企業(yè)管理者的角色轉(zhuǎn)換課件

管理者的角色轉(zhuǎn)換深圳市金方策企業(yè)管理咨詢有限公司二00九年七月管理者的角色轉(zhuǎn)換深圳市金方策企業(yè)管理咨詢有限公司一、管理者與一般員工的角色區(qū)別一、管理者與一般員工的角色區(qū)別“角色”的來(lái)源——京劇中扮演某種類型的人；戲劇角色是有明確分工、個(gè)性要求、行為模式的；角色扮演的好壞是由什么決定的？為什么看小品說某人（如：趙本山演的好，就說他演的“像”，“像”——是什么意識(shí)？；“角色”的發(fā)展——在社會(huì)、生活與工作中被賦予的某種身份、職位；１、什么是角色“角色”的來(lái)源——京劇中扮演某種類型的人；１、什么是角色我們每個(gè)人每時(shí)每刻都在扮演某種或幾種角色；角色具有社會(huì)屬性；社會(huì)對(duì)每一種角色都有一種期待、要求和行為規(guī)范；如果你扮演的角色不符合社會(huì)期待、要求與行為規(guī)范，人們就會(huì)否定你……;對(duì)角色理解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好；為什么領(lǐng)導(dǎo)的工作不能一竿子插到底？“我的兄弟叫順溜”中的文書翰林，為什么士兵看不慣、又受司令員批評(píng)？２、角色理解的重要性我們每個(gè)人每時(shí)每刻都在扮演某種或幾種角色；２、角色理解的重要問：一個(gè)主管是決策者嗎？執(zhí)行者—按他人要求去做事的人；決策者—告訴與要求別人如何做事、或決定某件事做還是不做的人；問：如何才能做好決策，說出三點(diǎn)最重要的；思考：你碰到過以下常見問題嗎：無(wú)決策意識(shí)、不知如何決策、隨意決策、決策不果斷、不知責(zé)任與權(quán)限范圍；（權(quán)限、信息、調(diào)查、明確、直覺、風(fēng)險(xiǎn)）３、從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成決策者

問：一個(gè)主管是決策者嗎？３、從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成決策者被領(lǐng)導(dǎo)者—跟著別人走的人，或被別人指揮的人；領(lǐng)導(dǎo)者—率領(lǐng)或指揮他人的人；問：作領(lǐng)導(dǎo)，首先需要的是什么？思考：你碰到過以下常見問題嗎：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)、隨大流、不鎮(zhèn)定、指揮不力或放任自流、該管的不管、影響力不足；問：部門經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)嗎？（領(lǐng)導(dǎo)欲）４、從被領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者

被領(lǐng)導(dǎo)者—跟著別人走的人，或被別人指揮的人；４、從被領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)被支配者—按照他人的意志、思路、思想去行動(dòng)的人；支配者—具有權(quán)利或權(quán)威讓他人如何行動(dòng)的人；問：支配者的標(biāo)志是什么？思考你碰到過以下常見問題嗎：不知如何使用權(quán)利、濫用權(quán)力或用權(quán)不當(dāng)、有權(quán)不用、有權(quán)力而無(wú)權(quán)威、被群眾左右；（權(quán)利)５、從被支配者轉(zhuǎn)變?yōu)橹湔?/p>

被支配者—按照他人的意志、思路、思想去行動(dòng)的人；５、從被支配關(guān)注部局者—只關(guān)心、思考某一方面或局部問題與利益的人；關(guān)注全局者—從各個(gè)方面或全盤關(guān)心與思考問題與利益的人；問：關(guān)注大局的人，他們的行為有什么特點(diǎn)？你認(rèn)為你是一個(gè)有大局管的人嗎？為什么這樣說？思考：你碰到過以下常見問題嗎：小團(tuán)隊(duì)主義、將部門利益與公司利益對(duì)立、常常忘記市場(chǎng)導(dǎo)向或客戶導(dǎo)向、不能站在公司的地位與角度看問題、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)不一致；６、從關(guān)注部局者轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注全局者

關(guān)注部局者—只關(guān)心、思考某一方面或局部問題與利益的人；６、從承擔(dān)小責(zé)任者—只對(duì)自己的工作、任務(wù)和目標(biāo)負(fù)責(zé)的人；承擔(dān)大責(zé)任者—對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作、任務(wù)和目標(biāo)負(fù)責(zé)的人；問1：有責(zé)任感的人最顯著的特點(diǎn)是什么問2：怎樣才能使人能承擔(dān)責(zé)任？思考：你碰到過以下常見問題嗎：不承擔(dān)團(tuán)隊(duì)責(zé)任、不知道自己應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任、怕承擔(dān)責(zé)任、推諉責(zé)任；（誠(chéng)信、承諾必兌現(xiàn)）（游戲規(guī)則）７、從承擔(dān)小責(zé)任者轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)大責(zé)任者

承擔(dān)小責(zé)任者—只對(duì)自己的工作、任務(wù)和目標(biāo)負(fù)責(zé)的人；７、從承擔(dān)相對(duì)獨(dú)立工作者—以完成自己的任務(wù)為主要目的；發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用者—以讓團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、激勵(lì)他人努力工作為目的的人；問：用什么發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用？思考：你碰到過以下常見問題嗎：喜歡獨(dú)立或單獨(dú)工作、把完成自己個(gè)人工作放在首位、不知如何激勵(lì)他人、很少作團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)工作、想回避團(tuán)隊(duì)矛盾；缺乏激情與活力；（激勵(lì)、激情）８、從相對(duì)獨(dú)立工作者轉(zhuǎn)換為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用者相對(duì)獨(dú)立工作者—以完成自己的任務(wù)為主要目的；８、從相對(duì)獨(dú)立工９、從被激勵(lì)者轉(zhuǎn)換為激勵(lì)者討論：你才用過那些激勵(lì)辦法９、從被激勵(lì)者轉(zhuǎn)換為激勵(lì)者討論：你才用過那些激勵(lì)辦法二、管理者的角色定位二、管理者的角色定位什么是企業(yè)的游戲規(guī)則？問：你組織制定過哪些游戲規(guī)則？制定者、推行者和監(jiān)控者的責(zé)任是什么？如何才能做好這三個(gè)角色或扮演好者三個(gè)角色碰到過什么困難？——請(qǐng)一位員工談體會(huì)我的一個(gè)觀點(diǎn)：不善制定游戲規(guī)則的人，不善管理，同意嗎？１、政策或游戲規(guī)則的制定者、推行者和監(jiān)控者什么是企業(yè)的游戲規(guī)則？１、政策或游戲規(guī)則的制定者、推行者和監(jiān)昨天，在飛機(jī)上，一個(gè)人問我：NBA球隊(duì)的領(lǐng)軍人物常常在球場(chǎng)上打架，什么原因？公猴為什么喜歡打架？——必須回答的兩個(gè)問題；對(duì)團(tuán)隊(duì)與下屬負(fù)責(zé)；對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、目標(biāo)負(fù)責(zé)；對(duì)員工的利益負(fù)責(zé)；對(duì)團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系負(fù)責(zé)；對(duì)各種問題、結(jié)果負(fù)責(zé)；如果你對(duì)團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)任，就不會(huì)有人擁護(hù)你，不會(huì)有人重用你；２、責(zé)任主體

昨天，在飛機(jī)上，一個(gè)人問我：NBA球隊(duì)的領(lǐng)軍人物常常在球場(chǎng)上我的夫人說，我最崇拜的人是丈母娘——我崇拜她什么？籌劃決定行動(dòng)方向、目標(biāo)、路線、要求；籌劃決定如何用人、什么時(shí)候開始工作與結(jié)束；問：你能用一句話歸納出善于規(guī)劃的人的行為特征嗎？善于規(guī)劃的人，使自己與團(tuán)隊(duì)少犯錯(cuò)誤、效率更高、業(yè)績(jī)更好、目標(biāo)性更強(qiáng)；是一個(gè)好的管理者的重要特質(zhì)；（把未來(lái)要做的事情，以及可能發(fā)生的事情，想得清清楚楚，安排的停停當(dāng)當(dāng)）３、規(guī)劃人

我的夫人說，我最崇拜的人是丈母娘——我崇拜她什么？３、規(guī)劃人問？皇帝與百姓的區(qū)別在哪里？權(quán)利者的象征；資源—物資、人力、技術(shù)與信息；擁有權(quán)、分配權(quán)與監(jiān)控權(quán)的責(zé)任是什么？問:你認(rèn)為怎樣才能使分配公平、合理、有激勵(lì)性？分配者最難、最易出錯(cuò)、最易以權(quán)謀私；（資源擁有者、分配者和控制者）（四維度模型）４、資源擁有者、分配者和控制者

問？皇帝與百姓的區(qū)別在哪里？４、資源擁有者、分配者和控制者我是一個(gè)什么角色？如何扮演這個(gè)角色？有培養(yǎng)下屬的義務(wù)與責(zé)任；有培養(yǎng)下屬的能力；最易被忽視的角色；企業(yè)最需缺的角色；５、導(dǎo)師或培訓(xùn)者我是一個(gè)什么角色？如何扮演這個(gè)角色？５、導(dǎo)師或培訓(xùn)者你如何解讀“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”？組織根據(jù)你的職位賦予你一定的權(quán)力；組織根據(jù)你的職位，要求你為組織、為上級(jí)和下屬、為客戶提供相應(yīng)的服務(wù)；喜歡權(quán)力而不愿提供服務(wù)；服務(wù)是第一位的——但現(xiàn)實(shí)中，很多人把使用權(quán)利放在首位；二者統(tǒng)一；６、權(quán)力和服務(wù)雙重結(jié)合者你如何解讀“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”？６、權(quán)力和服務(wù)雙重結(jié)合者你同意這個(gè)角色嗎？請(qǐng)你給大家解釋一下；文化與思想導(dǎo)師；鼓動(dòng)家；亞文化創(chuàng)造者；業(yè)績(jī)優(yōu)劣決定者；７、決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值導(dǎo)向、士氣、風(fēng)格和業(yè)績(jī)的人你同意這個(gè)角色嗎？請(qǐng)你給大家解釋一下；７、決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值這可能是最易忽視的角色；信息匯集；信息識(shí)別；信息處理；信息出口；８、信息中心這可能是最易忽視的角色；８、信息中心９、選育用留員工與團(tuán)隊(duì)建設(shè)者討論：貴公司是如何科學(xué)的進(jìn)行選、育、用、留的？９、選育用留員工與團(tuán)隊(duì)建設(shè)者討論：貴公司是如何科學(xué)的進(jìn)行選三、轉(zhuǎn)換過程中遇到的問題或困難三、轉(zhuǎn)換過程中遇到的問題或困難陳佩斯與朱時(shí)茂的小品；研究院公司張總的故事；習(xí)慣—根深蒂固；１、過去的角色習(xí)慣——難于改變陳佩斯與朱時(shí)茂的小品；１、過去的角色習(xí)慣——難于改變依然以自我為中心思考工作；依然個(gè)人目標(biāo)高于一切；依然將自己的能力集中體現(xiàn)在技能技術(shù)上；依然喜歡作個(gè)人喜歡做的工作；以上的危害是什么？——每個(gè)組推薦一個(gè)人回答；２、依然圍繞個(gè)人思考問題２、依然圍繞個(gè)人思考問題我做團(tuán)委書記時(shí)的一些行為：關(guān)著門工作；個(gè)人得失看的很重；收入上總是打自己的小算盤；關(guān)心對(duì)自己個(gè)人的評(píng)價(jià)；一次青年展，集中表現(xiàn)出我的不成熟；３、依然以個(gè)人為中心的行為模式我做團(tuán)委書記時(shí)的一些行為：３、依然以個(gè)人為中心的行為模式４、關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)重于關(guān)心團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)(討論：應(yīng)不應(yīng)該對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核？)４、關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)重于關(guān)心團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)(討論：應(yīng)不應(yīng)該對(duì)部門經(jīng)理每個(gè)人都對(duì)照以下五條：缺乏承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)；未完全意識(shí)到其他下屬的工作就是自己的工作，他人的業(yè)績(jī)就是自己的業(yè)績(jī)；很少思考自己的責(zé)任與公司的責(zé)任的關(guān)系；事情沒辦好，責(zé)怪下屬多，檢討自己少；出了問題找理由；５、缺乏承擔(dān)責(zé)任的胸懷與勇氣，而推諉責(zé)任每個(gè)人都對(duì)照以下五條：５、缺乏承擔(dān)責(zé)任的胸懷與勇氣，而推諉責(zé)我撤換過一個(gè)副總，原因是——他忘記了自己的角色；隨便對(duì)待制度；隨便議論公司；隨便承諾；隨便議論同事;親疏分明；義氣用事；（討論：與上面相反的行為）６、把自己混為一般員工、或高高在上脫離群眾我撤換過一個(gè)副總，原因是——他忘記了自己的角色；６、把自己混如果默認(rèn)長(zhǎng)期如下，企業(yè)應(yīng)該考慮他到底適不適合作管理工作；依然以業(yè)務(wù)或技術(shù)為中心；愛好與興趣依然專注業(yè)務(wù)或技術(shù)；更多的時(shí)間與精力依然投入在業(yè)務(wù)與技術(shù)之上認(rèn)為業(yè)務(wù)與技術(shù)更能體現(xiàn)其能力；７、關(guān)心業(yè)務(wù)與技術(shù)重于關(guān)心管理如果默認(rèn)長(zhǎng)期如下，企業(yè)應(yīng)該考慮他到底適不適合作管理工作；７、８、不知道那些話不該說，那些事不該做三位到白板上陳述：哪些話不該說、哪些事不該做８、不知道那些話不該說，那些事不該做三位到白板上陳述：哪些一個(gè)“被忙死”的“救火主管”的故事；更多處理的是例行工作還是例外或意外工作？在同樣的環(huán)境中，為什么有的管理者清閑一些，有的繁忙一些？在同樣的環(huán)境中，為什么有的管理者業(yè)績(jī)好一些，有的差一些？為什么管理者做多了，反而員工或下屬怨聲載道？９、忙于救火而不是解決問題一個(gè)“被忙死”的“救火主管”的故事；９、忙于救火而不是解決問四、管理者應(yīng)該具有的素質(zhì)四、管理者應(yīng)該具有的素質(zhì)高層管理者應(yīng)該具有的基本素質(zhì)高層管理者應(yīng)該具有的基本素質(zhì)什么是基本素質(zhì)？基本素質(zhì)決定了你未來(lái)發(fā)展的潛力;1、什么是基本素質(zhì)：1、什么是基本素質(zhì)：你的影響力大概是幾級(jí)？2、影響力你的影響力大概是幾級(jí)？2、影響力自我判斷：領(lǐng)導(dǎo)力怎么樣？3、領(lǐng)導(dǎo)力（欲）自我判斷：領(lǐng)導(dǎo)力怎么樣？3、領(lǐng)導(dǎo)力（欲）你知道自己的邏輯思維能力強(qiáng)還是不強(qiáng)？（根據(jù)我的言行舉止，對(duì)我作評(píng)價(jià)）4、思維能力你知道自己的邏輯思維能力強(qiáng)還是不強(qiáng)？4、思維能力如果你不善于建立關(guān)系，你的事業(yè)或發(fā)展可能進(jìn)行得要艱難一些；故事：嚴(yán)小平怎么就把企業(yè)做大了，不就是有關(guān)系嗎？5、建立關(guān)系的能力如果你不善于建立關(guān)系，你的事業(yè)或發(fā)展可能進(jìn)行得要艱難一些；5任總的應(yīng)變能力—IT業(yè)的冬天即將到來(lái)；（華為的冬天）6、應(yīng)變能力任總的應(yīng)變能力—IT業(yè)的冬天即將到來(lái)；（華為的冬天）6、同上，同時(shí)表現(xiàn)出深刻、過人的洞察力；7、洞察力同上，同時(shí)表現(xiàn)出深刻、過人的洞察力；7、洞察力有意思的調(diào)查證明：詞匯豐富的人，更適合作管理者；如果你口笨筆拙的話，你必須從今天晚上8點(diǎn)開始自我訓(xùn)練；表達(dá)能力既表現(xiàn)為一種技能，也表現(xiàn)為一種基本素質(zhì)；我培養(yǎng)過一個(gè)?？粕?-5年，成為較為出色的顧問）；8、表達(dá)能力有意思的調(diào)查證明：詞匯豐富的人，更適合作管理者；8、表達(dá)能力所有的高層都賞識(shí)、喜歡用執(zhí)行力強(qiáng)的人；執(zhí)行力是中層管理者必須具備的特質(zhì)；什么樣的人執(zhí)行力強(qiáng)？——布置任務(wù)時(shí)，他首先想的是有那些有利條件；個(gè)性堅(jiān)定；不在領(lǐng)導(dǎo)面前叫苦；有事業(yè)心；主動(dòng)思考問題與工作；逢山開路、遇水架橋；1、執(zhí)行力中層管理者應(yīng)該具有的基本素質(zhì)

：所有的高層都賞識(shí)、喜歡用執(zhí)行力強(qiáng)的人；1、執(zhí)行力中層管理者在中層，更表現(xiàn)為理解力和把握事物本質(zhì)的能力我的聰明人觀；昨天，我對(duì)一個(gè)員工下了結(jié)論，難成大器—為什么？2、思維能力在中層，更表現(xiàn)為理解力和把握事物本質(zhì)的能力2、思維能力在西方，合作性是選擇管理者的第一素質(zhì)，為什么？不善于合作的人，常常會(huì)成為一種破壞力；善于合作的人是什么樣的？(有求必應(yīng)、有問必答、樂于助人、好溝通、好協(xié)商、不為難對(duì)方、不斤斤計(jì)較）3、合作性在西方，合作性是選擇管理者的第一素質(zhì)，為什么？3、合作性智商、情商與逆境商—逆境商是現(xiàn)代成功管理者的新發(fā)現(xiàn)；4、堅(jiān)韌性智商、情商與逆境商—逆境商是現(xiàn)代成功管理者的新發(fā)現(xiàn)；4、堅(jiān)在NBA,組織攻擊后衛(wèi)是最難尋找的，火箭隊(duì)十年也未找到合適的人；優(yōu)秀的組織攻擊后衛(wèi)是什么樣的？他是如何干的？沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的人，不可考慮其作管理者；5、團(tuán)隊(duì)意識(shí)在NBA,組織攻擊后衛(wèi)是最難尋找的，火箭隊(duì)十年也未找到合適的討論：你對(duì)“主動(dòng)性”是如何理解的？（計(jì)劃、預(yù)見、提前、準(zhǔn)備、勤勞）6、主動(dòng)性討論：你對(duì)“主動(dòng)性”是如何理解的？6、主動(dòng)性五、管理者應(yīng)該掌握的管理技能五、管理者應(yīng)該掌握的管理技能金三峽萬(wàn)總經(jīng)理為什么大抓“戰(zhàn)略管理”？（吃過苦頭、吃過甜頭、有分公司、績(jī)效管理模式）為什么管理者要具備管理能力？戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理有什么區(qū)別？你理解戰(zhàn)略管理的基本意思嗎？戰(zhàn)略管理從哪里入手？企業(yè)戰(zhàn)略管理方面常見的問題；1、戰(zhàn)略管理能力高層管理者應(yīng)該具有的管理技能：金三峽萬(wàn)總經(jīng)理為什么大抓“戰(zhàn)略管理”？（吃過苦頭、吃過甜頭、萬(wàn)總的困惑（如何加強(qiáng)組織控制、如何不影響組織效率）組織設(shè)計(jì)一般作那些工作？有那些常見的組織結(jié)構(gòu)？依據(jù)是什么？什么是職位、崗位、職務(wù)？設(shè)計(jì)職位的依據(jù)設(shè)什么？你會(huì)“三定”嗎？責(zé)權(quán)利清晰、明確嗎？誰(shuí)與什么方式明確的？如何明確責(zé)權(quán)利？誰(shuí)做組織設(shè)計(jì)？2、組織管理能力萬(wàn)總的困惑（如何加強(qiáng)組織控制、如何不影響組織效率）2、組織管為什么有些企業(yè)死到臨頭還不知不覺？—一個(gè)不懂庫(kù)存、回款、毛利、投資的、命運(yùn)不長(zhǎng)的老總；企業(yè)最終要干什么？為什么每一個(gè)管理者都或多或少要懂點(diǎn)財(cái)務(wù)管理？你知道（零庫(kù)存、安全庫(kù)存、庫(kù)存臨界點(diǎn)、毛利、資產(chǎn)回報(bào)率）？3、財(cái)務(wù)管理能力為什么有些企業(yè)死到臨頭還不知不覺？—一個(gè)不懂庫(kù)存、回款、研究院公司的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)大換血的原因；為什么所有高層管理者都需要市場(chǎng)意識(shí)—首先要求的是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)？生產(chǎn)、研發(fā)及職能部門的高層管理者需要市場(chǎng)管理能力嗎？為什么管理者不能僅僅站在管轄范圍、角度考慮工作目的與目標(biāo)？4、市場(chǎng)管理能力研究院公司的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)大換血的原因；4、市場(chǎng)管理能力任總的一次房地產(chǎn)不投資的思考——研究院公司一次上海房地產(chǎn)的未投資的思考；許多企業(yè)是被投資失誤害死的；——史玉柱的巨人集團(tuán)；高層管理者必須補(bǔ)的一課——伊品全面補(bǔ)課；5、投資管理能力任總的一次房地產(chǎn)不投資的思考——研究院公司一次上海房地產(chǎn)的未毛澤東的故事(一生不帶槍)說明什么？張光榮（他說不懂管理，為什么把企業(yè)辦的不錯(cuò)）的故事說明什么？管理者到底管什么？其他能力可以沒有，不能沒有人力資源管理能力，為什么？為什么人力資源管理能力居首？人力資源管理管什么？說業(yè)務(wù)管理者不擅長(zhǎng)或短缺的是什么？6、人力資源管理能力毛澤東的故事(一生不帶槍)說明什么？張光榮（他說不懂管理，為中國(guó)力拓泄密，中國(guó)鐵礦談判一敗再?。痪哂鞋F(xiàn)代技術(shù)的人就具備信息管理能力？建立信息渠道；收集信息；識(shí)別有用信息；分析信息；儲(chǔ)存信息；傳遞與傳播信息；信息保密；7、信息管理能力中國(guó)力拓泄密，中國(guó)鐵礦談判一敗再?。?、信息管理能力回答以下三個(gè)問題：你在搞計(jì)劃管理嗎？你是如何進(jìn)行計(jì)劃管理的？你的計(jì)劃管理與績(jī)效管理相結(jié)合了嗎？1、計(jì)劃能力中層管理者應(yīng)該具有的管理技能：回答以下三個(gè)問題：1、計(jì)劃能力中層管理者應(yīng)該具有的管理技能以下六方面做得好，你的團(tuán)隊(duì)管理能力就強(qiáng)，否則，就弱；你在團(tuán)隊(duì)中作了那些“團(tuán)隊(duì)管理”的工作？你的團(tuán)隊(duì)的凝聚力如何？什么原因？你的員工服從你嗎？你的話有權(quán)威性嗎？你做過哪些團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工作？你幫助你的員工嗎？怎么幫助？你做鼓動(dòng)工作嗎？怎么做的？2、團(tuán)隊(duì)管理能力以下六方面做得好，你的團(tuán)隊(duì)管理能力就強(qiáng)，否則，就弱；2、團(tuán)隊(duì)什么叫激勵(lì)？你知道人力資源管理與人事管理的根本區(qū)別嗎？你用過那些方式激勵(lì)員工？你知道有五種基本的激勵(lì)組合嗎？（下面專講）3、激勵(lì)能力什么叫激勵(lì)？3、激勵(lì)能力語(yǔ)言與文字表達(dá)；出色的政治家、管理者都是能言善辯的；詞語(yǔ)豐富的人更適合作管理者，為什么？我的一些顧問的大叫委屈（你講的內(nèi)容我也講了）故事；在華為，高級(jí)管理者都要求能寫文章，為什么？本人相關(guān)的體會(huì)與實(shí)踐——我是如何提高表達(dá)能力的？4、表達(dá)能力語(yǔ)言與文字表達(dá)；4、表達(dá)能力為什么管理者主要處理意外時(shí)間？——處理意外時(shí)間就是解決問題，管理者就是不斷處理團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)的問題；通過一個(gè)高級(jí)管理者解決核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)的案例—分析什么是解決問題的能力——想留住人才，又怕分配股份帶來(lái)麻煩；發(fā)現(xiàn)與提出問題原因分析目標(biāo)調(diào)研尋找與思考解決問題的方法提出解決問題的設(shè)想或方案研討與征求意見修改與完善；5、解決問題的能力為什么管理者主要處理意外時(shí)間？——處理意外時(shí)間就是解決問題，6、人力資源管理能力同高層管理者6、人力資源管理能力同高層管理者組織能力即組織管理能力、組織團(tuán)隊(duì)完成組織任務(wù)的能力，與組織設(shè)計(jì)能力不同；計(jì)劃；動(dòng)員安排；輔導(dǎo)；協(xié)調(diào)；監(jiān)控；激勵(lì)7、組織能力組織能力即組織管理能力、組織團(tuán)隊(duì)完成組織任務(wù)的能力，與組織設(shè)組織控制；計(jì)劃控制；質(zhì)量控制；成本控制；績(jī)效控制；信息控制；資源控制；保密控制；8、監(jiān)控能力組織控制；8、監(jiān)控能力六、如何管好下屬？六、如何管好下屬？人治法制文治——文化治理1、管理的三種境界人治1、管理的三種境界理想、愛好、興趣、需求、優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、家庭、婚姻、嗜好、專長(zhǎng)、個(gè)性、能力、知識(shí)……;有針對(duì)性地管理；管好是為了用好；2、了解下屬理想、愛好、興趣、需求、優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、家庭、婚姻、嗜好、專長(zhǎng)、給予明確的計(jì)劃、目標(biāo)、方向；有了計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)自我管理；明確了計(jì)劃，才能實(shí)現(xiàn)管控；有計(jì)劃，才能精細(xì)化管理、量化管理；通過計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理；3、計(jì)劃管理給予明確的計(jì)劃、目標(biāo)、方向；3、計(jì)劃管理什么是目標(biāo)（指標(biāo)、時(shí)限、程度）；如何進(jìn)行目標(biāo)層層分解？如何確定指標(biāo)？如何確定目標(biāo)值？如何保障部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？4、目標(biāo)管理什么是目標(biāo)（指標(biāo)、時(shí)限、程度）；4、目標(biāo)管理你的員工在完成計(jì)劃與任務(wù)時(shí)你給予了什么幫助？你是如何把控員工的行為、工作、方向、進(jìn)度、質(zhì)量的？5、過程輔導(dǎo)與監(jiān)控你的員工在完成計(jì)劃與任務(wù)時(shí)你給予了什么幫助？5、過程輔導(dǎo)與監(jiān)你是如何教育下屬的？你知道管理者如何才能有效的教育下屬嗎？給下屬重點(diǎn)教育什么？6、教育你是如何教育下屬的？6、教育不能僅僅只想馬兒跑的好；蔣介石讓人佩服的地方；好將軍都愛兵；現(xiàn)在的員工最需要你關(guān)心他什么？7、關(guān)心下屬不能僅僅只想馬兒跑的好；7、關(guān)心下屬打撲克吵架的故事；如果沒有交通規(guī)則會(huì)怎么樣？你在本部門制定過哪些游戲規(guī)則？你的下屬的責(zé)權(quán)都明確嗎？8、明確職責(zé)權(quán)限與其它游戲規(guī)則打撲克吵架的故事；8、明確職責(zé)權(quán)限與其它游戲規(guī)則一個(gè)新員工到你部門，你首先要給他三樣法寶；某公司的新員工流失的原因—明確自己的角色要一年；9、明確流程角色一個(gè)新員工到你部門，你首先要給他三樣法寶；9、明確流程角色七、如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？七、如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？1、明確、權(quán)、利影響執(zhí)行力的四種情況：有文檔不一定明確完善；有職責(zé)員工不一定明白與知曉；有職責(zé)員工不一定執(zhí)行；不履行職責(zé)無(wú)人管；1、明確、權(quán)、利影響執(zhí)行力的四種情況：有文檔不一定明確完善2、明確工作流程影響執(zhí)行力的幾種情況：

偽流程；無(wú)流程；可操作性不強(qiáng)；無(wú)流程要求或流程違規(guī)無(wú)人過問；2、明確工作流程影響執(zhí)行力的幾種情況：偽流程；3、建立科學(xué)的制度體系影響執(zhí)行力的幾種情況：

制度缺損；制度過時(shí)；制度不可操作；有制度不執(zhí)行，人治大于法制；管理者——特別是高級(jí)管理者不受制度約束；3、建立科學(xué)的制度體系影響執(zhí)行力的幾種情況：制度缺損；4、強(qiáng)化績(jī)效管理影響執(zhí)行力的幾種情況：

企業(yè)暫時(shí)未進(jìn)行管理；搞績(jī)效考核，但存在四方面問題：人力資源部門作績(jī)效管理理念有問題——為分配而考核；模式有問題——三點(diǎn)式考核模式；方法有問題——德能勤績(jī)廉什么都想考；工具有問題——手工操作；4、強(qiáng)化績(jī)效管理影響執(zhí)行力的幾種情況：企業(yè)暫時(shí)未進(jìn)行管5、做到四個(gè)“必須”

有法必依；有計(jì)劃必行；有問題必糾；有錯(cuò)必改；5、做到四個(gè)“必須”有法必依；6、獎(jiǎng)罰分明而嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)

華為禁煙故事；華為薪酬保密故事；向解放軍學(xué)習(xí)如何管理、學(xué)習(xí)古人如何使“三軍用命”；6、獎(jiǎng)罰分明而嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)華為禁煙故事；7、管理者“以身作則”

曹操自我懲罰——削發(fā)以代斬首；一個(gè)企業(yè)計(jì)劃管理失敗的根源的調(diào)查；問：如何才是“以身作則”？7、管理者“以身作則”曹操自我懲罰——削發(fā)以代斬首；8、創(chuàng)造條件或協(xié)助與指導(dǎo)執(zhí)行，培養(yǎng)執(zhí)行力。

“執(zhí)行”是要有條件與環(huán)境的；

“執(zhí)行”僅僅靠責(zé)任心、道德約束是不夠的；

“執(zhí)行力”不是天生的；—

陳二雷（順溜）的故事；8、創(chuàng)造條件或協(xié)助與指導(dǎo)執(zhí)行，培養(yǎng)執(zhí)行力?！皥?zhí)行”是要有八、如何激勵(lì)下屬？八、如何激勵(lì)下屬？1、什么是激勵(lì)

“我的兄弟叫順溜”中，日本聯(lián)隊(duì)長(zhǎng)松井發(fā)現(xiàn)陣地上是陳大雷，……(以戰(zhàn)友、兒子、恥辱、玉佩、父子情、憤怒激起仇恨)；激勵(lì)的本意與引申；1、什么是激勵(lì)“我的兄弟叫順溜”中，日本聯(lián)隊(duì)長(zhǎng)松井發(fā)現(xiàn)潛力與業(yè)績(jī)是激發(fā)出來(lái)的；激勵(lì)將人的潛力逼出來(lái)——絕大多數(shù)人的潛力只發(fā)揮了12%左右；正常情況，人的潛力大多數(shù)的潛藏的，而且會(huì)逐步退化；2、為什么要做激勵(lì)潛力與業(yè)績(jī)是激發(fā)出來(lái)的；2、為什么要做激勵(lì)內(nèi)與外；正與負(fù)；物資與精神；個(gè)人與集體；長(zhǎng)期與短期；案例；3、五種激勵(lì)組合及其應(yīng)用內(nèi)與外；3、五種激勵(lì)組合及其應(yīng)用精神激勵(lì)是不可替代的；精神激勵(lì)的威力無(wú)窮；…4、切切不可忽視精神激勵(lì)精神激勵(lì)是不可替代的；4、切切不可忽視精神激勵(lì)人們往往忽視了對(duì)“高層”的管理；年薪制及其管理思想；“虛擬股權(quán)”及其管理思想；5、中長(zhǎng)期激勵(lì)不僅僅是一個(gè)薪酬分配的問題人們往往忽視了對(duì)“高層”的管理；5、中長(zhǎng)期激勵(lì)不僅僅是一個(gè)薪激勵(lì)的首要原則：針對(duì)性——沒有最好的激勵(lì)辦法；任何一種方式與方法都是雙刃劍；正面激勵(lì)永遠(yuǎn)應(yīng)處于主要地位；記住：激勵(lì)不是目的；6、要有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)激勵(lì)注意事項(xiàng)：激勵(lì)的首要原則：針對(duì)性——沒有最好的激勵(lì)辦法；6、要有針對(duì)性討論：不擅長(zhǎng)激勵(lì)的管理者是不擅長(zhǎng)管理者，你同意嗎？為什么？討論：不擅長(zhǎng)激勵(lì)的管理者是不擅長(zhǎng)管理者，你同意嗎？為什么？九、如何培養(yǎng)下屬？九、如何培養(yǎng)下屬？不想、不會(huì)、不能培養(yǎng)下屬的人不配做管理者；培養(yǎng)下屬就是在幫企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；要把培養(yǎng)人才作為日常工作，納入日常工作計(jì)劃；認(rèn)為培養(yǎng)人是人力資源部的工作的看法是及其錯(cuò)誤的；1、把培養(yǎng)下屬作為工作、任務(wù)與責(zé)任。不想、不會(huì)、不能培養(yǎng)下屬的人不配做管理者；1、把培養(yǎng)下屬作為華為人才培養(yǎng)機(jī)制值得學(xué)習(xí)；有機(jī)制才有保障；2、建立培養(yǎng)人才機(jī)制華為人才培養(yǎng)機(jī)制值得學(xué)習(xí)；2、建立培養(yǎng)人才機(jī)制為什么？素質(zhì)培訓(xùn)的作用有限，為什么？關(guān)鍵的要學(xué)會(huì)識(shí)別“基本素質(zhì)”；3、基本素質(zhì)是不可培養(yǎng)的為什么？3、基本素質(zhì)是不可培養(yǎng)的現(xiàn)在部分員工成了金錢的奴仆、思想貧乏、價(jià)值觀模糊、信仰喪失；國(guó)民黨為什么輸給共產(chǎn)黨？（電視“潛伏”中的國(guó)民黨的有識(shí)之士：共產(chǎn)黨做思想工作有一套）理想與信仰的力量不可估量；管理者的重要任務(wù)之一：向員工灌輸“企業(yè)文化”；學(xué)會(huì)“念經(jīng)”；4、思想和價(jià)值觀的培養(yǎng)是首要的現(xiàn)在部分員工成了金錢的奴仆、思想貧乏、價(jià)值觀模糊、信仰喪失；信息時(shí)代——技能以一當(dāng)百有計(jì)劃、快速、批量的進(jìn)行培養(yǎng)；隨時(shí)隨地多種方式進(jìn)行培養(yǎng)；建立任職資格管理體系是培養(yǎng)人才的有效機(jī)制；5、強(qiáng)化能力培養(yǎng)信息時(shí)代——技能以一當(dāng)百5、強(qiáng)化能力培養(yǎng)靠一個(gè)人來(lái)培養(yǎng)員工是滿足不了用人需求的；要建立一個(gè)培養(yǎng)人才的團(tuán)隊(duì)；要讓員工崇尚與喜歡當(dāng)“導(dǎo)師”；6、讓每一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人都成為導(dǎo)師靠一個(gè)人來(lái)培養(yǎng)員工是滿足不了用人需求的；6、讓每一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的十、如何完成上級(jí)交付的任務(wù)，達(dá)成預(yù)期目標(biāo)？十、如何完成上級(jí)交付的任務(wù)，達(dá)成預(yù)期目標(biāo)？某研究所公司幾個(gè)事業(yè)部始終難以完成公司的目標(biāo)的原因分析；1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)的意圖某研究所公司幾個(gè)事業(yè)部始終難以完成公司的目標(biāo)的原因分析；1某乳業(yè)公司的市場(chǎng)部總監(jiān)始終不能融入企業(yè)的原因分析；2、沒有所謂的獨(dú)立的部門目標(biāo)某乳業(yè)公司的市場(chǎng)部總監(jiān)始終不能融入企業(yè)的原因分析；2、沒有某化工企業(yè)人力資源部副總工作出色、能力突出，卻被罷免的原因分析；3、部門的每一個(gè)行為都必須符合和支撐企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)某化工企業(yè)人力資源部副總工作出色、能力突出，卻被罷免的原因分某電動(dòng)門公司徐副總最終與企業(yè)分手的原因（每年難達(dá)成共識(shí)）分析；4、不要討價(jià)還價(jià)，只能與上級(jí)進(jìn)行工作、目標(biāo)與任務(wù)分析。某電動(dòng)門公司徐副總最終與企業(yè)分手的原因（每年難達(dá)成共識(shí)）分析華為的執(zhí)行力較強(qiáng)的原因分析；本公司對(duì)一個(gè)顧問（優(yōu)秀員工事件）的處理；5、在不違背原則的情況下，服從是天職，因?yàn)樵诂F(xiàn)代社會(huì)，在硝煙彌漫的競(jìng)爭(zhēng)世界里，每個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)都是一支軍隊(duì)。華為的執(zhí)行力較強(qiáng)的原因分析；5、在不違背原則的情況下，服從是一些企業(yè)認(rèn)同此種績(jī)效管理模式的原因分析；6、強(qiáng)化績(jī)效管理，建立真正能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略規(guī)劃型績(jī)效改進(jìn)考核模式。一些企業(yè)認(rèn)同此種績(jī)效管理模式的原因分析；6、強(qiáng)化績(jī)效管理，建一家美國(guó)公司董事長(zhǎng)認(rèn)同其中國(guó)公司績(jī)效管理機(jī)制的原因分析；7、學(xué)會(huì)計(jì)劃與任務(wù)分解和工作安排，做到人人頭上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)肩上有擔(dān)子一家美國(guó)公司董事長(zhǎng)認(rèn)同其中國(guó)公司績(jī)效管理機(jī)制的原因分析；7、一家公司從推崇“以結(jié)果為導(dǎo)向”的管理理念，到提倡“要關(guān)注成果，更要關(guān)注過程”的原因分析；8、既要關(guān)注成果，更要關(guān)注過程。一家公司從推崇“以結(jié)果為導(dǎo)向”的管理理念，到提倡“要關(guān)注成果十一、有所為，有所不為；無(wú)為而治十一、有所為，有所不為；無(wú)為而治眾多企業(yè)如何解讀“有所為，有所不為與無(wú)為而治”？1、管理者不應(yīng)該去做英雄，而應(yīng)讓下屬做英雄。2、管理者要讓每一個(gè)員工充分發(fā)揮作用，創(chuàng)造業(yè)績(jī)，而個(gè)人業(yè)績(jī)應(yīng)該融合到團(tuán)隊(duì)之中。3、管理者應(yīng)明了自己的角色，應(yīng)該以管理為首要職責(zé)。4、管理者不必“事必躬親”

5、管理員工的思想—

文化管理為最高境界6、抓重點(diǎn)工作7、抓例外與意外工作眾多企業(yè)如何解讀“有所為，有所不為與無(wú)為而治”？1、管理者Go-future金方策，伴您走向未來(lái)！Go-future金方策，伴您走向未來(lái)！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！管理者的角色轉(zhuǎn)換深圳市金方策企業(yè)管理咨詢有限公司二00九年七月管理者的角色轉(zhuǎn)換深圳市金方策企業(yè)管理咨詢有限公司一、管理者與一般員工的角色區(qū)別一、管理者與一般員工的角色區(qū)別“角色”的來(lái)源——京劇中扮演某種類型的人；戲劇角色是有明確分工、個(gè)性要求、行為模式的；角色扮演的好壞是由什么決定的？為什么看小品說某人（如：趙本山演的好，就說他演的“像”，“像”——是什么意識(shí)？；“角色”的發(fā)展——在社會(huì)、生活與工作中被賦予的某種身份、職位；１、什么是角色“角色”的來(lái)源——京劇中扮演某種類型的人；１、什么是角色我們每個(gè)人每時(shí)每刻都在扮演某種或幾種角色；角色具有社會(huì)屬性；社會(huì)對(duì)每一種角色都有一種期待、要求和行為規(guī)范；如果你扮演的角色不符合社會(huì)期待、要求與行為規(guī)范，人們就會(huì)否定你……;對(duì)角色理解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好；為什么領(lǐng)導(dǎo)的工作不能一竿子插到底？“我的兄弟叫順溜”中的文書翰林，為什么士兵看不慣、又受司令員批評(píng)？２、角色理解的重要性我們每個(gè)人每時(shí)每刻都在扮演某種或幾種角色；２、角色理解的重要問：一個(gè)主管是決策者嗎？執(zhí)行者—按他人要求去做事的人；決策者—告訴與要求別人如何做事、或決定某件事做還是不做的人；問：如何才能做好決策，說出三點(diǎn)最重要的；思考：你碰到過以下常見問題嗎：無(wú)決策意識(shí)、不知如何決策、隨意決策、決策不果斷、不知責(zé)任與權(quán)限范圍；（權(quán)限、信息、調(diào)查、明確、直覺、風(fēng)險(xiǎn)）３、從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成決策者

問：一個(gè)主管是決策者嗎？３、從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變成決策者被領(lǐng)導(dǎo)者—跟著別人走的人，或被別人指揮的人；領(lǐng)導(dǎo)者—率領(lǐng)或指揮他人的人；問：作領(lǐng)導(dǎo)，首先需要的是什么？思考：你碰到過以下常見問題嗎：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)、隨大流、不鎮(zhèn)定、指揮不力或放任自流、該管的不管、影響力不足；問：部門經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)嗎？（領(lǐng)導(dǎo)欲）４、從被領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者

被領(lǐng)導(dǎo)者—跟著別人走的人，或被別人指揮的人；４、從被領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)被支配者—按照他人的意志、思路、思想去行動(dòng)的人；支配者—具有權(quán)利或權(quán)威讓他人如何行動(dòng)的人；問：支配者的標(biāo)志是什么？思考你碰到過以下常見問題嗎：不知如何使用權(quán)利、濫用權(quán)力或用權(quán)不當(dāng)、有權(quán)不用、有權(quán)力而無(wú)權(quán)威、被群眾左右；（權(quán)利)５、從被支配者轉(zhuǎn)變?yōu)橹湔?/p>

被支配者—按照他人的意志、思路、思想去行動(dòng)的人；５、從被支配關(guān)注部局者—只關(guān)心、思考某一方面或局部問題與利益的人；關(guān)注全局者—從各個(gè)方面或全盤關(guān)心與思考問題與利益的人；問：關(guān)注大局的人，他們的行為有什么特點(diǎn)？你認(rèn)為你是一個(gè)有大局管的人嗎？為什么這樣說？思考：你碰到過以下常見問題嗎：小團(tuán)隊(duì)主義、將部門利益與公司利益對(duì)立、常常忘記市場(chǎng)導(dǎo)向或客戶導(dǎo)向、不能站在公司的地位與角度看問題、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)不一致；６、從關(guān)注部局者轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注全局者

關(guān)注部局者—只關(guān)心、思考某一方面或局部問題與利益的人；６、從承擔(dān)小責(zé)任者—只對(duì)自己的工作、任務(wù)和目標(biāo)負(fù)責(zé)的人；承擔(dān)大責(zé)任者—對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作、任務(wù)和目標(biāo)負(fù)責(zé)的人；問1：有責(zé)任感的人最顯著的特點(diǎn)是什么問2：怎樣才能使人能承擔(dān)責(zé)任？思考：你碰到過以下常見問題嗎：不承擔(dān)團(tuán)隊(duì)責(zé)任、不知道自己應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任、怕承擔(dān)責(zé)任、推諉責(zé)任；（誠(chéng)信、承諾必兌現(xiàn)）（游戲規(guī)則）７、從承擔(dān)小責(zé)任者轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)大責(zé)任者

承擔(dān)小責(zé)任者—只對(duì)自己的工作、任務(wù)和目標(biāo)負(fù)責(zé)的人；７、從承擔(dān)相對(duì)獨(dú)立工作者—以完成自己的任務(wù)為主要目的；發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用者—以讓團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、激勵(lì)他人努力工作為目的的人；問：用什么發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用？思考：你碰到過以下常見問題嗎：喜歡獨(dú)立或單獨(dú)工作、把完成自己個(gè)人工作放在首位、不知如何激勵(lì)他人、很少作團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)工作、想回避團(tuán)隊(duì)矛盾；缺乏激情與活力；（激勵(lì)、激情）８、從相對(duì)獨(dú)立工作者轉(zhuǎn)換為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用者相對(duì)獨(dú)立工作者—以完成自己的任務(wù)為主要目的；８、從相對(duì)獨(dú)立工９、從被激勵(lì)者轉(zhuǎn)換為激勵(lì)者討論：你才用過那些激勵(lì)辦法９、從被激勵(lì)者轉(zhuǎn)換為激勵(lì)者討論：你才用過那些激勵(lì)辦法二、管理者的角色定位二、管理者的角色定位什么是企業(yè)的游戲規(guī)則？問：你組織制定過哪些游戲規(guī)則？制定者、推行者和監(jiān)控者的責(zé)任是什么？如何才能做好這三個(gè)角色或扮演好者三個(gè)角色碰到過什么困難？——請(qǐng)一位員工談體會(huì)我的一個(gè)觀點(diǎn)：不善制定游戲規(guī)則的人，不善管理，同意嗎？１、政策或游戲規(guī)則的制定者、推行者和監(jiān)控者什么是企業(yè)的游戲規(guī)則？１、政策或游戲規(guī)則的制定者、推行者和監(jiān)昨天，在飛機(jī)上，一個(gè)人問我：NBA球隊(duì)的領(lǐng)軍人物常常在球場(chǎng)上打架，什么原因？公猴為什么喜歡打架？——必須回答的兩個(gè)問題；對(duì)團(tuán)隊(duì)與下屬負(fù)責(zé)；對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、目標(biāo)負(fù)責(zé)；對(duì)員工的利益負(fù)責(zé)；對(duì)團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系負(fù)責(zé)；對(duì)各種問題、結(jié)果負(fù)責(zé)；如果你對(duì)團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)任，就不會(huì)有人擁護(hù)你，不會(huì)有人重用你；２、責(zé)任主體

昨天，在飛機(jī)上，一個(gè)人問我：NBA球隊(duì)的領(lǐng)軍人物常常在球場(chǎng)上我的夫人說，我最崇拜的人是丈母娘——我崇拜她什么？籌劃決定行動(dòng)方向、目標(biāo)、路線、要求；籌劃決定如何用人、什么時(shí)候開始工作與結(jié)束；問：你能用一句話歸納出善于規(guī)劃的人的行為特征嗎？善于規(guī)劃的人，使自己與團(tuán)隊(duì)少犯錯(cuò)誤、效率更高、業(yè)績(jī)更好、目標(biāo)性更強(qiáng)；是一個(gè)好的管理者的重要特質(zhì)；（把未來(lái)要做的事情，以及可能發(fā)生的事情，想得清清楚楚，安排的停停當(dāng)當(dāng)）３、規(guī)劃人

我的夫人說，我最崇拜的人是丈母娘——我崇拜她什么？３、規(guī)劃人問？皇帝與百姓的區(qū)別在哪里？權(quán)利者的象征；資源—物資、人力、技術(shù)與信息；擁有權(quán)、分配權(quán)與監(jiān)控權(quán)的責(zé)任是什么？問:你認(rèn)為怎樣才能使分配公平、合理、有激勵(lì)性？分配者最難、最易出錯(cuò)、最易以權(quán)謀私；（資源擁有者、分配者和控制者）（四維度模型）４、資源擁有者、分配者和控制者

問？皇帝與百姓的區(qū)別在哪里？４、資源擁有者、分配者和控制者我是一個(gè)什么角色？如何扮演這個(gè)角色？有培養(yǎng)下屬的義務(wù)與責(zé)任；有培養(yǎng)下屬的能力；最易被忽視的角色；企業(yè)最需缺的角色；５、導(dǎo)師或培訓(xùn)者我是一個(gè)什么角色？如何扮演這個(gè)角色？５、導(dǎo)師或培訓(xùn)者你如何解讀“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”？組織根據(jù)你的職位賦予你一定的權(quán)力；組織根據(jù)你的職位，要求你為組織、為上級(jí)和下屬、為客戶提供相應(yīng)的服務(wù)；喜歡權(quán)力而不愿提供服務(wù)；服務(wù)是第一位的——但現(xiàn)實(shí)中，很多人把使用權(quán)利放在首位；二者統(tǒng)一；６、權(quán)力和服務(wù)雙重結(jié)合者你如何解讀“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”？６、權(quán)力和服務(wù)雙重結(jié)合者你同意這個(gè)角色嗎？請(qǐng)你給大家解釋一下；文化與思想導(dǎo)師；鼓動(dòng)家；亞文化創(chuàng)造者；業(yè)績(jī)優(yōu)劣決定者；７、決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值導(dǎo)向、士氣、風(fēng)格和業(yè)績(jī)的人你同意這個(gè)角色嗎？請(qǐng)你給大家解釋一下；７、決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值這可能是最易忽視的角色；信息匯集；信息識(shí)別；信息處理；信息出口；８、信息中心這可能是最易忽視的角色；８、信息中心９、選育用留員工與團(tuán)隊(duì)建設(shè)者討論：貴公司是如何科學(xué)的進(jìn)行選、育、用、留的？９、選育用留員工與團(tuán)隊(duì)建設(shè)者討論：貴公司是如何科學(xué)的進(jìn)行選三、轉(zhuǎn)換過程中遇到的問題或困難三、轉(zhuǎn)換過程中遇到的問題或困難陳佩斯與朱時(shí)茂的小品；研究院公司張總的故事；習(xí)慣—根深蒂固；１、過去的角色習(xí)慣——難于改變陳佩斯與朱時(shí)茂的小品；１、過去的角色習(xí)慣——難于改變依然以自我為中心思考工作；依然個(gè)人目標(biāo)高于一切；依然將自己的能力集中體現(xiàn)在技能技術(shù)上；依然喜歡作個(gè)人喜歡做的工作；以上的危害是什么？——每個(gè)組推薦一個(gè)人回答；２、依然圍繞個(gè)人思考問題２、依然圍繞個(gè)人思考問題我做團(tuán)委書記時(shí)的一些行為：關(guān)著門工作；個(gè)人得失看的很重；收入上總是打自己的小算盤；關(guān)心對(duì)自己個(gè)人的評(píng)價(jià)；一次青年展，集中表現(xiàn)出我的不成熟；３、依然以個(gè)人為中心的行為模式我做團(tuán)委書記時(shí)的一些行為：３、依然以個(gè)人為中心的行為模式４、關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)重于關(guān)心團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)(討論：應(yīng)不應(yīng)該對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核？)４、關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)重于關(guān)心團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)(討論：應(yīng)不應(yīng)該對(duì)部門經(jīng)理每個(gè)人都對(duì)照以下五條：缺乏承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)；未完全意識(shí)到其他下屬的工作就是自己的工作，他人的業(yè)績(jī)就是自己的業(yè)績(jī)；很少思考自己的責(zé)任與公司的責(zé)任的關(guān)系；事情沒辦好，責(zé)怪下屬多，檢討自己少；出了問題找理由；５、缺乏承擔(dān)責(zé)任的胸懷與勇氣，而推諉責(zé)任每個(gè)人都對(duì)照以下五條：５、缺乏承擔(dān)責(zé)任的胸懷與勇氣，而推諉責(zé)我撤換過一個(gè)副總，原因是——他忘記了自己的角色；隨便對(duì)待制度；隨便議論公司；隨便承諾；隨便議論同事;親疏分明；義氣用事；（討論：與上面相反的行為）６、把自己混為一般員工、或高高在上脫離群眾我撤換過一個(gè)副總，原因是——他忘記了自己的角色；６、把自己混如果默認(rèn)長(zhǎng)期如下，企業(yè)應(yīng)該考慮他到底適不適合作管理工作；依然以業(yè)務(wù)或技術(shù)為中心；愛好與興趣依然專注業(yè)務(wù)或技術(shù)；更多的時(shí)間與精力依然投入在業(yè)務(wù)與技術(shù)之上認(rèn)為業(yè)務(wù)與技術(shù)更能體現(xiàn)其能力；７、關(guān)心業(yè)務(wù)與技術(shù)重于關(guān)心管理如果默認(rèn)長(zhǎng)期如下，企業(yè)應(yīng)該考慮他到底適不適合作管理工作；７、８、不知道那些話不該說，那些事不該做三位到白板上陳述：哪些話不該說、哪些事不該做８、不知道那些話不該說，那些事不該做三位到白板上陳述：哪些一個(gè)“被忙死”的“救火主管”的故事；更多處理的是例行工作還是例外或意外工作？在同樣的環(huán)境中，為什么有的管理者清閑一些，有的繁忙一些？在同樣的環(huán)境中，為什么有的管理者業(yè)績(jī)好一些，有的差一些？為什么管理者做多了，反而員工或下屬怨聲載道？９、忙于救火而不是解決問題一個(gè)“被忙死”的“救火主管”的故事；９、忙于救火而不是解決問四、管理者應(yīng)該具有的素質(zhì)四、管理者應(yīng)該具有的素質(zhì)高層管理者應(yīng)該具有的基本素質(zhì)高層管理者應(yīng)該具有的基本素質(zhì)什么是基本素質(zhì)？基本素質(zhì)決定了你未來(lái)發(fā)展的潛力;1、什么是基本素質(zhì)：1、什么是基本素質(zhì)：你的影響力大概是幾級(jí)？2、影響力你的影響力大概是幾級(jí)？2、影響力自我判斷：領(lǐng)導(dǎo)力怎么樣？3、領(lǐng)導(dǎo)力（欲）自我判斷：領(lǐng)導(dǎo)力怎么樣？3、領(lǐng)導(dǎo)力（欲）你知道自己的邏輯思維能力強(qiáng)還是不強(qiáng)？（根據(jù)我的言行舉止，對(duì)我作評(píng)價(jià)）4、思維能力你知道自己的邏輯思維能力強(qiáng)還是不強(qiáng)？4、思維能力如果你不善于建立關(guān)系，你的事業(yè)或發(fā)展可能進(jìn)行得要艱難一些；故事：嚴(yán)小平怎么就把企業(yè)做大了，不就是有關(guān)系嗎？5、建立關(guān)系的能力如果你不善于建立關(guān)系，你的事業(yè)或發(fā)展可能進(jìn)行得要艱難一些；5任總的應(yīng)變能力—IT業(yè)的冬天即將到來(lái)；（華為的冬天）6、應(yīng)變能力任總的應(yīng)變能力—IT業(yè)的冬天即將到來(lái)；（華為的冬天）6、同上，同時(shí)表現(xiàn)出深刻、過人的洞察力；7、洞察力同上，同時(shí)表現(xiàn)出深刻、過人的洞察力；7、洞察力有意思的調(diào)查證明：詞匯豐富的人，更適合作管理者；如果你口笨筆拙的話，你必須從今天晚上8點(diǎn)開始自我訓(xùn)練；表達(dá)能力既表現(xiàn)為一種技能，也表現(xiàn)為一種基本素質(zhì)；我培養(yǎng)過一個(gè)專科生（4-5年，成為較為出色的顧問）；8、表達(dá)能力有意思的調(diào)查證明：詞匯豐富的人，更適合作管理者；8、表達(dá)能力所有的高層都賞識(shí)、喜歡用執(zhí)行力強(qiáng)的人；執(zhí)行力是中層管理者必須具備的特質(zhì)；什么樣的人執(zhí)行力強(qiáng)？——布置任務(wù)時(shí)，他首先想的是有那些有利條件；個(gè)性堅(jiān)定；不在領(lǐng)導(dǎo)面前叫苦；有事業(yè)心；主動(dòng)思考問題與工作；逢山開路、遇水架橋；1、執(zhí)行力中層管理者應(yīng)該具有的基本素質(zhì)

：所有的高層都賞識(shí)、喜歡用執(zhí)行力強(qiáng)的人；1、執(zhí)行力中層管理者在中層，更表現(xiàn)為理解力和把握事物本質(zhì)的能力我的聰明人觀；昨天，我對(duì)一個(gè)員工下了結(jié)論，難成大器—為什么？2、思維能力在中層，更表現(xiàn)為理解力和把握事物本質(zhì)的能力2、思維能力在西方，合作性是選擇管理者的第一素質(zhì)，為什么？不善于合作的人，常常會(huì)成為一種破壞力；善于合作的人是什么樣的？(有求必應(yīng)、有問必答、樂于助人、好溝通、好協(xié)商、不為難對(duì)方、不斤斤計(jì)較）3、合作性在西方，合作性是選擇管理者的第一素質(zhì)，為什么？3、合作性智商、情商與逆境商—逆境商是現(xiàn)代成功管理者的新發(fā)現(xiàn)；4、堅(jiān)韌性智商、情商與逆境商—逆境商是現(xiàn)代成功管理者的新發(fā)現(xiàn)；4、堅(jiān)在NBA,組織攻擊后衛(wèi)是最難尋找的，火箭隊(duì)十年也未找到合適的人；優(yōu)秀的組織攻擊后衛(wèi)是什么樣的？他是如何干的？沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的人，不可考慮其作管理者；5、團(tuán)隊(duì)意識(shí)在NBA,組織攻擊后衛(wèi)是最難尋找的，火箭隊(duì)十年也未找到合適的討論：你對(duì)“主動(dòng)性”是如何理解的？（計(jì)劃、預(yù)見、提前、準(zhǔn)備、勤勞）6、主動(dòng)性討論：你對(duì)“主動(dòng)性”是如何理解的？6、主動(dòng)性五、管理者應(yīng)該掌握的管理技能五、管理者應(yīng)該掌握的管理技能金三峽萬(wàn)總經(jīng)理為什么大抓“戰(zhàn)略管理”？（吃過苦頭、吃過甜頭、有分公司、績(jī)效管理模式）為什么管理者要具備管理能力？戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理有什么區(qū)別？你理解戰(zhàn)略管理的基本意思嗎？戰(zhàn)略管理從哪里入手？企業(yè)戰(zhàn)略管理方面常見的問題；1、戰(zhàn)略管理能力高層管理者應(yīng)該具有的管理技能：金三峽萬(wàn)總經(jīng)理為什么大抓“戰(zhàn)略管理”？（吃過苦頭、吃過甜頭、萬(wàn)總的困惑（如何加強(qiáng)組織控制、如何不影響組織效率）組織設(shè)計(jì)一般作那些工作？有那些常見的組織結(jié)構(gòu)？依據(jù)是什么？什么是職位、崗位、職務(wù)？設(shè)計(jì)職位的依據(jù)設(shè)什么？你會(huì)“三定”嗎？責(zé)權(quán)利清晰、明確嗎？誰(shuí)與什么方式明確的？如何明確責(zé)權(quán)利？誰(shuí)做組織設(shè)計(jì)？2、組織管理能力萬(wàn)總的困惑（如何加強(qiáng)組織控制、如何不影響組織效率）2、組織管為什么有些企業(yè)死到臨頭還不知不覺？—一個(gè)不懂庫(kù)存、回款、毛利、投資的、命運(yùn)不長(zhǎng)的老總；企業(yè)最終要干什么？為什么每一個(gè)管理者都或多或少要懂點(diǎn)財(cái)務(wù)管理？你知道（零庫(kù)存、安全庫(kù)存、庫(kù)存臨界點(diǎn)、毛利、資產(chǎn)回報(bào)率）？3、財(cái)務(wù)管理能力為什么有些企業(yè)死到臨頭還不知不覺？—一個(gè)不懂庫(kù)存、回款、研究院公司的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)大換血的原因；為什么所有高層管理者都需要市場(chǎng)意識(shí)—首先要求的是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)？生產(chǎn)、研發(fā)及職能部門的高層管理者需要市場(chǎng)管理能力嗎？為什么管理者不能僅僅站在管轄范圍、角度考慮工作目的與目標(biāo)？4、市場(chǎng)管理能力研究院公司的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)大換血的原因；4、市場(chǎng)管理能力任總的一次房地產(chǎn)不投資的思考——研究院公司一次上海房地產(chǎn)的未投資的思考；許多企業(yè)是被投資失誤害死的；——史玉柱的巨人集團(tuán)；高層管理者必須補(bǔ)的一課——伊品全面補(bǔ)課；5、投資管理能力任總的一次房地產(chǎn)不投資的思考——研究院公司一次上海房地產(chǎn)的未毛澤東的故事(一生不帶槍)說明什么？張光榮（他說不懂管理，為什么把企業(yè)辦的不錯(cuò)）的故事說明什么？管理者到底管什么？其他能力可以沒有，不能沒有人力資源管理能力，為什么？為什么人力資源管理能力居首？人力資源管理管什么？說業(yè)務(wù)管理者不擅長(zhǎng)或短缺的是什么？6、人力資源管理能力毛澤東的故事(一生不帶槍)說明什么？張光榮（他說不懂管理，為中國(guó)力拓泄密，中國(guó)鐵礦談判一敗再?。痪哂鞋F(xiàn)代技術(shù)的人就具備信息管理能力？建立信息渠道；收集信息；識(shí)別有用信息；分析信息；儲(chǔ)存信息；傳遞與傳播信息；信息保密；7、信息管理能力中國(guó)力拓泄密，中國(guó)鐵礦談判一敗再?。?、信息管理能力回答以下三個(gè)問題：你在搞計(jì)劃管理嗎？你是如何進(jìn)行計(jì)劃管理的？你的計(jì)劃管理與績(jī)效管理相結(jié)合了嗎？1、計(jì)劃能力中層管理者應(yīng)該具有的管理技能：回答以下三個(gè)問題：1、計(jì)劃能力中層管理者應(yīng)該具有的管理技能以下六方面做得好，你的團(tuán)隊(duì)管理能力就強(qiáng)，否則，就弱；你在團(tuán)隊(duì)中作了那些“團(tuán)隊(duì)管理”的工作？你的團(tuán)隊(duì)的凝聚力如何？什么原因？你的員工服從你嗎？你的話有權(quán)威性嗎？你做過哪些團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工作？你幫助你的員工嗎？怎么幫助？你做鼓動(dòng)工作嗎？怎么做的？2、團(tuán)隊(duì)管理能力以下六方面做得好，你的團(tuán)隊(duì)管理能力就強(qiáng)，否則，就弱；2、團(tuán)隊(duì)什么叫激勵(lì)？你知道人力資源管理與人事管理的根本區(qū)別嗎？你用過那些方式激勵(lì)員工？你知道有五種基本的激勵(lì)組合嗎？（下面專講）3、激勵(lì)能力什么叫激勵(lì)？3、激勵(lì)能力語(yǔ)言與文字表達(dá)；出色的政治家、管理者都是能言善辯的；詞語(yǔ)豐富的人更適合作管理者，為什么？我的一些顧問的大叫委屈（你講的內(nèi)容我也講了）故事；在華為，高級(jí)管理者都要求能寫文章，為什么？本人相關(guān)的體會(huì)與實(shí)踐——我是如何提高表達(dá)能力的？4、表達(dá)能力語(yǔ)言與文字表達(dá)；4、表達(dá)能力為什么管理者主要處理意外時(shí)間？——處理意外時(shí)間就是解決問題，管理者就是不斷處理團(tuán)隊(duì)里出現(xiàn)的問題；通過一個(gè)高級(jí)管理者解決核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)的案例—分析什么是解決問題的能力——想留住人才，又怕分配股份帶來(lái)麻煩；發(fā)現(xiàn)與提出問題原因分析目標(biāo)調(diào)研尋找與思考解決問題的方法提出解決問題的設(shè)想或方案研討與征求意見修改與完善；5、解決問題的能力為什么管理者主要處理意外時(shí)間？——處理意外時(shí)間就是解決問題，6、人力資源管理能力同高層管理者6、人力資源管理能力同高層管理者組織能力即組織管理能力、組織團(tuán)隊(duì)完成組織任務(wù)的能力，與組織設(shè)計(jì)能力不同；計(jì)劃；動(dòng)員安排；輔導(dǎo)；協(xié)調(diào)；監(jiān)控；激勵(lì)7、組織能力組織能力即組織管理能力、組織團(tuán)隊(duì)完成組織任務(wù)的能力，與組織設(shè)組織控制；計(jì)劃控制；質(zhì)量控制；成本控制；績(jī)效控制；信息控制；資源控制；保密控制；8、監(jiān)控能力組織控制；8、監(jiān)控能力六、如何管好下屬？六、如何管好下屬？人治法制文治——文化治理1、管理的三種境界人治1、管理的三種境界理想、愛好、興趣、需求、優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、家庭、婚姻、嗜好、專長(zhǎng)、個(gè)性、能力、知識(shí)……;有針對(duì)性地管理；管好是為了用好；2、了解下屬理想、愛好、興趣、需求、優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)、家庭、婚姻、嗜好、專長(zhǎng)、給予明確的計(jì)劃、目標(biāo)、方向；有了計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)自我管理；明確了計(jì)劃，才能實(shí)現(xiàn)管控；有計(jì)劃，才能精細(xì)化管理、量化管理；通過計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理；3、計(jì)劃管理給予明確的計(jì)劃、目標(biāo)、方向；3、計(jì)劃管理什么是目標(biāo)（指標(biāo)、時(shí)限、程度）；如何進(jìn)行目標(biāo)層層分解？如何確定指標(biāo)？如何確定目標(biāo)值？如何保障部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？4、目標(biāo)管理什么是目標(biāo)（指標(biāo)、時(shí)限、程度）；4、目標(biāo)管理你的員工在完成計(jì)劃與任務(wù)時(shí)你給予了什么幫助？你是如何把控員工的行為、工作、方向、進(jìn)度、質(zhì)量的？5、過程輔導(dǎo)與監(jiān)控你的員工在完成計(jì)劃與任務(wù)時(shí)你給予了什么幫助？5、過程輔導(dǎo)與監(jiān)你是如何教育下屬的？你知道管理者如何才能有效的教育下屬嗎？給下屬重點(diǎn)教育什么？6、教育你是如何教育下屬的？6、教育不能僅僅只想馬兒跑的好；蔣介石讓人佩服的地方；好將軍都愛兵；現(xiàn)在的員工最需要你關(guān)心他什么？7、關(guān)心下屬不能僅僅只想馬兒跑的好；7、關(guān)心下屬打撲克吵架的故事；如果沒有交通規(guī)則會(huì)怎么樣？你在本部門制定過哪些游戲規(guī)則？你的下屬的責(zé)權(quán)都明確嗎？8、明確職責(zé)權(quán)限與其它游戲規(guī)則打撲克吵架的故事；8、明確職責(zé)權(quán)限與其它游戲規(guī)則一個(gè)新員工到你部門，你首先要給他三樣法寶；某公司的新員工流失的原因—明確自己的角色要一年；9、明確流程角色一個(gè)新員工到你部門，你首先要給他三樣法寶；9、明確流程角色七、如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？七、如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？1、明確、權(quán)、利影響執(zhí)行力的四種情況：有文檔不一定明確完善；有職責(zé)員工不一定明白與知曉；有職責(zé)員工不一定執(zhí)行；不履行職責(zé)無(wú)人管；1、明確、權(quán)、利影響執(zhí)行力的四種情況：有文檔不一定明確完善2、明確工作流程影響執(zhí)行力的幾種情況：

偽流程；無(wú)流程；可操作性不強(qiáng)；無(wú)流程要求或流程違規(guī)無(wú)人過問；2、明確工作流程影響執(zhí)行力的幾種情況：偽流程；3、建立科學(xué)的制度體系影響執(zhí)行力的幾種情況：

制度缺損；制度過時(shí)；制度不可操作；有制度不執(zhí)行，人治大于法制；管理者——特別是高級(jí)管理者不受制度約束；3、建立科學(xué)的制度體系影響執(zhí)行力的幾種情況：制度缺損；4、強(qiáng)化績(jī)效管理影響執(zhí)行力的幾種情況：

企業(yè)暫時(shí)未進(jìn)行管理；搞績(jī)效考核，但存在四方面問題：人力資源部門作績(jī)效管理理念有問題——為分配而考核；模式有問題——三點(diǎn)式考核模式；方法有問題——德能勤績(jī)廉什么都想考；工具有問題——手工操作；4、強(qiáng)化績(jī)效管理影響執(zhí)行力的幾種情況：企業(yè)暫時(shí)未進(jìn)行管5、做到四個(gè)“必須”

有法必依；有計(jì)劃必行；有問題必糾；有錯(cuò)必改；5、做到四個(gè)“必須”有法必依；6、獎(jiǎng)罰分明而嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)

華為禁煙故事；華為薪酬保密故事；向解放軍學(xué)習(xí)如何管理、學(xué)習(xí)古人如何使“三軍用命”；6、獎(jiǎng)罰分明而嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)華為禁煙故事；7、管理者“以身作則”

曹操自我懲罰——削發(fā)以代斬首；一個(gè)企業(yè)計(jì)劃管理失敗的根源的調(diào)查；問：如何才是“以身作則”？7、管理者“以身作則”曹操自我懲罰——削發(fā)以代斬首；8、創(chuàng)造條件或協(xié)助與指導(dǎo)執(zhí)行，培養(yǎng)執(zhí)行力。

“執(zhí)行”是要有條件與環(huán)境的；

“執(zhí)行”僅僅靠責(zé)任心、道德約束是不夠的；

“執(zhí)行力”不是天生的；—

陳二雷（順溜）的故事；8、創(chuàng)造條件或協(xié)助與指導(dǎo)執(zhí)行，培養(yǎng)執(zhí)行力。“執(zhí)行”是要有八、如何激勵(lì)下屬？八、如何激勵(lì)下屬？1、什么是激勵(lì)

“我的兄弟叫順溜”中，日本聯(lián)隊(duì)長(zhǎng)松井發(fā)現(xiàn)陣地上是陳大雷，……(以戰(zhàn)友、兒子、恥辱、玉佩、父子情、憤怒激起仇恨)；激勵(lì)的本意與引申；1、什么是激勵(lì)“我的