事業(yè)部制與組織變革課件

事業(yè)部制與組織變革事業(yè)部制與組織變革1一、組織變革的重要意義P4二、如何理解事業(yè)部P10三、事業(yè)部變革實(shí)操案例P23目錄一、組織變革的重要意義P4目錄2一、組織變革的重要意義1.1何謂組織變革？1.2企業(yè)危機(jī)階段論1.3市場格局與組織模式1.4主要組織模式對比1.5組織變革系統(tǒng)工程一、組織變革的重要意義3一、組織變革的重要意義1.1何謂組織變革？為支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和適應(yīng)市場競爭，對企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)（含管理部門和業(yè)務(wù)部門）進(jìn)行系統(tǒng)性、根本性的改變，并帶來業(yè)務(wù)流程、管理流程的重組或優(yōu)化一、組織變革的重要意義1.1何謂組織變革？為支持企業(yè)戰(zhàn)4領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)

第二階段：組織變革第三階段：資源整合決策危機(jī)官僚危機(jī)

第一階段：職能改造

第四階段：文化革命整體上沒有強(qiáng)有力的職能部門和組織權(quán)威；企業(yè)家個人領(lǐng)導(dǎo)，嘔心瀝血。職能體系較完備，形式上授權(quán)，但經(jīng)常干預(yù)和變化；泛家族化高度集權(quán)，職業(yè)經(jīng)理難以發(fā)育，總經(jīng)理疲憊不堪。

戰(zhàn)略管理與資源整合沒有納入正軌，未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。機(jī)構(gòu)臃腫，文牘主義盛行，市場反映遲鈍，客戶服務(wù)意識弱化。借助外力突破瓶頸“國務(wù)院與IBM（中國）公司”1.2企業(yè)危機(jī)階段論領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)第二階段：第三階段：決策危機(jī)官僚危5生產(chǎn)主導(dǎo)型營銷主導(dǎo)型資本運(yùn)作型組織形式供求關(guān)系供不應(yīng)求供過于求壟斷競爭直線職能制事業(yè)部制控股制啤酒業(yè)家電業(yè)軍工業(yè)1.3市場格局與組織模式生產(chǎn)主導(dǎo)型營銷主導(dǎo)型資本運(yùn)作型組織形式供求關(guān)系供不應(yīng)求供過于6組織模式直線職能制事業(yè)部制控股制產(chǎn)生時代19世紀(jì)末、20世紀(jì)初20世紀(jì)20年代20世紀(jì)五六十年代適用范疇中小型企業(yè)大型專業(yè)化公司多元化集團(tuán)公司使用環(huán)境單一產(chǎn)品或項(xiàng)目市場環(huán)境供不應(yīng)求多元化產(chǎn)品或業(yè)務(wù)市場環(huán)境供過于求多元化業(yè)務(wù)/產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)市場環(huán)境壟斷競爭主要特點(diǎn)“軍隊(duì)式”管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒有經(jīng)營自主權(quán)按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導(dǎo)下自主經(jīng)營設(shè)立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進(jìn)行管控，分為”單純性“和”混合型“兩種主要優(yōu)勢命令統(tǒng)一，運(yùn)行高效，便于資源高度集中配置下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導(dǎo)得以考慮戰(zhàn)略問題，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)統(tǒng)一便于不同產(chǎn)業(yè)或市場領(lǐng)域進(jìn)出、風(fēng)險規(guī)避和控制更多的資源主要弊端業(yè)務(wù)單位沒有積極性，市場反映遲鈍，“大企業(yè)病”蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無力于戰(zhàn)略決策各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營風(fēng)險無法回避母公司有可能對子公司“失控”，過度多元化放大經(jīng)營風(fēng)險關(guān)鍵因素組織變革組織變革+戰(zhàn)略管理組織變革+戰(zhàn)略管理+企業(yè)文化1.4主要組織模式對比組織模式直線職能制事業(yè)部制控股制產(chǎn)生時代19世紀(jì)末、20世紀(jì)7組織變革意義成功變革前提運(yùn)作機(jī)制的平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵流程再造的龍頭資源整合的載體文化提升的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭管理階層職責(zé)不清企業(yè)業(yè)績徘徊不前經(jīng)營規(guī)模高速成長精英人員流失加速公司治理相對穩(wěn)定廣泛發(fā)動反復(fù)論證監(jiān)控流程同步強(qiáng)化多元業(yè)務(wù)公平競爭薪酬考核系統(tǒng)變革變革時機(jī)選擇1.5組織變革系統(tǒng)工程組織變革意義成功變革前提運(yùn)作機(jī)制的平臺領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭公司治8二、如何運(yùn)作事業(yè)部2.1杜邦公司的“單人決策制”2.2通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新2.3事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn)2.4事業(yè)部主要切割方式2.5相關(guān)案例二、如何運(yùn)作事業(yè)部9董事會執(zhí)行委員會總裁總辦事處企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人事部工程技術(shù)部黑色炸藥操作部高效炸藥操作部無煙操作部銷售部重點(diǎn)原料部

杜邦成立于1799年，早期實(shí)行單人決策制，“亨利將軍”72歲仍不要秘書，親自寫過25萬封信。后來，相繼有兩位副董事長累死20世紀(jì)初，借助當(dāng)時兼并浪潮，建立了統(tǒng)一的杜邦公司，完成“功能型管理體制”整合和創(chuàng)新：在管理職能分工基礎(chǔ)上，建立生產(chǎn)、銷售、原料供應(yīng)、職能和決策等部門；并在職能部門基礎(chǔ)上，設(shè)立統(tǒng)一的總辦事處，控制生產(chǎn)、采購、人事等活動上述管理體制實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，職責(zé)清晰、效率提高。在第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國40%的火藥來自杜邦，到1918年，公司資產(chǎn)達(dá)3億美元2.1杜邦公司的“單人決策制”董事會執(zhí)行委員會總裁總辦事處企財(cái)人工黑高無銷重杜102.2通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新GM:2003年銷售額1953億美元，列世界500強(qiáng)第9位（2002年為第2位）美國通用汽車公司80年前的發(fā)明斯隆先生的事業(yè)部組織模式整合別克、卡迪拉克、雪佛來、道奇等不同品牌跨國公司、集團(tuán)公司的主流組織模式2.2通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新GM:美國通用汽車公司80年前11定位管控原則內(nèi)部競爭事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，每個事業(yè)部都擁有產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程在縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨(dú)立核算，事業(yè)部間經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交換原則，內(nèi)部結(jié)算各事業(yè)部之間要相互競爭，考核指標(biāo)不僅要贏利，而且要相互比較資源的綜合投入產(chǎn)出率；虧損單位或者被關(guān)閉，或者被其他事業(yè)部兼并主要意義劃小核算單位，降低經(jīng)營風(fēng)險，加快市場反應(yīng)速度引入市場競爭機(jī)制，為戰(zhàn)略決策和資源整合提供有效依據(jù)解決集權(quán)與分權(quán)矛盾，培養(yǎng)企業(yè)家2.3事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn)定位管控原則內(nèi)部競爭事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品12.事業(yè)部自定總部審批或協(xié)調(diào)人力資源基層干部及普通員工人事管理中高層干部人事管理；年度計(jì)劃外的用人指標(biāo)；年終考核獎懲方案；人力資源管理基本制度信息資源市場反饋機(jī)制；信息收集整理渠道品牌推廣；CIS；信息化投資建設(shè)；信息及無形資產(chǎn)管理基本制度財(cái)金資源年度計(jì)劃內(nèi)的預(yù)算開支；限額內(nèi)的費(fèi)用審批全面預(yù)算管理預(yù)算外開支；計(jì)劃外流動資金補(bǔ)充；財(cái)務(wù)管理基本制度生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)方式；指揮調(diào)度；設(shè)備維護(hù)設(shè)備大修；調(diào)用；重要設(shè)備更換、添置物資采購采購計(jì)劃、采購渠道、供應(yīng)商一次性物料采購超過限額；統(tǒng)一招標(biāo)；物料質(zhì)量評定制度市場營銷外部產(chǎn)品定價；市場拓展產(chǎn)品價格體系與政策；經(jīng)營品種；硬性區(qū)域劃分；客戶資源爭奪；重點(diǎn)工程統(tǒng)籌業(yè)務(wù)權(quán)限劃分事業(yè)部“放”的是業(yè)務(wù)決策權(quán)，其財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人事相對獨(dú)立集團(tuán)總部“集”的是決策控制權(quán)，通過資源配置、戰(zhàn)略管理和服務(wù)監(jiān)控來實(shí)現(xiàn).事業(yè)部自定總部審批或協(xié)調(diào)人力資源基層干部及普通員工人事管理13

事業(yè)部制是按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客等要素，將企業(yè)劃分為若干類似分公司的獨(dú)立經(jīng)營部門，直接面對市場競爭，一般本身不具備獨(dú)立法人地位（法國情況例外）按價值鏈橫向切割，分為：—采購事業(yè)部—生產(chǎn)事業(yè)部—營銷事業(yè)部

—研發(fā)事業(yè)部利弊分析：外地分支機(jī)構(gòu)便于協(xié)同便于資源相對集中配置內(nèi)部核算關(guān)系過多，影響?yīng)毩⑿园床煌a(chǎn)品縱向切割，分為：—A產(chǎn)品事業(yè)部—B產(chǎn)品事業(yè)部—C產(chǎn)品事業(yè)部

利弊分析：價值鏈完整，從生產(chǎn)、營銷到部分采購，均自成體系，減少了內(nèi)部核算關(guān)系外地分支機(jī)構(gòu)定位復(fù)雜資源重復(fù)配置問題較多2.4事業(yè)部主要切割方式事業(yè)部制是按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客等要素，將企業(yè)14準(zhǔn)事業(yè)部制切割（模擬事業(yè)部），分為：—采購/營銷事業(yè)部—A產(chǎn)品事業(yè)部—B產(chǎn)品事業(yè)部—C產(chǎn)品事業(yè)部利弊分析：

共享采購或營銷平臺，統(tǒng)一控制對產(chǎn)品規(guī)模不夠、資源配置較弱的事業(yè)部進(jìn)行孵化內(nèi)部核算關(guān)系較多，影響?yīng)毩⑿浴熬仃囀健鼻懈?，分為：—產(chǎn)品縱向事業(yè)部或—生產(chǎn)、營銷等橫向事業(yè)部—地區(qū)性分公司或事業(yè)部利弊分析：充分協(xié)調(diào)、資源共享雙向控制、指揮混亂人員素質(zhì)要求過高內(nèi)部核算關(guān)系過多，影響?yīng)毩⑿詼?zhǔn)事業(yè)部制切割（模擬事業(yè)部），分為：“矩陣式”切割，分為：15格蘭仕股份空調(diào)事業(yè)部微波爐事業(yè)部飲水機(jī)事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部磁控管事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部電飯煲事業(yè)部電風(fēng)扇事業(yè)部2.5相關(guān)案例2.5.1“縱切法”---格蘭仕股份主要特點(diǎn)：1.各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。2.各事業(yè)部集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體，自成體系，各自獨(dú)立開展國內(nèi)和海外市場業(yè)務(wù)。3.管理總部設(shè)有海外市場部和國內(nèi)市場部，主要負(fù)責(zé)股份公司宏觀戰(zhàn)略的制定和品牌管理，并不介入具體產(chǎn)品的市場營銷與推廣活動。格蘭仕股份空調(diào)事業(yè)部微波爐事業(yè)部飲水機(jī)事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部廚具事162.5.2“橫切法”---華為通訊2.5.2“橫切法”---華為通訊17背景：國有控股上市公司，25000人（研發(fā)人員占41%，營銷人員占28%，管理12%，生產(chǎn)人員19%），2004年銷售額340億元，利潤10億元特征：5大營銷事業(yè)部：一部、四部分別負(fù)責(zé)海外市場，二部負(fù)責(zé)固定電話客戶（中國電信），三部負(fù)責(zé)移動電話客戶（移動、聯(lián)通），五部（渠道營銷事業(yè)部）負(fù)責(zé)手機(jī)銷售業(yè)務(wù)5個產(chǎn)品事業(yè)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和集成調(diào)試康訊公司：負(fù)責(zé)各產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品制造、物料采購（統(tǒng)一招標(biāo)）其他各中心（辦）：由總部直接管轄，在各專業(yè)領(lǐng)域協(xié)助上述事業(yè)部圍繞公司經(jīng)營目標(biāo)的完成開展工作資源配置方式：公司根據(jù)各事業(yè)部任務(wù)安排及完成情況決定經(jīng)費(fèi)投入，各事業(yè)部則在公司發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)下安排本事業(yè)部經(jīng)營活動；公司不干涉事業(yè)部日常運(yùn)作，在涉及跨事業(yè)部或重大投資時，公司將調(diào)動各方資源發(fā)揮團(tuán)隊(duì)運(yùn)作背景：18TCL多媒體電子事業(yè)本部TV事業(yè)部AV事業(yè)部顯示器事業(yè)部信息工程事業(yè)部海外營業(yè)事業(yè)部高頻電子事業(yè)部企業(yè)管理室信息中心技術(shù)支持中心人力資源中心財(cái)務(wù)中心制造中心采購中心研發(fā)中心本部辦公室審計(jì)室項(xiàng)目管理部商務(wù)部2.5.3“矩陣式”—TCL集團(tuán)TCL多媒體電子事業(yè)本部TV事業(yè)部AV事業(yè)部顯示器事業(yè)部信息19TCL五大事業(yè)集團(tuán)/本部（海外、多媒體電子、電器/電工、移動通信和數(shù)碼產(chǎn)品）自成體系、價值鏈極為完整設(shè)立事業(yè)本部（超級事業(yè)部），對關(guān)聯(lián)概念的產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)籌，按矩陣制運(yùn)作多媒體電子事業(yè)本部：用嶄新的消費(fèi)電子概念整合并提升TV、AV（貼牌生產(chǎn)）等傳統(tǒng)產(chǎn)品；各事業(yè)部以銷售為主，共享采購、研發(fā)、生產(chǎn)和信息支持等統(tǒng)一的平臺對各大事業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、績效管理和經(jīng)營籌劃等極為放權(quán)，不強(qiáng)行統(tǒng)一或集中集團(tuán)公司的整合、監(jiān)控力度在迅速強(qiáng)化，借助信息網(wǎng)絡(luò)手段、第三方物流和統(tǒng)一結(jié)算等TCL五大事業(yè)集團(tuán)/本部（海外、多媒體電子、電器/電工、移動202.6事業(yè)部制利弊分析支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立新型組織平臺解決集權(quán)分權(quán)矛盾：經(jīng)營決策權(quán)放開、戰(zhàn)略控制和資源配置權(quán)集中以營銷為中心、客戶為導(dǎo)向，加快市場反應(yīng)，消除官僚病“市場內(nèi)生化”，競爭機(jī)制核算/考核，為業(yè)務(wù)決策提供真實(shí)數(shù)據(jù)“模擬企業(yè)制”——經(jīng)理人的搖籃積極作用負(fù)面作用在戰(zhàn)略管理不力的情況下易導(dǎo)致本位主義職能部門難免出現(xiàn)重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象內(nèi)部交易增多，協(xié)調(diào)成本和財(cái)務(wù)核算量必然加大只適用于單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多元化經(jīng)營，無力應(yīng)對產(chǎn)業(yè)多元化的管控要求2.6事業(yè)部制利弊分析支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立新型組織平臺積極21三、事業(yè)部變革實(shí)操案例3.1企業(yè)概況3.2企業(yè)診斷3.3變革思路3.4操作要點(diǎn)3.5項(xiàng)目工作匯總?cè)?、事業(yè)部變革實(shí)操案例22

某石材集團(tuán)創(chuàng)建于1987年，是一家高起點(diǎn)、高速度發(fā)展的石材企業(yè)，為亞洲最大的石材工藝生產(chǎn)廠家之一。集團(tuán)總部設(shè)在珠江三角洲，工廠占地面積超過20萬平方米，員工總數(shù)約1500人，在北京、上海、山東、四川和美國設(shè)有分公司或工廠，并在國內(nèi)各大中城市設(shè)有營銷網(wǎng)點(diǎn)。該集團(tuán)是中國最早引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備從事天然石材深加工的企業(yè)之一，生產(chǎn)技朮和產(chǎn)品質(zhì)量一直處于同行業(yè)領(lǐng)先地位，為“國家異型石材標(biāo)準(zhǔn)”起草單位；重點(diǎn)工程包括人民大會堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯點(diǎn)、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行、香港永遠(yuǎn)盛開的紫金花基座、澳門盛世蓮花基座等。3.1企業(yè)概況某石材集團(tuán)創(chuàng)建于1987年，是一家高起點(diǎn)、高速度發(fā)展23主要問題：沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴(yán)重。項(xiàng)目合作：2006年3月引入高美高咨詢公司，進(jìn)行組織變革，推出“以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案”。初步成效：2007年全面推行新體制，在市場競爭加劇、產(chǎn)品價格不斷下滑的環(huán)境下，當(dāng)年銷售收入增長36%，凈利潤增長220%，行業(yè)排名大幅度上升。主要問題：243.2企業(yè)診斷董事會總裁監(jiān)事會人事行政部副總裁、總裁助理海外部銷售部生產(chǎn)總廠美國分公司香港分公司（國外采購）市場部北京分公司上海分公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部山東分公司一部二部三部審計(jì)室異型廠大板廠（薄板廠）拼花廠物資部（國內(nèi)采購）原組織架構(gòu)圖（2006年初）3.2企業(yè)診斷董事會總裁監(jiān)事會人事行政部副總裁、25發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化，嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道；被動地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。左右為難組織架構(gòu)總體是典型直線職能制，管理幅度已超極限；生產(chǎn)與銷售相脫離，重心過于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜；人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。

腳大鞋小營銷模式傳統(tǒng)體制和手法，資源配置不足；有限資源配置過于分散，長短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)；缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應(yīng)遲緩。

各自為戰(zhàn)生產(chǎn)體系自組織能力較差，協(xié)調(diào)管理效率不高；各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺，成本核算不清；工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。

疲于應(yīng)付職能管理職能部門過弱，無力支撐市場營銷與資本運(yùn)作；資源管理開發(fā)意識落后，業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重；職權(quán)劃分不科學(xué)，無法做到有效考核和激勵。

支持乏力問題概述發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；左右為難26發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化，嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道；被動地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。左右為難組織架構(gòu)總體是典型直線職能制，管理幅度已超極限；生產(chǎn)與銷售相脫離，重心過于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜；人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。

腳大鞋小營銷模式傳統(tǒng)體制和手法，資源配置不足；有限資源配置過于分散，長短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)；缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應(yīng)遲緩。

各自為戰(zhàn)生產(chǎn)體系自組織能力較差，協(xié)調(diào)管理效率不高；各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺，成本核算不清；工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。

疲于應(yīng)付職能管理職能部門過弱，無力支撐市場營銷與資本運(yùn)作；資源管理開發(fā)意識落后，業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重；職權(quán)劃分不科學(xué)，無法做到有效考核和激勵。

支持乏力問題概述發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；左右為難27以流程優(yōu)化為支撐以組織變革為中心以績效考核為推動以戰(zhàn)略定位為牽引3.3變革思路以流程優(yōu)化以組織變革以績效考核以戰(zhàn)略定位3.3變革思路283.4操作要點(diǎn)（一）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)制度基本知識界定公司決策、監(jiān)督和執(zhí)行的權(quán)責(zé)邊界編制董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)運(yùn)作規(guī)程建立各類別（決策）會議制度3.4操作要點(diǎn)（一）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)制度基本29（二）提升職能部門執(zhí)行機(jī)構(gòu)人力資源部財(cái)金資源部信息資源部職能部門職責(zé)：擬定公司整體資源規(guī)劃；制定資源配置、考核及獎懲實(shí)施方案；指導(dǎo)、支持并監(jiān)督各下屬業(yè)務(wù)單位對資源的開發(fā)和使用。

任何企業(yè)都要占用、

且僅占用三大資源。核心競爭力就是對資

源的開發(fā)、利用與整

合的水平。審計(jì)室總裁辦公室（二）提升職能部門執(zhí)行機(jī)構(gòu)人力資源部財(cái)金資源部信息資源部職能30退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈執(zhí)行機(jī)構(gòu)退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈董事會業(yè)務(wù)單位總裁辦總部職能部門執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會執(zhí)行能否自定？運(yùn)作問題可上報總部否反饋業(yè)務(wù)單位能否處理？可否能否處理？可否能否處理？可否處理議定批示管理流程的優(yōu)化與固化退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈執(zhí)行機(jī)構(gòu)退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈董事會業(yè)務(wù)單位總裁辦31現(xiàn)有編制規(guī)劃編制備注人力資源部8人6人總務(wù)、保安等屬于托管的共享資源；電腦室劃歸信息資源部財(cái)金資源部15人：生產(chǎn)成本核算3、業(yè)務(wù)費(fèi)用2，稅務(wù)4人10人，包括稅務(wù)4人成本核算、業(yè)務(wù)費(fèi)用均下放到各事業(yè)部信息資源部無6人由原人事行政部、市場部調(diào)整組成，總裁辦公室秘書1人6人由原總經(jīng)辦充實(shí)而來，含法律事務(wù)、翻譯、貫標(biāo)、司刊、文秘和小車隊(duì)審計(jì)室5人，包括追帳2、法律12人法律咨詢1人歸總裁辦市場部5人原市場部撤消，售后服務(wù)由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)小計(jì)41人（其中海外部9人）34人注：后勤系統(tǒng)61人脫離，海外部劃歸海外事業(yè)部職能部門新架構(gòu)編制現(xiàn)有編制規(guī)劃編制備注人力8人6人總務(wù)、保安等屬于托管的共享資32單一產(chǎn)品/市場多產(chǎn)品/市場異型產(chǎn)品/國內(nèi)市場異型大板拼花標(biāo)準(zhǔn)板（國外市場）（三）推行事業(yè)部制環(huán)球只是具有相當(dāng)規(guī)模的大型單體企業(yè)，還不是集團(tuán)化公司單一產(chǎn)品/市場多產(chǎn)品/市場異型產(chǎn)品/異型大板拼花標(biāo)準(zhǔn)板（國外33客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)——銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)度較高，且各產(chǎn)品間的加工工藝各不相同，各產(chǎn)品所對應(yīng)的客戶渠道也有交叉。因此考慮將客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)合并考慮，成立各產(chǎn)品事業(yè)部。

客戶渠道產(chǎn)品甲方乙方同行經(jīng)銷商海外市場異型大板薄板

古典拼花/馬賽克事業(yè)部劃分依據(jù)客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)客戶渠道甲方乙方同行經(jīng)銷商海34工程事業(yè)部海外事業(yè)部物流事業(yè)部集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu)北京公司上海公司職能管理部門美國公司山東工廠馬賽克廠薄板事業(yè)部薄板車間銷售三部大板事業(yè)部銷售二部大板廠異型廠界石車間銷售一部上海公司以大板批發(fā)為主，香港公司及北京公司均以工程為主（2004年與工程事業(yè)部合并）香港公司新業(yè)務(wù)單位劃分工程事業(yè)部海外事業(yè)部物流事業(yè)部集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu)北京公司上海公司職35外部客戶產(chǎn)品備注工程事業(yè)部全國工程甲方/乙方以及委托工程代工的同行工程類石材產(chǎn)品（異型、工程板、工程拼花等）目前不自行加工標(biāo)準(zhǔn)板大板事業(yè)部全國同行以及只購買荒料大板的甲方/乙方大板、荒料（只限于賣庫存）、工程板目前不自行加工工程板薄板事業(yè)部全國經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)板包括馬賽克顆粒生產(chǎn)海外事業(yè)部海外市場以及馬賽克/古典拼花的國內(nèi)銷售所有石材產(chǎn)品（主要是馬賽克/古典拼花）不自行加工異型、大板、標(biāo)準(zhǔn)板物流事業(yè)部主要是內(nèi)部客戶，外部客戶只能以代購形式賣荒料荒料、大板主要是貿(mào)易，不做加工業(yè)務(wù)北京公司北京地區(qū)各類業(yè)務(wù)以工程為主，委托工程事業(yè)部加工價格自行協(xié)商，可以外包上海公司上海地區(qū)各類業(yè)務(wù)以大板批發(fā)經(jīng)營為主同上業(yè)務(wù)邊界劃分外部客戶產(chǎn)品備注工程事業(yè)部全國工程甲方/乙方以及委托工程代工36期初凈資產(chǎn)值：XXXX萬元，基準(zhǔn)凈資產(chǎn)收益率:12.8%，基準(zhǔn)利潤：XXXX萬元獎勵基數(shù)=（基準(zhǔn)利潤×2%+超額利潤×15%）×（70%+30%*銷售收入增長率）實(shí)際獎勵=獎勵基數(shù)×獎勵浮動系數(shù)e——獎勵浮動系數(shù)e=70%+30%×事業(yè)部業(yè)績考核評分（權(quán)重）100806040200集團(tuán)獨(dú)家品種推廣任務(wù)完成率（25%）100%80%60%40%20%0%外部客戶滿意度（25%）100%80%60%40%20%0%內(nèi)部客戶滿意度（25%）100%80%60%40%20%0%年度工作計(jì)劃完成率（25%）100%80%60%40%20%0%A：業(yè)務(wù)成熟型B：業(yè)務(wù)成長型獎勵基數(shù)=（基準(zhǔn)利潤×2%+超額利潤×15%）×（30%+70%*銷售收入增長率）C：公共服務(wù)型獎勵基數(shù)=（實(shí)現(xiàn)利潤×2%）×（內(nèi)部客戶滿意率+內(nèi)部委托采購率）/2凈資產(chǎn)收益率相應(yīng)調(diào)低業(yè)務(wù)單位考核獎懲原則期初凈資產(chǎn)值：XXXX萬元，基準(zhǔn)凈資產(chǎn)收益率:12.8%，37第一，在核定資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，大膽改革內(nèi)部結(jié)算價格體系。原生產(chǎn)總廠曾囤積了大量荒料，為了支持事業(yè)部改革，公司決定承擔(dān)相當(dāng)程度上的跌價損失，由財(cái)務(wù)部組織工程與大板兩大事業(yè)部“分家”，將數(shù)千立方米的荒料逐一編號。同時，在報請公司董事會同意的前提下，制定了固定資產(chǎn)的核定辦法，將其下劃到各事業(yè)部入賬管理。原來內(nèi)部采購、生產(chǎn)與銷售相互之間按公司制定的內(nèi)部結(jié)算價格核算，帶有很大的計(jì)劃性，既不能適應(yīng)市場變化，又不能公正地反映各環(huán)節(jié)的價值貢獻(xiàn)。推行新的事業(yè)部管理體制后，在集團(tuán)公司財(cái)金資源部的支持下，各事業(yè)部紛紛建立起自己的財(cái)務(wù)核算體系，重新核定生產(chǎn)成本費(fèi)用，并作為內(nèi)部交易的參考價格。由于互為客戶關(guān)系，而且是首當(dāng)其沖的重要客戶，各事業(yè)部之間的產(chǎn)品結(jié)算價格迅速趨于合理化、動態(tài)化，使公司產(chǎn)品的市場競爭力大幅提高。比如，薄板事業(yè)部的產(chǎn)品銷售，大部分依靠工程事業(yè)部的銷售網(wǎng)絡(luò)，前者自然竭盡全力提高生產(chǎn)效率、改革挖潛，使產(chǎn)品成本不斷下降。而工程事業(yè)部與大板事業(yè)部在很大程度上存有市場交叉現(xiàn)象，大家相互督促、甚至相互獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，生產(chǎn)成本在短期內(nèi)下降了30—40%第二，推出以凈資產(chǎn)收益率為核心指標(biāo)的考核體系。（1）各事業(yè)部之間如何公平競爭？第一，在核定資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，大膽改革內(nèi)部結(jié)算價格體系。（1）各38北京公司以工程業(yè)務(wù)為主，其自身沒有加工生產(chǎn)能力，以往業(yè)務(wù)合同均交生產(chǎn)總廠生產(chǎn)，執(zhí)行公司規(guī)定的內(nèi)部核算價格，矛盾主要集中在交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量上，多由公司領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。在實(shí)行事業(yè)部新的管理體制之后，北京公司與工程事業(yè)部之間的相互關(guān)系發(fā)生重大變化：二者互為（內(nèi)部）客戶，原則上平等自愿交易，公司原訂核算價格體系只供參考。顯然，由于北京公司不掌握生產(chǎn)資源，雖然可以外協(xié)加工，但畢竟合作成本不易控制，主要還須依靠工程事業(yè)部支持。而工程事業(yè)部從自身利益出發(fā)，在加工價格上討價還價決不會心慈手軟（當(dāng)然一般不會將北京公司“逼走”）。更重要的是，由于二者的客戶基本一致，且地域邊界難以完全嚴(yán)格限定，搶奪客戶的“撞車”事件難以避免，形成環(huán)球石材的內(nèi)耗。（2）工程事業(yè)部與北京公司能否合并？或者將北京公司合并到工程事業(yè)部，作為下設(shè)的北京辦事處；或者將工程事業(yè)部的管理總部遷至北京，東莞為其生產(chǎn)制造基地；或者將生產(chǎn)制造資源（原異型生產(chǎn)廠）移交北京公司管理。在運(yùn)作初期，二者的磨合成本明顯上升；不久雙方發(fā)現(xiàn)“合則雙贏”的道理，逐步習(xí)慣按市場原則協(xié)商交易，公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)壓力大幅度減輕。2004年初，原北京公司總經(jīng)理離任，工程事業(yè)部副總經(jīng)理被調(diào)任北京公司總經(jīng)理，二者終于在實(shí)際運(yùn)行中合并了。北京公司以工程業(yè)務(wù)為主，其自身沒有加工生產(chǎn)能力，以往業(yè)務(wù)合39（1）獨(dú)立生產(chǎn)。兩大事業(yè)部對所轄生產(chǎn)廠，資產(chǎn)自行管理、生產(chǎn)自行組織、成本自行核算，并以此為依據(jù)制定內(nèi)部交易價格體系（2）合并采購。工程、大板兩大事業(yè)部的采購原料都是荒料，如果獨(dú)自采購，不僅自身資金壓力難以承受，而且經(jīng)營風(fēng)險自然放大。所謂“合并采購”，就是工程事業(yè)部的采購定單，事先必須交大板事業(yè)部查看并簽字，反之亦然。這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購，可以實(shí)現(xiàn)資源共享（3）聯(lián)動營銷。兩大事業(yè)部在價格調(diào)整、促銷活動等方面，必須采取聯(lián)合行動，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價、爭搶客戶的內(nèi)耗行為（4）捆綁考核。使得雙方狹隘但又難以完全避免的利益之爭喪失了實(shí)際意義。所謂“捆綁考核”就是年底考核業(yè)績時，兩大事業(yè)部的績效合并在一起計(jì)算，即工程事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤的50%要分給大板事業(yè)部，反之一樣（3）工程與大板兩大事業(yè)部能否切割？“十六字方針”（1）獨(dú)立生產(chǎn)。兩大事業(yè)部對所轄生產(chǎn)廠，資產(chǎn)自行管理、生產(chǎn)自40主要目的覆蓋范圍成果構(gòu)成組織變革根據(jù)市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略，對組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)體制提升和組織高效執(zhí)行機(jī)構(gòu)職能部門業(yè)務(wù)單元《企業(yè)診斷》《組織變革總體/實(shí)施方案》《企業(yè)管理大綱》流程優(yōu)化對法人治理結(jié)構(gòu)、職能部門和業(yè)務(wù)單元，將其主要管理流程予以程序性、制度性規(guī)定，使方案可操作同上（企業(yè)中高層“ISO9000”）《公司權(quán)則規(guī)定》《法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作規(guī)程》（董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)）《各職能部門運(yùn)作規(guī)程》《各事業(yè)部運(yùn)作規(guī)程》考核體系對公司考核體系進(jìn)行優(yōu)化，以有力支持組織運(yùn)轉(zhuǎn)以組織為單位考核：執(zhí)行機(jī)構(gòu)、各事業(yè)部和職能部門《崗位描述》《組織績效考核管理規(guī)程》《績效考核實(shí)施方案》《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》3.5項(xiàng)目工作匯總主要目的覆蓋范圍成果構(gòu)成組織變革根據(jù)市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略，對組41合作愉快！合作愉快！42事業(yè)部制與組織變革事業(yè)部制與組織變革43一、組織變革的重要意義P4二、如何理解事業(yè)部P10三、事業(yè)部變革實(shí)操案例P23目錄一、組織變革的重要意義P4目錄44一、組織變革的重要意義1.1何謂組織變革？1.2企業(yè)危機(jī)階段論1.3市場格局與組織模式1.4主要組織模式對比1.5組織變革系統(tǒng)工程一、組織變革的重要意義45一、組織變革的重要意義1.1何謂組織變革？為支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和適應(yīng)市場競爭，對企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)（含管理部門和業(yè)務(wù)部門）進(jìn)行系統(tǒng)性、根本性的改變，并帶來業(yè)務(wù)流程、管理流程的重組或優(yōu)化一、組織變革的重要意義1.1何謂組織變革？為支持企業(yè)戰(zhàn)46領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)

第二階段：組織變革第三階段：資源整合決策危機(jī)官僚危機(jī)

第一階段：職能改造

第四階段：文化革命整體上沒有強(qiáng)有力的職能部門和組織權(quán)威；企業(yè)家個人領(lǐng)導(dǎo)，嘔心瀝血。職能體系較完備，形式上授權(quán)，但經(jīng)常干預(yù)和變化；泛家族化高度集權(quán)，職業(yè)經(jīng)理難以發(fā)育，總經(jīng)理疲憊不堪。

戰(zhàn)略管理與資源整合沒有納入正軌，未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。機(jī)構(gòu)臃腫，文牘主義盛行，市場反映遲鈍，客戶服務(wù)意識弱化。借助外力突破瓶頸“國務(wù)院與IBM（中國）公司”1.2企業(yè)危機(jī)階段論領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)第二階段：第三階段：決策危機(jī)官僚危47生產(chǎn)主導(dǎo)型營銷主導(dǎo)型資本運(yùn)作型組織形式供求關(guān)系供不應(yīng)求供過于求壟斷競爭直線職能制事業(yè)部制控股制啤酒業(yè)家電業(yè)軍工業(yè)1.3市場格局與組織模式生產(chǎn)主導(dǎo)型營銷主導(dǎo)型資本運(yùn)作型組織形式供求關(guān)系供不應(yīng)求供過于48組織模式直線職能制事業(yè)部制控股制產(chǎn)生時代19世紀(jì)末、20世紀(jì)初20世紀(jì)20年代20世紀(jì)五六十年代適用范疇中小型企業(yè)大型專業(yè)化公司多元化集團(tuán)公司使用環(huán)境單一產(chǎn)品或項(xiàng)目市場環(huán)境供不應(yīng)求多元化產(chǎn)品或業(yè)務(wù)市場環(huán)境供過于求多元化業(yè)務(wù)/產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)市場環(huán)境壟斷競爭主要特點(diǎn)“軍隊(duì)式”管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒有經(jīng)營自主權(quán)按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導(dǎo)下自主經(jīng)營設(shè)立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進(jìn)行管控，分為”單純性“和”混合型“兩種主要優(yōu)勢命令統(tǒng)一，運(yùn)行高效，便于資源高度集中配置下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導(dǎo)得以考慮戰(zhàn)略問題，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)統(tǒng)一便于不同產(chǎn)業(yè)或市場領(lǐng)域進(jìn)出、風(fēng)險規(guī)避和控制更多的資源主要弊端業(yè)務(wù)單位沒有積極性，市場反映遲鈍，“大企業(yè)病”蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無力于戰(zhàn)略決策各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營風(fēng)險無法回避母公司有可能對子公司“失控”，過度多元化放大經(jīng)營風(fēng)險關(guān)鍵因素組織變革組織變革+戰(zhàn)略管理組織變革+戰(zhàn)略管理+企業(yè)文化1.4主要組織模式對比組織模式直線職能制事業(yè)部制控股制產(chǎn)生時代19世紀(jì)末、20世紀(jì)49組織變革意義成功變革前提運(yùn)作機(jī)制的平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵流程再造的龍頭資源整合的載體文化提升的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭管理階層職責(zé)不清企業(yè)業(yè)績徘徊不前經(jīng)營規(guī)模高速成長精英人員流失加速公司治理相對穩(wěn)定廣泛發(fā)動反復(fù)論證監(jiān)控流程同步強(qiáng)化多元業(yè)務(wù)公平競爭薪酬考核系統(tǒng)變革變革時機(jī)選擇1.5組織變革系統(tǒng)工程組織變革意義成功變革前提運(yùn)作機(jī)制的平臺領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭公司治50二、如何運(yùn)作事業(yè)部2.1杜邦公司的“單人決策制”2.2通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新2.3事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn)2.4事業(yè)部主要切割方式2.5相關(guān)案例二、如何運(yùn)作事業(yè)部51董事會執(zhí)行委員會總裁總辦事處企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部人事部工程技術(shù)部黑色炸藥操作部高效炸藥操作部無煙操作部銷售部重點(diǎn)原料部

杜邦成立于1799年，早期實(shí)行單人決策制，“亨利將軍”72歲仍不要秘書，親自寫過25萬封信。后來，相繼有兩位副董事長累死20世紀(jì)初，借助當(dāng)時兼并浪潮，建立了統(tǒng)一的杜邦公司，完成“功能型管理體制”整合和創(chuàng)新：在管理職能分工基礎(chǔ)上，建立生產(chǎn)、銷售、原料供應(yīng)、職能和決策等部門；并在職能部門基礎(chǔ)上，設(shè)立統(tǒng)一的總辦事處，控制生產(chǎn)、采購、人事等活動上述管理體制實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，職責(zé)清晰、效率提高。在第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國40%的火藥來自杜邦，到1918年，公司資產(chǎn)達(dá)3億美元2.1杜邦公司的“單人決策制”董事會執(zhí)行委員會總裁總辦事處企財(cái)人工黑高無銷重杜522.2通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新GM:2003年銷售額1953億美元，列世界500強(qiáng)第9位（2002年為第2位）美國通用汽車公司80年前的發(fā)明斯隆先生的事業(yè)部組織模式整合別克、卡迪拉克、雪佛來、道奇等不同品牌跨國公司、集團(tuán)公司的主流組織模式2.2通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新GM:美國通用汽車公司80年前53定位管控原則內(nèi)部競爭事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，每個事業(yè)部都擁有產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程在縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨(dú)立核算，事業(yè)部間經(jīng)濟(jì)往來遵循等價交換原則，內(nèi)部結(jié)算各事業(yè)部之間要相互競爭，考核指標(biāo)不僅要贏利，而且要相互比較資源的綜合投入產(chǎn)出率；虧損單位或者被關(guān)閉，或者被其他事業(yè)部兼并主要意義劃小核算單位，降低經(jīng)營風(fēng)險，加快市場反應(yīng)速度引入市場競爭機(jī)制，為戰(zhàn)略決策和資源整合提供有效依據(jù)解決集權(quán)與分權(quán)矛盾，培養(yǎng)企業(yè)家2.3事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn)定位管控原則內(nèi)部競爭事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品54.事業(yè)部自定總部審批或協(xié)調(diào)人力資源基層干部及普通員工人事管理中高層干部人事管理；年度計(jì)劃外的用人指標(biāo)；年終考核獎懲方案；人力資源管理基本制度信息資源市場反饋機(jī)制；信息收集整理渠道品牌推廣；CIS；信息化投資建設(shè)；信息及無形資產(chǎn)管理基本制度財(cái)金資源年度計(jì)劃內(nèi)的預(yù)算開支；限額內(nèi)的費(fèi)用審批全面預(yù)算管理預(yù)算外開支；計(jì)劃外流動資金補(bǔ)充；財(cái)務(wù)管理基本制度生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)方式；指揮調(diào)度；設(shè)備維護(hù)設(shè)備大修；調(diào)用；重要設(shè)備更換、添置物資采購采購計(jì)劃、采購渠道、供應(yīng)商一次性物料采購超過限額；統(tǒng)一招標(biāo)；物料質(zhì)量評定制度市場營銷外部產(chǎn)品定價；市場拓展產(chǎn)品價格體系與政策；經(jīng)營品種；硬性區(qū)域劃分；客戶資源爭奪；重點(diǎn)工程統(tǒng)籌業(yè)務(wù)權(quán)限劃分事業(yè)部“放”的是業(yè)務(wù)決策權(quán)，其財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人事相對獨(dú)立集團(tuán)總部“集”的是決策控制權(quán)，通過資源配置、戰(zhàn)略管理和服務(wù)監(jiān)控來實(shí)現(xiàn).事業(yè)部自定總部審批或協(xié)調(diào)人力資源基層干部及普通員工人事管理55

事業(yè)部制是按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客等要素，將企業(yè)劃分為若干類似分公司的獨(dú)立經(jīng)營部門，直接面對市場競爭，一般本身不具備獨(dú)立法人地位（法國情況例外）按價值鏈橫向切割，分為：—采購事業(yè)部—生產(chǎn)事業(yè)部—營銷事業(yè)部

—研發(fā)事業(yè)部利弊分析：外地分支機(jī)構(gòu)便于協(xié)同便于資源相對集中配置內(nèi)部核算關(guān)系過多，影響?yīng)毩⑿园床煌a(chǎn)品縱向切割，分為：—A產(chǎn)品事業(yè)部—B產(chǎn)品事業(yè)部—C產(chǎn)品事業(yè)部

利弊分析：價值鏈完整，從生產(chǎn)、營銷到部分采購，均自成體系，減少了內(nèi)部核算關(guān)系外地分支機(jī)構(gòu)定位復(fù)雜資源重復(fù)配置問題較多2.4事業(yè)部主要切割方式事業(yè)部制是按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客等要素，將企業(yè)56準(zhǔn)事業(yè)部制切割（模擬事業(yè)部），分為：—采購/營銷事業(yè)部—A產(chǎn)品事業(yè)部—B產(chǎn)品事業(yè)部—C產(chǎn)品事業(yè)部利弊分析：

共享采購或營銷平臺，統(tǒng)一控制對產(chǎn)品規(guī)模不夠、資源配置較弱的事業(yè)部進(jìn)行孵化內(nèi)部核算關(guān)系較多，影響?yīng)毩⑿浴熬仃囀健鼻懈睿譃椋骸a(chǎn)品縱向事業(yè)部或—生產(chǎn)、營銷等橫向事業(yè)部—地區(qū)性分公司或事業(yè)部利弊分析：充分協(xié)調(diào)、資源共享雙向控制、指揮混亂人員素質(zhì)要求過高內(nèi)部核算關(guān)系過多，影響?yīng)毩⑿詼?zhǔn)事業(yè)部制切割（模擬事業(yè)部），分為：“矩陣式”切割，分為：57格蘭仕股份空調(diào)事業(yè)部微波爐事業(yè)部飲水機(jī)事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部磁控管事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部電飯煲事業(yè)部電風(fēng)扇事業(yè)部2.5相關(guān)案例2.5.1“縱切法”---格蘭仕股份主要特點(diǎn)：1.各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。2.各事業(yè)部集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體，自成體系，各自獨(dú)立開展國內(nèi)和海外市場業(yè)務(wù)。3.管理總部設(shè)有海外市場部和國內(nèi)市場部，主要負(fù)責(zé)股份公司宏觀戰(zhàn)略的制定和品牌管理，并不介入具體產(chǎn)品的市場營銷與推廣活動。格蘭仕股份空調(diào)事業(yè)部微波爐事業(yè)部飲水機(jī)事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部廚具事582.5.2“橫切法”---華為通訊2.5.2“橫切法”---華為通訊59背景：國有控股上市公司，25000人（研發(fā)人員占41%，營銷人員占28%，管理12%，生產(chǎn)人員19%），2004年銷售額340億元，利潤10億元特征：5大營銷事業(yè)部：一部、四部分別負(fù)責(zé)海外市場，二部負(fù)責(zé)固定電話客戶（中國電信），三部負(fù)責(zé)移動電話客戶（移動、聯(lián)通），五部（渠道營銷事業(yè)部）負(fù)責(zé)手機(jī)銷售業(yè)務(wù)5個產(chǎn)品事業(yè)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和集成調(diào)試康訊公司：負(fù)責(zé)各產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品制造、物料采購（統(tǒng)一招標(biāo)）其他各中心（辦）：由總部直接管轄，在各專業(yè)領(lǐng)域協(xié)助上述事業(yè)部圍繞公司經(jīng)營目標(biāo)的完成開展工作資源配置方式：公司根據(jù)各事業(yè)部任務(wù)安排及完成情況決定經(jīng)費(fèi)投入，各事業(yè)部則在公司發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)下安排本事業(yè)部經(jīng)營活動；公司不干涉事業(yè)部日常運(yùn)作，在涉及跨事業(yè)部或重大投資時，公司將調(diào)動各方資源發(fā)揮團(tuán)隊(duì)運(yùn)作背景：60TCL多媒體電子事業(yè)本部TV事業(yè)部AV事業(yè)部顯示器事業(yè)部信息工程事業(yè)部海外營業(yè)事業(yè)部高頻電子事業(yè)部企業(yè)管理室信息中心技術(shù)支持中心人力資源中心財(cái)務(wù)中心制造中心采購中心研發(fā)中心本部辦公室審計(jì)室項(xiàng)目管理部商務(wù)部2.5.3“矩陣式”—TCL集團(tuán)TCL多媒體電子事業(yè)本部TV事業(yè)部AV事業(yè)部顯示器事業(yè)部信息61TCL五大事業(yè)集團(tuán)/本部（海外、多媒體電子、電器/電工、移動通信和數(shù)碼產(chǎn)品）自成體系、價值鏈極為完整設(shè)立事業(yè)本部（超級事業(yè)部），對關(guān)聯(lián)概念的產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)籌，按矩陣制運(yùn)作多媒體電子事業(yè)本部：用嶄新的消費(fèi)電子概念整合并提升TV、AV（貼牌生產(chǎn)）等傳統(tǒng)產(chǎn)品；各事業(yè)部以銷售為主，共享采購、研發(fā)、生產(chǎn)和信息支持等統(tǒng)一的平臺對各大事業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、績效管理和經(jīng)營籌劃等極為放權(quán)，不強(qiáng)行統(tǒng)一或集中集團(tuán)公司的整合、監(jiān)控力度在迅速強(qiáng)化，借助信息網(wǎng)絡(luò)手段、第三方物流和統(tǒng)一結(jié)算等TCL五大事業(yè)集團(tuán)/本部（海外、多媒體電子、電器/電工、移動622.6事業(yè)部制利弊分析支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立新型組織平臺解決集權(quán)分權(quán)矛盾：經(jīng)營決策權(quán)放開、戰(zhàn)略控制和資源配置權(quán)集中以營銷為中心、客戶為導(dǎo)向，加快市場反應(yīng)，消除官僚病“市場內(nèi)生化”，競爭機(jī)制核算/考核，為業(yè)務(wù)決策提供真實(shí)數(shù)據(jù)“模擬企業(yè)制”——經(jīng)理人的搖籃積極作用負(fù)面作用在戰(zhàn)略管理不力的情況下易導(dǎo)致本位主義職能部門難免出現(xiàn)重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象內(nèi)部交易增多，協(xié)調(diào)成本和財(cái)務(wù)核算量必然加大只適用于單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多元化經(jīng)營，無力應(yīng)對產(chǎn)業(yè)多元化的管控要求2.6事業(yè)部制利弊分析支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立新型組織平臺積極63三、事業(yè)部變革實(shí)操案例3.1企業(yè)概況3.2企業(yè)診斷3.3變革思路3.4操作要點(diǎn)3.5項(xiàng)目工作匯總?cè)⑹聵I(yè)部變革實(shí)操案例64

某石材集團(tuán)創(chuàng)建于1987年，是一家高起點(diǎn)、高速度發(fā)展的石材企業(yè)，為亞洲最大的石材工藝生產(chǎn)廠家之一。集團(tuán)總部設(shè)在珠江三角洲，工廠占地面積超過20萬平方米，員工總數(shù)約1500人，在北京、上海、山東、四川和美國設(shè)有分公司或工廠，并在國內(nèi)各大中城市設(shè)有營銷網(wǎng)點(diǎn)。該集團(tuán)是中國最早引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備從事天然石材深加工的企業(yè)之一，生產(chǎn)技朮和產(chǎn)品質(zhì)量一直處于同行業(yè)領(lǐng)先地位，為“國家異型石材標(biāo)準(zhǔn)”起草單位；重點(diǎn)工程包括人民大會堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯點(diǎn)、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行、香港永遠(yuǎn)盛開的紫金花基座、澳門盛世蓮花基座等。3.1企業(yè)概況某石材集團(tuán)創(chuàng)建于1987年，是一家高起點(diǎn)、高速度發(fā)展65主要問題：沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴(yán)重。項(xiàng)目合作：2006年3月引入高美高咨詢公司，進(jìn)行組織變革，推出“以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案”。初步成效：2007年全面推行新體制，在市場競爭加劇、產(chǎn)品價格不斷下滑的環(huán)境下，當(dāng)年銷售收入增長36%，凈利潤增長220%，行業(yè)排名大幅度上升。主要問題：663.2企業(yè)診斷董事會總裁監(jiān)事會人事行政部副總裁、總裁助理海外部銷售部生產(chǎn)總廠美國分公司香港分公司（國外采購）市場部北京分公司上海分公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部山東分公司一部二部三部審計(jì)室異型廠大板廠（薄板廠）拼花廠物資部（國內(nèi)采購）原組織架構(gòu)圖（2006年初）3.2企業(yè)診斷董事會總裁監(jiān)事會人事行政部副總裁、67發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化，嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道；被動地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。左右為難組織架構(gòu)總體是典型直線職能制，管理幅度已超極限；生產(chǎn)與銷售相脫離，重心過于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜；人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。

腳大鞋小營銷模式傳統(tǒng)體制和手法，資源配置不足；有限資源配置過于分散，長短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)；缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應(yīng)遲緩。

各自為戰(zhàn)生產(chǎn)體系自組織能力較差，協(xié)調(diào)管理效率不高；各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺，成本核算不清；工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。

疲于應(yīng)付職能管理職能部門過弱，無力支撐市場營銷與資本運(yùn)作；資源管理開發(fā)意識落后，業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重；職權(quán)劃分不科學(xué)，無法做到有效考核和激勵。

支持乏力問題概述發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；左右為難68發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化，嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道；被動地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。左右為難組織架構(gòu)總體是典型直線職能制，管理幅度已超極限；生產(chǎn)與銷售相脫離，重心過于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜；人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。

腳大鞋小營銷模式傳統(tǒng)體制和手法，資源配置不足；有限資源配置過于分散，長短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)；缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應(yīng)遲緩。

各自為戰(zhàn)生產(chǎn)體系自組織能力較差，協(xié)調(diào)管理效率不高；各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺，成本核算不清；工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。

疲于應(yīng)付職能管理職能部門過弱，無力支撐市場營銷與資本運(yùn)作；資源管理開發(fā)意識落后，業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重；職權(quán)劃分不科學(xué)，無法做到有效考核和激勵。

支持乏力問題概述發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)競爭加劇，品牌附加值降低，仍是生產(chǎn)導(dǎo)向；左右為難69以流程優(yōu)化為支撐以組織變革為中心以績效考核為推動以戰(zhàn)略定位為牽引3.3變革思路以流程優(yōu)化以組織變革以績效考核以戰(zhàn)略定位3.3變革思路703.4操作要點(diǎn)（一）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)制度基本知識界定公司決策、監(jiān)督和執(zhí)行的權(quán)責(zé)邊界編制董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)運(yùn)作規(guī)程建立各類別（決策）會議制度3.4操作要點(diǎn)（一）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)制度基本71（二）提升職能部門執(zhí)行機(jī)構(gòu)人力資源部財(cái)金資源部信息資源部職能部門職責(zé)：擬定公司整體資源規(guī)劃；制定資源配置、考核及獎懲實(shí)施方案；指導(dǎo)、支持并監(jiān)督各下屬業(yè)務(wù)單位對資源的開發(fā)和使用。

任何企業(yè)都要占用、

且僅占用三大資源。核心競爭力就是對資

源的開發(fā)、利用與整

合的水平。審計(jì)室總裁辦公室（二）提升職能部門執(zhí)行機(jī)構(gòu)人力資源部財(cái)金資源部信息資源部職能72退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈執(zhí)行機(jī)構(gòu)退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈董事會業(yè)務(wù)單位總裁辦總部職能部門執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會執(zhí)行能否自定？運(yùn)作問題可上報總部否反饋業(yè)務(wù)單位能否處理？可否能否處理？可否能否處理？可否處理議定批示管理流程的優(yōu)化與固化退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈執(zhí)行機(jī)構(gòu)退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈董事會業(yè)務(wù)單位總裁辦73現(xiàn)有編制規(guī)劃編制備注人力資源部8人6人總務(wù)、保安等屬于托管的共享資源；電腦室劃歸信息資源部財(cái)金資源部15人：生產(chǎn)成本核算3、業(yè)務(wù)費(fèi)用2，稅務(wù)4人10人，包括稅務(wù)4人成本核算、業(yè)務(wù)費(fèi)用均下放到各事業(yè)部信息資源部無6人由原人事行政部、市場部調(diào)整組成，總裁辦公室秘書1人6人由原總經(jīng)辦充實(shí)而來，含法律事務(wù)、翻譯、貫標(biāo)、司刊、文秘和小車隊(duì)審計(jì)室5人，包括追帳2、法律12人法律咨詢1人歸總裁辦市場部5人原市場部撤消，售后服務(wù)由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)小計(jì)41人（其中海外部9人）34人注：后勤系統(tǒng)61人脫離，海外部劃歸海外事業(yè)部職能部門新架構(gòu)編制現(xiàn)有編制規(guī)劃編制備注人力8人6人總務(wù)、保安等屬于托管的共享資74單一產(chǎn)品/市場多產(chǎn)品/市場異型產(chǎn)品/國內(nèi)市場異型大板拼花標(biāo)準(zhǔn)板（國外市場）（三）推行事業(yè)部制環(huán)球只是具有相當(dāng)規(guī)模的大型單體企業(yè)，還不是集團(tuán)化公司單一產(chǎn)品/市場多產(chǎn)品/市場異型產(chǎn)品/異型大板拼花標(biāo)準(zhǔn)板（國外75客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)——銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)度較高，且各產(chǎn)品間的加工工藝各不相同，各產(chǎn)品所對應(yīng)的客戶渠道也有交叉。因此考慮將客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)合并考慮，成立各產(chǎn)品事業(yè)部。

客戶渠道產(chǎn)品甲方乙方同行經(jīng)銷商海外市場異型大板薄板

古典拼花/馬賽克事業(yè)部劃分依據(jù)客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)客戶渠道甲方乙方同行經(jīng)銷商海76工程事業(yè)部海外事業(yè)部物流事業(yè)部集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu)北京公司上海公司職能管理部門美國公司山東工廠馬賽克廠薄板事業(yè)部薄板車間銷售三部大板事業(yè)部銷售二部大板廠異型廠界石車間銷售一部上海公司以大板批發(fā)為主，香港公司及北京公司均以工程為主（2004年與工程事業(yè)部合并）香港公司新業(yè)務(wù)單位劃分工程事業(yè)部海外事業(yè)部物流事業(yè)部集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu)北京公司上海公司職77外部客戶產(chǎn)品備注工程事業(yè)部全國工程甲方/乙方以及委托工程代工的同行工程類石材產(chǎn)品（異型、工程板、工程拼花等）目前不自行加工標(biāo)準(zhǔn)板大板事業(yè)部全國同行以及只購買荒料大板的甲方/乙方大板、荒料（只限于賣庫存）、工程板目前不自行加工工程板薄板事業(yè)部全國經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)板包括馬賽克顆粒生產(chǎn)海外事業(yè)部海外市場以及馬賽克/古典拼花的國內(nèi)銷售所有石材產(chǎn)品（主要是馬賽克/古典拼花）不自行加工異型、大板、標(biāo)準(zhǔn)板物流事業(yè)部主要是內(nèi)部客戶，外部客戶只能以代購形式賣荒料荒料、大板主要是貿(mào)易，不做加工業(yè)務(wù)北京公司北京地區(qū)各類業(yè)務(wù)以工程為主，委托工程事業(yè)部加工價格自行協(xié)商，可以外包上海公司上海地區(qū)各類業(yè)務(wù)以大板批發(fā)經(jīng)營為主同上業(yè)務(wù)邊界劃分外部客戶產(chǎn)品備注工程事業(yè)部全國工程甲方/乙方以及委托工程代工78期初凈資產(chǎn)值：XXXX萬元，基準(zhǔn)凈資產(chǎn)收益率:12.8%，基準(zhǔn)利潤：XXXX萬元獎勵基數(shù)=（基準(zhǔn)利潤×2%+超額利潤×15%）×（70%+30%*銷售收入增長率）實(shí)際獎勵=獎勵基數(shù)×獎勵浮動系數(shù)e——獎勵浮動系數(shù)e=70%+30%×事業(yè)部業(yè)績考核評分（權(quán)重）100806040200集團(tuán)獨(dú)家品種推廣任務(wù)完成率（25%）100%80%60%40%20%0%外部客戶滿意度（25%）100%8