《公共關(guān)系學(xué)（第二版）》課件第十一章

下篇第十章～第十二章下篇理論地圖第十一章危機(jī)管理第一節(jié)危機(jī)管理的基本問題第二節(jié)危機(jī)傳播管理的事實(shí)路徑第三節(jié)危機(jī)傳播管理的價(jià)值路徑第一節(jié)危機(jī)管理的基本問題一危機(jī)的本質(zhì)二危機(jī)管理的范疇第一節(jié)希波克拉底（Ｈｉｐｐｏｃｒａｔｅｓ，約前４６０—前３７７）從詞源上看，“危機(jī)”與“評判之準(zhǔn)則”（ｃｒｉｔｅｒｉｏｎ）較為接近，它們皆來自被奉為“醫(yī)學(xué)之父”的古希臘醫(yī)生希波克拉底（Ｈｉｐｐｏｃｒａｔｅｓ，約前４６０—前３７７）。希波克拉底基于希臘動(dòng)詞“決定”創(chuàng)造了作為名詞的“危機(jī)”，意指人體體液的上升趨勢。在他看來，體液涌動(dòng)未衰之際，是醫(yī)生做出決定、改變病患狀況的最佳時(shí)刻。如今，“危機(jī)”一詞保留了希波克拉底有關(guān)“決定以求轉(zhuǎn)機(jī)”的含義，同時(shí)更多地與風(fēng)險(xiǎn)、災(zāi)難、禍端等概念相牽連。一危機(jī)的本質(zhì)第一節(jié)一關(guān)于危機(jī)的諸多經(jīng)典定義，主要存在兩個(gè)指向：一是對諸如“威脅性”“破壞性”和“緊迫性”等危機(jī)特征進(jìn)行描述；二是將危機(jī)歸結(jié)為具備上述特征的一類“事件”。危機(jī)管理研究與實(shí)踐本身的最大“危機(jī)”，恰在于此：危機(jī)是一類特殊事件，還是一種特殊狀態(tài)？我們不能把危機(jī)片面地定義為某種“事件”，而應(yīng)將之理解為某種“狀態(tài)”。理由在茲：第一，從危機(jī)管理實(shí)踐上看，一個(gè)基本的邏輯推斷是：如果危機(jī)被界定為“事件”，那么危機(jī)管理便成為“事件應(yīng)對”。危機(jī)的確是由特定事件引發(fā)的，其表現(xiàn)形式也主要是威脅性事件，人們總是能在危機(jī)中清理出一條或幾條事件線索。而危機(jī)之引爆，是組織內(nèi)部與外部的構(gòu)成要素、運(yùn)作規(guī)則和發(fā)展環(huán)境由常態(tài)異化，進(jìn)而裂變?yōu)橥{性系統(tǒng)的過程。組織面臨的挑戰(zhàn)也不單純是一個(gè)或多個(gè)威脅性事件，而是涉及內(nèi)部與外部多重利害關(guān)系的復(fù)雜情境。與此相應(yīng)，危機(jī)管理也不單純是事件處理，而是對環(huán)境、秩序、規(guī)則與契約的系統(tǒng)修復(fù)和再造。因此，危機(jī)本質(zhì)上是一種威脅性的形勢、情境或狀態(tài)。危機(jī)的本質(zhì)第一節(jié)一第二，從人類文明的歷史進(jìn)路看，遭遇危機(jī)、應(yīng)對危機(jī)可謂人類的基本在世狀態(tài)。哈貝馬斯認(rèn)為，所謂危機(jī)來臨，是指尋常、普通、合理的狀態(tài)瓦解了，隨意、混亂和漂浮壓倒了規(guī)則和秩序。在這一“境況”之下，事物一反常態(tài)，順理成章的行動(dòng)不再帶來習(xí)以為常的結(jié)果。說到底，怎樣認(rèn)識危機(jī)，關(guān)乎人類怎樣認(rèn)識自己。上述經(jīng)典定義皆站在組織的一邊，而非利益相關(guān)者的立場上理解危機(jī)。這必然導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果：它們更看重危機(jī)中“事件”帶來的威脅和“財(cái)物”遭遇的損耗，而“人”及其信念要么被視為克服危機(jī)的工具，要么被當(dāng)作需要化解的對象。一些學(xué)者意識到這種“組織本位主義”的危險(xiǎn)，譬如皮爾遜（Ｃ．Ｍ．Ｐｅａｒｓｏｎ）和克萊爾（Ｊ．Ａ．Ｃｌａｉｒ）即提出，應(yīng)當(dāng)獲得一種來自組織外部的視野，因?yàn)椤拔C(jī)往往造成利益相關(guān)者、群體共享的經(jīng)驗(yàn)、信念和價(jià)值的破滅”?；謴?fù)“人”的主體地位，填補(bǔ)“事件說”的留白，意味著回到休謨與康德的事實(shí)與價(jià)值“二分法”，回到公關(guān)對話范式。以此為觀照，“事件說”片面地指向了危機(jī)的事實(shí)之維，而忽略了危機(jī)的價(jià)值之維；在危機(jī)管理實(shí)踐中，政府、企業(yè)和其他社會組織也更偏重于事件應(yīng)對，而往往忽略價(jià)值重建。危機(jī)的本質(zhì)第一節(jié)一綜上，我們將危機(jī)界定為：危機(jī)是組織遭遇的一種威脅性、破壞性的緊急事實(shí)狀態(tài)和異化價(jià)值狀態(tài)。從“狀態(tài)說”出發(fā)，事實(shí)與價(jià)值“二分法”應(yīng)被納入危機(jī)誘因與危機(jī)形態(tài)的劃分標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)界一直在尋找界定危機(jī)情境的適宜標(biāo)準(zhǔn)。將事實(shí)與價(jià)值向度導(dǎo)入危機(jī)誘因與危機(jī)形態(tài)劃分，并使之與前兩個(gè)向度——內(nèi)部與外部、人為與非人為相互整合，形成三維、立體的標(biāo)準(zhǔn)體系。這一體系要求人們在理解危機(jī)時(shí)，超越內(nèi)部與外部、人為與非人為在事實(shí)之維的糾纏，轉(zhuǎn)而關(guān)注整合性的價(jià)值涉入。事實(shí)與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同樣適用于人們對危機(jī)影響、后果的評判。危機(jī)所破壞的，除了組織與利益相關(guān)者在事實(shí)層面的權(quán)力關(guān)系、利益關(guān)系及其真相之外，還有與之并生的價(jià)值關(guān)系、道德契約和信任機(jī)制。導(dǎo)入事實(shí)與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，特別是其中的價(jià)值尺度，實(shí)際上是把“人”置于全部危機(jī)問題的核心。某種“狀態(tài)”之所以被定義為危機(jī)，歸根結(jié)底是因?yàn)樗{、改變、傷害了人的命運(yùn)感。事實(shí)層面的救急、交涉、補(bǔ)償，以及所有與此關(guān)聯(lián)的“大事化小、小事化了”策略固然是重要的，而價(jià)值層面對他人的尊重和對自身立場的忠實(shí)同樣不可忽視。這就使危機(jī)管理研究和實(shí)踐獲得了同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：人是萬物的尺度。危機(jī)的本質(zhì)第一節(jié)二系統(tǒng)的危機(jī)管理研究，始于１９８０年代。１９８２年，強(qiáng)生公司遭遇了著名的“泰勒諾”（Ｔｙｌｅｎｏｌ）膠囊投毒事件。大量學(xué)者加入到對這一事件的探討和解讀中來，并視之為現(xiàn)代危機(jī)管理研究的起點(diǎn)。。１９８２年之后，危機(jī)管理研究日漸興盛，并發(fā)展出所謂“管理的觀點(diǎn)”和“傳播的觀點(diǎn)”兩大流派?！肮芾淼挠^點(diǎn)”即一般意義上的“危機(jī)管理”（ｃｒｉｓｉｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），包括應(yīng)對策略的制定、專門組織的建立、技術(shù)方案的施行，以及法規(guī)政策的適用，主旨在于恢復(fù)常態(tài)、降低損害；“傳播的觀點(diǎn)”即“危機(jī)傳播管理”（ｃｒｉｓｉｓｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），包括當(dāng)事主體針對內(nèi)部、外部利益相關(guān)者的宣傳、說服與對話，目的在于修復(fù)形象、重建共識。進(jìn)入２１世紀(jì)以來，兩個(gè)研究脈絡(luò)大有合流之勢，特別是“管理的觀點(diǎn)”逐漸向“傳播的觀點(diǎn)”靠攏。在合流中，“傳播的觀點(diǎn)”獲得了進(jìn)一步發(fā)展，并呈現(xiàn)出兩個(gè)重要的研究路向：危機(jī)公關(guān)與危機(jī)修辭。前者將２０世紀(jì)的公關(guān)學(xué)術(shù)資源，諸如傳播管理、關(guān)系管理、雙向均衡范式等應(yīng)用于危機(jī)管理研究；后者則重振修辭理論，在“危機(jī)情境言說策略可能效果”的框架內(nèi)尋找危機(jī)管理的最佳方案。危機(jī)管理的范疇第一節(jié)二危機(jī)修辭研究興起于１９９０年代中后期，代表人物有班尼特、希斯、Ｗ．Ｔ．庫姆斯、赫立特（Ｋ．Ｍ．Ｈｅａｒｉｔ）、舒爾茲和斯格等，其中班尼特的“形象修復(fù)策略”（ｉｍａｇｅｒｅｓｔｏｒａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ）和庫姆斯的“危機(jī)溝通策略”（ｃｒｉｓｉｓｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ）最為引人矚目。班尼特發(fā)展了修辭理論中的“辯解”（ａｐｏｌｏｇｉａ）和“挽回面子”（ｓａｖｅｆａｃｅ）策略，提出五種形象修復(fù)策略：否認(rèn)事實(shí)（ｄｅｎｉａｌ），包括簡單否認(rèn)和轉(zhuǎn)移批評——沒做，不是我做的；別人做的，與我無關(guān)。規(guī)避責(zé)任（ｅｖａｓｉｏｎｏｆｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ），包括申明被挑釁、無力為之或無法改變、純屬意外或無心之過、本意是良善的。淡化處理（ｒｅｄｕｃｉｎｇｏｆｆｅｎｓｉｖｅｎｅｓｓｏｆｅｖｅｎｔ），包括提供證據(jù)以顯示其好處、長處，輕描淡寫事態(tài)，進(jìn)行比較、尋找差異——比其他類似事件好多了，超脫以表明“有更重要的價(jià)值需要考慮”，反擊對手以降低指控者的信用；補(bǔ)償利益犧牲者。危機(jī)管理的范疇第一節(jié)二修正行為（ｃｏｒｒｅｃｔｉｖｅａｃｔｉｏｎ），制定和實(shí)施解決方案，改善自身行動(dòng)，避免此類事件再次發(fā)生?；谄漤┯龋ǎ恚铮颍簦椋妫椋悖幔簦椋铮睿姓J(rèn)過愆，請求原諒，表示遺憾和歉意。庫姆斯則針對具體危機(jī)情境，提出了三類七項(xiàng)危機(jī)溝通策略：對于天災(zāi)和謠言引發(fā)的危機(jī)，組織可以攻擊指控者（ａｔｔａｃｋｔｈｅａｃｃｕｓｅｒ）或堅(jiān)決否認(rèn)（ｄｅｎｉａｌ）；對于他人惡意破壞造成的危機(jī)，組織可以通過正當(dāng)化（ｊｕｓｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ）——承認(rèn)危機(jī)存在、尋找正當(dāng)理由，或托辭辯解（ｅｘｃｕｓｅ）加以回應(yīng)；對于自身行為失當(dāng)（如犯罪、事故）和偶發(fā)意外帶來的危機(jī)，組織則應(yīng)采納取悅逢迎（ｉｎｇｒａｔｉａｔｉｏｎ）、完全道歉（ｆｕｌｌａｐｏｌｏｇｙ）和修正行為（ｃｏｒｒｅｃｔｉｖｅａｃｔｉｏｎ）策略。危機(jī)管理的范疇第一節(jié)二危機(jī)管理的范疇第一節(jié)二總體觀之，持修辭觀點(diǎn)的危機(jī)傳播管理研究，其焦點(diǎn)在于危機(jī)狀態(tài)下組織的“語言反應(yīng)策略”。希斯明確指出，危機(jī)管理策略就是一種敘事（ｎａｒｒａｔｉｖｅ），涵蓋了危機(jī)情境（ｃｏｎｔｅｘｔ）、關(guān)鍵要素（ｋｅｙａｓｐｅｃｔｓ）和故事的連續(xù)性（ａｃｏｎｔｉｎｕａｔｉｏｎｏｆａｓｔｏｒｙ）。這與傳統(tǒng)公關(guān)觀點(diǎn)的危機(jī)傳播研究形成了明顯差異，臺灣學(xué)者吳宜蓁認(rèn)為危機(jī)修辭研究“獨(dú)具一格”。在基本假設(shè)層面，危機(jī)公關(guān)認(rèn)為對外溝通良好的組織比溝通不良的組織更能夠承受危機(jī)，并因此相對減少危機(jī)損害；危機(jī)修辭認(rèn)為如果組織將符號資源發(fā)展為言說策略，在運(yùn)用得當(dāng)?shù)那闆r下，可以使自己全身而退，維護(hù)良好形象。與此相應(yīng)，前者將危機(jī)管理定義為溝通管理、關(guān)系管理和沖突管理；后者則視之為一個(gè)精心修辭、建立共識、修復(fù)形象，通過有效表達(dá)進(jìn)行自我防衛(wèi)的過程。危機(jī)管理的范疇第一節(jié)二如前所述，較之“管理的觀點(diǎn)”，“傳播的觀點(diǎn)”下的危機(jī)公關(guān)和危機(jī)修辭都更重視“人”的主體地位。危機(jī)管理中“人”的問題，可以從組織和利益相關(guān)者兩個(gè)立場進(jìn)行理解：從組織立場看，當(dāng)事主體要視自己為一個(gè)有生命的對話者，而非“制度主義”至上的機(jī)構(gòu)或機(jī)器，三緘其口、機(jī)械表達(dá)只能導(dǎo)致自己喪失“人格化”相遇的機(jī)會，沒有人愿意乘坐駕駛員缺席的失控列車；從利益相關(guān)者立場看，人們要求引發(fā)危機(jī)的組織在心中、眼中、口中皆以人為本，而非讓財(cái)物、事件、政策遮蔽了它們。這又回到了公關(guān)對話范式的基本主張。從“事實(shí)價(jià)值”模型出發(fā)，危機(jī)管理始終存在兩條主線：事實(shí)契約修復(fù)和價(jià)值契約再造，而二者統(tǒng)一于危機(jī)中人與人的對話。危機(jī)管理的范疇第一節(jié)二據(jù)此，危機(jī)管理的范疇可以做出如下界定：一是危機(jī)預(yù)警。即指組織采取定量與定性相結(jié)合的方法，對危機(jī)誘因及征兆進(jìn)行事實(shí)監(jiān)測和價(jià)值評判，并據(jù)此做出危機(jī)警示的管理行為。二是危機(jī)處置。又稱危機(jī)事中管理，是指在危機(jī)發(fā)生后，組織圍繞事實(shí)損害和價(jià)值異化而開展的應(yīng)對行為，以期還原真相、補(bǔ)償利益、重建信任、重構(gòu)意義。三是恢復(fù)管理。即在危機(jī)緊急事態(tài)得到遏制后，組織通過持續(xù)的恢復(fù)策略，重建事實(shí)契約、再造價(jià)值體系，并實(shí)現(xiàn)可能的超越。我們可以對前文做出如下歸納：從本體論上看，危機(jī)是事實(shí)損害與價(jià)值異化的聚合體；從認(rèn)識論上看，事實(shí)判斷與價(jià)值判斷是人類正確認(rèn)識危機(jī)的基本前提；從方法論上看，危機(jī)傳播管理的實(shí)踐路徑存在兩種基本導(dǎo)向：事實(shí)導(dǎo)向與價(jià)值導(dǎo)向。如此，公關(guān)對話范式與“事實(shí)價(jià)值”模型便可應(yīng)用于危機(jī)管理實(shí)踐，“公關(guān)對話之樹”亦可演繹為“危機(jī)傳播之樹”。危機(jī)管理的范疇第一節(jié)二危機(jī)管理的范疇第二節(jié)危機(jī)傳播管理的事實(shí)路徑一告知三轉(zhuǎn)移二疏導(dǎo)第二節(jié)作為公關(guān)對話范式的適用和延伸，危機(jī)傳播管理在事實(shí)路徑的核心概念上與前者保持一致——真相和利益，即基于有效對話還原真相、補(bǔ)償利益。在此之下，危機(jī)傳播管理事實(shí)路徑存在三個(gè)二級路徑：告知、疏導(dǎo)和轉(zhuǎn)移，它們分別對應(yīng)常態(tài)公關(guān)對話情境中的傳播、敘事和關(guān)系管理，而又有所差異。第二節(jié)一告知告知是指危機(jī)當(dāng)事主體面向利益相關(guān)者發(fā)布危機(jī)信息的行為，是主體的“單方”話語在危機(jī)輿論環(huán)境中進(jìn)行傳播并接受選擇的過程。在危機(jī)“告知”研究領(lǐng)域，最具代表性的成果是英國危機(jī)管理專家羅杰斯特（ＭｉｃｈａｅｌＲｅｇｅｓｔｅｒ）提出的“３Ｔ原則”：（一）主動(dòng)告知所謂主動(dòng)告知，即組織積極、主動(dòng)地發(fā)布危機(jī)事態(tài)信息，以搶占事件話語權(quán)和解釋框架。（二）全部告知即組織將有關(guān)危機(jī)事態(tài)的信息毫無保留地進(jìn)行發(fā)布，包括危機(jī)誘因、損害和下一步的發(fā)展趨向。（三）迅速告知即組織最大限度爭取時(shí)間，以最高效率發(fā)布危機(jī)信息。第二節(jié)一告知在對羅杰斯特“３Ｔ原則”進(jìn)行批判性借鑒的基礎(chǔ)上，我們提出告知策略之下的三個(gè)三級路徑：告知真相、充分告知和適度承諾。１．告知真相誠實(shí)是危機(jī)應(yīng)對的基本原則，同時(shí)也是首選策略。謂之“基本原則”，是因?yàn)椤敖咏嫦唷睆膩矶际抢嫦嚓P(guān)者和公眾的基本權(quán)利，同時(shí)也是當(dāng)事主體的基本義務(wù)，這在艾維·李時(shí)代即已被確認(rèn)為公共關(guān)系的底線操守。２．充分告知這是對羅杰斯特“全部告知”原則的傳承和修正——要選擇性地告知盡可能多的危機(jī)信息。“充分告知”摒棄“消極沉默”，也拒絕草率地冒險(xiǎn)。它不在兩個(gè)極端一意孤行，而是堅(jiān)持如下三個(gè)原則：一是尋找“共同關(guān)心”進(jìn)行理性、周全的告知。所謂共同關(guān)心是指各方共同關(guān)切的核心利益，而不只是當(dāng)事主體自己的利益和立場，也不只是少數(shù)人的需要和主張。第二節(jié)一告知二是尋找最適宜的人、時(shí)機(jī)和渠道進(jìn)行有效告知。所謂適宜的人，是指具有良善價(jià)值觀和杰出專業(yè)技能的危機(jī)新聞發(fā)言人；適宜時(shí)機(jī)和適宜渠道是指辨識和選擇最佳的信息告知情境和途徑。三是系統(tǒng)規(guī)劃告知的內(nèi)容要素、過程節(jié)奏和信息通路。充分告知強(qiáng)調(diào)站在更高的、全局的視角規(guī)劃告知內(nèi)容，調(diào)控告知節(jié)奏，理順信息通路。這是一個(gè)系統(tǒng)工程，含納了話語結(jié)構(gòu)的所有關(guān)鍵面向：場域（ｆｉｅｌｄ，發(fā)生了什么事？）、調(diào)性（ｔｅｎｏｒ，參與者及其關(guān)系？）和方式（ｍｏｄｅ，表達(dá)的媒介）。３．適度承諾承諾是危機(jī)“告知”中的一個(gè)特殊環(huán)節(jié)，它同時(shí)作為一種話語、姿態(tài)和行動(dòng)而存在。面對無所不在的壓力，當(dāng)事主體企圖回避承諾幾乎是不可能的。對受害者而言，承諾意味著走出困境、獲得補(bǔ)償，意味著安全和護(hù)佑的希望。第二節(jié)一告知在危機(jī)管理實(shí)踐中，組織經(jīng)常陷入一種兩難困境：一方面利益相關(guān)者對當(dāng)事主體的承諾高度關(guān)切、強(qiáng)烈期待，甚至將之“放大”為有關(guān)信念和利益的“儀式”；一方面當(dāng)事主體在危機(jī)中的“承諾力”嚴(yán)重下降、削弱，甚至瓦解，“承諾”可能成為壓垮生命的“承重”。對此，組織在危機(jī)中的承諾應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持兩項(xiàng)原則：一是切忌過度承諾，那些充滿不確定性的宏大承諾，只能換取短暫的支持和喝彩，最終導(dǎo)致卷入危機(jī)的人在“水中月”破滅后，面臨更大的虛幻和災(zāi)難。二是堅(jiān)持適度承諾，即所做承諾必須是有效、可兌現(xiàn)的，哪怕是表面的、局部的承諾也是必要的。這是基于危機(jī)現(xiàn)實(shí)、實(shí)事求是的一種態(tài)度，它承認(rèn)危機(jī)帶來的局限，承認(rèn)理想與實(shí)現(xiàn)的距離，但它堅(jiān)持于危機(jī)之下“勿以善小而不為”。第二節(jié)二疏導(dǎo)如果說“告知”是當(dāng)事主體主動(dòng)、快速、充分地發(fā)布危機(jī)信息，解決信息“覆蓋面”的問題，那么“疏導(dǎo)”則強(qiáng)調(diào)針對關(guān)鍵議題尋求重點(diǎn)突破。這意味著圓滿回應(yīng)所有人的發(fā)問、質(zhì)疑和挑戰(zhàn)幾乎是不可能的，出路在于抓住主要矛盾、引導(dǎo)核心議題。核心議題之所在，也正是危機(jī)之中權(quán)力關(guān)系、利益關(guān)系交鋒、勾連的旋渦之所在。（一）引導(dǎo)核心議題在危機(jī)狀態(tài)下，媒體最關(guān)注的三個(gè)核心議題分別是：局面是否得到了控制？危機(jī)為何發(fā)生？危機(jī)受害者是否得到了妥善安置？這說明，媒體在設(shè)置公眾議程的過程中，將現(xiàn)實(shí)狀態(tài)、危機(jī)誘因和受害者的命運(yùn)視為優(yōu)先議題，歸入第一傳播梯次。研究同時(shí)表明，諸如“怎樣處理事件責(zé)任人”“當(dāng)事主體發(fā)布的數(shù)據(jù)、資料究竟意味著什么”等議題則被媒體視為邊緣議題，歸入最末端的傳播梯次。第二節(jié)二疏導(dǎo)言說議題的統(tǒng)一，是所有對話的基本前提。而在實(shí)踐中，當(dāng)事主體經(jīng)常背離媒體和公眾所關(guān)切的核心議題，過度糾纏邊緣議題。譬如“我們已經(jīng)對責(zé)任人進(jìn)行停職審查”“他已經(jīng)離職，與我們無關(guān)”“我們的數(shù)字顯示……”，等等。這種本末倒置、議題錯(cuò)位的現(xiàn)象，加劇了眾聲喧嘩的混亂：參與對話的各方穿梭于不同的“言說世界”，除了摧毀最后一點(diǎn)理性，沒有別的事情可做。（二）建立第三方話語同盟第三方作為在場的“他者”，在危機(jī)傳播中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。這里指稱的第三方，主要包括兩類社會角色：一是危機(jī)涉及領(lǐng)域的權(quán)威人士，如專家學(xué)者、政府官員和行業(yè)協(xié)會負(fù)責(zé)人等，即公共意見領(lǐng)袖；二是危機(jī)公眾中的意見領(lǐng)袖，即分散在不同的利益相關(guān)人群中，對群體其他成員的認(rèn)知、態(tài)度和行為有重要影響的少數(shù)權(quán)威者，即群體意見領(lǐng)袖。以專家學(xué)者為代表的公共意見領(lǐng)袖具有明顯的身份優(yōu)勢和知識優(yōu)勢，群體意見領(lǐng)袖也直接影響著危機(jī)輿論和多元對話的走向。第二節(jié)二疏導(dǎo)（三）規(guī)避“危機(jī)黑洞”提出“危機(jī)黑洞”這一概念，與前述兩個(gè)路徑緊密相關(guān)：議題管理強(qiáng)調(diào)將對話聚焦于若干主導(dǎo)性議題，第三方介入主張團(tuán)結(jié)有影響力的人。這暗含著兩個(gè)理想化的假設(shè)——當(dāng)事主體總是能夠發(fā)現(xiàn)、駕馭核心議題，總是能夠找到、善用有影響力的人。但這也潛藏著風(fēng)險(xiǎn)：核心議題識別出錯(cuò)；意見領(lǐng)袖不可靠或不給力。在危機(jī)中，組織稍有不慎便可能落入“危機(jī)黑洞”——將時(shí)間、精力和資源投入到錯(cuò)誤的人、議題和事務(wù)中去。直至一敗涂地，才發(fā)現(xiàn)竟是一場致命賭博。規(guī)避“危機(jī)黑洞”的辦法是多樣的，譬如建立科學(xué)的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，開展有效的危機(jī)管理訓(xùn)練，以及接受“局外”專業(yè)團(tuán)隊(duì)的指引，等等。第二節(jié)三轉(zhuǎn)移與公關(guān)對話范式事實(shí)之維的“轉(zhuǎn)化”路徑類似，倘若把危機(jī)傳播看作一場語言行動(dòng)，那么前述“告知”和“疏導(dǎo)”指向了信息的文本及其結(jié)構(gòu)，而“轉(zhuǎn)移”強(qiáng)調(diào)的是“互文性”及文本之外的情境。轉(zhuǎn)移策略的著眼點(diǎn)有三個(gè)：與過去的話語相呼應(yīng)，即所謂前后一致；與核心利益相關(guān)者的意見相會，即爭取“革命勝利的基本依靠力量”；借由“事件”轉(zhuǎn)移視線、再造情境，使事態(tài)朝著有利于大多數(shù)人的方向發(fā)展。（一）前后一致這一路徑強(qiáng)調(diào)由“當(dāng)下”向“之前”轉(zhuǎn)換，即回到危機(jī)發(fā)生之前組織的主張、話語及其調(diào)性，回到對利益相關(guān)者的一貫承諾。前后一致、話語同一實(shí)質(zhì)上是一種“補(bǔ)差性”努力，即彌合危機(jī)發(fā)生前后人們對當(dāng)事主體認(rèn)知和評價(jià)的落差。它通過回歸常態(tài)秩序、喚醒集體記憶，來消解當(dāng)下的不確定性。這就要求當(dāng)事主體認(rèn)真回溯、深刻檢討此前的主張和承諾，特別是那些事關(guān)“關(guān)鍵利害”的既往言行，并在危機(jī)中莊重加持、小心呵護(hù)。第二節(jié)三轉(zhuǎn)移（二）協(xié)同核心利益相關(guān)者爭取核心利益相關(guān)者態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變，使之與組織協(xié)同渡過危機(jī)，是危機(jī)對話的主要任務(wù)之一。從事實(shí)層面看，實(shí)現(xiàn)當(dāng)事主體與核心利益相關(guān)者的協(xié)同主要有三種方式：一是不躲避，不漠然，更不應(yīng)動(dòng)輒引發(fā)對抗，而要承認(rèn)對方的重要性，關(guān)心對方關(guān)心的事項(xiàng)，即前文所謂“共同關(guān)心”；二是鼓勵(lì)對方與自己一道尋找真相，使之由旁觀者、對抗者轉(zhuǎn)化為共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主人；三是承諾將其損害降至最低，并補(bǔ)償對方應(yīng)得的利益。要促進(jìn)核心利益相關(guān)者角色的轉(zhuǎn)換和協(xié)同，組織應(yīng)首先實(shí)現(xiàn)自我角色的轉(zhuǎn)換和改造。第二節(jié)三轉(zhuǎn)移（三）轉(zhuǎn)移視線這是危機(jī)傳播管理中最為常見的策略之一。所謂轉(zhuǎn)移視線，是指在危機(jī)中把公眾關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些可以擺脫組織責(zé)任或于組織有利的問題上去。班尼特認(rèn)為，轉(zhuǎn)移視線通常有兩種做法：一是把組織描繪成不公正環(huán)境的犧牲品，以引起人們對替罪羊、真正責(zé)任者和其他問題根源的追問；二是“制造”新聞事件以引起公眾對新問題的關(guān)注，從而轉(zhuǎn)移他們對危機(jī)的注意力，使之放棄對事件無休止的糾纏。究其實(shí)質(zhì)，轉(zhuǎn)移視線一靠議題轉(zhuǎn)換，即擺脫“厄運(yùn)型”議題，傳達(dá)組織的積極信息，釋放“正能量”；二靠事件策劃——事件本身即是對話的文本、場域和情境。同時(shí)，轉(zhuǎn)移視線可分為主動(dòng)轉(zhuǎn)移和借力轉(zhuǎn)移兩種模式。前者是指當(dāng)事主體自主設(shè)置新議題、策劃新事件；后者是指當(dāng)事主體借力外部輿論議題或事件，為我所用。需要強(qiáng)調(diào)的是，轉(zhuǎn)移視線不宜濫用，而應(yīng)堅(jiān)持如下原則：創(chuàng)造性，即轉(zhuǎn)移視線為一個(gè)創(chuàng)造的過程，要形成既與之相關(guān)又區(qū)隔于原有議題的亮點(diǎn)、熱點(diǎn)和焦點(diǎn)；公共性，即強(qiáng)調(diào)新議題的傳播效能，不要設(shè)置那些公眾不感興趣的“自言自語”式的議題；互惠性，即確保轉(zhuǎn)移的正當(dāng)性，使新議題實(shí)現(xiàn)自身利益與公眾利益的契合，而非對后者的麻痹和欺騙。第三節(jié)危機(jī)傳播管理的價(jià)值路徑一順應(yīng)三重建策略二引導(dǎo)策略第三節(jié)一順應(yīng)“順應(yīng)”演繹于常態(tài)公關(guān)對話的“響應(yīng)”，它主張尊重、關(guān)切利益相關(guān)者的價(jià)值訴求，并做出建設(shè)性的妥協(xié)。順應(yīng)強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)獲得長遠(yuǎn)的眼光、整體的理解力、對自我和環(huán)境的良好判斷力，以謀求危機(jī)情境下的價(jià)值認(rèn)同。同時(shí)，順應(yīng)也意味著必要的妥協(xié)，即當(dāng)事主體基于救贖精神，對遭受損害的利益相關(guān)者做出退讓。它既表現(xiàn)為具體利益的割舍，也反映為一種價(jià)值思維：守弱，以待時(shí)機(jī)。（一）傾聽人類溝通所傳達(dá)的意義，大致可以區(qū)分為“內(nèi)容意義”和“關(guān)系意義”兩類。傾聽是了解、洞悉內(nèi)容意義，把握、重構(gòu)關(guān)系意義的基本方式。在危機(jī)對話中，各方的內(nèi)容意義，特別是各自訴求的目的是或明或昧同時(shí)又差異懸殊的。譬如當(dāng)事主體總是希望“洗清”自己、降低損害和轉(zhuǎn)移責(zé)任，而利益受損者則更期待找到“真兇”、追究責(zé)任和尋求補(bǔ)償。各方可能強(qiáng)烈而直接地表達(dá)訴求，也可能迂回隱曲，圍繞“需求滿足”的差距討價(jià)還價(jià)。沖突、對抗也正是在這一過程中產(chǎn)生，各方皆企圖讓自己表達(dá)的力量壓倒他者。對當(dāng)事主體而言，傾聽?wèi)?yīng)優(yōu)先于表達(dá)而成為首選之策。除開“了解對方需求”的考量，傾聽最大的價(jià)值在于重構(gòu)對話者之間的關(guān)系。第三節(jié)一順應(yīng)（二）合作一般而論，合作的成本總是低于對抗的成本，合作在大多數(shù)情況下都是比對抗更優(yōu)的組織管理和社會治理策略。平等是合作的基礎(chǔ)。危機(jī)管理者應(yīng)懷有從善、平等之心，謀求與不同利益相關(guān)者的合作，而非將對抗進(jìn)行到底，特別是要避免將所有挑戰(zhàn)者逼成一個(gè)聯(lián)盟。講原則、建設(shè)性的妥協(xié)也是必要的。妥協(xié)一方面來自救贖之心，即承認(rèn)自身為利益相關(guān)者帶來的損害，并愿意為此做出補(bǔ)償；一方面也彰顯了一種戰(zhàn)略觀念：退一步，是為了更長久、更安全的重新起跑。（三）關(guān)愛危機(jī)管理始終存在一個(gè)價(jià)值排序問題。所謂價(jià)值排序是指在危機(jī)管理決策及其實(shí)踐中對何者為重、何者優(yōu)先的選擇。一般而言，在利益和“物”的層面，大局利益高于個(gè)體和局部利益；在“物”與“人”的關(guān)系層面，“人”永遠(yuǎn)高于“物”；而在“人與人”的關(guān)系層面，多數(shù)人高于少數(shù)人的利益；而在“作為多數(shù)的大眾中”，弱者的利益應(yīng)優(yōu)先得到照顧，危機(jī)當(dāng)事主體應(yīng)給予弱者更多的關(guān)愛，讓那些陷入困境、淪為邊緣又被迫沉默的人們得到解放，使他們有權(quán)力訴說不幸，并獲取不懈的支持。第三節(jié)二引導(dǎo)策略危機(jī)之下，對話者之間的“自在前提”不是被“省略”了，而是被打垮、遺忘或消逝了?！笆÷浴笔且环N內(nèi)化、默識狀態(tài)，無須提及卻始終存在；而消逝則意味著潛隱不彰或者不復(fù)存在。公認(rèn)的真理性前提的缺失，導(dǎo)致危機(jī)中經(jīng)常出現(xiàn)“一對話就對抗”的僵局。那么，危機(jī)對話需要重拾哪些基本前提？（一）大局觀念這一前提指向了危機(jī)中組織對內(nèi)部利益相關(guān)者的價(jià)值引導(dǎo)。在危機(jī)爆發(fā)后，組織首先要把“自己人”引導(dǎo)至大局利益上來。常見的“戰(zhàn)前動(dòng)員”方法有三個(gè)：一是組織領(lǐng)導(dǎo)者要勇于擔(dān)當(dāng)、身先士卒并富有團(tuán)隊(duì)精神；“領(lǐng)袖都肩負(fù)著使命，因?yàn)闆]有他們，那么群體，實(shí)際上整個(gè)人類都將一事無成”。二是指定危機(jī)發(fā)言人，以統(tǒng)一信息口徑；三是建立分層逐級信息溝通系統(tǒng)，以最大限度凝聚內(nèi)部共識。第三節(jié)二引導(dǎo)策略“口徑”不見得只是一句話、一段話?！皬健弊直旧砑春谐叨?、空間之意。換言之，“口徑”不是“口令”，要給員工主動(dòng)理解、創(chuàng)造和解釋的空間。一旦員工對正在經(jīng)歷的危機(jī)一無所知，或者只能被動(dòng)接受“口令”，甚至要通過“外部人”和媒體才能揣測自己所在機(jī)構(gòu)的危機(jī)，那么他們就極可能由應(yīng)對事件的“主人”變成冷漠的旁觀者。所謂“治本”，強(qiáng)調(diào)的是工夫在平時(shí)。危機(jī)所考驗(yàn)的，絕不只是組織臨場發(fā)揮的能力，更多的是“平時(shí)成績”。很難想象一個(gè)長期處于價(jià)值觀渙散狀態(tài)的組織，于危機(jī)之下能夠迅速生長出集體“勇敢的心”。組織修煉自己的價(jià)值觀，正如一個(gè)要求完善的人修煉自己的靈魂，長久修持、點(diǎn)滴沉淀方可為之。第三節(jié)二引導(dǎo)策略（二）共同體精神這一前提指向的是組織對外部利益相關(guān)者，特別是核心利益相關(guān)者的價(jià)值引導(dǎo)。前文于事實(shí)層面強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)鼓勵(lì)利益相關(guān)者與自己一道尋找真相，此處則主張將各方引導(dǎo)至共同體精神上來，以合作的力量謀劃更優(yōu)的危機(jī)解決方案。趨利和避害皆屬人的本能，但是二者之間亦有排序問題。譬如在危機(jī)情境下，人們往往會首先選擇避害止損。實(shí)際上，在大多數(shù)危機(jī)爆發(fā)的初期，人們之間的共同利益鏈條和共同體精神仍舊存在，斷裂的只是對話機(jī)制。因此在危機(jī)爆發(fā)后，組織的行動(dòng)方向不是急于在公共輿論中遮掩是非、爭論得失，而應(yīng)以強(qiáng)烈的對話意志、卓越的公關(guān)能力，將人們召回至共同利益和價(jià)值上來。坦率地講，就是讓人們從各自“避害”轉(zhuǎn)向協(xié)同“趨利”，由單純“自?！鞭D(zhuǎn)向彼此“互救”，從分崩離析轉(zhuǎn)向重返共同體。在此過程中，有兩個(gè)問題值得注意：第三節(jié)二引導(dǎo)策略一是在面向核心利益相關(guān)者時(shí)，直接的、面對面的溝通往往更有效。這一主張所遵循的溝通原則是：讓對話者盡可能靠近。大眾媒體對危機(jī)的強(qiáng)大干預(yù)造成了一個(gè)假象，人們認(rèn)定媒體才是危機(jī)管理的主戰(zhàn)場，甚至視媒體事務(wù)為危機(jī)傳播管理的全部任務(wù)。在這樣的幻覺之下，組織與利益相關(guān)者皆將主要精力投放到媒體，爭奪話語權(quán)或者透過媒體報(bào)道尋找于己有利的證據(jù)。危機(jī)管理必須擊碎這一幻覺，沒有比鼓起勇氣、直接面對核心利益相關(guān)者更具效率的溝通方式。大家一起坐下來，才意味著真正回歸共同的利益和價(jià)值平臺。二是如果與核心利益相關(guān)者直接對話存在種種具體困難，那么第三方的介入便顯得必要。權(quán)威、公正的第三方不但扮演著仲裁者的角色，他們在很多情況下也發(fā)揮著“緩沖平臺”的作用。公正的行業(yè)組織負(fù)責(zé)人、有良心的專家學(xué)者，往往是第三方“中介”的首選。第三節(jié)二引導(dǎo)策略（三）公共精神這一前提指向了新聞媒體及其影響的廣大公眾，即當(dāng)事主體在危機(jī)中要將媒體和公眾引導(dǎo)至公共精神上來。新聞媒體被稱為社會“公器”“守望者”或者“燈塔”，這些辟喻說明，公共利益和公共精神是媒體評判危機(jī)事件的根本尺度。而另一方面，引導(dǎo)媒體堅(jiān)守公共利益和公共精神，也意味著對媒體的失誤和偏差進(jìn)行糾正。同所有利益主體一樣，媒體亦有其主觀的和客觀的局限性。主觀局限性如記者的道德水準(zhǔn)、利益追求、價(jià)值取向和業(yè)務(wù)能力，客觀局限性如時(shí)間壓力、經(jīng)費(fèi)壓力、碎片化的報(bào)道邏輯等。這些“局限性”意味著媒體的“合理質(zhì)疑權(quán)”本身也是可疑的。對組織而言，唯有堅(jiān)持公共利益至上、守護(hù)公共精神，才能對媒體干預(yù)泰然處之。在必要的情況下，當(dāng)事者還有必要通過直接敦促、公共討論和尋求法律保護(hù)等手段，對媒體行為的偏差進(jìn)行糾正。在一些危機(jī)情境下，危機(jī)管理者可能有機(jī)會革新和增益公共精神。如是，當(dāng)事主體不僅可以讓自己在事實(shí)層面轉(zhuǎn)危為安、化危為機(jī)，甚或贏得普遍的信任、尊敬和贊譽(yù)。第三節(jié)三重建策略重建路徑一般稱之為恢復(fù)管理，是指在危機(jī)事態(tài)平息后恢復(fù)常態(tài)秩序、結(jié)構(gòu)和價(jià)值的過程。除了回歸正常的生產(chǎn)、生活秩序外，重建路徑旨在開創(chuàng)一個(gè)經(jīng)歷危機(jī)、涅槃重生的價(jià)值共同體。組織借此向利益相關(guān)者許諾一個(gè)共處、共持，充盈著信任和意義的嶄新世界。一般而言，恢復(fù)管理的主要策略包括：（一）補(bǔ)償與救贖危機(jī)過后，當(dāng)事主體必須重視對利益相關(guān)者的補(bǔ)償，這是重建共同利益鏈條的必由之路，也是在法律和道德框架內(nèi)必須擔(dān)負(fù)的責(zé)任?；謴?fù)管理中的補(bǔ)償和救贖，一般可分為有形和無形兩類：有形補(bǔ)