現(xiàn)代護理質(zhì)量方法課件

現(xiàn)代護理質(zhì)量管理方法現(xiàn)代護理質(zhì)量管理方法1概論

現(xiàn)代護理質(zhì)量管理按照護理質(zhì)量形成的過程和規(guī)律，對構(gòu)成護理質(zhì)量的各因素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證護理工作達到規(guī)定的標準和滿足服務對象需要的活動過程。概論2基本方法四句話十八個字：

一個過程

四個階段

八個步驟

數(shù)理統(tǒng)計方法基本方法四句話十八個字：3一個過程：

即護理質(zhì)量管理是一個過程，現(xiàn)代護理質(zhì)量管理的全過程，都有一個評估、診斷、計劃、實施、評價的過程。一個過程：4四個階段四個階段5戴明環(huán)由戴明（Deming）于20世紀50年代提出。PDCACycle是質(zhì)量管理的核心思想，是計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個階段循環(huán)上升的過程。戴明環(huán)由戴明（Deming）于20世紀50年代提出。6PDCA找問題分析原因找要因提出計劃執(zhí)行計劃檢查階段處理階段提出問題12345678四個階段

八個步驟PDCA找問題分析原因找要因提出計劃執(zhí)行計劃檢查階段處理階7四個階段八個步驟1.計劃階段（P）：包括4個步驟：（1）提出問題，收集資料；（2）分析問題產(chǎn)生的原因，并找出主要原因；（3）根據(jù)收集的資料分析結(jié)果，確定管理目標；（4）根據(jù)管理目標，提出改進計劃,回答5W1H。2.執(zhí)行階段（D）：包括一個步驟：（5）執(zhí)行計劃或組織實施，按預定計劃和措施分頭貫徹執(zhí)行。四個階段八個步驟1.計劃階段（P）：包括4個步驟：83.檢查階段（C）：包括一個步驟：（6）檢查效果，把實際工作結(jié)果和預期目標對比，檢查計劃執(zhí)行情況。4.處理階段（A）：包括兩個步驟：（7）鞏固效果，制定有關(guān)制度，采取相應措施，以便鞏固。（8）把遺留問題，移交下一個循環(huán)解決。3.檢查階段（C）：包括一個步驟：9ACDPACDPACPACDPPDCA循環(huán)的特點大環(huán)套小環(huán)示意圖D1.大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互促進。

整個醫(yī)院是一個大的PDCA循環(huán)，護理部是其中一個中心PDCA循環(huán)，各護理單元如病區(qū)、ICU、手術(shù)室等又是小的PDCA循環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，直至把任務落實到每一個人，反過來小環(huán)保大環(huán)，從而推動護理質(zhì)量管理水平不斷提高。ACDPACDPACPACDPPDCA循環(huán)的特點大環(huán)套小環(huán)示10ACDPACDPACDP原有水平新目標新目標改進改進PDCA循環(huán)螺旋式上升示意圖2.不斷循環(huán)，不斷提高。

不斷改進每轉(zhuǎn)動1周就提高一步，每循環(huán)一圈就要使質(zhì)量水平和管理水平提高一步，呈階梯式上升。ACDPACDPACDP原有水平新目標新目標改改PDCA循11數(shù)理統(tǒng)計方法品管圈（QCC：qualitycontrolcircle)（又稱QC小組，一般6人左右），由一線人員為主體的組織，遵循質(zhì)管流程，運用質(zhì)管方法，全體合作、集思廣益，來解決實際工作中質(zhì)量問題。5W1H:what、why、when、where、who、how數(shù)理統(tǒng)計方法12QC七大手法(7QCTools)直方圖Histograms層別法Graphs散布圖ScatterDiagrams控制圖ControlChart因果分析圖Cause&EffectDiagram檢查表CheckSheets柏拉圖ParetoDiagramsQC七大手法直方圖層別法散布圖控制圖因果分析圖檢查表柏拉圖13手法圖形用途備注因果分析圖分類清楚1.管理,教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標準用可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握1.決定改善目標2.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點,可忽略最后幾項,即常說的“前三項”原則檢查表簡易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要的數(shù)據(jù)收集手法圖形用途備注因分類14現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動趨勢明朗管制圖應用范圍較受限制1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系相關(guān)易懂散布圖借用其他圖形,本身無固定圖形應用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.比較作用層別法

備注

用途

圖形手法UCLCLLCL直方圖了解一批產(chǎn)品品質(zhì)之好壞1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.品質(zhì)情況監(jiān)測了解品質(zhì)直方圖現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)趨15QCC活動時間表步驟活動時間工具成立品管圖1.選圈名2.選圈員3.定圈徽第1周1.選擇項目每組提出問題點決定題目,QCC委員會同意第2周2.策劃時間表擬定活動計劃表圈員的工作分擔第2周運用甘特圖PQCC活動時間表步驟活動時16步驟活動時間工具3.確定現(xiàn)狀收集相關(guān)數(shù)據(jù)列出流程圖

第3周-流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖4.設(shè)立目標由數(shù)據(jù)設(shè)定可操作性目標第4周5.分析因果-腦力激蕩法分析問題的因素第4周因果分析圖（魚骨圖）6.實現(xiàn)解決方法以分工方式,決定各圈員負責,研究,觀察,分析,提出構(gòu)想每周圈會討論進度第5周至第9周PD步驟活動時間工17步驟活動時間工具7.檢查結(jié)果檢查執(zhí)行成效第10周層別法,柏拉圖SPC8.提出檢查問題目標和結(jié)果有差距,須分析提出檢查所得問題第11周因果分析圖9.處理問題處理提出的問題第12周CA步驟活動時間工具7.檢查18腦力激蕩法又稱智力激勵法、頭腦風暴、自由思考法是一種激發(fā)性思維的方法聯(lián)想是基本過程原則：不得批評倉促的發(fā)言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色

即使是狗屎，也能找出金子！！腦力激蕩法又稱智力激勵法、頭腦風暴、自由思考法即使是狗屎，19腦力激蕩法-基本原則禁止批評不任意地批評見解的好壞自由奔放即使偏離目標的見解也有幫助

追求提案量由量生質(zhì)，每一個人至少要提一個見解充分活用別人的見解一個構(gòu)想可以激發(fā)其它的靈感活用別人的見解，用不著客氣腦力激蕩法-基本原則禁止批評20成立QCC小組、設(shè)定圈名及圈徽——圈長——圈員——設(shè)定圈名、制作圈徽——解釋圈徽的意義成立QCC小組、設(shè)定圈名及圈徽21丫丫圈飛翔圈螢火圈白羽圈甜恬圈海鷗圈喜洋洋圈品管圈圈名圈徽舉例守護圈丫丫圈飛翔圈螢火圈白羽圈甜恬圈海22

例：螢火圈

圈名的含義：螢火，沒有陽光的耀眼，沒有月光的柔美，不似煙花的絢麗奪目。但是，當數(shù)十盞螢火聚集在一起，就一定能為迷失在生命的岔路口的人指引生的方向。我們科每一位護理人員，愿化成盞盞螢火，共同飛翔，為每一位病人奉獻我們的光和熱！圈徽的意義：圈徽總體由Y和H兩個英文字母組成，“YH”正是“螢火”的縮寫！天使般飛舞的盞盞螢火，寓意我們肩負天使的使命！她們飛舞至色澤暗淡瀕臨枯萎的“Y”樹苗處匯聚，努力燃燒，釋放能量，最終，樹苗得到了新生！我們相信，每個人都奉獻出有限的光和熱，就能匯聚出最強大的力量，讓枯萎的生命之樹重現(xiàn)勃勃生機！

例：螢火圈23主題選定何謂問題?主題選定24(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現(xiàn)象(二)偏離目標目標值差距實際現(xiàn)象問題的定義

主題選定(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現(xiàn)象(二)偏離目標目標值差距實25冰山圖表象根因近因冰山圖表象根因近因26常常提醒能自行解決分秒必爭高度可行5爾而告知需一個單位配合半年后再說可

行3沒聽說過需多數(shù)單位配合明年再說吧不可行1上級政策圈能力迫切性可行性分數(shù)評價項目與等級分數(shù)主題選定常常提醒能自行解決分秒必爭高度可行5爾而告知需一個單位配合半27主題選定說明做這個題目的效益跟價值對單位而言對護理部而言對醫(yī)院而言對病人而言…可不斷喚起所有圈員的使命感、價值感并藉由此過程判斷此題目的合適性說明選題理由主題選定說明做這個題目的效益跟價值說明選題理由28主題評價上級政策可行性迫切性圈能力總分順序選定1、降低高危導管的感染率334.712.1412.8522減少腸內(nèi)營養(yǎng)造成腹瀉的例數(shù)1.291.863.291.297.7343、降低EICU聲音分貝1.863.293.292.7111.1534、降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率5553181例：螢火圈主題選定評價說明分數(shù)上級政策可行性迫切性圈能力1沒聽說過不可行半年后再說需多部門配合3偶爾告知較可行下次解決需一個部門配合5常常提醒可行盡快解決自行能解決主題評價上級可行性迫切性圈能力總分順序選定1、降低高危29降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高危導管：滑脫后需有創(chuàng)途徑才能重置，或費用昂貴的導管；也指滑脫后會即刻危急患者生命或嚴重影響治療的導管。意外拔管（UEX）：指未經(jīng)醫(yī)護人員同意患者將導管自行拔出，或其他原因(包括醫(yī)護人員操作不當)造成的導管脫落。主題選定降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高危導管：滑脫后需有30螢火圈主題選定降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率拔管率%=監(jiān)測期間各項留置管路拔管人次監(jiān)測期間各項留置管路累計總?cè)舜魏饬恐笜耍好吭翬ICU高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率×100%螢火圈主題選定降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率拔管率%31降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率

——選題理由高危導管的意外拔管率是衡量ICU護理質(zhì)量的重要指標之一根據(jù)有關(guān)文獻報道：意外拔管后需要重新置管的病人死亡率達25%提高護理人員的安全意識，責任心123降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率

32擬定活動計劃書注意事項每月的周次是否正確（有些月有五周）每步驟所計劃的時間是否合理是否有列每步驟的負責人（使用之QC手法）是否有明確標明計劃線及實施線，且計劃線在實施線之上計劃線及實施線不符合之處是否有提出說明擬定活動計劃書注意事項每月的周次是否正確（有些月有五周）33現(xiàn)代護理質(zhì)量方法課件34說明：原因（1）醫(yī)護因素包括：鎮(zhèn)靜不到位，約束不妥，操作不當?shù)?。?）患者因素包括：神志不清，煩躁，不理解，不配合。（3）并發(fā)癥包括：堵管，感染，導管斷裂、扭曲等

2010年8月各項留置管道累計總?cè)舜危?52，意外拔管人次：15，總意外拔管率為9.87%改善前高危導管可留置時間內(nèi)意外拔管率查檢表說明：原因（1）醫(yī)護因素包括：鎮(zhèn)靜不到位，約束不妥，操作不當35

根據(jù)8月1日至8月31日查檢表數(shù)據(jù)以及80/20原則表明,本圈將改善重點定為:降低可留置時間內(nèi)空腸營養(yǎng)管,氣管插管,深靜脈導管的意外拔管率。意外拔管率(%)現(xiàn)狀把握根據(jù)8月1日至8月31日查檢表數(shù)據(jù)以及80/20原36現(xiàn)狀把握--柏拉圖注意事項只劃出左邊縱軸或兩邊縱軸完全一樣；橫軸的項目未依數(shù)據(jù)大小排列（應該由大到?。蛔筮吙v軸的最大值應為橫軸所有數(shù)據(jù)的總合，右邊的百分比確不是100％；『其它』項表示原因未明、或項目多卻為小的原因，一定要放在最右邊，且所占的比率不應大于最前面幾項，否則表示有錯誤，要再分析?，F(xiàn)狀把握--柏拉圖注意事項只劃出左邊縱軸或兩邊縱軸完全一樣；37目標設(shè)定目標值設(shè)定舉例改善前高危導管的拔管率為9.87%目標值=5.13%改善幅度=48.02%設(shè)定理由目標值=現(xiàn)況值-改善值=現(xiàn)況值-(現(xiàn)況值×圈能力×改善重點)=9.87-（9.87×0.6×0.8）=5.13目標設(shè)定目標值設(shè)定舉例38問題↓原因↓要因↓真因←腦力激蕩法、魚骨圖、系統(tǒng)圖←表決(記名式團體技巧)←查

檢柏拉圖

→解析問題←腦力激蕩法、魚骨圖、系統(tǒng)圖←表決(記名式團體技巧)39因果圖(魚骨圖)

因果圖：是用來分析某一質(zhì)量問題發(fā)生原因時所用的圖。

(一張因果圖只能解決一個主要品質(zhì)問題，如果有幾個主要改善問題，那么就畫幾張因果圖)人員材料流程環(huán)境機器主要問題中原因小原因大原因因果圖(魚骨圖)因果圖：是用來分析某一質(zhì)量問題發(fā)生原因時40沖管方法人員日常維護為何空腸營養(yǎng)管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高實習、進修人員多工作人員狀態(tài)人員流動大沖管沖管液頻次輸注液性質(zhì)藥液封管液封管封管不及時相關(guān)宣教不夠病人工作人員情緒病人狀態(tài)操作前準備神志不清、煩躁封管方法方法外露管鎮(zhèn)靜不到位置管過程深度操作暴力營養(yǎng)液固定責任心其他約束不當無維護流程沖管方法人員日常維護為何空腸營養(yǎng)管可留置時間內(nèi)的意外拔管率41患者護士基礎(chǔ)護理為什么不合格其他醫(yī)生人力不足思想不重視家屬不配合皮膚污染程度重工作量大夜班疲勞責任心欠缺不按流程操作動口不動手大小便失禁傷口持續(xù)滲血液全身多處擦傷鼻飼、吸痰多急診、危重病人多只關(guān)注治療無陪夜間督查不到位傷口處理不及時無清潔用具未組織學習流程醫(yī)護協(xié)調(diào)不好夜班依賴白班交接不清患者護士基礎(chǔ)護理為什么不合格其他醫(yī)生人力不足思想不重視家屬不42空腸營養(yǎng)管意外拔管真因驗證項目原因要因合計（人次）累計百分比（%）持續(xù)使用中發(fā)生堵管沖管不規(guī)范240.0灌注藥物后發(fā)生堵管沖管不規(guī)范160.0治療間歇期后發(fā)現(xiàn)堵管封管不規(guī)范180.0輸注管脫開未及時發(fā)現(xiàn)護理人員責任心缺乏1100.0合計5100.0空腸營養(yǎng)管意外拔管真因驗證項目要因合計累計百43對策擬定針對要因（真因）來思考改善對策評價改善對策(可行,經(jīng)濟,效益性)對策內(nèi)容應為永久有效對策,而非應急臨時對策考慮對策相互關(guān)系,擬訂實施順序及期間并進行工作分配對策擬訂后,需獲得上級核準方可執(zhí)行

對策擬定針對要因（真因）來思考改善對策44對策擬定原因分析對策方案提案人責任者協(xié)助者人力不足增加連班及大小夜班護士各一名，積極申請配備護理員楊玉芹王少敏全體護士護士責任心不強，不按流程操作護士長每日抽查，早會提出批評，將執(zhí)行情況納入績效考核，組織學習相關(guān)流程王少敏駱海燕全體護士患者皮膚污染程度重及時通知醫(yī)生處理傷口；反復多次清潔病人皮膚；責任組長下班前再次評估病人，確保病人基礎(chǔ)護理到位，狂躁患者，遵醫(yī)囑使用鎮(zhèn)靜劑黃海榮黃海榮全體護士家屬不配合加強護患溝通及疾病知識宣教，爭取家屬配合；建議醫(yī)院小超市24小時營業(yè)；李倩男王少敏全體護士對策擬定原因分析對策方案提案人責任者協(xié)助者人力不足增加45執(zhí)行對策方案轉(zhuǎn)動P-D-C-A調(diào)查對其他工作或其他部門有無副作用對策實施執(zhí)行對策方案對策實施46對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點一：人力不足P計劃1.向護理部申請增加護理人員5名2.申請護理員6名D實施1.連班增加一名護士，晚夜間增加一個幫班2.申請到護理員兩名，前后組各一名，經(jīng)責任護士指導，負責患者的皮膚清潔C確認各班人力能夠完成各項基礎(chǔ)及?？谱o理工作，因人力不足，導致基礎(chǔ)護理執(zhí)行不到位未再出現(xiàn)A處置實施評價好實施日期：X年X月X日負責人:XXX,XXX對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點一：人力不足P計劃1.向47對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點二：護士責任心欠缺Ｐ計劃１.將基礎(chǔ)護理措施落實情況納入績效考核２.組織學習“急診外傷病人基礎(chǔ)護理流程”Ｄ實施１.每日抽查，發(fā)現(xiàn)三短六潔不到位，記錄在績效考核本上，分獎金時扣除相應的分值２.組織全科護士學習“急診外傷病人基礎(chǔ)護理流程”一次Ｃ確認護士對患者基礎(chǔ)護理落實情況，顯著提高，但仍有1例面部血跡處理不及時的情況。Ａ處置實施評價好實施日期：X年X月X日負責人:XXX,XXX對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點二：護士責任心欠缺Ｐ計劃１.48對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點三：皮膚污染程度重P計劃1.及時處理大小便失禁2.對油污等難去的污漬反復多次清潔3.責任護士下班前評估D實施1.昏迷病人及時導尿，大便失禁者協(xié)助家屬清潔皮膚2.對皮膚污染較重的患者，連班及夜班初次處理，白班責任護士再次處理3.交接班時，患者皮膚不清潔不接C確認患者基礎(chǔ)護理完成情況明顯提高A處置實施評估效果好實施日期：X年X月X日負責人:XXX,XXX對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點三：皮膚污染程度重P計劃1.49對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點四：家屬不配合P計劃1.加大健康宣教力度2.加強護患溝通D實施1.對不配合的家屬，反復和其溝通，講解保持皮膚黏膜清潔的意義，由護士給病人清潔皮膚，減輕家屬的顧慮C確認患者家屬基本能配合病人的皮膚清潔護理，只發(fā)生1例因患者A處置實施評估效果好實施日期：X年X月X日負責人:XXX,XXX對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點四：家屬不配合P計劃1.加大50效果確認目標達成100%±10%是不錯的，目標達成率高于150%或低于80%者應提出說明改善前后結(jié)果以柏拉圖或其他圖形（柱狀圖、推移圖）比較效果確認目標達成100%±10%是不錯的，目標達成率高51說明：原因（1）醫(yī)護因素包括：鎮(zhèn)靜不到位，約束不妥，操作不當?shù)?。?）患者因素包括：神志不清，煩躁，不理解，不配合。（3）并發(fā)癥包括：堵管，感染，導管斷裂、扭曲等。

2011年2月各項留置管道累計總?cè)舜危?7，意外拔管人次：3，總意外拔管率為3.89%。改善后高危導管可留置時間內(nèi)意外拔管率查檢表目標值：5.13%例：

效果確認說明：原因（1）醫(yī)護因素包括：鎮(zhèn)靜不到位，約束不妥，操作不當52下降60.59%效果確認意外拔管率（%）下降60.59%效果確認意外拔管率（%）53改善前、后效果比較目標達成率目標達成率=（改善后－改善前）/（目標值－改善前）×100％=（3.89％－9.87％）/（5.13％－9.87％）×100％=126.16%項目改善前改善后查檢時間10.8.1-10.8.3111.2.1-11.2.28意外拔管率9.87%3.89%效果確認—有形成果改善前、后效果比較目標達成率項目改善前改善后查檢時間10.854檢討與改進把改善過程做全盤性的反省/評價明確殘留的問題或新發(fā)生的問題把今后的計劃具體整理出來定期核查是否有維持預期的效果檢討與改進把改善過程做全盤性的反省/評價55下一期主題選定？下一期主題選定？56主題評價上級政策可行性迫切性圈能力總分順序選定1、降低高危導管的感染率334.712.1412.8522減少腸內(nèi)營養(yǎng)造成腹瀉的例數(shù)1.291.863.291.297.7343、降低EICU聲音分貝1.863.293.292.7111.1534、降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率5553181例：螢火圈下期主題選定主題評價上級可行性迫切性圈能力總分順序選定1、降低高危57小組將活動的成果進行總結(jié)，是自我提高的重要環(huán)節(jié)，也是成果發(fā)表的必要準備，還是總結(jié)經(jīng)驗，找出問題，進行下一個循環(huán)的開始。由于QCC小組每次取得成果后，能夠?qū)⑦z留問題作為小組下個循環(huán)的問題，因此就能使QCC小組活動能夠持久深入地開展，推動PDCA循環(huán)不斷前進。小組將活動的成果進行總結(jié)，是自我提高的重要環(huán)節(jié)，也是成果發(fā)表58在QCC活動中，小組成員在為一個共同的目標而努力的過程中建立了友誼；QCC活動中的每一個決策都是集體決策，即小組成員集思廣益、互相啟發(fā)，達成共識后形成的決策。這種決策過程中，人們會更清楚地認識到團隊的力量遠遠勝過個體力量的簡單相加，從而增強團隊凝聚力。我們通力協(xié)作，才能一起登上高峰！在QCC活動中，小組成員在為一個共同的目標而努力的過程中建立59謝謝！謝謝！60現(xiàn)代護理質(zhì)量管理方法現(xiàn)代護理質(zhì)量管理方法61概論

現(xiàn)代護理質(zhì)量管理按照護理質(zhì)量形成的過程和規(guī)律，對構(gòu)成護理質(zhì)量的各因素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證護理工作達到規(guī)定的標準和滿足服務對象需要的活動過程。概論62基本方法四句話十八個字：

一個過程

四個階段

八個步驟

數(shù)理統(tǒng)計方法基本方法四句話十八個字：63一個過程：

即護理質(zhì)量管理是一個過程，現(xiàn)代護理質(zhì)量管理的全過程，都有一個評估、診斷、計劃、實施、評價的過程。一個過程：64四個階段四個階段65戴明環(huán)由戴明（Deming）于20世紀50年代提出。PDCACycle是質(zhì)量管理的核心思想，是計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個階段循環(huán)上升的過程。戴明環(huán)由戴明（Deming）于20世紀50年代提出。66PDCA找問題分析原因找要因提出計劃執(zhí)行計劃檢查階段處理階段提出問題12345678四個階段

八個步驟PDCA找問題分析原因找要因提出計劃執(zhí)行計劃檢查階段處理階67四個階段八個步驟1.計劃階段（P）：包括4個步驟：（1）提出問題，收集資料；（2）分析問題產(chǎn)生的原因，并找出主要原因；（3）根據(jù)收集的資料分析結(jié)果，確定管理目標；（4）根據(jù)管理目標，提出改進計劃,回答5W1H。2.執(zhí)行階段（D）：包括一個步驟：（5）執(zhí)行計劃或組織實施，按預定計劃和措施分頭貫徹執(zhí)行。四個階段八個步驟1.計劃階段（P）：包括4個步驟：683.檢查階段（C）：包括一個步驟：（6）檢查效果，把實際工作結(jié)果和預期目標對比，檢查計劃執(zhí)行情況。4.處理階段（A）：包括兩個步驟：（7）鞏固效果，制定有關(guān)制度，采取相應措施，以便鞏固。（8）把遺留問題，移交下一個循環(huán)解決。3.檢查階段（C）：包括一個步驟：69ACDPACDPACPACDPPDCA循環(huán)的特點大環(huán)套小環(huán)示意圖D1.大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互促進。

整個醫(yī)院是一個大的PDCA循環(huán)，護理部是其中一個中心PDCA循環(huán)，各護理單元如病區(qū)、ICU、手術(shù)室等又是小的PDCA循環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，直至把任務落實到每一個人，反過來小環(huán)保大環(huán)，從而推動護理質(zhì)量管理水平不斷提高。ACDPACDPACPACDPPDCA循環(huán)的特點大環(huán)套小環(huán)示70ACDPACDPACDP原有水平新目標新目標改進改進PDCA循環(huán)螺旋式上升示意圖2.不斷循環(huán)，不斷提高。

不斷改進每轉(zhuǎn)動1周就提高一步，每循環(huán)一圈就要使質(zhì)量水平和管理水平提高一步，呈階梯式上升。ACDPACDPACDP原有水平新目標新目標改改PDCA循71數(shù)理統(tǒng)計方法品管圈（QCC：qualitycontrolcircle)（又稱QC小組，一般6人左右），由一線人員為主體的組織，遵循質(zhì)管流程，運用質(zhì)管方法，全體合作、集思廣益，來解決實際工作中質(zhì)量問題。5W1H:what、why、when、where、who、how數(shù)理統(tǒng)計方法72QC七大手法(7QCTools)直方圖Histograms層別法Graphs散布圖ScatterDiagrams控制圖ControlChart因果分析圖Cause&EffectDiagram檢查表CheckSheets柏拉圖ParetoDiagramsQC七大手法直方圖層別法散布圖控制圖因果分析圖檢查表柏拉圖73手法圖形用途備注因果分析圖分類清楚1.管理,教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標準用可以運用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握1.決定改善目標2.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點,可忽略最后幾項,即常說的“前三項”原則檢查表簡易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要的數(shù)據(jù)收集手法圖形用途備注因分類74現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動趨勢明朗管制圖應用范圍較受限制1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系相關(guān)易懂散布圖借用其他圖形,本身無固定圖形應用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.比較作用層別法

備注

用途

圖形手法UCLCLLCL直方圖了解一批產(chǎn)品品質(zhì)之好壞1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.品質(zhì)情況監(jiān)測了解品質(zhì)直方圖現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)趨75QCC活動時間表步驟活動時間工具成立品管圖1.選圈名2.選圈員3.定圈徽第1周1.選擇項目每組提出問題點決定題目,QCC委員會同意第2周2.策劃時間表擬定活動計劃表圈員的工作分擔第2周運用甘特圖PQCC活動時間表步驟活動時76步驟活動時間工具3.確定現(xiàn)狀收集相關(guān)數(shù)據(jù)列出流程圖

第3周-流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖4.設(shè)立目標由數(shù)據(jù)設(shè)定可操作性目標第4周5.分析因果-腦力激蕩法分析問題的因素第4周因果分析圖（魚骨圖）6.實現(xiàn)解決方法以分工方式,決定各圈員負責,研究,觀察,分析,提出構(gòu)想每周圈會討論進度第5周至第9周PD步驟活動時間工77步驟活動時間工具7.檢查結(jié)果檢查執(zhí)行成效第10周層別法,柏拉圖SPC8.提出檢查問題目標和結(jié)果有差距,須分析提出檢查所得問題第11周因果分析圖9.處理問題處理提出的問題第12周CA步驟活動時間工具7.檢查78腦力激蕩法又稱智力激勵法、頭腦風暴、自由思考法是一種激發(fā)性思維的方法聯(lián)想是基本過程原則：不得批評倉促的發(fā)言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色

即使是狗屎，也能找出金子?。∧X力激蕩法又稱智力激勵法、頭腦風暴、自由思考法即使是狗屎，79腦力激蕩法-基本原則禁止批評不任意地批評見解的好壞自由奔放即使偏離目標的見解也有幫助

追求提案量由量生質(zhì)，每一個人至少要提一個見解充分活用別人的見解一個構(gòu)想可以激發(fā)其它的靈感活用別人的見解，用不著客氣腦力激蕩法-基本原則禁止批評80成立QCC小組、設(shè)定圈名及圈徽——圈長——圈員——設(shè)定圈名、制作圈徽——解釋圈徽的意義成立QCC小組、設(shè)定圈名及圈徽81丫丫圈飛翔圈螢火圈白羽圈甜恬圈海鷗圈喜洋洋圈品管圈圈名圈徽舉例守護圈丫丫圈飛翔圈螢火圈白羽圈甜恬圈海82

例：螢火圈

圈名的含義：螢火，沒有陽光的耀眼，沒有月光的柔美，不似煙花的絢麗奪目。但是，當數(shù)十盞螢火聚集在一起，就一定能為迷失在生命的岔路口的人指引生的方向。我們科每一位護理人員，愿化成盞盞螢火，共同飛翔，為每一位病人奉獻我們的光和熱！圈徽的意義：圈徽總體由Y和H兩個英文字母組成，“YH”正是“螢火”的縮寫！天使般飛舞的盞盞螢火，寓意我們肩負天使的使命！她們飛舞至色澤暗淡瀕臨枯萎的“Y”樹苗處匯聚，努力燃燒，釋放能量，最終，樹苗得到了新生！我們相信，每個人都奉獻出有限的光和熱，就能匯聚出最強大的力量，讓枯萎的生命之樹重現(xiàn)勃勃生機！

例：螢火圈83主題選定何謂問題?主題選定84(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現(xiàn)象(二)偏離目標目標值差距實際現(xiàn)象問題的定義

主題選定(一)偏離常態(tài)常態(tài)差距實際現(xiàn)象(二)偏離目標目標值差距實85冰山圖表象根因近因冰山圖表象根因近因86常常提醒能自行解決分秒必爭高度可行5爾而告知需一個單位配合半年后再說可

行3沒聽說過需多數(shù)單位配合明年再說吧不可行1上級政策圈能力迫切性可行性分數(shù)評價項目與等級分數(shù)主題選定常常提醒能自行解決分秒必爭高度可行5爾而告知需一個單位配合半87主題選定說明做這個題目的效益跟價值對單位而言對護理部而言對醫(yī)院而言對病人而言…可不斷喚起所有圈員的使命感、價值感并藉由此過程判斷此題目的合適性說明選題理由主題選定說明做這個題目的效益跟價值說明選題理由88主題評價上級政策可行性迫切性圈能力總分順序選定1、降低高危導管的感染率334.712.1412.8522減少腸內(nèi)營養(yǎng)造成腹瀉的例數(shù)1.291.863.291.297.7343、降低EICU聲音分貝1.863.293.292.7111.1534、降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率5553181例：螢火圈主題選定評價說明分數(shù)上級政策可行性迫切性圈能力1沒聽說過不可行半年后再說需多部門配合3偶爾告知較可行下次解決需一個部門配合5常常提醒可行盡快解決自行能解決主題評價上級可行性迫切性圈能力總分順序選定1、降低高危89降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高危導管：滑脫后需有創(chuàng)途徑才能重置，或費用昂貴的導管；也指滑脫后會即刻危急患者生命或嚴重影響治療的導管。意外拔管（UEX）：指未經(jīng)醫(yī)護人員同意患者將導管自行拔出，或其他原因(包括醫(yī)護人員操作不當)造成的導管脫落。主題選定降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高危導管：滑脫后需有90螢火圈主題選定降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率拔管率%=監(jiān)測期間各項留置管路拔管人次監(jiān)測期間各項留置管路累計總?cè)舜魏饬恐笜耍好吭翬ICU高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率×100%螢火圈主題選定降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率拔管率%91降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率

——選題理由高危導管的意外拔管率是衡量ICU護理質(zhì)量的重要指標之一根據(jù)有關(guān)文獻報道：意外拔管后需要重新置管的病人死亡率達25%提高護理人員的安全意識，責任心123降低高危導管可留置時間內(nèi)的意外拔管率

92擬定活動計劃書注意事項每月的周次是否正確（有些月有五周）每步驟所計劃的時間是否合理是否有列每步驟的負責人（使用之QC手法）是否有明確標明計劃線及實施線，且計劃線在實施線之上計劃線及實施線不符合之處是否有提出說明擬定活動計劃書注意事項每月的周次是否正確（有些月有五周）93現(xiàn)代護理質(zhì)量方法課件94說明：原因（1）醫(yī)護因素包括：鎮(zhèn)靜不到位，約束不妥，操作不當?shù)?。?）患者因素包括：神志不清，煩躁，不理解，不配合。（3）并發(fā)癥包括：堵管，感染，導管斷裂、扭曲等

2010年8月各項留置管道累計總?cè)舜危?52，意外拔管人次：15，總意外拔管率為9.87%改善前高危導管可留置時間內(nèi)意外拔管率查檢表說明：原因（1）醫(yī)護因素包括：鎮(zhèn)靜不到位，約束不妥，操作不當95

根據(jù)8月1日至8月31日查檢表數(shù)據(jù)以及80/20原則表明,本圈將改善重點定為:降低可留置時間內(nèi)空腸營養(yǎng)管,氣管插管,深靜脈導管的意外拔管率。意外拔管率(%)現(xiàn)狀把握根據(jù)8月1日至8月31日查檢表數(shù)據(jù)以及80/20原96現(xiàn)狀把握--柏拉圖注意事項只劃出左邊縱軸或兩邊縱軸完全一樣；橫軸的項目未依數(shù)據(jù)大小排列（應該由大到?。蛔筮吙v軸的最大值應為橫軸所有數(shù)據(jù)的總合，右邊的百分比確不是100％；『其它』項表示原因未明、或項目多卻為小的原因，一定要放在最右邊，且所占的比率不應大于最前面幾項，否則表示有錯誤，要再分析。現(xiàn)狀把握--柏拉圖注意事項只劃出左邊縱軸或兩邊縱軸完全一樣；97目標設(shè)定目標值設(shè)定舉例改善前高危導管的拔管率為9.87%目標值=5.13%改善幅度=48.02%設(shè)定理由目標值=現(xiàn)況值-改善值=現(xiàn)況值-(現(xiàn)況值×圈能力×改善重點)=9.87-（9.87×0.6×0.8）=5.13目標設(shè)定目標值設(shè)定舉例98問題↓原因↓要因↓真因←腦力激蕩法、魚骨圖、系統(tǒng)圖←表決(記名式團體技巧)←查

檢柏拉圖

→解析問題←腦力激蕩法、魚骨圖、系統(tǒng)圖←表決(記名式團體技巧)99因果圖(魚骨圖)

因果圖：是用來分析某一質(zhì)量問題發(fā)生原因時所用的圖。

(一張因果圖只能解決一個主要品質(zhì)問題，如果有幾個主要改善問題，那么就畫幾張因果圖)人員材料流程環(huán)境機器主要問題中原因小原因大原因因果圖(魚骨圖)因果圖：是用來分析某一質(zhì)量問題發(fā)生原因時100沖管方法人員日常維護為何空腸營養(yǎng)管可留置時間內(nèi)的意外拔管率高實習、進修人員多工作人員狀態(tài)人員流動大沖管沖管液頻次輸注液性質(zhì)藥液封管液封管封管不及時相關(guān)宣教不夠病人工作人員情緒病人狀態(tài)操作前準備神志不清、煩躁封管方法方法外露管鎮(zhèn)靜不到位置管過程深度操作暴力營養(yǎng)液固定責任心其他約束不當無維護流程沖管方法人員日常維護為何空腸營養(yǎng)管可留置時間內(nèi)的意外拔管率101患者護士基礎(chǔ)護理為什么不合格其他醫(yī)生人力不足思想不重視家屬不配合皮膚污染程度重工作量大夜班疲勞責任心欠缺不按流程操作動口不動手大小便失禁傷口持續(xù)滲血液全身多處擦傷鼻飼、吸痰多急診、危重病人多只關(guān)注治療無陪夜間督查不到位傷口處理不及時無清潔用具未組織學習流程醫(yī)護協(xié)調(diào)不好夜班依賴白班交接不清患者護士基礎(chǔ)護理為什么不合格其他醫(yī)生人力不足思想不重視家屬不102空腸營養(yǎng)管意外拔管真因驗證項目原因要因合計（人次）累計百分比（%）持續(xù)使用中發(fā)生堵管沖管不規(guī)范240.0灌注藥物后發(fā)生堵管沖管不規(guī)范160.0治療間歇期后發(fā)現(xiàn)堵管封管不規(guī)范180.0輸注管脫開未及時發(fā)現(xiàn)護理人員責任心缺乏1100.0合計5100.0空腸營養(yǎng)管意外拔管真因驗證項目要因合計累計百103對策擬定針對要因（真因）來思考改善對策評價改善對策(可行,經(jīng)濟,效益性)對策內(nèi)容應為永久有效對策,而非應急臨時對策考慮對策相互關(guān)系,擬訂實施順序及期間并進行工作分配對策擬訂后,需獲得上級核準方可執(zhí)行

對策擬定針對要因（真因）來思考改善對策104對策擬定原因分析對策方案提案人責任者協(xié)助者人力不足增加連班及大小夜班護士各一名，積極申請配備護理員楊玉芹王少敏全體護士護士責任心不強，不按流程操作護士長每日抽查，早會提出批評，將執(zhí)行情況納入績效考核，組織學習相關(guān)流程王少敏駱海燕全體護士患者皮膚污染程度重及時通知醫(yī)生處理傷口；反復多次清潔病人皮膚；責任組長下班前再次評估病人，確保病人基礎(chǔ)護理到位，狂躁患者，遵醫(yī)囑使用鎮(zhèn)靜劑黃海榮黃海榮全體護士家屬不配合加強護患溝通及疾病知識宣教，爭取家屬配合；建議醫(yī)院小超市24小時營業(yè)；李倩男王少敏全體護士對策擬定原因分析對策方案提案人責任者協(xié)助者人力不足增加105執(zhí)行對策方案轉(zhuǎn)動P-D-C-A調(diào)查對其他工作或其他部門有無副作用對策實施執(zhí)行對策方案對策實施106對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點一：人力不足P計劃1.向護理部申請增加護理人員5名2.申請護理員6名D實施1.連班增加一名護士，晚夜間增加一個幫班2.申請到護理員兩名，前后組各一名，經(jīng)責任護士指導，負責患者的皮膚清潔C確認各班人力能夠完成各項基礎(chǔ)及?？谱o理工作，因人力不足，導致基礎(chǔ)護理執(zhí)行不到位未再出現(xiàn)A處置實施評價好實施日期：X年X月X日負責人:XXX,XXX對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點一：人力不足P計劃1.向107對策實施具體內(nèi)容PDCA

問題點二：護士責任心欠缺Ｐ計劃１.將基礎(chǔ)護理措施落實情況納入績效考核２.組織學習“急診外傷病人基礎(chǔ)護理流程”Ｄ實施１.每日抽查，發(fā)現(xiàn)三短六潔不到位，記錄在績效考核本上，分獎金時扣除相應的分值２.組織全科護士學習“急診外傷病人基礎(chǔ)護理流程”一次Ｃ確認護士對患者基礎(chǔ)