華為集團公司戰(zhàn)略分析

14/14華為集團公司戰(zhàn)略分析華為公司戰(zhàn)略分析

1.公司情況介紹(2)

1.1.公司發(fā)展歷程(2)

1.2.公司近年財務情況(4)

1.3.公司組織架構(5)

1.3.1.公司股本構成(5)

1.3.2.公司治理架構(5)

1.3.3.公司組織架構(8)

1.4.公司的業(yè)務與規(guī)模(9)

2.外部環(huán)境分析(10)

2.1.通信行業(yè)環(huán)境分析(10)

2.2.競爭對手分析(11)

2.3.華為公司的外部機遇與威脅(12)

3.內(nèi)部環(huán)境分析(13)

3.1.華為公司價值鏈分析(13)

3.2.華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢(14)

4.華為的戰(zhàn)略選擇與評價(15)

4.1.華為公司的愿景與使命(15)

4.2.華為公司的戰(zhàn)略選擇(17)

4.3.華為具體戰(zhàn)略舉措(17)

5.產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化發(fā)展(18)

6.未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃(20)

1.公司情況介紹

華為是全球領先的電信解決方案供應商?；诳蛻粜枨蟪掷m(xù)創(chuàng)新，在電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡和IP數(shù)據(jù)通信領域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

1.1.公司發(fā)展歷程

2009年

?無線接入市場份額躋身全球第二。

?成功交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。

?率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。

?獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司貢獻獎。

?獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務新銳獎”，并入選美國FastCompany雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。

?主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

2008年

?被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

?根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

?首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網(wǎng)絡。

?移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。

?全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。

2007年

?與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。

?與GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡解決方案。

?在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

?被沃達豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡解決方案供應商。

?推出基于全IP網(wǎng)絡的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運營商節(jié)省運作總成本，減少能源消耗。

2006年

?以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。

?與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術。

?推出新的企業(yè)標識，新標識充分體現(xiàn)了華為聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。

2005年

?海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

?與沃達豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達豐優(yōu)選通信設備供應商。

?成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀網(wǎng)絡供應商，為BT21世紀網(wǎng)絡提供多業(yè)務網(wǎng)絡接入(MSAN)部件和傳輸設備。

2004年

?與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

?獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。

2003年

?與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案的研究。

2002年

?海外市場銷售額達5.52億美元。

2001年

?以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。

?在美國設立四個研發(fā)中心。

?加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。

2000年

?在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心。

?海外市場銷售額達1億美元。

1999年

?在印度班加羅爾設立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。

1997年

?推出無線GSM解決方案。

?于1998年將市場拓展到中國主要城市。

1995年

?銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。

1992年

?開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。

1990年

?開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術并進行商用。

1988年

?創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1.2.公司近年財務情況

2010年，華為的銷售目標為360億美元。

1.3.公司組織架構

1.3.1.公司股本構成

華為技術有限公司的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。

截止2009年12月31日,華為控股的股東及出資比例如下：

華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。

1.3.

2.公司治理架構

董事會

董事會是公司經(jīng)營決策及治理機構，由九名成員組成。其主要職責為：

對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施。

審批重大的財務決策與商業(yè)交易活動。

審批公司的經(jīng)營及財務結果并批準財務報告。

建立公司高層治理結構，并根據(jù)公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進行優(yōu)化調(diào)整。

對公司的監(jiān)控機制、流程及程序的建立與維護進行監(jiān)督。

對公司業(yè)務發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關鍵高層領導的接班計劃。

批準公司高層管理人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)督。

2009年，董事會就公司未來3－5年發(fā)展規(guī)劃、年度預算和業(yè)務目標設定、高管任用和薪酬、重大業(yè)務流程變革和一線組織運作優(yōu)化等方面，進行了研討、審議和批準，并就公司運營的重大戰(zhàn)略發(fā)展方向、向國內(nèi)外金融機構進行融資、支持公司重大合同的順利簽署等事項進行了決議。

董事會下設審計委員會、財經(jīng)委員會及人力資源委員會，協(xié)助董事會對公司經(jīng)營管理團隊及整個公司的業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督。

審計委員會

審計委員會由七名成員組成，包括董事和總審計師。其具體職責包括：

?評審內(nèi)部審計計劃以及執(zhí)行結果，討論與內(nèi)控風險相關的政策。

?審批內(nèi)控體系建設方案及關鍵里程碑計劃，監(jiān)控公司內(nèi)部控制狀況，推動問題閉環(huán)與管理改進。

?審視公司誠信與遵從環(huán)境的有效性，促進員工對商業(yè)行為準則的遵從。

?與董事會共同審核選擇獨立審計師并批準相關費用，審視獨立審計師的工作績效。

審計委員會按季度舉行例會。2009年審計委員會共召開五次會議，圍繞公司風險控制，推動內(nèi)控環(huán)境建設的主題，審議并批準了年度內(nèi)審計劃，討論了公司的內(nèi)控建設策略，聽取了審計趨勢報告、半年度控制評估報告、全球流程責任人內(nèi)控建設報告，審議發(fā)布了體系性文件,促進員工對華為商業(yè)行為準則的遵從，與外部審計師就管理改進建議書進行了專題討論。

財經(jīng)委員會

財經(jīng)委員會由十名成員組成，按個人相關專長和經(jīng)驗，采用董事加專家的結構任命。其具體職責包括：

審議公司的中長期發(fā)展規(guī)劃，負責監(jiān)督公司年度預算、經(jīng)營預測計劃并對經(jīng)營結果進行評估及考核。

評審所有與公司財經(jīng)相關的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動，并向董事會建議，由董事會審批，其中包括：資本和資產(chǎn)結構、資產(chǎn)和債務融資、戰(zhàn)略和重大財務投資、合并、收購和資產(chǎn)剝離等。

監(jiān)督公司的運行及財務結果，確保財務信息的真實和準確。

財經(jīng)委員會按月度舉行例會，可根據(jù)需要召開特別會議，并可按討論議題需要邀請相關領域?qū)＜伊邢瘏⒓印?/p>

2009年，財經(jīng)委員會共舉行了九次會議，根據(jù)公司業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞經(jīng)營管理、子公司和合資公司管理、資本運作項目、資本架構、信用管理架構、銀行合作策略、運營資產(chǎn)管理等工作重點，討論相應架構設計、決策審議、執(zhí)行監(jiān)管等工作，并簽發(fā)了相關管理制度。

人力資源委員會

人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責包括：

評審公司層面的人力資源策略和組織政策。

審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實施計劃。

審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎懲和繼任計劃。

進行中基層管理者的破格選拔與考察。

人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關業(yè)務主管和相關領域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力資源委員會共舉行了12次會議，會議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞管理者隊伍管理與繼任計劃，薪酬激勵管理優(yōu)化，組織建設與績效提升，人力資源體系建設與組織能力提升等工作重點，開展相應的政策框架建設、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。

公司經(jīng)營管理團隊

人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責包括：

評審公司層面的人力資源策略和組織政策。

審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實施計劃。

審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎懲和繼任計劃。

進行中基層管理者的破格選拔與考察。

人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關業(yè)務主管和相關領域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力資源委員會共舉行了12次會議，會議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞管理者隊伍管理與繼任計劃，薪酬激勵管理優(yōu)化，組織建設與績效提升，人力資源體系建設與組織能力提升等工作重點，開展相應的政策框架建設、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。

監(jiān)事會

按照中國公司法的要求，公司設立監(jiān)事會。監(jiān)事會由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。

監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經(jīng)營狀況，并對董事、總經(jīng)理及其它高級管理人員執(zhí)行職務的行為進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。

獨立審計師

審計師負責審計年度財務報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告

發(fā)表審計意見。

審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。2009年，審計委員會與獨立審計師進行了專題討論。

自2000年起，華為采用KPMG作為獨立審計師。

1.3.3.公司組織架構

公司組織結構是矩陣式架構，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務單元組織(BusinessUnits,BUs)、市場單元組織(MarketUnits,MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(FunctionUnits,FUs)等組織構成，以支持公司經(jīng)營管理團隊運作。

戰(zhàn)略與Marketing負責為公司戰(zhàn)略發(fā)展方向提供主導性支持，促進客戶需求驅(qū)動的業(yè)務發(fā)展，管理公司品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務計劃，以實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。

華為研發(fā)組織包括位于深圳的研發(fā)部門，以及全球17個研發(fā)中心。公司還與領先運營商成立了20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，開放合作，不斷提升解決方案的競爭能力。

業(yè)務單元組織（BUs）為公司提供有競爭力、低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務。公司的四大業(yè)務單元為電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端,基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，建立起端到端的優(yōu)勢。

市場單元組織（MUs）是公司從線索到回款流程的責任人，通過強化區(qū)域的運營管理和能力建設，確保公司戰(zhàn)略在區(qū)域的有效落實，包括地區(qū)部、大客戶系統(tǒng)部等。地區(qū)部通過承接公司戰(zhàn)略，對本地區(qū)部整體經(jīng)營結果和客戶滿意度負責，同時對總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經(jīng)營目標及競爭目標負責。各大客戶系統(tǒng)部，通過承接公司戰(zhàn)略、匹配客戶戰(zhàn)

略，制定和實施客戶關系管理策略、資源牽引與組織、關注行業(yè)環(huán)境變化及競爭動態(tài)等，實現(xiàn)系統(tǒng)部經(jīng)營和客戶滿意度的達成。

交付支撐平臺組織，通過建立端到端以及全球運作的采購、制造、物流平臺，追求及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本的交付，滿足客戶需求。

支撐性功能組織（FUs）是為支撐公司戰(zhàn)略與運營，提供資源和策略性支持的組織，包括財經(jīng)體系、人力資源部、法務部、流程與IT管理部、企業(yè)發(fā)展部等。支撐性功能組織通過流程、工具和組織的優(yōu)化，驅(qū)動公司提高運營效率。

1.4.公司的業(yè)務與規(guī)模

?全球運營

華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。

華為在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。

華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術就與全球同步。

華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。

目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)，國際市場是華為銷售的主要來源。

ThailandSaudi

ArabiaIndiaNepalPakistan

Russia

Kazakhstan

Kyrgyzstan

SouthKoreaMalaysiaVietnamPhilippinesUkraineEgyptGermanySingapore

IndonesiaAustraliaKenyaSouthAfricaZimbabweAlgeriaMoroccoUKArgentina

Chile

Peru

ColombiaMexicoUSANigeria

HUAWEITECHNOLOGIES

(Headquarters)

TunisiaFranceCanada

BangladeshUAE

PortugalItalyBrazil

Netherlands

PolandSweden

ShenzhenSpainBulgariaUzbekistan

EcuadorVenezuelaTurkeyTurkmenistan

GreeceRomaniaSriLankaCambodiaParaguay

JapanGreenland

Cuba

?人員規(guī)模

華為全球有95,000多名員工，其中43,600多名員工（占公司總人數(shù)的46%）進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)。在2009年全球經(jīng)濟不景氣的大背景下，華為仍然持續(xù)加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費用達到人民幣13,340百萬元，同比增加27.4%，持續(xù)構建產(chǎn)品和解決方案的競爭優(yōu)勢。

?業(yè)務規(guī)模

目前，華為已服務全球50強電信運營商中的45家，應用到全球100多個國家，服務全球三分之一的人口。

?行業(yè)地位

?無線接入網(wǎng)市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信；

?光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領跑全球40G市場；率先發(fā)布從路由器

到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；

?移動軟交換全球市場份額第一；

華為公司高級副總裁兼全球企業(yè)網(wǎng)市場部總裁沈競洋表示，“華為已經(jīng)成為在固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡和IP數(shù)據(jù)通信領域都進入前三名的通信設備供應商。華為力爭在3年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領導地位，力爭在行業(yè)市場數(shù)通新增份額進入前二、光網(wǎng)絡市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產(chǎn)品沖擊行業(yè)第一。”

?專利情況

2009年，華為新申請專利6,770件，累計申請專利達到42,543件，其中包括中國專利申請29,011件、國際專利申請7,144件、國外專利申請6,388件。據(jù)世界知識產(chǎn)權組織（WIPO）報道，2009年PCT(PatentCooperationTreaty，專利合作條約)的國際專利申請數(shù)華為位居全球第二。在LTE/EPC領域，華為基本（核心）專利數(shù)全球領先。

2.外部環(huán)境分析

2.1.通信行業(yè)環(huán)境分析

世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。

而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區(qū)CTO查理·馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經(jīng)大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰?！?/p>

所以就整體而言，整個通信設備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期，例如固話網(wǎng)絡，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡、移動數(shù)據(jù)業(yè)務，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡等等。

2.2.競爭對手分析

行業(yè)內(nèi)的老大哥，無線設備全球市場占有率33%，技術先進，在業(yè)內(nèi)屬于技術和商業(yè)模式的引領者，有最為強大的科研能力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運營商共同運營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。

在近期的“2010中國通信人才發(fā)展論壇”上被評為“最佳雇主”。

阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司，合并之后即進入痛苦的磨合期，雖然規(guī)模變大了，但是所帶來的裁員、資源整合等等帶來了大幅度的虧損，合并3年后，才首次實現(xiàn)季度盈利。

諾基亞西門子網(wǎng)絡公司是2006年諾基亞網(wǎng)絡事業(yè)部和西門子運營商相關業(yè)務部門合并而成的，當年合并以后，在GSM/CDMA領域，市場份額達到了32%，僅次于愛立信的38%。合并后的業(yè)績情況也不盡如人意，直到三個季度以后才實現(xiàn)扭虧為盈，但后來又陷入虧損的境地。

對于摩托羅拉，可能只能說是“廉頗老矣”，業(yè)績的連年下滑，使其出售了無線網(wǎng)絡部門，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。而這塊資產(chǎn)本身是盈利的，所以對于收購者—諾西網(wǎng)絡來說，是非常有吸引力的，并且諾西可以通過Moto在北美和日本市場的現(xiàn)有市場份額和影響力擴大自己的市場規(guī)模，所以這次的交易對諾西來說，應該是個不錯的買賣。

競爭對手或通過合并或通過收購來阻擊華為，上游的愛立信老大地位牢不可破，華為在夾縫中是否能突破重圍，值得期待。

2.3.華為公司的外部機遇與威脅

機遇Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電

信設備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術水平作為了發(fā)展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國際上舉足輕重的電信設備制造商?？梢哉f華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華為研發(fā)部門的人均費用

為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。

3、近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而

2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導致歐美運營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業(yè)績大幅降低：2008年第三季度愛立信收入增長13%、凈利潤下滑28%；

阿郎收入減少6.6%，虧損4000萬歐元；諾西收入減少14%；摩托羅拉收入減少15%，虧損3.97億美元；而北電則虧損34億美元、面臨破產(chǎn)。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。

威脅Threats

正如大家所知道的，電信業(yè)是高投入、高風險的行業(yè)，如UTStarcom這樣大起大落的通信公司也不在少數(shù)。再加上競爭對手的聯(lián)合打壓，華為公司一步行錯就有可能血本無歸。

1、來自行業(yè)的威脅。目前有種說法：通信設備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽行業(yè)，技術能力

過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自中國人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果

人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自競爭對手的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團，但顯

然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自中興的威脅。就其規(guī)模而言，中興通訊可看作五年前的華為，其國有背景使得中興

在中國市場始終占據(jù)一席之地，再加上中興通訊是上市公司，有著華為難以模仿的融資能力，所以來自中興通訊的威脅絕對不容忽視。

5、來自某些國家的政治壁壘。據(jù)傳，在Moto無線設備部門收購中，華為比諾西的報價高

出10%，但卻被諾西拔得頭籌。

3.內(nèi)部環(huán)境分析

3.1.華為公司價值鏈分析

流程重整

華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。

集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD流程改造是任正非花費1億人民幣請IBM來幫助華為進行的，改造后發(fā)現(xiàn)：

1.產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；

2.產(chǎn)品成本降低；

3.研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；

4.產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；

5.花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；

組織變革

華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。

質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝

華為聘請德國FhG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

財務管理

2007年，華為啟動了IFS(集成財經(jīng)服務)項目，該項目覆蓋了華為全球所有關鍵財經(jīng)領域，將進一步提升華為管理運營能力并支持未來業(yè)務拓展，有助于我們與領先運營商建立更加全面深入的合作關系。

供應鏈管理

華為持續(xù)建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認真推行集成供應鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。

3.2.華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢

優(yōu)勢Strength

1、華為有著通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案

和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為客戶創(chuàng)造了價值。

2、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷

售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應

商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更

強調(diào)積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華

為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。

劣勢Weakness

1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)

差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利

最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”，誰占領了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權。技術上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信

運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。

4、接班人問題。“后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無傳奇?！敝T

如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個很難解決的問題，對于華為來說也是一樣。

4.華為的戰(zhàn)略選擇與評價

4.1.華為公司的愿景與使命

核心價值觀

公司核心價值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。

成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

艱苦奮斗

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

開放進取

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

至誠守信

我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

4.2.華為公司的戰(zhàn)略選擇

從一般性戰(zhàn)略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉移：總成本領先與集中化戰(zhàn)略→差異化與集中化戰(zhàn)略，主要原因在于：

?華為的行業(yè)地位發(fā)生了變化。20年的發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領先者的角色，以其產(chǎn)品的性價比和快速的客戶響應度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少

和被趕超，華為實際上已經(jīng)進入了通信設備制造商的第一集團，已經(jīng)由行業(yè)追隨者

逐漸變成了行業(yè)領導者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。

?隨著國內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準的拔高，必將大大影響華為的總