A醫(yī)院以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營策略課件

我國的醫(yī)院再造

----理論、方法與工具北京市衛(wèi)生局梁萬年我國的醫(yī)院再造

----理論、方法與工具北京市衛(wèi)生局1醫(yī)院定位

醫(yī)院再造

業(yè)務(wù)流程再造醫(yī)院定位

醫(yī)院再造

業(yè)務(wù)流程再造2定位的概念定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事情，是你對(duì)預(yù)期的顧客要做的事情。換句話說，你要在預(yù)期顧客的頭腦中給你的產(chǎn)品定位。定位的基本方法不是創(chuàng)造新的、不同的東西，而是改變?nèi)藗冾^腦中早已存在的東西，把那些早已存在的東西重新連接起來。定位的概念定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事情，是你對(duì)預(yù)期的顧客要做的3傳播過度的社會(huì)過分簡單的頭腦頭腦只接受與先前知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)相適應(yīng)的東西及其簡單化的信息人們的頭腦已經(jīng)是一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容，才能吸收新的信息。傳播過度的社會(huì)4定位的意義1，制造差異性服務(wù)質(zhì)量方便舒適價(jià)格利益吸引力定位的意義1，制造差異性服務(wù)52，為制定營銷戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和前提價(jià)值鏈產(chǎn)品—品牌---文化---精神2，為制定營銷戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和前提63，定位創(chuàng)造競爭優(yōu)勢七喜：非可樂軟飲料飄柔：去頭屑麥當(dāng)勞：家庭化服務(wù)3，定位創(chuàng)造競爭優(yōu)勢7定位一：了解自己1，比較分析：歷史，橫向2，面臨的戰(zhàn)略問題3，目前戰(zhàn)略的效果4，核心競爭力5，SWOT分析6，競爭地位分析7，利益相關(guān)者分析定位一：了解自己1，比較分析：歷史，橫向8定位二：了解顧客1，誰是當(dāng)前的主要顧客2，誰是最佳和最差顧客3，顧客的偏好是什么4，顧客是如何選擇衛(wèi)生服務(wù)的了解---興趣---評(píng)價(jià)---試驗(yàn)---購買5，誰應(yīng)該是我的主要顧客6，確定服務(wù)模式和內(nèi)容定位二：了解顧客1，誰是當(dāng)前的主要顧客9定位三：了解競爭對(duì)手1，主要的競爭對(duì)手是誰競爭死對(duì)手，直接對(duì)手，間接對(duì)手2，競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么3，競爭者的優(yōu)勢和劣勢是什么4，競爭者可能采取的行動(dòng)是什么5，超越競爭者改變游戲規(guī)則創(chuàng)造新天地定位三：了解競爭對(duì)手1，主要的競爭對(duì)手是誰10定位四：核心競爭力定位核心競爭力必須：1，使機(jī)構(gòu)處于獨(dú)特的位置上，為顧客提供利益2，能夠提供有差異性的服務(wù)3，能夠提供一種新的市場開發(fā)方法定位四：核心競爭力定位核心競爭力必須：11定位五：明確機(jī)構(gòu)使命遠(yuǎn)景價(jià)值觀使命目標(biāo)核心競爭力行業(yè)范圍市場顧客營銷戰(zhàn)略定位五：明確機(jī)構(gòu)使命遠(yuǎn)景12定位六：市場細(xì)分1，了解所有的顧客2，列舉潛在顧客的基本需求3，分析潛在顧客的不同需求4，移去潛在顧客的共同需求5，建立顧客細(xì)分市場6，放棄較小的或者無利的市場7，合并相似的市場定位六：市場細(xì)分1，了解所有的顧客13市場細(xì)分應(yīng)注意的幾個(gè)問題1，別期望顧客明確表示他們的需求，請(qǐng)用你的直覺去判斷2，不要因?yàn)槿簼撛诘臐M意難以達(dá)到，就放棄努力3，別試圖與顧客的期望和感覺較量4，不要否認(rèn)顧客總是對(duì)的，顧客是站在自己的立場上的5，別期望所有的顧客需求都是一樣的市場細(xì)分應(yīng)注意的幾個(gè)問題1，別期望顧客明確表示他們的需求，請(qǐng)14定位七：鼓勵(lì)和處理投訴1，對(duì)一線人員的充分授權(quán)2，讓更多的顧客投訴：暢通渠道，激勵(lì)3，強(qiáng)調(diào)顧客滿意：

投訴的顧客細(xì)分：質(zhì)量監(jiān)督型：20—30%

理智型：20—25%

談判型：30—40%

受害型：15—20%

忠實(shí)擁戴型：5—20%4，調(diào)查不是處理投訴的關(guān)鍵定位七：鼓勵(lì)和處理投訴1，對(duì)一線人員的充分授權(quán)15定位八：培養(yǎng)忠實(shí)的顧客1，四種忠實(shí)顧客的培養(yǎng)方法

培養(yǎng)顧客的自信采用識(shí)客方法提供回報(bào)制度邀請(qǐng)顧客參與定位八：培養(yǎng)忠實(shí)的顧客1，四種忠實(shí)顧客的培養(yǎng)方法16理性的購買沖動(dòng)的購買交易或零星的購買回報(bào)自信持續(xù)或頻繁的購買識(shí)客參與理性的購買沖動(dòng)的購買交易或零星的購買回報(bào)自信持續(xù)或頻繁的購買17服務(wù)的四個(gè)方面1，高接觸頻率和時(shí)間/高度的相互影響2，高接觸頻率和時(shí)間/低度的相互影響3，低接觸頻率和時(shí)間/高度的相互影響4，低接觸頻率和時(shí)間/低度的相互影響與顧客的接觸時(shí)間越長、越頻繁，就越需要保持良好的服務(wù)態(tài)度服務(wù)的四個(gè)方面1，高接觸頻率和時(shí)間/高度的相互影響18運(yùn)轉(zhuǎn)“顧客滿意之輪”顧客滿意之輪由12根輻條構(gòu)成：1，了解你的顧客2，評(píng)價(jià)投資3，確定重點(diǎn)目標(biāo)4，創(chuàng)造新的理念5，考慮有關(guān)因素運(yùn)轉(zhuǎn)“顧客滿意之輪”顧客滿意之輪由12根輻條構(gòu)成：196，交流7，迅速采取行動(dòng)8，組織顧客9，評(píng)價(jià)10，效益與績效相連接11，詳細(xì)的計(jì)劃12，回訪6，交流20定位九：機(jī)構(gòu)變革指導(dǎo)原則：1，顧客導(dǎo)向2，以人為本3，徹底改革4，建立核心能力定位九：機(jī)構(gòu)變革指導(dǎo)原則：21機(jī)構(gòu)變革策略：1，改變組織結(jié)構(gòu)（扁平化）2，改變服務(wù)流程3，平衡人與技術(shù)問題4，追求適宜與領(lǐng)先5，信息流暢6，建立學(xué)習(xí)型組織機(jī)構(gòu)變革策略：227，人人參與8，激勵(lì)9，機(jī)構(gòu)文化10，評(píng)估與反饋7，人人參與23定位十：機(jī)構(gòu)精神精神是一個(gè)機(jī)構(gòu)的宗教，品牌定位才是確定機(jī)構(gòu)成敗的關(guān)鍵。他人眼中的你你所認(rèn)識(shí)的你你希望他人能夠了解的你定位十：機(jī)構(gòu)精神精神是一個(gè)機(jī)構(gòu)的宗教，品牌定位才是確定機(jī)構(gòu)成24機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部形象的一致性1，內(nèi)部文化2，內(nèi)部精神3，外部定位4，外部市場觀念

溝通—組織—形象—觀念—產(chǎn)品機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部形象的一致性1，內(nèi)部文化251，非產(chǎn)品的價(jià)值2，服務(wù)概念的產(chǎn)生3，品牌的建立4，文化，價(jià)值觀的統(tǒng)一5，機(jī)構(gòu)精神的創(chuàng)造與傳播1，非產(chǎn)品的價(jià)值26機(jī)構(gòu)再造

機(jī)構(gòu)再造

27引言世界上的一切都在變，唯有“變化”不變。我們生活在連“不變”本身也會(huì)變化的時(shí)代。改革從來都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，即便是從落后向先進(jìn)的改革也不例外。引言世界上的一切都在變，唯有“變化”不變。28醫(yī)院再造的概念醫(yī)院對(duì)其內(nèi)部的生產(chǎn)流程和管理的改革，使之從傳統(tǒng)的垂直型的職能等級(jí)制度變革為實(shí)現(xiàn)跨職能的扁平型的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)以小組為中心，再造的重點(diǎn)集中于能夠滿足顧客需求的生產(chǎn)流程上。目標(biāo)是醫(yī)院從煙囪型轉(zhuǎn)向格子型，并且逐漸向泡沫型轉(zhuǎn)化。醫(yī)院再造的概念醫(yī)院對(duì)其內(nèi)部的生產(chǎn)流程和管理的改革，使之從傳統(tǒng)29決定醫(yī)院改革的四個(gè)基本變量1，現(xiàn)狀的痛苦2，未來的變革所能夠帶來的收益3，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者所認(rèn)識(shí)到的必要性4，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和部門權(quán)力的影響醫(yī)院再造不同于醫(yī)院流程再造決定醫(yī)院改革的四個(gè)基本變量1，現(xiàn)狀的痛苦30持續(xù)改革的四個(gè)步驟知道自己需要什么制定計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃監(jiān)督改變自己的需要以適應(yīng)/改變做事的方式并提高持續(xù)改革的四個(gè)步驟知道自己需要什么31知道自己需要什么1，了解變革的需求和能力--痛苦于收益方程式--改革必要性和改革能力的比較知道自己需要什么1，了解變革的需求和能力322，利益相關(guān)者分析顧客分析供應(yīng)商分析員工分析股東分析2，利益相關(guān)者分析333，達(dá)成變革的一致意見顧客目標(biāo)，供應(yīng)商目標(biāo)，員工目標(biāo)和股東目標(biāo)------優(yōu)先目標(biāo)-------不同的項(xiàng)目3，達(dá)成變革的一致意見34一、制定計(jì)劃失敗的計(jì)劃意味著計(jì)劃的失敗對(duì)細(xì)節(jié)不做計(jì)劃的理由有：---我太忙了----我不具備做計(jì)劃的技能----我認(rèn)為計(jì)劃往往在現(xiàn)實(shí)種夭折----我已經(jīng)胸有成竹----做計(jì)劃太浪費(fèi)時(shí)間，還不如立即行動(dòng)一、制定計(jì)劃失敗的計(jì)劃意味著計(jì)劃的失敗35常見的計(jì)劃提綱項(xiàng)目定義工作細(xì)目結(jié)構(gòu)任務(wù)流程和關(guān)鍵路徑任務(wù)總結(jié)表里程碑總結(jié)表外界的依靠資源情況任務(wù)時(shí)間表成本和預(yù)算常見的計(jì)劃提綱項(xiàng)目定義36計(jì)劃的三個(gè)關(guān)鍵因素質(zhì)量時(shí)間成本計(jì)劃的三個(gè)關(guān)鍵因素質(zhì)量37二、實(shí)施計(jì)劃1，技術(shù)性技巧---使用跨職能項(xiàng)目小組全職能小組，兼職小組，全責(zé)核心小組---高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的過度小組（現(xiàn)狀----過度狀態(tài)---未來的目標(biāo)狀態(tài)）---使用項(xiàng)目協(xié)調(diào)中心二、實(shí)施計(jì)劃1，技術(shù)性技巧382，文化技巧1，轉(zhuǎn)變自我，提供有利的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)

只有服務(wù)好，才能領(lǐng)導(dǎo)好領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)關(guān)鍵技術(shù)：專門的技術(shù)，概念的技術(shù)，人際關(guān)系技術(shù)

2，文化技巧1，轉(zhuǎn)變自我，提供有利的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)39領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)：確定醫(yī)院前景和價(jià)值定位醫(yī)院和服務(wù)學(xué)習(xí)溝通領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)：40從老板走向領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)使員工指揮和威脅做什么都是正確的陳述自己的想法急于判斷先表達(dá)自己的意見只信任權(quán)力和級(jí)別引起人民的恐懼告訴人民什么是需要的常說“我”指出誰對(duì)誰錯(cuò)指揮人民如何去做要求緣故尊敬他

激勵(lì)員工教授和鼓勵(lì)只做正確的事情啟發(fā)別人的想法急于理解注意傾聽信任人品顯示支持詢問什么是需要的常說“我們”指出什么事情錯(cuò)了指出需要完成的任務(wù)是什么博得員工的尊敬從老板走向領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)使員工激勵(lì)員工412，通過鼓勵(lì)建設(shè)性行為來克服改革阻力---使改革阻力浮出水面---制造并保持人們的不滿培訓(xùn)員工鼓勵(lì)利于改革的行為樹立榜樣給人們時(shí)間斷掉改革的退路2，通過鼓勵(lì)建設(shè)性行為來克服改革阻力42---通過塑造政治原動(dòng)力來克服權(quán)力問題獲得權(quán)力集團(tuán)的支持和積極參與應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)行為支持改革應(yīng)用醫(yī)院象征給予醫(yī)院再造以權(quán)力的身份---通過塑造政治原動(dòng)力來克服權(quán)力問題43---通過管理改革的過度期克服控制問題發(fā)展醫(yī)院前景指導(dǎo)部門和員工的協(xié)調(diào)使用過度期的組織結(jié)構(gòu)建立改革信息系統(tǒng)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)使每個(gè)人都有成功的機(jī)會(huì)---通過管理改革的過度期克服控制問題443，監(jiān)測1）對(duì)行動(dòng)的監(jiān)測監(jiān)測量表時(shí)間監(jiān)測：顏色代碼，中間里程碑，關(guān)鍵路徑資源檢測：人力，預(yù)算等質(zhì)量檢測：項(xiàng)目目標(biāo)，管理支持，部門合作效力檢測3，監(jiān)測1）對(duì)行動(dòng)的監(jiān)測452）對(duì)改革成果的監(jiān)測消費(fèi)者的成果監(jiān)測；銷售額，顧客份額，消費(fèi)者感受到的價(jià)值，消費(fèi)者感受到的服務(wù)水平供應(yīng)商的成果監(jiān)測：對(duì)損益表的影響，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的影響，供應(yīng)速度和現(xiàn)金量2）對(duì)改革成果的監(jiān)測46員工成果監(jiān)測：工作成果，士氣，繼續(xù)改革的意愿，生產(chǎn)率股東成果監(jiān)測：贏虧平衡點(diǎn)，收支平衡點(diǎn)，現(xiàn)金流，外部成果，忠誠和滿意度員工成果監(jiān)測：工作成果，士氣，繼續(xù)改革的意愿，生產(chǎn)率47持續(xù)不斷的變革溝通、溝通再溝通決定權(quán)在你趕快帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)投身改革你不是孤軍確定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的時(shí)間表持續(xù)不斷的變革溝通、溝通再溝通48顧客分析工具5C環(huán)境context顧客customer機(jī)構(gòu)company競爭competition成本cost5P產(chǎn)品product分銷place定價(jià)price促銷promotion人員people顧客分析工具5C5P49顧客分析工具SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅顧客分析工具SWOT分析50有關(guān)的分析競爭力分析價(jià)值鏈分析產(chǎn)品品質(zhì)分析員工分析流程分析等等。有關(guān)的分析競爭力分析51從7S到新7S麥肯錫管理咨詢公司80年代提出7S模式：即一個(gè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展受戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、作風(fēng)、技能和最高目標(biāo)這七個(gè)因素的影響。從7S到新7S麥肯錫管理咨詢公司80年代提出7S模式：52新7S模式：更高的顧客滿意度戰(zhàn)略預(yù)測速度定位出其不意的定位改變競爭規(guī)則告示戰(zhàn)略意圖同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊新7S模式：53新7S戰(zhàn)略破壞的愿景更高的顧客滿意度戰(zhàn)略預(yù)測破壞的能力速度定位出其不意破壞戰(zhàn)略改變競爭規(guī)則告示戰(zhàn)略出擊新7S戰(zhàn)略破壞的愿景破壞的能力破壞戰(zhàn)略54五種競爭力供應(yīng)商潛在新進(jìn)入者CHC之間顧客提供替代產(chǎn)品機(jī)構(gòu)五種競爭力供應(yīng)商潛在新CHC之間顧客提供替代55醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程再造醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程再造56一、以顧客為導(dǎo)向的衛(wèi)生服務(wù)1，簡化一切浪費(fèi)顧客時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的環(huán)節(jié)2，所有的文件應(yīng)該讓顧客能夠看懂3，思考：顧客是否方便的接受服務(wù)4，對(duì)顧客始終如一的態(tài)度5，依據(jù)顧客的特征進(jìn)行市場細(xì)分一、以顧客為導(dǎo)向的衛(wèi)生服務(wù)1，簡化一切浪費(fèi)顧客時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的環(huán)576，預(yù)測顧客的需求7，不要讓顧客有生疏感8，發(fā)揮顧客自我服務(wù)的能力9，以不同的方式對(duì)待不同的顧客10，以顧客真正關(guān)心的事情為考評(píng)重點(diǎn)6，預(yù)測顧客的需求58二、為顧客提供更多的附加值1，把自己看成是解決方案的提供者，而不是服務(wù)的提供者2，區(qū)分你所提供的和你的顧客所購入的3，放寬視野，正確對(duì)待顧客的潛在問題4，根據(jù)價(jià)值而表示成本定價(jià)5，看看你的服務(wù)為顧客帶來了什么好處二、為顧客提供更多的附加值1，把自己看成是解決方案的提供者，59三、業(yè)務(wù)流程至上1，堅(jiān)持實(shí)施首尾相接的業(yè)務(wù)流程，為顧客創(chuàng)造一切價(jià)值2，確保每一個(gè)員工都了解業(yè)務(wù)流程，搞清自己在其中的責(zé)任3，任命業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人，由他負(fù)責(zé)考核、協(xié)調(diào)和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程4，圍繞業(yè)務(wù)流程將硬件、制度和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合5，發(fā)展團(tuán)隊(duì)文化，培養(yǎng)共負(fù)的精神6，使業(yè)務(wù)流程成為機(jī)構(gòu)存在的一種方式三、業(yè)務(wù)流程至上1，堅(jiān)持實(shí)施首尾相接的業(yè)務(wù)流程，為顧客創(chuàng)造一60實(shí)施業(yè)務(wù)流程機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)員工擁護(hù)業(yè)務(wù)流程員工深刻領(lǐng)會(huì)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)員工清楚業(yè)務(wù)流程是如何運(yùn)行的員工都十分清楚顧客的要求，并且努力滿足這些要求員工相互協(xié)調(diào)溝通定期對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)實(shí)施業(yè)務(wù)流程機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)員工擁護(hù)業(yè)務(wù)流程61四、亂中求治1，明確出類拔萃的服務(wù)和人物的作用2，用業(yè)務(wù)流程的力量調(diào)節(jié)員工的創(chuàng)造力3，不要讓員工感到業(yè)務(wù)流程抑制了他們的創(chuàng)造力4，推行規(guī)范四、亂中求治1，明確出類拔萃的服務(wù)和人物的作用62五、無結(jié)構(gòu)化管理1，拋棄獨(dú)立設(shè)置部門的做法2，實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)3，管理者是業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人，而不是任務(wù)的控制人4，提供的獎(jiǎng)勵(lì)要重集體，輕個(gè)人，重表揚(yáng)，輕批評(píng)5，激勵(lì)作用的領(lǐng)導(dǎo)代替正式結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)五、無結(jié)構(gòu)化管理1，拋棄獨(dú)立設(shè)置部門的做法63六、將重點(diǎn)放在最終的顧客1，是最終的顧客以最小的代價(jià)獲得最大的利益2，提高交易效率3，簡化工作4，同其他部門和單位的協(xié)作5，重新定位六、將重點(diǎn)放在最終的顧客1，是最終的顧客以最小的代價(jià)獲得最大64七、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新1，重新思考(rethink):Why2，重新組合(reconfigure):What3，重新定序(resequrence):When4，重新定位(relocate):Where5，重新定量(reduce):howmuch6，重新指派(reassign):Who7，重新裝備(retool):How七、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新1，重新思考(rethink):Why65重新思考關(guān)鍵是挑戰(zhàn)現(xiàn)在，把未被證實(shí)的假設(shè)搬到臺(tái)面上。問為什么要這樣，是不是一定就要這樣必須注意是不是過去這樣做了，所以現(xiàn)在就必須這樣做將注意力放在最根本的問題和流程上重新思考關(guān)鍵是挑戰(zhàn)現(xiàn)在，把未被證實(shí)的假設(shè)搬到臺(tái)面上。66重新組合是不是有更好的辦法做起來更加便宜，更快，更好，或者不需要從頭到尾可以淘汰某些活動(dòng)嗎應(yīng)該消除不具備效益和附加值的活動(dòng)有效的強(qiáng)化最佳的作業(yè)重新組合是不是有更好的辦法做起來更加便宜，更快，更好，或者不67我國的醫(yī)院再造

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業(yè)務(wù)流程再造醫(yī)院定位

醫(yī)院再造

業(yè)務(wù)流程再造69定位的概念定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事情，是你對(duì)預(yù)期的顧客要做的事情。換句話說，你要在預(yù)期顧客的頭腦中給你的產(chǎn)品定位。定位的基本方法不是創(chuàng)造新的、不同的東西，而是改變?nèi)藗冾^腦中早已存在的東西，把那些早已存在的東西重新連接起來。定位的概念定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事情，是你對(duì)預(yù)期的顧客要做的70傳播過度的社會(huì)過分簡單的頭腦頭腦只接受與先前知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)相適應(yīng)的東西及其簡單化的信息人們的頭腦已經(jīng)是一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容，才能吸收新的信息。傳播過度的社會(huì)71定位的意義1，制造差異性服務(wù)質(zhì)量方便舒適價(jià)格利益吸引力定位的意義1，制造差異性服務(wù)722，為制定營銷戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和前提價(jià)值鏈產(chǎn)品—品牌---文化---精神2，為制定營銷戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和前提733，定位創(chuàng)造競爭優(yōu)勢七喜：非可樂軟飲料飄柔：去頭屑麥當(dāng)勞：家庭化服務(wù)3，定位創(chuàng)造競爭優(yōu)勢74定位一：了解自己1，比較分析：歷史，橫向2，面臨的戰(zhàn)略問題3，目前戰(zhàn)略的效果4，核心競爭力5，SWOT分析6，競爭地位分析7，利益相關(guān)者分析定位一：了解自己1，比較分析：歷史，橫向75定位二：了解顧客1，誰是當(dāng)前的主要顧客2，誰是最佳和最差顧客3，顧客的偏好是什么4，顧客是如何選擇衛(wèi)生服務(wù)的了解---興趣---評(píng)價(jià)---試驗(yàn)---購買5，誰應(yīng)該是我的主要顧客6，確定服務(wù)模式和內(nèi)容定位二：了解顧客1，誰是當(dāng)前的主要顧客76定位三：了解競爭對(duì)手1，主要的競爭對(duì)手是誰競爭死對(duì)手，直接對(duì)手，間接對(duì)手2，競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么3，競爭者的優(yōu)勢和劣勢是什么4，競爭者可能采取的行動(dòng)是什么5，超越競爭者改變游戲規(guī)則創(chuàng)造新天地定位三：了解競爭對(duì)手1，主要的競爭對(duì)手是誰77定位四：核心競爭力定位核心競爭力必須：1，使機(jī)構(gòu)處于獨(dú)特的位置上，為顧客提供利益2，能夠提供有差異性的服務(wù)3，能夠提供一種新的市場開發(fā)方法定位四：核心競爭力定位核心競爭力必須：78定位五：明確機(jī)構(gòu)使命遠(yuǎn)景價(jià)值觀使命目標(biāo)核心競爭力行業(yè)范圍市場顧客營銷戰(zhàn)略定位五：明確機(jī)構(gòu)使命遠(yuǎn)景79定位六：市場細(xì)分1，了解所有的顧客2，列舉潛在顧客的基本需求3，分析潛在顧客的不同需求4，移去潛在顧客的共同需求5，建立顧客細(xì)分市場6，放棄較小的或者無利的市場7，合并相似的市場定位六：市場細(xì)分1，了解所有的顧客80市場細(xì)分應(yīng)注意的幾個(gè)問題1，別期望顧客明確表示他們的需求，請(qǐng)用你的直覺去判斷2，不要因?yàn)槿簼撛诘臐M意難以達(dá)到，就放棄努力3，別試圖與顧客的期望和感覺較量4，不要否認(rèn)顧客總是對(duì)的，顧客是站在自己的立場上的5，別期望所有的顧客需求都是一樣的市場細(xì)分應(yīng)注意的幾個(gè)問題1，別期望顧客明確表示他們的需求，請(qǐng)81定位七：鼓勵(lì)和處理投訴1，對(duì)一線人員的充分授權(quán)2，讓更多的顧客投訴：暢通渠道，激勵(lì)3，強(qiáng)調(diào)顧客滿意：

投訴的顧客細(xì)分：質(zhì)量監(jiān)督型：20—30%

理智型：20—25%

談判型：30—40%

受害型：15—20%

忠實(shí)擁戴型：5—20%4，調(diào)查不是處理投訴的關(guān)鍵定位七：鼓勵(lì)和處理投訴1，對(duì)一線人員的充分授權(quán)82定位八：培養(yǎng)忠實(shí)的顧客1，四種忠實(shí)顧客的培養(yǎng)方法

培養(yǎng)顧客的自信采用識(shí)客方法提供回報(bào)制度邀請(qǐng)顧客參與定位八：培養(yǎng)忠實(shí)的顧客1，四種忠實(shí)顧客的培養(yǎng)方法83理性的購買沖動(dòng)的購買交易或零星的購買回報(bào)自信持續(xù)或頻繁的購買識(shí)客參與理性的購買沖動(dòng)的購買交易或零星的購買回報(bào)自信持續(xù)或頻繁的購買84服務(wù)的四個(gè)方面1，高接觸頻率和時(shí)間/高度的相互影響2，高接觸頻率和時(shí)間/低度的相互影響3，低接觸頻率和時(shí)間/高度的相互影響4，低接觸頻率和時(shí)間/低度的相互影響與顧客的接觸時(shí)間越長、越頻繁，就越需要保持良好的服務(wù)態(tài)度服務(wù)的四個(gè)方面1，高接觸頻率和時(shí)間/高度的相互影響85運(yùn)轉(zhuǎn)“顧客滿意之輪”顧客滿意之輪由12根輻條構(gòu)成：1，了解你的顧客2，評(píng)價(jià)投資3，確定重點(diǎn)目標(biāo)4，創(chuàng)造新的理念5，考慮有關(guān)因素運(yùn)轉(zhuǎn)“顧客滿意之輪”顧客滿意之輪由12根輻條構(gòu)成：866，交流7，迅速采取行動(dòng)8，組織顧客9，評(píng)價(jià)10，效益與績效相連接11，詳細(xì)的計(jì)劃12，回訪6，交流87定位九：機(jī)構(gòu)變革指導(dǎo)原則：1，顧客導(dǎo)向2，以人為本3，徹底改革4，建立核心能力定位九：機(jī)構(gòu)變革指導(dǎo)原則：88機(jī)構(gòu)變革策略：1，改變組織結(jié)構(gòu)（扁平化）2，改變服務(wù)流程3，平衡人與技術(shù)問題4，追求適宜與領(lǐng)先5，信息流暢6，建立學(xué)習(xí)型組織機(jī)構(gòu)變革策略：897，人人參與8，激勵(lì)9，機(jī)構(gòu)文化10，評(píng)估與反饋7，人人參與90定位十：機(jī)構(gòu)精神精神是一個(gè)機(jī)構(gòu)的宗教，品牌定位才是確定機(jī)構(gòu)成敗的關(guān)鍵。他人眼中的你你所認(rèn)識(shí)的你你希望他人能夠了解的你定位十：機(jī)構(gòu)精神精神是一個(gè)機(jī)構(gòu)的宗教，品牌定位才是確定機(jī)構(gòu)成91機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部形象的一致性1，內(nèi)部文化2，內(nèi)部精神3，外部定位4，外部市場觀念

溝通—組織—形象—觀念—產(chǎn)品機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部形象的一致性1，內(nèi)部文化921，非產(chǎn)品的價(jià)值2，服務(wù)概念的產(chǎn)生3，品牌的建立4，文化，價(jià)值觀的統(tǒng)一5，機(jī)構(gòu)精神的創(chuàng)造與傳播1，非產(chǎn)品的價(jià)值93機(jī)構(gòu)再造

機(jī)構(gòu)再造

94引言世界上的一切都在變，唯有“變化”不變。我們生活在連“不變”本身也會(huì)變化的時(shí)代。改革從來都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，即便是從落后向先進(jìn)的改革也不例外。引言世界上的一切都在變，唯有“變化”不變。95醫(yī)院再造的概念醫(yī)院對(duì)其內(nèi)部的生產(chǎn)流程和管理的改革，使之從傳統(tǒng)的垂直型的職能等級(jí)制度變革為實(shí)現(xiàn)跨職能的扁平型的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)以小組為中心，再造的重點(diǎn)集中于能夠滿足顧客需求的生產(chǎn)流程上。目標(biāo)是醫(yī)院從煙囪型轉(zhuǎn)向格子型，并且逐漸向泡沫型轉(zhuǎn)化。醫(yī)院再造的概念醫(yī)院對(duì)其內(nèi)部的生產(chǎn)流程和管理的改革，使之從傳統(tǒng)96決定醫(yī)院改革的四個(gè)基本變量1，現(xiàn)狀的痛苦2，未來的變革所能夠帶來的收益3，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者所認(rèn)識(shí)到的必要性4，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和部門權(quán)力的影響醫(yī)院再造不同于醫(yī)院流程再造決定醫(yī)院改革的四個(gè)基本變量1，現(xiàn)狀的痛苦97持續(xù)改革的四個(gè)步驟知道自己需要什么制定計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃監(jiān)督改變自己的需要以適應(yīng)/改變做事的方式并提高持續(xù)改革的四個(gè)步驟知道自己需要什么98知道自己需要什么1，了解變革的需求和能力--痛苦于收益方程式--改革必要性和改革能力的比較知道自己需要什么1，了解變革的需求和能力992，利益相關(guān)者分析顧客分析供應(yīng)商分析員工分析股東分析2，利益相關(guān)者分析1003，達(dá)成變革的一致意見顧客目標(biāo)，供應(yīng)商目標(biāo)，員工目標(biāo)和股東目標(biāo)------優(yōu)先目標(biāo)-------不同的項(xiàng)目3，達(dá)成變革的一致意見101一、制定計(jì)劃失敗的計(jì)劃意味著計(jì)劃的失敗對(duì)細(xì)節(jié)不做計(jì)劃的理由有：---我太忙了----我不具備做計(jì)劃的技能----我認(rèn)為計(jì)劃往往在現(xiàn)實(shí)種夭折----我已經(jīng)胸有成竹----做計(jì)劃太浪費(fèi)時(shí)間，還不如立即行動(dòng)一、制定計(jì)劃失敗的計(jì)劃意味著計(jì)劃的失敗102常見的計(jì)劃提綱項(xiàng)目定義工作細(xì)目結(jié)構(gòu)任務(wù)流程和關(guān)鍵路徑任務(wù)總結(jié)表里程碑總結(jié)表外界的依靠資源情況任務(wù)時(shí)間表成本和預(yù)算常見的計(jì)劃提綱項(xiàng)目定義103計(jì)劃的三個(gè)關(guān)鍵因素質(zhì)量時(shí)間成本計(jì)劃的三個(gè)關(guān)鍵因素質(zhì)量104二、實(shí)施計(jì)劃1，技術(shù)性技巧---使用跨職能項(xiàng)目小組全職能小組，兼職小組，全責(zé)核心小組---高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的過度小組（現(xiàn)狀----過度狀態(tài)---未來的目標(biāo)狀態(tài)）---使用項(xiàng)目協(xié)調(diào)中心二、實(shí)施計(jì)劃1，技術(shù)性技巧1052，文化技巧1，轉(zhuǎn)變自我，提供有利的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)

只有服務(wù)好，才能領(lǐng)導(dǎo)好領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)關(guān)鍵技術(shù)：專門的技術(shù)，概念的技術(shù)，人際關(guān)系技術(shù)

2，文化技巧1，轉(zhuǎn)變自我，提供有利的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)106領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)：確定醫(yī)院前景和價(jià)值定位醫(yī)院和服務(wù)學(xué)習(xí)溝通領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)：107從老板走向領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)使員工指揮和威脅做什么都是正確的陳述自己的想法急于判斷先表達(dá)自己的意見只信任權(quán)力和級(jí)別引起人民的恐懼告訴人民什么是需要的常說“我”指出誰對(duì)誰錯(cuò)指揮人民如何去做要求緣故尊敬他

激勵(lì)員工教授和鼓勵(lì)只做正確的事情啟發(fā)別人的想法急于理解注意傾聽信任人品顯示支持詢問什么是需要的常說“我們”指出什么事情錯(cuò)了指出需要完成的任務(wù)是什么博得員工的尊敬從老板走向領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)使員工激勵(lì)員工1082，通過鼓勵(lì)建設(shè)性行為來克服改革阻力---使改革阻力浮出水面---制造并保持人們的不滿培訓(xùn)員工鼓勵(lì)利于改革的行為樹立榜樣給人們時(shí)間斷掉改革的退路2，通過鼓勵(lì)建設(shè)性行為來克服改革阻力109---通過塑造政治原動(dòng)力來克服權(quán)力問題獲得權(quán)力集團(tuán)的支持和積極參與應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)行為支持改革應(yīng)用醫(yī)院象征給予醫(yī)院再造以權(quán)力的身份---通過塑造政治原動(dòng)力來克服權(quán)力問題110---通過管理改革的過度期克服控制問題發(fā)展醫(yī)院前景指導(dǎo)部門和員工的協(xié)調(diào)使用過度期的組織結(jié)構(gòu)建立改革信息系統(tǒng)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)使每個(gè)人都有成功的機(jī)會(huì)---通過管理改革的過度期克服控制問題1113，監(jiān)測1）對(duì)行動(dòng)的監(jiān)測監(jiān)測量表時(shí)間監(jiān)測：顏色代碼，中間里程碑，關(guān)鍵路徑資源檢測：人力，預(yù)算等質(zhì)量檢測：項(xiàng)目目標(biāo)，管理支持，部門合作效力檢測3，監(jiān)測1）對(duì)行動(dòng)的監(jiān)測1122）對(duì)改革成果的監(jiān)測消費(fèi)者的成果監(jiān)測；銷售額，顧客份額，消費(fèi)者感受到的價(jià)值，消費(fèi)者感受到的服務(wù)水平供應(yīng)商的成果監(jiān)測：對(duì)損益表的影響，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的影響，供應(yīng)速度和現(xiàn)金量2）對(duì)改革成果的監(jiān)測113員工成果監(jiān)測：工作成果，士氣，繼續(xù)改革的意愿，生產(chǎn)率股東成果監(jiān)測：贏虧平衡點(diǎn)，收支平衡點(diǎn)，現(xiàn)金流，外部成果，忠誠和滿意度員工成果監(jiān)測：工作成果，士氣，繼續(xù)改革的意愿，生產(chǎn)率114持續(xù)不斷的變革溝通、溝通再溝通決定權(quán)在你趕快帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)投身改革你不是孤軍確定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的時(shí)間表持續(xù)不斷的變革溝通、溝通再溝通115顧客分析工具5C環(huán)境context顧客customer機(jī)構(gòu)company競爭competition成本cost5P產(chǎn)品product分銷place定價(jià)price促銷promotion人員people顧客分析工具5C5P116顧客分析工具SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅顧客分析工具SWOT分析117有關(guān)的分析競爭力分析價(jià)值鏈分析產(chǎn)品品質(zhì)分析員工分析流程分析等等。有關(guān)的分析競爭力分析118從7S到新7S麥肯錫管理咨詢公司80年代提出7S模式：即一個(gè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展受戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、作風(fēng)、技能和最高目標(biāo)這七個(gè)因素的影響。從7S到新7S麥肯錫管理咨詢公司80年代提出7S模式：119新7S模式：更高的顧客滿意度戰(zhàn)略預(yù)測速度定位出其不意的定位改變競爭規(guī)則告示戰(zhàn)略意圖同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊新7S模式：120新7S戰(zhàn)略破壞的愿景更高的顧客滿意度戰(zhàn)略預(yù)測破壞的能力速度定位出其不意破壞戰(zhàn)略改變競爭規(guī)則告示戰(zhàn)略出擊新7S戰(zhàn)略破壞的愿景破壞的能力破壞戰(zhàn)略121五種競爭力供應(yīng)商潛在新進(jìn)入者CHC之間顧客提供替代產(chǎn)品機(jī)構(gòu)五種競爭力供應(yīng)商潛在新CHC之間顧客提供替代122醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程再造醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程再造123一、以顧客為導(dǎo)向的衛(wèi)生服務(wù)1，簡化一切浪費(fèi)顧客時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的環(huán)節(jié)2，所有的文件應(yīng)該讓顧客能夠看懂3，思考：顧客是否方便的接受服務(wù)4，對(duì)顧客始終如一的態(tài)度5，依據(jù)顧客的特征進(jìn)行市場細(xì)分一、以顧客為導(dǎo)向的衛(wèi)生服務(wù)1，簡化一切浪費(fèi)顧客時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的環(huán)1246，預(yù)測顧客的需求7