六西格瑪管理課件

第七章六西格瑪管理第七章六西格瑪管理本章引言一、質(zhì)量檢驗階段（第二次世界大戰(zhàn)前）二、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（20世紀(jì)40年代至60年代）三、全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60年代至今）四、后全面質(zhì)量管理階段（質(zhì)量管理的新發(fā)展）20世紀(jì)80年代：ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)；20世紀(jì)80年代：摩托羅拉開始做“六西格瑪管理”；前者將質(zhì)量管理形成標(biāo)準(zhǔn)，后者追求卓越的質(zhì)量管理。其它新的發(fā)展：卓越績效模式質(zhì)量管理發(fā)展的幾個階段不是孤立的，前一個階段是后一個階段的基礎(chǔ)，后一個階段是前一個階段的繼承和發(fā)展。質(zhì)量管理發(fā)展歷程本章引言一、質(zhì)量檢驗階段（第二次世界大戰(zhàn)前）質(zhì)量本章主要內(nèi)容7.1六西格瑪管理概述7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.3六西格瑪管理方法論7.4六西格瑪管理組織與實施本章主要內(nèi)容7.1六西格瑪管理概述學(xué)習(xí)目標(biāo)了解六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展掌握六西格瑪改進的步驟熟悉六西格瑪管理組織與實施學(xué)習(xí)目標(biāo)了解六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展7.1六西格瑪管理概述7.1六西格瑪管理概述本節(jié)主要內(nèi)容7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點本節(jié)主要內(nèi)容7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展大背景：20世紀(jì)70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎么啦？當(dāng)時，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)異的質(zhì)量和低廉的價格不斷擊敗美國產(chǎn)品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質(zhì)量管理理論引入美國；六西格瑪管理的出現(xiàn)。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展大背景：20世紀(jì)70年代，7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展六西格瑪管理誕生于20世紀(jì)80年代中期的摩托羅拉公司。(20世紀(jì)70-80年代，作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導(dǎo)體市場。)通過調(diào)查，摩托羅拉認(rèn)為自己的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質(zhì)量確實很差。1987年在其首席執(zhí)行官BobGalvin的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。BobGalvin(鮑勃·高爾文)1959—1986任摩托羅拉CEO7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展六西格瑪管理誕生于20世紀(jì)7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展由于實施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為美國第一個獲得頗具影響的馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎的公司。經(jīng)過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20％，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3％，效果十分顯著。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展由于實施六西格瑪管理，摩托7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)90年代中后期，GE總裁杰克·韋爾奇（JackWelch）在全公司實施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績，從而使這一管理模式真正名聲大振。（受其好友—聯(lián)合信號公司總裁博西迪的影響。）在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施，被十分看重。并且，GE對這種管理方法的進一步發(fā)展與完善也作出了很大貢獻。杰克·韋爾奇（JackWelch）7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)90年代中后期，G7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達德州儀器聯(lián)合信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德.馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普花旗銀行美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)六西格瑪?shù)膫鞑ノ覈就疗髽I(yè)在20世紀(jì)初開始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展19871989199117.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一、六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義6σ六西格瑪SixSigma標(biāo)準(zhǔn)差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均，它是離差平方和平均后的方根。=

(-x)2Nσ：是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，是用來表征任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標(biāo)。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一、六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點由于σ的大小可以反映質(zhì)量水平的高低，所以六西格瑪管理采用“σ水平”的尺度來衡量過程績效。σ水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、允許波動的范圍聯(lián)系起來進行比較，是對過程滿足顧客要求能力的一種度量。(思考過程能力分析)σ水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強；σ水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6σ代表的是質(zhì)量水平，6σ代表的質(zhì)量水平意味著100萬次機會中有3.4個缺陷的可能。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點由于σ的大小可以反映質(zhì)7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點過程能力指數(shù)CP技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)過程能力=T6σ=TU-TL6σ=CP=1不合格率是0.27%，也就是100萬個中有2700個不合格?？煞Q之為3西格瑪水平。99.73%7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點過程能力指數(shù)CP技術(shù)標(biāo)第七章六西格瑪管理課件68.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%未考慮偏移的正態(tài)分布68.27%95.45%99.73%99.9937%99.9不合格品率的計算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中pL為X低于格格下線的概率,pu為X高于規(guī)格上線的概率不合格品率的計算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.001ppm0.001ppm規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.001為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格中心分布中心1.5σ+/-3σ+/-6σ0ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格6σ原理當(dāng)規(guī)格限為M+/-3σ時(3σ質(zhì)量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有1.5σ,而距LSL有4.5σ,兩側(cè)的不各格率分別為:

6σ原理當(dāng)規(guī)格限為M+/-3σ時(3σ質(zhì)量水平時),當(dāng)規(guī)格限為M+/-6σ時(6σ質(zhì)量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有4.5σ,而距LSL有7.5σ,這時下側(cè)的不合格品率幾乎為0,而上側(cè)的不各格率為:

當(dāng)規(guī)格限為M+/-6σ時(6σ質(zhì)量水平時),7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點以上假定過程無偏移（數(shù)據(jù)分布中心與規(guī)格中心重合）?？赡苄员容^小。一般考慮偏移1.5σ。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點以上假定過程無偏移（數(shù)7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點兩個中心偏移1.5σ的情況7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點兩個中心偏移1.5σ的7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點99％Good（3.8Sigma）99.99966％Good（6Sigma）每小時丟失2萬郵件每小時丟失7件郵件每天有15分鐘有不安全自來水每7個月有1分鐘不安全自來水每星期有5000例不成功的外科手術(shù)每星期有1.7例不成功外科手術(shù)在一些主要機場每天有2個航班不能降下在一些主要機場每5年有1次航班不能下降每月有7個小時停電

每34年有1小時停電7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點99％Good（3.8西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.1200％5?每年有650宗做錯手術(shù)事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6?每年有9宗做錯手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966％西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200257.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點二、六西格瑪管理的含義6SIGMA管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新，達到缺陷逼近百萬分之三點四的質(zhì)量水平，以實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。一項旨在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法。六西格瑪是一項在全公司范圍內(nèi)改進流程性能的戰(zhàn)略活動，其核心目標(biāo)是減少成本和增加收入，既適于應(yīng)用于制造業(yè)又適應(yīng)于應(yīng)用在服務(wù)業(yè)。六西格瑪?shù)暮诵氖嵌ㄐ突⑾到y(tǒng)化、強烈的結(jié)果趨向、一個項目一個項目的改進方法。六西格瑪是工程師及統(tǒng)計學(xué)家用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點二、六西格瑪管理的含義7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。從客戶角度出發(fā)，著眼于公司流程，并且藉助于統(tǒng)計工具的強大數(shù)據(jù)處理能力與有效性，在跨功能的參與下，以項目的形式所進行的大幅度改善行為。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一種靈活的綜合性系統(tǒng)方7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計分析工具的應(yīng)用，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬分之三點四的缺陷率，但現(xiàn)在六西格瑪管理的理念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計學(xué)含義，不僅是一種質(zhì)量目標(biāo)，更是以顧客為關(guān)注焦點，持續(xù)改進的管理哲學(xué)。它是通過六西格瑪改進和設(shè)計等方法，應(yīng)用各種質(zhì)量工具，消除過程中的缺陷和不增值作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，提高客戶滿意度，增強企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點三、六西格瑪管理的特點以顧客為關(guān)注焦點更廣泛的業(yè)績改進視角強調(diào)測量的作用注重數(shù)據(jù)和事實以項目為驅(qū)動關(guān)注流程(過程)改進有預(yù)見的積極管理無邊界合作追求完美，容忍失誤有一套行之有效的改進模式富有特色的組織保障7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點三、六西格瑪管理的特點7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點近幾年，六西格瑪管理方法在實踐中得到了進一步發(fā)展。六西格瑪管理與精益管理相結(jié)合，形成了精益六西格（LeanSixSigma），是六西格瑪方法在用于縮短周期、消除過程的浪費等方面的應(yīng)用進一步拓寬。而在一些企業(yè)已經(jīng)開始了戰(zhàn)略六西格瑪（StrategicSixSigma）管理，使六西格瑪管理進一步與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點近幾年，六西格瑪管理方7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z（連續(xù)型數(shù)據(jù)）單位缺陷數(shù)DPU、單位機會缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷機會缺陷數(shù)DPMO（計點型數(shù)據(jù)）首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTY（計件型數(shù)據(jù)）7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)六西格瑪管理中常用的度量指7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)一、西格瑪水平Z西格瑪水平是描述過程滿足顧客要求或規(guī)定要求能力的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目標(biāo)值的接近程度，通常用“Z”表示。當(dāng)過程輸出無偏移時，西格瑪水平Z的計算公式為：當(dāng)過程輸出有偏移時，西格瑪水平Z的計算公式為：此時，雙側(cè)規(guī)格限下綜合的σ水平Zbench還需通過總?cè)毕萋蔬M行折算7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)一、西格瑪水平Z當(dāng)過程輸出例：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11：55分至12：05分之間，即：LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平。將送達時間按相對于目標(biāo)值12：00的差值進行變換，記錄為-10、-5、0、5、10，則：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，用樣本標(biāo)準(zhǔn)差S估計總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到=S=7.91，將上述參數(shù)代入式，得：即該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平僅為0.63。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)用樣本標(biāo)準(zhǔn)差S估計總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到=S=7.91，將上述參數(shù)ZUSLZLSL=對上限的西格瑪水平對下限的西格瑪水平=對上限的缺陷率對下限的缺陷率+對下限的缺陷率對上限的缺陷率ZBench=整體的西格瑪水平7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)ZUSLZLSL=對上限的西格瑪水平對下限的西格瑪水平上限=185下限=155(平均值-下限)標(biāo)準(zhǔn)偏差對下限的西格瑪水平=ZLSL=(174.35–155)9.51=2.03=(上限-平均值)標(biāo)準(zhǔn)偏差對上限的西格瑪水平=Z

USL=(76-68.85)3.79=1.12=SXi平均=n=174.35X=標(biāo)準(zhǔn)偏差=

s(西格瑪)=S2

=

S(Xi–X)2(n–1)=9.51DPMODPMO7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)上限=185下限=155(平均值-下限)ZLSL=2.03Z

USL=1.12Z

ALL=ZBench=?TotalDPMO=21,178+131,357=152,535Z

ALL=ZBench=1.03DPMO（Defectspermillionopportunity)=每百萬作業(yè)次數(shù)中的缺陷數(shù)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)ZLSL=2.03ZUSL=1.12ZALL38（假設(shè)分布中心偏離公差中心1.5σ）（假設(shè)分布中心偏離公差中心1.5σ）7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)二、單位缺陷數(shù)DPU、單位機會缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷機會缺陷數(shù)DPMO先明確下述概念：缺陷：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出沒有達到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。缺陷機會數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機會。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)二、單位缺陷數(shù)DPU、單位7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)DPU(DefectPerUnit，單位缺陷數(shù))是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)

DPO(DefectPerOpportunity，單位機會缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù)

DPMO(DefectPerMillionOpportunity，百萬單位缺陷機會缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以1000000。計算式為：DPMO=DPO1000000

7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)DPU(DefectPe單位缺陷數(shù)的舉例單位缺陷數(shù)的舉例7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因為每一個備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個月內(nèi)共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時發(fā)貨的5件。計算此過程的DPU、DPO、DPMO。DPU=5/20=0.25—表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時發(fā)出DPO=5/（204）=0.0625—表示不能準(zhǔn)時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25%DPMO=0.06251000000=62500

—表示如果發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準(zhǔn)時發(fā)出。對很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過程缺陷的信息。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)三、首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTYFTY（firsttimeyield，首次產(chǎn)出率）是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY（rolledthroughputyield，滾動產(chǎn)出率）是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY的乘積。表示由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)三、首次產(chǎn)出率FTY、滾7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)【例】某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成，如圖所示，求各環(huán)節(jié)的一次通過率FTY以及過程的滾動通過率RTY。

查西格瑪水平換算表，可得西格瑪水平Z值在1.80和1.875之間。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)【例】某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)用FTY或RTY測量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的測量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)用FTY或RTY測量過程可7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)傳統(tǒng)管理法更多的是注重最終交驗合格率。如果我們用RTY來測量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過程，對FTY的要求就越高。從下表可以看出，如果每個過程的FTY都為99%，那么由50個子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說，將有近40%的過程輸出需經(jīng)返工或報廢處理。（也許經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客。傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計方法，此過程的產(chǎn)出率是100%）。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)傳統(tǒng)管理法更多的是注重最終滾動產(chǎn)出率（RTY）與西格瑪水平對照表

滾動產(chǎn)出率（RTY）與西格瑪水平對照表

7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)這三種六西格瑪質(zhì)量水平的表示方法同時也是六西格瑪業(yè)績測量的3種方法?；诤细?不合格（計件型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY測量指標(biāo)；基于缺陷數(shù)據(jù)（計點型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO測量指標(biāo)；基于平均值/標(biāo)準(zhǔn)差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z。它們基本上覆蓋了對產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理等所有類型過程的測量。為了將這3類測量指標(biāo)統(tǒng)一起來，在六西格瑪管理常常將FTY/RTY或DPU/DPMO折算為近似的Z。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)這三種六西格瑪質(zhì)量水平的表7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了兩條要求：（1）不缺席，不遲到；（2）會議期間關(guān)閉手機。

在最近召開的一次中層干部會上，應(yīng)到會40人，缺席兩人，遲到兩人；與會者中有30人有手機,其中兩人的手機沒有關(guān)閉。

那么，這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：某企業(yè)在召開中層干部會7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)首先確定什么是缺陷：如果有一個人缺席或遲到，就出現(xiàn)一個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有一個人沒有關(guān)閉手機也記為一個缺陷。對本次會議來說，共出現(xiàn)了6個缺陷。對達到會議要求來說，本次會議一共有70個缺陷機會（對到會來說有40個缺陷機會，對關(guān)閉通訊設(shè)備來說有30個缺陷機會）。DPMO＝（6／70）*1000000＝857143PPM。查西格瑪水平換算表，可得Z＝1.35西格瑪。本次會議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪。它對要求的滿足程度，不如一個Z=4的生產(chǎn)過程或Z=3的服務(wù)過程。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)首先確定什么是缺陷：如果有7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的測量指標(biāo)評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的測量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平Z。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進行對比。例如，一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程要好于服務(wù)過程。該服務(wù)過程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個生產(chǎn)過程的水平。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)對不同的過程、不同的顧客和7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.3六西格瑪管理方法論7.3六西格瑪管理方法論7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴(yán)密的的實現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。（“組織架構(gòu)”后面講述）六西格瑪管理實現(xiàn)方法主要包括：六西格瑪改進法，其主要模式是DMAIC方法六西格瑪設(shè)計法，其模式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。以及必要的統(tǒng)計分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們已經(jīng)講述過的質(zhì)量管理老七種工具與新七種工具等，這些工具在其它質(zhì)量管理方法中也被廣泛應(yīng)用，在六西格瑪管理中應(yīng)用的不同之處是要通過六西格瑪改進法和六西格瑪設(shè)計法以一種系統(tǒng)的模式被應(yīng)用。7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一7.3六西格瑪管理方法論一、六西格瑪改進法（DMAIC方法）DMAIC由以下五個步驟構(gòu)成的過程改進方法，也被稱為過程改進五步法。定義測量分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl7.3六西格瑪管理方法論一、六西格瑪改進法（DMAIC方法）7.3六西格瑪管理方法論DMAIC每個階段的主要工作及經(jīng)常使用的質(zhì)量管理工具和技術(shù)階段主要工作常用工具和技術(shù)D界定階段識別顧客的需求確定顧客的關(guān)鍵需求(CTQ)識別出需要改進的產(chǎn)品或流程將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)啟動項目(成立項目團隊)頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、質(zhì)量功能展開、SIPOC圖、因果圖、劣質(zhì)成本、項目管理M測量階段確定測量方法明確測量對象及指標(biāo)實施測量(測量缺陷水平)對測量系統(tǒng)的有效性作出評價排列圖、因果圖、散布圖、測量系統(tǒng)分析、過程能力分析、故障模式失效分析、直方圖、趨勢圖、檢查表、過程流程圖A分析階段通過相關(guān)工具，對所有資料進行分析總結(jié)，確定過程的關(guān)鍵影響因素，從中找出產(chǎn)生缺陷的最主要原因。頭腦風(fēng)暴法、因果圖、水平對比法、劣質(zhì)成本分析、試驗設(shè)計、抽樣檢驗、回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗、方差分析I改進階段基于分析階段找到的主要原因，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。需不斷測試，以觀察改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少缺陷。試驗設(shè)計、質(zhì)量功能展開、正交試驗、測量系統(tǒng)分析、過程改進C控制階段總結(jié)經(jīng)驗，把好的做法固定下來，規(guī)范起來，并通過有效的監(jiān)測方法保持改進成果?？刂茍D、統(tǒng)計過程控制、防差錯措施、過程能力指數(shù)分析、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、過程文件控制7.3六西格瑪管理方法論DMAIC每個階段的主要工作及經(jīng)常使過程改進模式DMAIC定義階段測量階段分析階段改進階段控制階段識別顧客需求編寫項目計劃繪制SIPOCT圖提出并驗證因果關(guān)系描述過程收集數(shù)據(jù)驗證測量能力測量過程能力收集并分析數(shù)據(jù)確定關(guān)鍵因素提出改進意見選擇改進方案明確管理職責(zé)實施改進策略制定標(biāo)準(zhǔn)實施監(jiān)控DefineMeasureAnalyzeImproveControl過程改進模式DMAIC定義階段測量階段分析階段改進階段控制階7.3六西格瑪管理方法論DMAIC方法的特點由通用電氣公司發(fā)明，被廣泛采用。強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點。強調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)決策。融合各種工具和技術(shù)。建立在PDCA模式基礎(chǔ)之上，可以說是更詳細(xì)的PDCA循環(huán)。強調(diào)面向過程。7.3六西格瑪管理方法論DMAIC方法的特點7.3六西格瑪管理方法論二、六西格瑪設(shè)計法7.3六西格瑪管理方法論二、六西格瑪設(shè)計法7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪設(shè)計就是按照合理的流程，運用科學(xué)的方法，準(zhǔn)確理解和把握顧客的需求，對新產(chǎn)品/新流程進行設(shè)計，使產(chǎn)品/流程在低成本下實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平，同時使產(chǎn)品/流程具有抵抗各種干擾的能力，在各種惡劣的環(huán)境下，產(chǎn)品仍能滿足顧客的需求。六西格瑪設(shè)計就是幫助實現(xiàn)在提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性的同時降低成本和縮短研制周期的有效方法。六西格瑪設(shè)計是解決生產(chǎn)制造過程中的改進所不能解決的問題，突破六西格瑪改進限制的“5s墻”，使產(chǎn)品質(zhì)量達到六西格瑪水平，甚至達到七西格瑪水平。7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪設(shè)計就是按照合理的流程，運用7.3六西格瑪管理方法論

目前六西格瑪設(shè)計法的模式比較多，比較有代表性的有通用電氣公司使用的DMADV模式，以及美國著名六西格瑪專家喬杜里提出的IDDOV模式。7.3六西格瑪管理方法論目前六西格瑪設(shè)計法的模式比較7.3六西格瑪管理方法論DMADV模式包含的五個階段是：定義Define→測量Measure→分析Analyze→設(shè)計Design→驗證VerifyIDDOV模式包含的五個階段是：識別Identify→定義Define→開發(fā)Develop→優(yōu)化Optimize→驗證Verify下面簡要分析。7.3六西格瑪管理方法論DMADV模式包含的五個階段是：表2六西格瑪設(shè)計過程“DMADV”和“PIDOV”的比較

過程設(shè)計模式DMADV定義階段測量階段分析階段設(shè)計階段驗證階段目標(biāo)描述過程范圍界定過程輸出和需求修改確認(rèn)/調(diào)整范圍、繪制高水平過程圖描述過程驗證測量系統(tǒng)測量過程績效價值分析過程時間分析創(chuàng)造設(shè)計理念建立詳細(xì)的設(shè)計方案改進設(shè)計每個操作步驟的評價設(shè)計試驗新的過程全面推廣DefineMeasureAnalyzeDesignVerify表2六西格瑪設(shè)計過程“DMADV”和“PIDOV”的比較

7.3六西格瑪管理方法論7.3六西格瑪管理方法論7.3六西格瑪管理方法論

六西格瑪改進和六西格瑪設(shè)計之間的區(qū)別就在于：是對已有的發(fā)動機進行改進，還是發(fā)明一種新的發(fā)動機?；蛘?，是在你的破褲子上釘上幾個補丁，還是買條新褲子。--《六西格瑪設(shè)計的力量》

六西格瑪改進是引進修理工，而六西格瑪設(shè)計是引進了設(shè)計工程師。

--GE/杰克威爾奇7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪改進和六西格瑪設(shè)計之7.3六西格瑪管理方法論

六西格瑪設(shè)計(DFSS)是六西格瑪?shù)淖罡呔辰?。低成?Costdown)，高可靠性(HighReliability)，零缺陷(Zerodefect)是當(dāng)今高級六西格瑪?shù)墓芾淼陌l(fā)展方向。21世紀(jì)是六西格瑪設(shè)計的世紀(jì)

貝思德國際管理(BIM)總裁GeorgrWen

高級六西格瑪管理從一開始就注重設(shè)計質(zhì)量，進行六西格瑪設(shè)計(DFSS)，要從改善達到六西格瑪逾越的障礙和代價是可想而知的，21世紀(jì)需要六西格瑪設(shè)計的高級復(fù)合型人才。

通用電氣(GE)人力資源總裁BellJason7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪設(shè)計(DFS7.4六西格瑪管理組織與實施7.4六西格瑪管理組織與實施7.4六西格瑪管理組織與實施一、六西格瑪管理的組織六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴(yán)密的的實現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。（實現(xiàn)方法已經(jīng)講述）六西格瑪管理的組織模式可以從兩個角度進行分析一是從層次上分析，包括三個層次，即領(lǐng)導(dǎo)層、指導(dǎo)層與執(zhí)行層。二是從角色構(gòu)成上分析，包括最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶主管、黑帶、綠帶等關(guān)鍵角色。參見下面的六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)圖7.4六西格瑪管理組織與實施一、六西格瑪管理的組織參見下面的7.3六西格瑪管理方法論領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)層執(zhí)行層倡導(dǎo)者Champion

黑帶大師MasterBlackBelt，MBB

黑帶BlackBelt，BB

綠帶GreenBelt，GB

黑帶BlackBelt，BB

黑帶BlackBelt，BB

綠帶GreenBelt，GB

綠帶GreenBelt，GB

綠帶GreenBelt，GB

最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)

7.3六西格瑪管理方法論領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)層執(zhí)行層倡導(dǎo)者Champ7.4六西格瑪管理組織與實施這些關(guān)鍵角色的職責(zé)如下：1.最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)建立組織的六西格瑪管理愿景。確立組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)業(yè)績的度量系統(tǒng)。確立組織的經(jīng)營重點。在組織中建立促進應(yīng)用六西格瑪管理方法和工具的環(huán)境。7.4六西格瑪管理組織與實施這些關(guān)鍵角色的職責(zé)如下：7.4六西格瑪管理組織與實施2.倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。一般由組織的高級管理者擔(dān)任。大多數(shù)為兼職，也有專職的。其主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)六西格瑪管理在企業(yè)中的部署，決定“該做什么”，保證項目與企業(yè)的整體目標(biāo)一致。構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，如部署人員培訓(xùn)、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等，以及制定項目選擇標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)項目，核準(zhǔn)改進方案。向最高管理層報告六西格瑪管理的進展。負(fù)責(zé)六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用。管理及領(lǐng)導(dǎo)黑帶大師和黑帶。評價已完成的六西格瑪項目。7.4六西格瑪管理組織與實施2.倡導(dǎo)者7.4六西格瑪管理組織與實施3.黑帶主管（大黑帶，黑帶大師）黑帶主管在六西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家，對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗。推行六西格瑪管理的初期，可由組織外的專家擔(dān)任，成熟后可從本組織內(nèi)部產(chǎn)生。黑帶主管往往是專職的。其主要職責(zé)如下：協(xié)助倡導(dǎo)者在組織中部署六西格瑪管理，并提供咨詢。培訓(xùn)黑帶與綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法。為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導(dǎo)。協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項目。協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。7.4六西格瑪管理組織與實施3.黑帶主管（大黑帶，黑帶大師）7.4六西格瑪管理組織與實施4.黑帶黑帶是組織推行六西格瑪管理的中堅力量，是解決問題的實際操盤人。黑帶一般是專職的，往往來自中層管理或技術(shù)人員，具有一定的技術(shù)與管理工作背景，在職期間應(yīng)完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應(yīng)的經(jīng)濟效益。黑帶應(yīng)能熟練運用相關(guān)的質(zhì)量管理工具與技術(shù)，擅長項目管理和團隊合作。一般要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)考試和審核才能勝任。領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目。向團隊成員提供適用的工具與方法，進行必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。識別過程改進機會，并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進。向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識。項目完成后提出項目報告。指導(dǎo)和培訓(xùn)綠帶。7.4六西格瑪管理組織與實施4.黑帶7.4六西格瑪管理組織與實施5.綠帶綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般是兼職的，通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人，是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本的力量。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的六西格瑪項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展范圍較小的六西格瑪項目。綠帶接受相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)的項目與黑帶類似，但要求較低。提供過程有關(guān)的專業(yè)知識；與非團隊成員的同事進行溝通。收集資料。接受并完成所有被指派的工作項目。執(zhí)行改進計劃。參加會議和活動。7.4六西格瑪管理組織與實施5.綠帶7.4六西格瑪管理組織與實施六西格瑪團隊（SixSigmaTeam）六西格瑪管理一般是以項目驅(qū)動的，每個項目一般又是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關(guān)職能人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應(yīng)包括對所改進的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。7.4六西格瑪管理組織與實施六西格瑪團隊（SixSigma7.4六西格瑪管理組織與實施二、組織在實施六西格瑪管理時需要考慮的問題第一，領(lǐng)導(dǎo)者與支持者。成功的六個西格瑪項目有一個共同的特點，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個西格瑪對于企業(yè)的利益，以及實施項目所要達到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心。第二，企業(yè)文化的選擇。實行六西格瑪可能要對原有的公司文化進行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進行改變。第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯誤，大方向錯誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪都是極壞的后果。7.4六西格瑪管理組織與實施二、組織在實施六西格瑪管理時需要7.4六西格瑪管理組織與實施第四，要考慮成本和企業(yè)的財政狀況。實施六個西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費用、項目實施費用、咨詢費用等等。對于一些小型企業(yè)，如果企業(yè)的規(guī)模過小，實施六個西格瑪并不能帶來收入來抵銷開支，企業(yè)最好不要實施。第五，公司狀態(tài)。處于不斷變化的企業(yè)以及當(dāng)前正在進行的變革的企業(yè)。員工此時已不堪重負(fù)，厭惡改變。不管是六個西格瑪還是八個西格瑪，他們一蓋采取抵制的態(tài)度。因此，變革要為目標(biāo)而變革，而不是為變革而變革。第六，管理變革的能力。企業(yè)要考慮過去是否有過變革活動，效果如何？對于變革的目標(biāo)是否清楚？是否預(yù)先考慮控制變革的措施，使變革走向目標(biāo)，而不是不了了之。7.4六西格瑪管理組織與實施第四，要考慮成本和企業(yè)的財政狀況結(jié)束語隨著六西格瑪方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴展了。它最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而一些專家認(rèn)為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。但是，它并不是萬能的管理工具。

因此，當(dāng)經(jīng)濟界涌起六西格瑪管理法思潮時，作為一個成熟的管理者，都應(yīng)該捫心自問：六西格瑪法適宜自己嗎?六西格瑪管理法用于哪里?如何配合公司的策略?六個西格瑪，實施還是不實施?結(jié)束語隨著六西格瑪方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴展了。THEENDTHEEND

第七章六西格瑪管理第七章六西格瑪管理本章引言一、質(zhì)量檢驗階段（第二次世界大戰(zhàn)前）二、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（20世紀(jì)40年代至60年代）三、全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60年代至今）四、后全面質(zhì)量管理階段（質(zhì)量管理的新發(fā)展）20世紀(jì)80年代：ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)；20世紀(jì)80年代：摩托羅拉開始做“六西格瑪管理”；前者將質(zhì)量管理形成標(biāo)準(zhǔn)，后者追求卓越的質(zhì)量管理。其它新的發(fā)展：卓越績效模式質(zhì)量管理發(fā)展的幾個階段不是孤立的，前一個階段是后一個階段的基礎(chǔ)，后一個階段是前一個階段的繼承和發(fā)展。質(zhì)量管理發(fā)展歷程本章引言一、質(zhì)量檢驗階段（第二次世界大戰(zhàn)前）質(zhì)量本章主要內(nèi)容7.1六西格瑪管理概述7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.3六西格瑪管理方法論7.4六西格瑪管理組織與實施本章主要內(nèi)容7.1六西格瑪管理概述學(xué)習(xí)目標(biāo)了解六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展掌握六西格瑪改進的步驟熟悉六西格瑪管理組織與實施學(xué)習(xí)目標(biāo)了解六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展7.1六西格瑪管理概述7.1六西格瑪管理概述本節(jié)主要內(nèi)容7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點本節(jié)主要內(nèi)容7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展大背景：20世紀(jì)70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎么啦？當(dāng)時，日本人的汽車、電子等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)異的質(zhì)量和低廉的價格不斷擊敗美國產(chǎn)品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質(zhì)量管理理論引入美國；六西格瑪管理的出現(xiàn)。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展大背景：20世紀(jì)70年代，7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展六西格瑪管理誕生于20世紀(jì)80年代中期的摩托羅拉公司。(20世紀(jì)70-80年代，作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導(dǎo)體市場。)通過調(diào)查，摩托羅拉認(rèn)為自己的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質(zhì)量確實很差。1987年在其首席執(zhí)行官BobGalvin的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。BobGalvin(鮑勃·高爾文)1959—1986任摩托羅拉CEO7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展六西格瑪管理誕生于20世紀(jì)7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展由于實施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為美國第一個獲得頗具影響的馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎的公司。經(jīng)過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20％，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3％，效果十分顯著。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展由于實施六西格瑪管理，摩托7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)90年代中后期，GE總裁杰克·韋爾奇（JackWelch）在全公司實施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績，從而使這一管理模式真正名聲大振。（受其好友—聯(lián)合信號公司總裁博西迪的影響。）在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一部分來實施，被十分看重。并且，GE對這種管理方法的進一步發(fā)展與完善也作出了很大貢獻。杰克·韋爾奇（JackWelch）7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)90年代中后期，G7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達德州儀器聯(lián)合信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德.馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普花旗銀行美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)六西格瑪?shù)膫鞑ノ覈就疗髽I(yè)在20世紀(jì)初開始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生與發(fā)展19871989199117.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一、六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義6σ六西格瑪SixSigma標(biāo)準(zhǔn)差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均，它是離差平方和平均后的方根。=

(-x)2Nσ：是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，是用來表征任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標(biāo)。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一、六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點由于σ的大小可以反映質(zhì)量水平的高低，所以六西格瑪管理采用“σ水平”的尺度來衡量過程績效。σ水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、允許波動的范圍聯(lián)系起來進行比較，是對過程滿足顧客要求能力的一種度量。(思考過程能力分析)σ水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強；σ水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6σ代表的是質(zhì)量水平，6σ代表的質(zhì)量水平意味著100萬次機會中有3.4個缺陷的可能。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點由于σ的大小可以反映質(zhì)7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點過程能力指數(shù)CP技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)過程能力=T6σ=TU-TL6σ=CP=1不合格率是0.27%，也就是100萬個中有2700個不合格?？煞Q之為3西格瑪水平。99.73%7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點過程能力指數(shù)CP技術(shù)標(biāo)第七章六西格瑪管理課件68.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%未考慮偏移的正態(tài)分布68.27%95.45%99.73%99.9937%99.9不合格品率的計算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中pL為X低于格格下線的概率,pu為X高于規(guī)格上線的概率不合格品率的計算LSLUSLPLPU產(chǎn)品特性不合格品率其中規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.001ppm0.001ppm規(guī)格區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.001為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格中心分布中心1.5σ+/-3σ+/-6σ0ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm為何6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格6σ原理當(dāng)規(guī)格限為M+/-3σ時(3σ質(zhì)量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有1.5σ,而距LSL有4.5σ,兩側(cè)的不各格率分別為:

6σ原理當(dāng)規(guī)格限為M+/-3σ時(3σ質(zhì)量水平時),當(dāng)規(guī)格限為M+/-6σ時(6σ質(zhì)量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有4.5σ,而距LSL有7.5σ,這時下側(cè)的不合格品率幾乎為0,而上側(cè)的不各格率為:

當(dāng)規(guī)格限為M+/-6σ時(6σ質(zhì)量水平時),7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點以上假定過程無偏移（數(shù)據(jù)分布中心與規(guī)格中心重合）?？赡苄员容^小。一般考慮偏移1.5σ。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點以上假定過程無偏移（數(shù)7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點兩個中心偏移1.5σ的情況7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點兩個中心偏移1.5σ的7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點99％Good（3.8Sigma）99.99966％Good（6Sigma）每小時丟失2萬郵件每小時丟失7件郵件每天有15分鐘有不安全自來水每7個月有1分鐘不安全自來水每星期有5000例不成功的外科手術(shù)每星期有1.7例不成功外科手術(shù)在一些主要機場每天有2個航班不能降下在一些主要機場每5年有1次航班不能下降每月有7個小時停電

每34年有1小時停電7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點99％Good（3.8西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.1200％5?每年有650宗做錯手術(shù)事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6?每年有9宗做錯手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966％西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3?每年有2001087.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點二、六西格瑪管理的含義6SIGMA管理是通過減少波動、不斷創(chuàng)新，達到缺陷逼近百萬分之三點四的質(zhì)量水平，以實現(xiàn)顧客滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)。一項旨在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消滅缺陷的方法。六西格瑪是一項在全公司范圍內(nèi)改進流程性能的戰(zhàn)略活動，其核心目標(biāo)是減少成本和增加收入，既適于應(yīng)用于制造業(yè)又適應(yīng)于應(yīng)用在服務(wù)業(yè)。六西格瑪?shù)暮诵氖嵌ㄐ突?、系統(tǒng)化、強烈的結(jié)果趨向、一個項目一個項目的改進方法。六西格瑪是工程師及統(tǒng)計學(xué)家用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點二、六西格瑪管理的含義7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實和數(shù)據(jù)的分析、改進提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。從客戶角度出發(fā)，著眼于公司流程，并且藉助于統(tǒng)計工具的強大數(shù)據(jù)處理能力與有效性，在跨功能的參與下，以項目的形式所進行的大幅度改善行為。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點一種靈活的綜合性系統(tǒng)方7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計分析工具的應(yīng)用，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬分之三點四的缺陷率，但現(xiàn)在六西格瑪管理的理念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計學(xué)含義，不僅是一種質(zhì)量目標(biāo)，更是以顧客為關(guān)注焦點，持續(xù)改進的管理哲學(xué)。它是通過六西格瑪改進和設(shè)計等方法，應(yīng)用各種質(zhì)量工具，消除過程中的缺陷和不增值作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，提高客戶滿意度，增強企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點三、六西格瑪管理的特點以顧客為關(guān)注焦點更廣泛的業(yè)績改進視角強調(diào)測量的作用注重數(shù)據(jù)和事實以項目為驅(qū)動關(guān)注流程(過程)改進有預(yù)見的積極管理無邊界合作追求完美，容忍失誤有一套行之有效的改進模式富有特色的組織保障7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點三、六西格瑪管理的特點7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點近幾年，六西格瑪管理方法在實踐中得到了進一步發(fā)展。六西格瑪管理與精益管理相結(jié)合，形成了精益六西格（LeanSixSigma），是六西格瑪方法在用于縮短周期、消除過程的浪費等方面的應(yīng)用進一步拓寬。而在一些企業(yè)已經(jīng)開始了戰(zhàn)略六西格瑪（StrategicSixSigma）管理，使六西格瑪管理進一步與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。7.1.2六西格瑪管理的基本概念與特點近幾年，六西格瑪管理方7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z（連續(xù)型數(shù)據(jù)）單位缺陷數(shù)DPU、單位機會缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷機會缺陷數(shù)DPMO（計點型數(shù)據(jù)）首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTY（計件型數(shù)據(jù)）7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)六西格瑪管理中常用的度量指7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)一、西格瑪水平Z西格瑪水平是描述過程滿足顧客要求或規(guī)定要求能力的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目標(biāo)值的接近程度，通常用“Z”表示。當(dāng)過程輸出無偏移時，西格瑪水平Z的計算公式為：當(dāng)過程輸出有偏移時，西格瑪水平Z的計算公式為：此時，雙側(cè)規(guī)格限下綜合的σ水平Zbench還需通過總?cè)毕萋蔬M行折算7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)一、西格瑪水平Z當(dāng)過程輸出例：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11：55分至12：05分之間，即：LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平。將送達時間按相對于目標(biāo)值12：00的差值進行變換，記錄為-10、-5、0、5、10，則：7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，用樣本標(biāo)準(zhǔn)差S估計總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到=S=7.91，將上述參數(shù)代入式，得：即該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平僅為0.63。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)用樣本標(biāo)準(zhǔn)差S估計總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到=S=7.91，將上述參數(shù)ZUSLZLSL=對上限的西格瑪水平對下限的西格瑪水平=對上限的缺陷率對下限的缺陷率+對下限的缺陷率對上限的缺陷率ZBench=整體的西格瑪水平7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)ZUSLZLSL=對上限的西格瑪水平對下限的西格瑪水平上限=185下限=155(平均值-下限)標(biāo)準(zhǔn)偏差對下限的西格瑪水平=ZLSL=(174.35–155)9.51=2.03=(上限-平均值)標(biāo)準(zhǔn)偏差對上限的西格瑪水平=Z

USL=(76-68.85)3.79=1.12=SXi平均=n=174.35X=標(biāo)準(zhǔn)偏差=

s(西格瑪)=S2

=

S(Xi–X)2(n–1)=9.51DPMODPMO7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)上限=185下限=155(平均值-下限)ZLSL=2.03Z

USL=1.12Z

ALL=ZBench=?TotalDPMO=21,178+131,357=152,535Z

ALL=ZBench=1.03DPMO（Defectspermillionopportunity)=每百萬作業(yè)次數(shù)中的缺陷數(shù)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)ZLSL=2.03ZUSL=1.12ZALL121（假設(shè)分布中心偏離公差中心1.5σ）（假設(shè)分布中心偏離公差中心1.5σ）7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)二、單位缺陷數(shù)DPU、單位機會缺陷數(shù)DPO、百萬單位缺陷機會缺陷數(shù)DPMO先明確下述概念：缺陷：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出沒有達到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。缺陷機會數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機會。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)二、單位缺陷數(shù)DPU、單位7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)DPU(DefectPerUnit，單位缺陷數(shù))是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)

DPO(DefectPerOpportunity，單位機會缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù)

DPMO(DefectPerMillionOpportunity，百萬單位缺陷機會缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以1000000。計算式為：DPMO=DPO1000000

7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)DPU(DefectPe單位缺陷數(shù)的舉例單位缺陷數(shù)的舉例7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因為每一個備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個月內(nèi)共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時發(fā)貨的5件。計算此過程的DPU、DPO、DPMO。DPU=5/20=0.25—表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時發(fā)出DPO=5/（204）=0.0625—表示不能準(zhǔn)時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25%DPMO=0.06251000000=62500

—表示如果發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準(zhǔn)時發(fā)出。對很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過程缺陷的信息。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)三、首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTYFTY（firsttimeyield，首次產(chǎn)出率）是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY（rolledthroughputyield，滾動產(chǎn)出率）是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY的乘積。表示由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)三、首次產(chǎn)出率FTY、滾7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)【例】某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成，如圖所示，求各環(huán)節(jié)的一次通過率FTY以及過程的滾動通過率RTY。

查西格瑪水平換算表，可得西格瑪水平Z值在1.80和1.875之間。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)【例】某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)用FTY或RTY測量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的測量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)用FTY或RTY測量過程可7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)傳統(tǒng)管理法更多的是注重最終交驗合格率。如果我們用RTY來測量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過程，對FTY的要求就越高。從下表可以看出，如果每個過程的FTY都為99%，那么由50個子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說，將有近40%的過程輸出需經(jīng)返工或報廢處理。（也許經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客。傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計方法，此過程的產(chǎn)出率是100%）。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)傳統(tǒng)管理法更多的是注重最終滾動產(chǎn)出率（RTY）與西格瑪水平對照表

滾動產(chǎn)出率（RTY）與西格瑪水平對照表

7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)這三種六西格瑪質(zhì)量水平的表示方法同時也是六西格瑪業(yè)績測量的3種方法。基于合格/不合格（計件型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY測量指標(biāo)；基于缺陷數(shù)據(jù)（計點型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO測量指標(biāo)；基于平均值/標(biāo)準(zhǔn)差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z。它們基本上覆蓋了對產(chǎn)品、服務(wù)、商務(wù)、管理等所有類型過程的測量。為了將這3類測量指標(biāo)統(tǒng)一起來，在六西格瑪管理常常將FTY/RTY或DPU/DPMO折算為近似的Z。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)這三種六西格瑪質(zhì)量水平的表7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了兩條要求：（1）不缺席，不遲到；（2）會議期間關(guān)閉手機。

在最近召開的一次中層干部會上，應(yīng)到會40人，缺席兩人，遲到兩人；與會者中有30人有手機,其中兩人的手機沒有關(guān)閉。

那么，這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)例：某企業(yè)在召開中層干部會7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)首先確定什么是缺陷：如果有一個人缺席或遲到，就出現(xiàn)一個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有一個人沒有關(guān)閉手機也記為一個缺陷。對本次會議來說，共出現(xiàn)了6個缺陷。對達到會議要求來說，本次會議一共有70個缺陷機會（對到會來說有40個缺陷機會，對關(guān)閉通訊設(shè)備來說有30個缺陷機會）。DPMO＝（6／70）*1000000＝857143PPM。查西格瑪水平換算表，可得Z＝1.35西格瑪。本次會議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪。它對要求的滿足程度，不如一個Z=4的生產(chǎn)過程或Z=3的服務(wù)過程。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)首先確定什么是缺陷：如果有7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的測量指標(biāo)評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的測量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平Z。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進行對比。例如，一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務(wù)過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程要好于服務(wù)過程。該服務(wù)過程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個生產(chǎn)過程的水平。7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)對不同的過程、不同的顧客和7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.3六西格瑪管理方法論7.3六西格瑪管理方法論7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一套嚴(yán)密的的實現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。（“組織架構(gòu)”后面講述）六西格瑪管理實現(xiàn)方法主要包括：六西格瑪改進法，其主要模式是DMAIC方法六西格瑪設(shè)計法，其模式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。以及必要的統(tǒng)計分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們已經(jīng)講述過的質(zhì)量管理老七種工具與新七種工具等，這些工具在其它質(zhì)量管理方法中也被廣泛應(yīng)用，在六西格瑪管理中應(yīng)用的不同之處是要通過六西格瑪改進法和六西格瑪設(shè)計法以一種系統(tǒng)的模式被應(yīng)用。7.3六西格瑪管理方法論六西格瑪管理不僅是一種理念，而且有一7.3六西格瑪管理方法論一、六西格瑪改進法（DMAIC方法）DMAIC由以下五個步驟構(gòu)成的過程改進方法，也被稱為過程改進五步法。定義測量分析改進控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl7.3六西格瑪管理方法論一、六西格瑪改進法（DMAIC方法）7.3六西格瑪管理方法論DMAIC每個階段的主要工作及經(jīng)常使用的質(zhì)量管理工具和技術(shù)階段主要工作常用工具和技術(shù)D界定階段識別顧客的需求確定顧客的關(guān)鍵需求(CTQ)識別出需要改進的產(chǎn)品或流程將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)啟動項目(成立項目團隊)頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、質(zhì)量功能展開、SIPOC圖、因果圖、劣質(zhì)成本、項目管理M測量階段確定測量方法明確測量對象及指標(biāo)實施測量(測量缺陷水平)