績效考核與經(jīng)營策略的關系課件講義

績效考核與經(jīng)營策略的關系

經(jīng)重績績競營要效效爭策成考責優(yōu)略功核任勢因素經(jīng)營策略不同，績效的含義和績效評估的方法不同?？冃Э己伺c經(jīng)營策略的關系經(jīng)1適度計劃是指公司高層主管籍管理計劃功能，將內(nèi)部未來一年大小工作，以相關政策與策略為主軸，整理出一套“策略化目標體系”，明確給全體員工指出一個努力貢獻智慧和創(chuàng)造力的準確方向。適度計劃是指公司高層主管籍管理計劃功能，將內(nèi)部未來一年大小工2高度授權是指各層次的主管籍管理組織、督導功能，將策略化目標體系所涉及的工作分配給下屬時，也將相關執(zhí)行活動所需各種決策、協(xié)調(diào)、資源運用等職權充分授予下屬，以協(xié)助他們發(fā)揮主動精神，順利達成整體目標。高度授權是指各層次的主管籍管理組織、督導功能，將策略化目標體3嚴密控制是指全體員工通過合理考核與獎懲制度，管理“控制”功能，不僅可以主動跟蹤、及時糾正相關執(zhí)行活動，以順利達成分配目標，而且在得到合理獎酬后，更能受到高度激勵，繼續(xù)以積極的態(tài)度、高昂的士氣，接受未來新的目標挑戰(zhàn)。嚴密控制是指全體員工通過合理考核與獎懲制度，管理“控制4為什么組織需要合理化的目標體系目標是公司一定時期內(nèi)所期望達成的未來“理想境界”。組織是達成目標的手段。公司沒有目標，組織也就沒有存在的意義。同樣，組織各個層次也需要有目標。例如：提高質(zhì)量，降低廢次品率………為什么組織需要合理化的目標體系目標是公司一定時期內(nèi)所期望達成5人事部門一般的行動方案內(nèi)容招聘、任用及工作分派；全面意見溝通系統(tǒng)之建立或改進；薪酬之調(diào)查、調(diào)整及管理；員工福利；國內(nèi)外進修訓練；績效考核即晉升；工作環(huán)境之改善等。人事部門一般的行動方案內(nèi)容招聘、任用及工作分派；6財務部門一般的行動方案內(nèi)容普通會計與成本會計之改進；內(nèi)部審核與外部審計；預算之編訂；重大資源投入之計劃；現(xiàn)金管理、信用制度及申、理賠案件之處理；金融關系之發(fā)展；股息之發(fā)放、保險及離職退金之管理；薪資支付；財產(chǎn)管理；重大融資等。財務部門一般的行動方案內(nèi)容普通會計與成本會計之改進；7目標體系之運作公司的“策略性目標體系”就是公司的“考核控制體系”；當部屬逐漸累積一些他們未能及時達成的工作目標，主管要及時觀察分析，并介入指導；經(jīng)?？隙ㄐ缘胤答佅聦?，以“目標責任周報表”檢討工作進展情況。目標體系之運作公司的“策略性目標體系”就是公司的“8目標體系的管理效益上層主管可以隨時了解任何一位下屬主管人員的目標體系，進行考核其工作績效；若應用電腦系統(tǒng)，在公司內(nèi)任何工作或事情出現(xiàn)問題時，此目標體系可以隨時提供一些警戒訊息。使主管擺脫績效考核時的主觀因素影響。目標體系的管理效益上層主管可以隨時了解任何一位下屬主管人員的9目標體系與績效考核有下屬的主管：繼續(xù)分解“手段性目標”，作為下屬的“原始性目標”。無下屬的主管：無需再分解。目標體系與績效考核有下屬的主管：繼續(xù)分解“手段性目標”，10德魯克認為：任何企業(yè)都必須建立成為一個真正的團隊，……企業(yè)中每一位成員的努力都必須集中焦點朝向同一方向，……若欲獲得公司的經(jīng)營績效，必須使各成員間沒有差距，沒有摩擦，沒有不必要的重復努力存在，每一項工作都必須朝向公司的共同目標。但是，企業(yè)的主管人員并不是主動朝向共同的目標，因為：工作專門化、組織層級化、以及個人見識與工作上的差異。德魯克認為：任何企業(yè)都必須建立成為一個真正的團隊，……企業(yè)中11因此，德魯克認為，一個企業(yè)的每一位主管人員，包括上自最高層的董事長、總經(jīng)理，下至最基層的領班、領工，都必須要有明確的目標，而且這些目標都必須以企業(yè)整體目標為基準來訂立。為了達到均衡，各階層與各種工作范圍所有主管人員的目標，都應同時作短期與長期的考量，也應包含有形與無形的目標。因此，德魯克認為，一個企業(yè)的每一位主管人員，包括上自最高層的12MBO――目標管理

MBO將目標作為一種激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設定過程，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。MBO――目標管理MBO將目標作為一種激勵因素，讓13舉例1：質(zhì)量管理部經(jīng)理工作業(yè)績考核指標1．實現(xiàn)集團年度質(zhì)量目標30%2．指導二級單位實施ISO建設，并通過認證30%3．開展群眾性的質(zhì)量活動，并取得實效

20%4．部門員工工作能力、綜合素質(zhì)得到提高10%5.完成年度其他工作目標10%舉例1：質(zhì)量管理部經(jīng)理工作業(yè)績考核指標1．實現(xiàn)集團年度質(zhì)量目14質(zhì)量管理部經(jīng)理工作態(tài)度考核指標1． 接受上級領導20%

2． 敢管敢說30%

3． 敢于承擔責任10%

4． 堅持質(zhì)量第一的原則30%

5.遵守集團各項規(guī)章制度10%質(zhì)量管理部經(jīng)理工作態(tài)度考核指標1． 接受上級領導15質(zhì)量管理部經(jīng)理能力考核指標1．制定集團年度質(zhì)量目標和部門工作計劃的能力10%；2．指導二級企業(yè)質(zhì)量管理工作的能力20%；3．組織ISO認證實施的能力20%；4．指導集團QC活動開展、TQM知識（包括QC知識）培訓的能力20%；5．處理質(zhì)量投訴和爭議的能力20%；6.激勵、指導、培養(yǎng)下屬工作的能力20%。質(zhì)量管理部經(jīng)理能力考核指標1．制定集團年度質(zhì)量目標和部門工作16舉例2：某珠寶加工企業(yè)的業(yè)績績效指標產(chǎn)品設計部：設計量、選用率、失敗率；貨倉部：及時發(fā)貨率，發(fā)貨誤差率；生產(chǎn)部：QC標準的建立，耳環(huán)脫膠率，分部要貨可配物2天出齊率；舉例2：某珠寶加工企業(yè)的業(yè)績績效指標產(chǎn)品設計部：設計量、選用17展示部：道具出品量，入選率，滿意率，柜臺滿意率；市場總監(jiān)：營業(yè)額，分部虧轉嬴，分部虧損額，判斷水平；物控部：按期交貨率，按量交貨率，核價率；財務部：按期提交財務報告，誤差率，溝通協(xié)作指標。展示部：道具出品量，入選率，滿意率，柜臺滿意率；18設計部目標測算：測算出上一年度的有關數(shù)據(jù)，目的在于確定考績期目標。量表目標權數(shù)設計量150－－400，>40030選用率20％－－60％，>60%45失敗率35％－－15％，<15%25設計部目標測算：測算出上一年度的有關數(shù)據(jù)，目的在于確定考績期19案例解析及練習通用電氣公司的案例家庭股份有限公司案例案例解析及練習通用電氣公司的案例20考核流程準備主管的有關管理手冊將目標管理實施程序描述出來手冊的內(nèi)容應該非常詳細考核流程準備主管的有關管理手冊21主管手冊考績程序標準和步驟評估的步驟各類附表：包括員工考績作業(yè)表（工作描述、關鍵事件、事業(yè)展望）；員工考績表（量表）員工考績表使用說明績效改進計劃主管手冊考績程序22主管指引如何決定關鍵目標；如何決定工作要項（參考職務說明書、工作研究、員工最近的工作表現(xiàn)）；如何做績效摘要（即如何對照標準檢討，如何記錄關鍵事件）；如何填寫考核表；如何觀察工作績效；評估時經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤；如何進行面談；如何訂出行動計劃………主管指引如何決定關鍵目標；23

第一步制定工作目標

第四步第二步有關訓練及指導發(fā)展的跟進工作第三步檢討工作表現(xiàn)督導及專業(yè)人員工作表現(xiàn)考核程序

24引言：本指南的目的，是期望評估時指導目的：一方面確保評估制度是公開、公平和客觀，另一方面為表揚成就，探討發(fā)展需要和為日后的繼任計劃提供資料。評估制度可以達到上述目標是由于：1、評估開始時，評估人和被評估員工已經(jīng)共同制訂工作責任和目標；引言：本指南的目的，是期望評估時指導目的：一方面確保評估制度252、評估期間評估人員會不時給予意見和提供指導，并在結束時，勾劃出他的發(fā)展需要；3、評估人之上司有責任確保評估標準前后一致，整個評估期由一月起，至十二月止，為期十二個月。2、評估期間評估人員會不時給予意見和提供指導，并在結束時，勾26角色：評估人在評估制度中擔當什么角色？協(xié)定主要工作協(xié)定所需的專門技能協(xié)定非專門技能的重要性監(jiān)察、檢討及加強工作表現(xiàn)及發(fā)展提供指導和給予支持檢討被評估員工的士氣表現(xiàn)，找出需改善的地方角色：評估人在評估制度中擔當什么角色？協(xié)定主要工作27被評估員工擔當?shù)慕巧?？草擬及協(xié)定下一個評估期內(nèi)工作（只適合高級管理人員及專業(yè)員工）與評估人協(xié)定如何完成主要工作與評估人討論其職業(yè)興趣和技能發(fā)展被評估員工擔當?shù)慕巧?？草擬及協(xié)定下一個評估期內(nèi)工作（只適合高28評估人上司擔當什么角色？公平、客觀一視同仁調(diào)停評估人上司擔當什么角色？公平、客觀29第一步：制訂工作目標十月至十一月底：未來主要工作、技能給出：1、主要工作內(nèi)容（只適合高級管理人員和專業(yè)人員），日常例行工作也包括在內(nèi)；2、專門技能；3、非專門技能對工作的重要性；4、經(jīng)評估人和被評估人雙方同意。第一步：制訂工作目標十月至十一月底：未來主要工作、技能30第二步：指導（核心部分）任何意見都應于整個工作表現(xiàn)檢討期不斷提出。如需提供指導，切記找出被評估員工做得正確之處和需改善之處。包括：日常觀察工作表現(xiàn)；給予意見；給予支持；記錄有關工作表現(xiàn)的資料第二步：指導（核心部分）任何意見都應于整個工作表現(xiàn)檢討期不斷31第三步：檢討工作表現(xiàn)有關的工作表現(xiàn)檢討評估期終，即十月中至十一月底進行；面談、填寫考核量表、評語、同意簽署第三步：檢討工作表現(xiàn)有關的工作表現(xiàn)檢討評估期終，即十月中至十32第四步：有關訓練及發(fā)展的跟進，并報名參加。第四步：有關訓練及發(fā)展的跟進，并報名參加。33績效考核與經(jīng)營策略的關系

經(jīng)重績績競營要效效爭策成考責優(yōu)略功核任勢因素經(jīng)營策略不同，績效的含義和績效評估的方法不同?？冃Э己伺c經(jīng)營策略的關系經(jīng)34適度計劃是指公司高層主管籍管理計劃功能，將內(nèi)部未來一年大小工作，以相關政策與策略為主軸，整理出一套“策略化目標體系”，明確給全體員工指出一個努力貢獻智慧和創(chuàng)造力的準確方向。適度計劃是指公司高層主管籍管理計劃功能，將內(nèi)部未來一年大小工35高度授權是指各層次的主管籍管理組織、督導功能，將策略化目標體系所涉及的工作分配給下屬時，也將相關執(zhí)行活動所需各種決策、協(xié)調(diào)、資源運用等職權充分授予下屬，以協(xié)助他們發(fā)揮主動精神，順利達成整體目標。高度授權是指各層次的主管籍管理組織、督導功能，將策略化目標體36嚴密控制是指全體員工通過合理考核與獎懲制度，管理“控制”功能，不僅可以主動跟蹤、及時糾正相關執(zhí)行活動，以順利達成分配目標，而且在得到合理獎酬后，更能受到高度激勵，繼續(xù)以積極的態(tài)度、高昂的士氣，接受未來新的目標挑戰(zhàn)。嚴密控制是指全體員工通過合理考核與獎懲制度，管理“控制37為什么組織需要合理化的目標體系目標是公司一定時期內(nèi)所期望達成的未來“理想境界”。組織是達成目標的手段。公司沒有目標，組織也就沒有存在的意義。同樣，組織各個層次也需要有目標。例如：提高質(zhì)量，降低廢次品率………為什么組織需要合理化的目標體系目標是公司一定時期內(nèi)所期望達成38人事部門一般的行動方案內(nèi)容招聘、任用及工作分派；全面意見溝通系統(tǒng)之建立或改進；薪酬之調(diào)查、調(diào)整及管理；員工福利；國內(nèi)外進修訓練；績效考核即晉升；工作環(huán)境之改善等。人事部門一般的行動方案內(nèi)容招聘、任用及工作分派；39財務部門一般的行動方案內(nèi)容普通會計與成本會計之改進；內(nèi)部審核與外部審計；預算之編訂；重大資源投入之計劃；現(xiàn)金管理、信用制度及申、理賠案件之處理；金融關系之發(fā)展；股息之發(fā)放、保險及離職退金之管理；薪資支付；財產(chǎn)管理；重大融資等。財務部門一般的行動方案內(nèi)容普通會計與成本會計之改進；40目標體系之運作公司的“策略性目標體系”就是公司的“考核控制體系”；當部屬逐漸累積一些他們未能及時達成的工作目標，主管要及時觀察分析，并介入指導；經(jīng)?？隙ㄐ缘胤答佅聦伲浴澳繕素熑沃軋蟊怼睓z討工作進展情況。目標體系之運作公司的“策略性目標體系”就是公司的“41目標體系的管理效益上層主管可以隨時了解任何一位下屬主管人員的目標體系，進行考核其工作績效；若應用電腦系統(tǒng)，在公司內(nèi)任何工作或事情出現(xiàn)問題時，此目標體系可以隨時提供一些警戒訊息。使主管擺脫績效考核時的主觀因素影響。目標體系的管理效益上層主管可以隨時了解任何一位下屬主管人員的42目標體系與績效考核有下屬的主管：繼續(xù)分解“手段性目標”，作為下屬的“原始性目標”。無下屬的主管：無需再分解。目標體系與績效考核有下屬的主管：繼續(xù)分解“手段性目標”，43德魯克認為：任何企業(yè)都必須建立成為一個真正的團隊，……企業(yè)中每一位成員的努力都必須集中焦點朝向同一方向，……若欲獲得公司的經(jīng)營績效，必須使各成員間沒有差距，沒有摩擦，沒有不必要的重復努力存在，每一項工作都必須朝向公司的共同目標。但是，企業(yè)的主管人員并不是主動朝向共同的目標，因為：工作專門化、組織層級化、以及個人見識與工作上的差異。德魯克認為：任何企業(yè)都必須建立成為一個真正的團隊，……企業(yè)中44因此，德魯克認為，一個企業(yè)的每一位主管人員，包括上自最高層的董事長、總經(jīng)理，下至最基層的領班、領工，都必須要有明確的目標，而且這些目標都必須以企業(yè)整體目標為基準來訂立。為了達到均衡，各階層與各種工作范圍所有主管人員的目標，都應同時作短期與長期的考量，也應包含有形與無形的目標。因此，德魯克認為，一個企業(yè)的每一位主管人員，包括上自最高層的45MBO――目標管理

MBO將目標作為一種激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設定過程，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。MBO――目標管理MBO將目標作為一種激勵因素，讓46舉例1：質(zhì)量管理部經(jīng)理工作業(yè)績考核指標1．實現(xiàn)集團年度質(zhì)量目標30%2．指導二級單位實施ISO建設，并通過認證30%3．開展群眾性的質(zhì)量活動，并取得實效

20%4．部門員工工作能力、綜合素質(zhì)得到提高10%5.完成年度其他工作目標10%舉例1：質(zhì)量管理部經(jīng)理工作業(yè)績考核指標1．實現(xiàn)集團年度質(zhì)量目47質(zhì)量管理部經(jīng)理工作態(tài)度考核指標1． 接受上級領導20%

2． 敢管敢說30%

3． 敢于承擔責任10%

4． 堅持質(zhì)量第一的原則30%

5.遵守集團各項規(guī)章制度10%質(zhì)量管理部經(jīng)理工作態(tài)度考核指標1． 接受上級領導48質(zhì)量管理部經(jīng)理能力考核指標1．制定集團年度質(zhì)量目標和部門工作計劃的能力10%；2．指導二級企業(yè)質(zhì)量管理工作的能力20%；3．組織ISO認證實施的能力20%；4．指導集團QC活動開展、TQM知識（包括QC知識）培訓的能力20%；5．處理質(zhì)量投訴和爭議的能力20%；6.激勵、指導、培養(yǎng)下屬工作的能力20%。質(zhì)量管理部經(jīng)理能力考核指標1．制定集團年度質(zhì)量目標和部門工作49舉例2：某珠寶加工企業(yè)的業(yè)績績效指標產(chǎn)品設計部：設計量、選用率、失敗率；貨倉部：及時發(fā)貨率，發(fā)貨誤差率；生產(chǎn)部：QC標準的建立，耳環(huán)脫膠率，分部要貨可配物2天出齊率；舉例2：某珠寶加工企業(yè)的業(yè)績績效指標產(chǎn)品設計部：設計量、選用50展示部：道具出品量，入選率，滿意率，柜臺滿意率；市場總監(jiān)：營業(yè)額，分部虧轉嬴，分部虧損額，判斷水平；物控部：按期交貨率，按量交貨率，核價率；財務部：按期提交財務報告，誤差率，溝通協(xié)作指標。展示部：道具出品量，入選率，滿意率，柜臺滿意率；51設計部目標測算：測算出上一年度的有關數(shù)據(jù)，目的在于確定考績期目標。量表目標權數(shù)設計量150－－400，>40030選用率20％－－60％，>60%45失敗率35％－－15％，<15%25設計部目標測算：測算出上一年度的有關數(shù)據(jù)，目的在于確定考績期52案例解析及練習通用電氣公司的案例家庭股份有限公司案例案例解析及練習通用電氣公司的案例53考核流程準備主管的有關管理手冊將目標管理實施程序描述出來手冊的內(nèi)容應該非常詳細考核流程準備主管的有關管理手冊54主管手冊考績程序標準和步驟評估的步驟各類附表：包括員工考績作業(yè)表（工作描述、關鍵事件、事業(yè)展望）；員工考績表（量表）員工考績表使用說明績效改進計劃主管手冊考績程序55主管指引如何決定關鍵目標；如何決定工作要項（參考職務說明書、工作研究、員工最近的工作表現(xiàn)）；如何做績效摘要（即如何對照標準檢討，如何記錄關鍵事件）；如何填寫考核表；如何觀察工作績效；評估時經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤；如何進行面談；如何訂出行動計劃………主管指引如何決定關鍵目標；56

第一步制定工作目標

第四步第二步有關訓練及指導發(fā)展的跟進工作第三步檢討工作表現(xiàn)督導及專業(yè)人員工作表現(xiàn)考核程序