醫(yī)院創(chuàng)新管理課件

醫(yī)院管理創(chuàng)新清華經(jīng)管學(xué)院醫(yī)院管理創(chuàng)新清華經(jīng)管學(xué)院1管理創(chuàng)新54123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題管理創(chuàng)新54123第五步第四步第三步第二步第一步落地生根凝聚2管理創(chuàng)新重要性管理創(chuàng)新（managementinnovation）：管理理念、方法、手段、及程序等能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變化。西屋電氣（威斯丁·豪斯）、通用電氣（愛迪生）幾乎同時(shí)成立西屋電氣今何在？GE（通用電氣）為什么成功？管理創(chuàng)新（GaryHamel）

知道如何創(chuàng)新思維并落到實(shí)處知難行易管理創(chuàng)新重要性3問題導(dǎo)向

現(xiàn)象：想創(chuàng)新，不知道從哪里著手？聽診器的發(fā)明若要使診斷正確，最好是聽聽心音，早在古希臘的《希波格拉底文集》中，就已記載了醫(yī)生用耳貼近病人胸廓診察心肺聲音的診斷方法。但這項(xiàng)技能在人類歷史上曾被長(zhǎng)期忘卻，知道文藝復(fù)興時(shí)代才重新成為常規(guī)的檢查方法。19世紀(jì)初期，法國(guó)醫(yī)生雷恩.雷內(nèi)克不愿把耳朵貼近女病人豐滿的胸部。他想起自己曾看到一個(gè)兒童輕敲圓木的一端，另一個(gè)兒童在圓木的另一端傾聽。他便抓起一疊紙，動(dòng)手制作了圓紙筒，然后，他把紙筒放在女病人的胸部，在另一端傾聽。使他驚奇的是，他聽到了以前從未聽到過的病人臟器聲音?！@就是人類醫(yī)學(xué)史上的第一個(gè)聽診器由于聽診器的發(fā)明，使得雷內(nèi)克能診斷出許多不同的胸腔疾病，他也被部分后人尊為“胸腔醫(yī)學(xué)之父”。YouTube——世界上最大的視頻分享網(wǎng)站其創(chuàng)辦愿意是為了方便朋友之間分享錄影片段問題導(dǎo)向現(xiàn)象：想創(chuàng)新，不知道從哪里著手？4問題就是創(chuàng)新的起點(diǎn)社會(huì)保障機(jī)制，養(yǎng)老/醫(yī)療/雇主責(zé)任險(xiǎn)，勞務(wù)費(fèi)的20%，社會(huì)保障資金代管。美國(guó)運(yùn)通旅行支票問題就是創(chuàng)新的起點(diǎn)美國(guó)運(yùn)通旅行支票5問題三要素：現(xiàn)狀-目標(biāo)-差距問題三要素：現(xiàn)狀-目標(biāo)-差距6

問題意識(shí)就是創(chuàng)新意識(shí)1、每天必須去發(fā)現(xiàn)、研究、解決問題，做不到等于失職。2、每天必須要有創(chuàng)新觀點(diǎn)。3、每天必須整合新的資源。4、每天必須給每位SBU創(chuàng)造良好的創(chuàng)新空間。干部每天4項(xiàng)例行工作問題意識(shí)就是創(chuàng)新意識(shí)1、每天必須去發(fā)現(xiàn)、研究、解決問題，7A公司新招聘了一個(gè)小秘書。上班第二天，小秘書跑進(jìn)綜合部經(jīng)理的辦公室，向經(jīng)理匯報(bào)說七樓女廁所在反味，已經(jīng)有點(diǎn)發(fā)臭了，需要馬上處理。綜合部老總表揚(yáng)了小秘書的責(zé)任感，然后立刻聯(lián)系負(fù)責(zé)廁所衛(wèi)生的行政部經(jīng)理。行政部經(jīng)理和維修工、綜合部經(jīng)理、小秘書一起到了廁所進(jìn)行實(shí)地勘察。一看之后，行政部老總說，廁所的問題在于水壓不充分，需要和工程部聯(lián)系，改善樓層水壓，于是就找到了工程部老總。工程部老總在現(xiàn)場(chǎng)勘察之后，禁不住勃然大怒，破口大罵，原來他發(fā)現(xiàn)水壓不足是因?yàn)榻ㄖ┕し矫娉隽藛栴}造成的，基建部在驗(yàn)收的時(shí)候馬馬虎虎沒有發(fā)現(xiàn)。于是綜合部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、工程部經(jīng)理一起找到基建部經(jīng)理。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)勘察和計(jì)算，發(fā)現(xiàn)解決這個(gè)問題的根本方法就是添置加壓泵，并且要向施工方索賠。由于加壓泵將耗費(fèi)十萬元，幾個(gè)人又一起找到了財(cái)務(wù)部老總。A公司新招聘了一個(gè)小秘書。上班第二天，小秘書8財(cái)務(wù)部老總面露難色，因?yàn)槭f元不是個(gè)小數(shù)目，需要跟總經(jīng)理匯報(bào)一下。于是撥通了國(guó)際長(zhǎng)途，找正在國(guó)外參加會(huì)議的總經(jīng)理。總經(jīng)理正在開會(huì)呢，忽然電話響，一看是公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理的電話，總經(jīng)理就一陣心跳加速，以為出了什么大事情，于是一溜小跑到樓道里接通了電話，只聽電話里財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)：“報(bào)告總經(jīng)理，公司七樓女廁所發(fā)臭了！”老總一聽就急了，直接在電話里訓(xùn)斥這幫下屬：“公司一個(gè)月花一萬多元錢把你們這些人雇來，居然連一個(gè)廁所的問題都要打越洋電話找領(lǐng)導(dǎo)，你們自己還干活不干活?。肯抟恢軙r(shí)間把問題解決，否則回去把你們都開了！”一周以后，總經(jīng)理回來了，七樓女廁所仍在反味，開始發(fā)臭了，總經(jīng)理很是生氣，他禁不住感到困惑：?jiǎn)栴}沒有得到解決，責(zé)任應(yīng)該由誰來承擔(dān)？財(cái)務(wù)部老總面露難色，因?yàn)槭f元不是個(gè)小數(shù)目，9揚(yáng)湯止沸不如釜底抽薪-《元明·羅貫中·三國(guó)演義·第三回》：“臣聞‘揚(yáng)湯止沸’，不如釜底抽薪”問題解決發(fā)現(xiàn)-分析-解決-反饋揚(yáng)湯止沸不如釜底抽薪10晶體管技術(shù)如何替代真空管技術(shù)？老式收音機(jī)和電視小型電視機(jī)助聽器便攜式收音機(jī)EMBRAER時(shí)間性能晶體管技術(shù)如何替代真空管技術(shù)？老式收音機(jī)小型電視機(jī)助聽器便攜11創(chuàng)新并不難，前進(jìn)一小步1.問題就是創(chuàng)新的起點(diǎn)2.問題意識(shí)就是創(chuàng)新意識(shí)所有的問題都能徹底解決嗎？180度創(chuàng)新并不難，前進(jìn)一小步1.問題就是創(chuàng)新的起點(diǎn)180度12你的假設(shè)是什么？640K對(duì)任何人來說都足夠了。

——比爾.蓋茨，1981年我認(rèn)為有大約5臺(tái)計(jì)算機(jī)的一個(gè)市場(chǎng)。

——《托馬斯.沃森言論錄》，沃森，IBM公司董事長(zhǎng)，1943年沒有理由要每個(gè)人家里有一臺(tái)電腦。

——肯.奧爾森，數(shù)字設(shè)備公司總裁，在國(guó)際未來社會(huì)大會(huì)上的發(fā)言，1977年你的假設(shè)是什么？640K對(duì)任何人來說都足夠了。13老趙雄心很大，要讓廠子成為“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè)。為提高產(chǎn)品質(zhì)量，老趙找咨詢公司做了Audit質(zhì)量管理制度。在接下來一個(gè)月內(nèi)，做了以下三件事：第一：老趙向企業(yè)中高層干部廣泛強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量問題的重要性；第二：重新制定了企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制，員工的績(jī)效不僅和數(shù)量，也和產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤了；第三：建立了質(zhì)量管理體系。在質(zhì)量管理體系生效后的第一天，老趙的老朋友老王就犯錯(cuò)誤了。老趙要處罰他，老王卻說“多年老哥們了，你就放我一把吧”，老趙只好說了句“下不為例”。五天以后，二車間的小張犯了同樣的錯(cuò)誤，老趙按例處罰，小張卻很是不平。老趙雄心很大，要讓廠子成為“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè)。為提高產(chǎn)品質(zhì)量14管理創(chuàng)新與挑戰(zhàn)假設(shè)

SelectedTensionsUnderlyingthePrinciples創(chuàng)新的規(guī)章和政策Whatwefeel創(chuàng)新的執(zhí)行及過程管理創(chuàng)新與挑戰(zhàn)假設(shè)

SelectedTensionsUn1554123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題假設(shè)改變是創(chuàng)新重要來源54123第五步第四步第三步第二步第一步落地生根凝聚共識(shí)生成16假設(shè)是我們一切行為的基礎(chǔ)

一切行為是以假設(shè)為基礎(chǔ)的--牛頓力學(xué)--愛因斯坦相對(duì)論票子激勵(lì)有效也是假設(shè)的假設(shè)是我們一切行為的基礎(chǔ)17醫(yī)院創(chuàng)新管理課件18反思

作者：（美）凱利，（美）利特曼著，李煜萍，謝榮華譯出版社：中信出版社出版時(shí)間：2010-1-1守正出奇正：棋類術(shù)語叫正著，本手，軍事叫正兵。奇：出奇不意，意料不到。棋類術(shù)語叫妙手，鬼手。軍事叫奇兵。守正：就是按照堂堂正正的正確方法去發(fā)展，走向勝利。出奇：就是用出奇不意的奇思妙想，贏得勝利。正可以勝奇，奇也可勝正。正可以反復(fù)使用，奇不可以。反思19開放創(chuàng)新—?jiǎng)?chuàng)新需要發(fā)散性思維54123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題創(chuàng)新障礙發(fā)散思維毛澤東：“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要的是出主意，用干部?jī)杉隆遍_放創(chuàng)新—?jiǎng)?chuàng)新需要發(fā)散性思維54123第五步第四步第三步第二20一、創(chuàng)新障礙三大障礙1、非黑即白（all-or-nothingthinking）2、思維定勢(shì)3、刻板印象一、創(chuàng)新障礙三大障礙21創(chuàng)新障礙一：非黑即白（all-or-nothingthinking）絕對(duì)按照對(duì)-錯(cuò)、好-壞、是-非、黑-白、可接受-不可接受、誠(chéng)實(shí)-不誠(chéng)實(shí)來劃分事物。這會(huì)局限我們對(duì)問題復(fù)雜性的把握。是非之心，智之端也創(chuàng)新障礙一：非黑即白（all-or-nothingthin22《易》有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦

—《易傳·系辭上》《易》有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦

—《易23創(chuàng)新障礙二：思維定勢(shì)存在于頭腦當(dāng)中的認(rèn)知框架是人腦習(xí)慣使用的一系列工具和程序的總和不判斷創(chuàng)新障礙二：思維定勢(shì)24創(chuàng)新障礙三：刻板印象刻板印象刻板印象指的是人們對(duì)某一類人或事物產(chǎn)生比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法。創(chuàng)新障礙三：刻板印象刻板印象25“你很容易把你的成功變成你的思維定勢(shì)，昨天的成功成為你今天的思維定勢(shì)就擋住了明天的機(jī)會(huì)，不可能看到發(fā)展的機(jī)遇。所以怎么樣不被自己的成功擋住眼，這個(gè)太重要了，我們自己提出的是不斷戰(zhàn)勝自我。”“你很容易把你的成功變成你的思維定勢(shì)，昨天的26

收斂Vs發(fā)散發(fā)散式思維（divergentthinking）：目標(biāo)是從一個(gè)起點(diǎn)出發(fā)去找到各種可能性。收斂式思維（convergentthinking）：在程式化問題解決中，只有一個(gè)正確答案，要做的事就是找到正確答案。思維發(fā)散度時(shí)間HL思維起點(diǎn)思維終點(diǎn)發(fā)散型收斂型收斂Vs發(fā)散發(fā)散式思維（divergentthin27孔子1243毋意1毋必2毋我4毋固3子絕四孔子1243毋意1毋必2毋我4毋固3子絕四28莊子唯之與阿，自我觀之，仁義之端，是非之涂，樊然淆亂，吾惡能知其辯！相去幾何？善之與惡，相去幾何？老子莊子唯之與阿，自我觀之，仁義之端，是非之涂，樊然淆亂，吾惡能29123佛（釋）佛陀/浮屠/浮圖覺悟者我執(zhí)123佛（釋）佛陀/浮屠/浮圖覺悟者我執(zhí)30

老趙是大華制鞋有限公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心經(jīng)理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心共有員工20人，其中有16名設(shè)計(jì)師。老趙與設(shè)計(jì)師及其它員工們關(guān)系都不錯(cuò)，只有一個(gè)年輕設(shè)計(jì)師張明讓他頭疼。張明的設(shè)計(jì)技能和理念的確不錯(cuò)，每次買家對(duì)他的設(shè)計(jì)很滿意。由于張明自覺能力突出，鶴立雞群。他開始放松了對(duì)自己的要求，例如不準(zhǔn)時(shí)上下班，或者是私自延長(zhǎng)午膳時(shí)間。盡管如此，張明仍然能將自己的任務(wù)在限期內(nèi)完成。其它同事看到后，一方面向老趙投訴張明的工作態(tài)度，另一方面也聲稱會(huì)效仿他的行為。老趙于是找張明談心，張明卻表示自己的能力比其它同事高，上司不應(yīng)該如此計(jì)較。老趙說“能力強(qiáng)也不應(yīng)有特權(quán)，你必須要考慮其它同事的想法”。張明卻威脅說：“如果這樣也會(huì)影響別人，我寧愿考慮另找一份工作”。老趙回應(yīng)說，公司現(xiàn)在發(fā)展很快，在這里工作前程不錯(cuò)，不值得為此而離職。然而張明卻借勢(shì)提出了升職的要求，或者為人他處理獨(dú)立工作，這樣別人便不能夠說他的不是了。案例：老趙是大華制鞋有限公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心經(jīng)理。產(chǎn)品31討論討論32何人具有創(chuàng)新力？1.無敵英雄幻想（conqueringherofantasy）2.落難英雄夢(mèng)（sufferingmartyrdaydream）3.刺激尋求驅(qū)力（stimulusdrive）-打破砂鍋問到底4.創(chuàng)造性績(jī)效5.跨背景6.---何人具有創(chuàng)新力？1.無敵英雄幻想（conqueringhe33發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑34了解自己：知人者智，自知者明。請(qǐng)測(cè)試自己的思維類型每道題答“Yes”的為1分，答“No”的為0分。將1、4、7、10、13的得分加起來為A，將2、5、8、11、15的得分加起來為B，將3、6、9、12、14的得分加起來為C。比較A、B、C的大小。A最大，動(dòng)作思維能力強(qiáng)。B最大，形象思維能力強(qiáng)。C最大，抽象思維能力強(qiáng)。了解自己：知人者智，自知者明。請(qǐng)測(cè)試自己的思維類型35請(qǐng)測(cè)試自己的思維類型1.我經(jīng)常能自己找到自行車的故障所在。2.在去城里某個(gè)地方前，我腦中會(huì)出現(xiàn)各種可能的道路。3.我文章寫得很好。4.家里的小電器壞了，都是我自己修理。5.我?guī)缀螌W(xué)得相當(dāng)好。6.我總能用不同的詞語表達(dá)同一事物。7.學(xué)跳舞時(shí)，我能很快理解各種復(fù)雜的舞步。8.我能畫復(fù)雜的機(jī)械圖形。9.我總能用流暢的語言表達(dá)一件事。10.我學(xué)開車學(xué)得很快請(qǐng)你根據(jù)自己的實(shí)際情況，回答“Yes”與“No”。請(qǐng)測(cè)試自己的思維類型1.我經(jīng)常能自己找到自行車的故障所在。36請(qǐng)你根據(jù)自己的實(shí)際情況，回答“Yes”與“No”11.我平時(shí)思考問題時(shí)總是借助腦中的圖像。12.我通常能準(zhǔn)確地理解許多人難以理解的理論。13.當(dāng)我操作機(jī)器時(shí)總能產(chǎn)生靈感。14.我平時(shí)總借助語言思考問題。15.我能很快地概括出某一玩具的本質(zhì)特征。計(jì)分：A：__________________,A=B：__________________,B=C：__________________,C=請(qǐng)你根據(jù)自己的實(shí)際情況，回答“Yes”與“No”11.我平時(shí)37思維方法動(dòng)作思維：行勝于言形象思維：“具象”到“神思”抽象思維：從集中到發(fā)散思維方法動(dòng)作思維：行勝于言38強(qiáng)化動(dòng)作思維觀察，試驗(yàn)，小步前進(jìn)強(qiáng)化動(dòng)作思維39強(qiáng)化形象思維繪圖法強(qiáng)化形象思維40強(qiáng)化抽象思維（1）經(jīng)常換個(gè)角度想問題（2）頭腦風(fēng)暴法強(qiáng)化抽象思維（1）經(jīng)常換個(gè)角度想問題41發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑42制造部門財(cái)務(wù)部研發(fā)部銷售部制造部門財(cái)務(wù)部研發(fā)部銷售部43發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑44我唯一知道的事就是我一無所知“佛教中有一句話：初學(xué)者的心態(tài)；擁有初學(xué)者的心態(tài)是件了不起的事情”謙卑對(duì)生命的謙卑自我的謙卑（信念）對(duì)自然的謙卑我唯一知道的事就是我一無所知謙卑對(duì)生命的謙卑自我的謙卑對(duì)自然45歡迎創(chuàng)意，拓展思維容怨容錯(cuò)容言寬容擇善固執(zhí)無是非之心，非人也。歡迎創(chuàng)意，拓展思維容怨容錯(cuò)容言寬容擇善固執(zhí)無是非之心，非人也46自信的管理者，能夠毫無保留的從任何地方吸收好的主意，并且把它變成自己的東西。由于希望GE的全體職員都是自信的領(lǐng)導(dǎo)者，因此能夠在公司內(nèi)部產(chǎn)生學(xué)習(xí)文化的連鎖效應(yīng)。公司內(nèi)公司外上司顧客其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合作公司其它崗位管理管理專家或思想部下咨詢公司有自信的管理者學(xué)習(xí)、吸收好主意部下自信的管理者，能夠毫無保留的從任何地方吸收好的主意，并且把它47創(chuàng)意無處不在，行動(dòng)制造差異54123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題“坐言起行”—《荀子·性惡》創(chuàng)意無處不在，行動(dòng)制造差異54123第五步第四步第三步第二步48IBM創(chuàng)新？

進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域郭士納“單槍匹馬為IBM增加了400億美元市值”？“IBM進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域是由兩個(gè)與前領(lǐng)導(dǎo)層毫不相關(guān)的人推動(dòng)的，一個(gè)‘熱衷于自己的想法的程序設(shè)計(jì)員’提出了最初的創(chuàng)意，并讓形形色色的人都明白了他的想法，然后由一位人力資源經(jīng)理在幾乎沒有任何財(cái)力支持的情況下，將所有松散的團(tuán)隊(duì)組合在了一起，并讓這一切發(fā)生了”?！嗬っ鞔牟馡BM的轉(zhuǎn)型來自于不是一個(gè)事先計(jì)劃的創(chuàng)意

—亨利·明茨伯格IBM創(chuàng)新？

進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域郭士納“單槍匹馬為IBM增加了49創(chuàng)新之難他們都極為自信，他們認(rèn)為憑借其自身“令人敬畏”的能力、在實(shí)際工作中的鍛煉以及不知疲倦的精力，就可以----。然而，很多人很快就變得非常失望和痛苦，他們譴責(zé)那些為了保護(hù)自己的既得利益而不向新思想開放的“衛(wèi)道士”。這種挫折感促使許多人在別的公司中尋找自己的新思想被采納的機(jī)會(huì)，結(jié)果面對(duì)的是新的拒絕和失敗——LindaA.Hill創(chuàng)新的關(guān)鍵不僅在于有個(gè)創(chuàng)意，而在于銷售你的創(chuàng)意innovationisnotjustabouthavinganidea-it'saboutsellingtheidea.汽車—沒有馬的馬車你并不缺乏創(chuàng)意，你缺乏的是將創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)的必要知識(shí)和技巧----羅杰.史密斯創(chuàng)新之難他們都極為自信，他們認(rèn)為憑借其自身“令人敬畏”的能力50案例：施樂公司帕洛阿爾托研發(fā)中心施樂公司帕洛阿爾托研發(fā)中心（PARC）在20世紀(jì)七八十年代的情形就是一個(gè)典型的例證。PARC當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在依然）是業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊。它的造詣精深的科學(xué)家和工程師們當(dāng)時(shí)進(jìn)行的許多技術(shù)創(chuàng)新原本可以加速計(jì)算機(jī)時(shí)代的到來，如以太網(wǎng)連接、鼠標(biāo)、界面友好的操作系統(tǒng)。結(jié)果這些創(chuàng)新中的相當(dāng)一部分被蘋果公司開發(fā)的個(gè)人電腦所吸收。人類歷史上第一個(gè)鼠標(biāo)人是天生的政治動(dòng)物-亞里斯多德案例：施樂公司帕洛阿爾托研發(fā)中心施樂公司帕洛阿爾托研發(fā)中心（51公司內(nèi)公司外上司顧客其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合作公司其它崗位管理管理專家或思想部下咨詢公司有自信的管理者學(xué)習(xí)、吸收好主意部下公司內(nèi)公司外上司顧客其他業(yè)務(wù)合作其它崗位管理專家部下咨詢公司52老K的創(chuàng)新和困擾老K是公司企業(yè)文化部的副總，在文化部部長(zhǎng)空缺六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，老K是事實(shí)上的一把手。本希望能夠被扶正，公司在銷售部調(diào)來個(gè)小張。小張很年輕。只有三張牌的年齡，卻讓老K重新當(dāng)上了二把手。在看“超級(jí)女聲”節(jié)目時(shí)，老K產(chǎn)生了個(gè)創(chuàng)新想法，本公司可以借鑒此形式來進(jìn)行新員工的招聘。本準(zhǔn)備向上級(jí)提建議，但在目睹了公司銷售部小王的悲慘遭遇后，老K又產(chǎn)生了動(dòng)搖。公司在年底將全部中高層管理者拉倒郊外賓館，在由總經(jīng)理領(lǐng)銜負(fù)責(zé)的2010年公司年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議上，總經(jīng)理鼓勵(lì)各位發(fā)言，大部分人都保持沉默，也許為了響應(yīng)總經(jīng)理號(hào)召，最后小王發(fā)言了，他指出了一個(gè)小問題，公司西南區(qū)域的促銷費(fèi)用估計(jì)有個(gè)小漏洞。這本是好事，不可理解的是，公司總經(jīng)理在總結(jié)發(fā)言中，不但沒有點(diǎn)名表揚(yáng)小王，相反卻似有所指的批評(píng)有些同志“雞蛋里挑骨頭”，搞得老K很困惑。老K的創(chuàng)新和困擾老K是公司企業(yè)文化部的副總，在文化部部長(zhǎng)空缺53第1種第2種第3種第4種第1種第2種第3種第4種54第1種第2種第3種第4種第1種第2種第3種第4種55九霄云外一言九鼎君子動(dòng)手開放創(chuàng)新九霄云外一言九鼎君子動(dòng)手開放創(chuàng)新56要素一：聯(lián)盟培養(yǎng)同盟軍，“異心圓”變“同心圓”第一：發(fā)揮上位長(zhǎng)處；第二：多贏而不是獨(dú)占。要素一：聯(lián)盟57要素二：理解為什么知而不行（1）自掘墳?zāi)梗?）事不關(guān)己（3）有心無力（4）轉(zhuǎn)換成本要素二：理解58反思知而不行的原因是什么呢？聯(lián)盟理解作者：梅森，羅納著，苗莉等譯出版社：中國(guó)人民大學(xué)出版社出版時(shí)間：2005-5-1反思知而不行的原因是什么呢？作者：梅森，羅納著，苗莉等譯5954123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題54123第五步第四步第三步第二步第一步落地生根凝聚共識(shí)生成60GE公司的創(chuàng)新組織通用電器的獨(dú)立創(chuàng)新部門----通用電氣公司(90)于1952年開始著手從事大規(guī)模的改組。這項(xiàng)改組后來成為世界上其他大型企業(yè)進(jìn)行重大組織變革的最初模型。但在當(dāng)時(shí)，通用電氣公司并沒有弄懂“獨(dú)立創(chuàng)新部門”的原理。在它的改組計(jì)劃中，每一產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理同事負(fù)責(zé)先行業(yè)務(wù)和創(chuàng)新工作，理由是產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)該而且可以像一個(gè)獨(dú)立企業(yè)的總經(jīng)理那樣行事，但最后的結(jié)果證明這種思路是錯(cuò)誤的。那些事業(yè)部總經(jīng)理需要承擔(dān)現(xiàn)行業(yè)務(wù)的壓力，沒有時(shí)間也沒有動(dòng)力從事替代或淘汰自己經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)新工作。----另一個(gè)同樣重要的原因的，真正的、意義非凡的創(chuàng)新，很少是已存在的事業(yè)部門的一種延伸，也很少能適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)的范圍、目標(biāo)、方向、技術(shù)或生產(chǎn)程序。后來，經(jīng)過10年左右的摸索，通用電氣公司從挫折中得出正確的結(jié)論，開始把重大的創(chuàng)新項(xiàng)目獨(dú)立于現(xiàn)存產(chǎn)品部門和產(chǎn)品事業(yè)部之外，單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)企業(yè)發(fā)展部。GE公司的創(chuàng)新組織通用電器的獨(dú)立創(chuàng)新部門61跨職能團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性廣闊的知識(shí)平臺(tái)有利于溝通知識(shí)、技能共享加速開發(fā)降低調(diào)整的可能性項(xiàng)目經(jīng)理客戶支持開發(fā)測(cè)試原型構(gòu)造生產(chǎn)采購(gòu)市場(chǎng)財(cái)務(wù)計(jì)劃Strengthliesindifference,notinsimilarities.力量往往來自于差異性，而非相似之處跨職能團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性項(xiàng)目經(jīng)理客戶支持開發(fā)測(cè)試原型構(gòu)造生產(chǎn)采購(gòu)市62跨界創(chuàng)新組織某企業(yè)是直線-職能制組織。銷售部季總在星期一早晨的例會(huì)上打哈欠。深夜接到了項(xiàng)目經(jīng)理小孫的告狀電話，反映銷售部的小王在橫向的項(xiàng)目組中不好好干活，總是以業(yè)務(wù)部門工作為借口，盡力少干活。小孫本是制造部的高級(jí)工程師，不是管理者，被抽調(diào)任命為項(xiàng)目經(jīng)理。你是公司CEO張總，你認(rèn)為這是個(gè)問題。要出臺(tái)系統(tǒng)化的解決方案小孫研發(fā)制造銷售銷售部季總趙李王跨界創(chuàng)新組織某企業(yè)是直線-職能制組織。銷售部季總在星期63創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的不同結(jié)構(gòu)市場(chǎng)/產(chǎn)品概念獨(dú)立團(tuán)隊(duì)（老虎團(tuán)隊(duì)）市場(chǎng)/產(chǎn)品概念輕量級(jí)團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)/產(chǎn)品概念重量級(jí)團(tuán)隊(duì)職能結(jié)構(gòu)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的不同結(jié)構(gòu)市場(chǎng)/獨(dú)立團(tuán)隊(duì)（老虎團(tuán)隊(duì)）市場(chǎng)/輕量級(jí)團(tuán)隊(duì)64創(chuàng)新項(xiàng)目組織的動(dòng)力學(xué)輕量級(jí)團(tuán)隊(duì)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)老虎團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品/客戶導(dǎo)向職能導(dǎo)向創(chuàng)新項(xiàng)目組織的動(dòng)力學(xué)輕量級(jí)團(tuán)隊(duì)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)老虎團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品/客戶導(dǎo)65執(zhí)行力差的六大原因高管不干臟活不知道干什么？不知道怎么干？干起來不痛快？不知道干好了有什么好處？知道干不好沒什么壞處？執(zhí)行力差的六大原因高管不干臟活66執(zhí)行過程的五個(gè)要素：要素1：有效協(xié)同

IPD框架

集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）管理市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定市場(chǎng)細(xì)分策略及計(jì)劃調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)趨勢(shì)產(chǎn)品組合概念生命周期開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布計(jì)劃市場(chǎng)管理IPD滿意的顧客目的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一種管理系統(tǒng)，用于優(yōu)化成功的產(chǎn)品和產(chǎn)品包的開發(fā)過程及交付質(zhì)量。所有利益相關(guān)者早期參與的標(biāo)準(zhǔn)化方法規(guī)范化的帶里程碑的流程項(xiàng)目管理考評(píng)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）關(guān)鍵要素跨部門團(tuán)隊(duì)管理—IPMT執(zhí)行—PDT結(jié)構(gòu)化流程6個(gè)階段4個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)一流的子項(xiàng)目項(xiàng)目管理系統(tǒng)工程以用戶為中心的設(shè)計(jì)管道管理杠桿比較技術(shù)管理IPD工具共用工具、業(yè)務(wù)、技術(shù)執(zhí)行過程的五個(gè)要素：要素1：有效協(xié)同

IPD框架

集成組合管67要素2：目標(biāo)明確

責(zé)任到人：歸屬權(quán)明確

WBS：工作細(xì)分結(jié)構(gòu)是工作任務(wù)、資源、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任集成在一起的關(guān)鍵手段。每個(gè)任務(wù)包是計(jì)劃的最底層，并且包括對(duì)以下幾點(diǎn)的估計(jì)：—要完成的任務(wù)—每個(gè)任務(wù)所需要的資源—每個(gè)任務(wù)的進(jìn)度—每個(gè)任務(wù)的預(yù)算—人力—物力—完成的里程碑指明報(bào)告的級(jí)別分解工作和產(chǎn)品交換機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)測(cè)試概要設(shè)計(jì)逐層往上匯報(bào)工作任務(wù)包級(jí)要素2：目標(biāo)明確責(zé)任到人：歸屬權(quán)明確每個(gè)任務(wù)包是計(jì)68要素3：分步實(shí)施要素3：分步實(shí)施69要素4：激勵(lì)到位激勵(lì)（energizing）到位（力度，描述，兌現(xiàn)）限定資源（Resourceframed）權(quán)力到位要素4：激勵(lì)到位激勵(lì)（energizing）到位（力度，描述70合同書/任務(wù)書管理合同書/任務(wù)書管理71合同書和任務(wù)書明確了各方的責(zé)任和承諾，是監(jiān)控、保證產(chǎn)品各級(jí)計(jì)劃執(zhí)行的主要形式?？鏟DT任務(wù)書攻關(guān)任務(wù)書制造經(jīng)理任務(wù)書測(cè)試經(jīng)理任務(wù)書硬件經(jīng)理任務(wù)書軟件經(jīng)理任務(wù)書產(chǎn)品研發(fā)合同書產(chǎn)品裝備任務(wù)書產(chǎn)品工藝任務(wù)書產(chǎn)品試制任務(wù)書軟件測(cè)試任務(wù)書硬件測(cè)試任務(wù)書系統(tǒng)測(cè)試任務(wù)書XX硬件模塊開發(fā)任務(wù)書產(chǎn)品結(jié)構(gòu)任務(wù)書電源任務(wù)書XX軟件模塊開發(fā)任務(wù)書產(chǎn)品器件與選型任務(wù)書合同書和任務(wù)書明確了各方的責(zé)任和承諾，是監(jiān)控、保證產(chǎn)品各級(jí)計(jì)72要素5：適時(shí)跟進(jìn)創(chuàng)意形成立項(xiàng)開發(fā)小規(guī)模生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)

上市階段I階段II階段III推出要素5：適時(shí)跟進(jìn)創(chuàng)意形成立項(xiàng)開發(fā)小規(guī)模生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)上市階73文檔會(huì)議決策標(biāo)準(zhǔn)看門人核查點(diǎn)決策四件事文檔會(huì)議決策標(biāo)準(zhǔn)看門人核查點(diǎn)決策四件事74跟進(jìn)的三個(gè)要求跟進(jìn)必須適時(shí)跟進(jìn)量度必須簡(jiǎn)單跟進(jìn)必須產(chǎn)生結(jié)果跟進(jìn)的三個(gè)要求跟進(jìn)必須適時(shí)75概念生命周期開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布計(jì)劃IPD滿意的顧客通過（Go）淘汰（Kill）擱置（Hold）重新做（Recycle）概念生命周期開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布計(jì)劃IPD滿意的通過（Go）76反思行而不達(dá)的原因是什么呢？高管不干臟活不知道干什么？不知道怎么干？干起來不痛快？不知道干好了有什么好處？知道干不好沒什么壞處？作者：克萊頓·M·克里斯坦森著，郭武文主譯出版社：中國(guó)人民大學(xué)出版社出版時(shí)間：2005-8-1反思行而不達(dá)的原因是什么呢？作者：克萊頓·M·克里斯坦森著77管理創(chuàng)新54123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題管理創(chuàng)新54123第五步第四步第三步第二步第一步落地生根凝聚78ThankyouThankyou79醫(yī)院創(chuàng)新管理課件80醫(yī)院管理創(chuàng)新清華經(jīng)管學(xué)院醫(yī)院管理創(chuàng)新清華經(jīng)管學(xué)院81管理創(chuàng)新54123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題管理創(chuàng)新54123第五步第四步第三步第二步第一步落地生根凝聚82管理創(chuàng)新重要性管理創(chuàng)新（managementinnovation）：管理理念、方法、手段、及程序等能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變化。西屋電氣（威斯丁·豪斯）、通用電氣（愛迪生）幾乎同時(shí)成立西屋電氣今何在？GE（通用電氣）為什么成功？管理創(chuàng)新（GaryHamel）

知道如何創(chuàng)新思維并落到實(shí)處知難行易管理創(chuàng)新重要性83問題導(dǎo)向

現(xiàn)象：想創(chuàng)新，不知道從哪里著手？聽診器的發(fā)明若要使診斷正確，最好是聽聽心音，早在古希臘的《希波格拉底文集》中，就已記載了醫(yī)生用耳貼近病人胸廓診察心肺聲音的診斷方法。但這項(xiàng)技能在人類歷史上曾被長(zhǎng)期忘卻，知道文藝復(fù)興時(shí)代才重新成為常規(guī)的檢查方法。19世紀(jì)初期，法國(guó)醫(yī)生雷恩.雷內(nèi)克不愿把耳朵貼近女病人豐滿的胸部。他想起自己曾看到一個(gè)兒童輕敲圓木的一端，另一個(gè)兒童在圓木的另一端傾聽。他便抓起一疊紙，動(dòng)手制作了圓紙筒，然后，他把紙筒放在女病人的胸部，在另一端傾聽。使他驚奇的是，他聽到了以前從未聽到過的病人臟器聲音。——這就是人類醫(yī)學(xué)史上的第一個(gè)聽診器由于聽診器的發(fā)明，使得雷內(nèi)克能診斷出許多不同的胸腔疾病，他也被部分后人尊為“胸腔醫(yī)學(xué)之父”。YouTube——世界上最大的視頻分享網(wǎng)站其創(chuàng)辦愿意是為了方便朋友之間分享錄影片段問題導(dǎo)向現(xiàn)象：想創(chuàng)新，不知道從哪里著手？84問題就是創(chuàng)新的起點(diǎn)社會(huì)保障機(jī)制，養(yǎng)老/醫(yī)療/雇主責(zé)任險(xiǎn)，勞務(wù)費(fèi)的20%，社會(huì)保障資金代管。美國(guó)運(yùn)通旅行支票問題就是創(chuàng)新的起點(diǎn)美國(guó)運(yùn)通旅行支票85問題三要素：現(xiàn)狀-目標(biāo)-差距問題三要素：現(xiàn)狀-目標(biāo)-差距86

問題意識(shí)就是創(chuàng)新意識(shí)1、每天必須去發(fā)現(xiàn)、研究、解決問題，做不到等于失職。2、每天必須要有創(chuàng)新觀點(diǎn)。3、每天必須整合新的資源。4、每天必須給每位SBU創(chuàng)造良好的創(chuàng)新空間。干部每天4項(xiàng)例行工作問題意識(shí)就是創(chuàng)新意識(shí)1、每天必須去發(fā)現(xiàn)、研究、解決問題，87A公司新招聘了一個(gè)小秘書。上班第二天，小秘書跑進(jìn)綜合部經(jīng)理的辦公室，向經(jīng)理匯報(bào)說七樓女廁所在反味，已經(jīng)有點(diǎn)發(fā)臭了，需要馬上處理。綜合部老總表揚(yáng)了小秘書的責(zé)任感，然后立刻聯(lián)系負(fù)責(zé)廁所衛(wèi)生的行政部經(jīng)理。行政部經(jīng)理和維修工、綜合部經(jīng)理、小秘書一起到了廁所進(jìn)行實(shí)地勘察。一看之后，行政部老總說，廁所的問題在于水壓不充分，需要和工程部聯(lián)系，改善樓層水壓，于是就找到了工程部老總。工程部老總在現(xiàn)場(chǎng)勘察之后，禁不住勃然大怒，破口大罵，原來他發(fā)現(xiàn)水壓不足是因?yàn)榻ㄖ┕し矫娉隽藛栴}造成的，基建部在驗(yàn)收的時(shí)候馬馬虎虎沒有發(fā)現(xiàn)。于是綜合部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、工程部經(jīng)理一起找到基建部經(jīng)理。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)勘察和計(jì)算，發(fā)現(xiàn)解決這個(gè)問題的根本方法就是添置加壓泵，并且要向施工方索賠。由于加壓泵將耗費(fèi)十萬元，幾個(gè)人又一起找到了財(cái)務(wù)部老總。A公司新招聘了一個(gè)小秘書。上班第二天，小秘書88財(cái)務(wù)部老總面露難色，因?yàn)槭f元不是個(gè)小數(shù)目，需要跟總經(jīng)理匯報(bào)一下。于是撥通了國(guó)際長(zhǎng)途，找正在國(guó)外參加會(huì)議的總經(jīng)理?？偨?jīng)理正在開會(huì)呢，忽然電話響，一看是公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理的電話，總經(jīng)理就一陣心跳加速，以為出了什么大事情，于是一溜小跑到樓道里接通了電話，只聽電話里財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)：“報(bào)告總經(jīng)理，公司七樓女廁所發(fā)臭了！”老總一聽就急了，直接在電話里訓(xùn)斥這幫下屬：“公司一個(gè)月花一萬多元錢把你們這些人雇來，居然連一個(gè)廁所的問題都要打越洋電話找領(lǐng)導(dǎo)，你們自己還干活不干活?。肯抟恢軙r(shí)間把問題解決，否則回去把你們都開了！”一周以后，總經(jīng)理回來了，七樓女廁所仍在反味，開始發(fā)臭了，總經(jīng)理很是生氣，他禁不住感到困惑：?jiǎn)栴}沒有得到解決，責(zé)任應(yīng)該由誰來承擔(dān)？財(cái)務(wù)部老總面露難色，因?yàn)槭f元不是個(gè)小數(shù)目，89揚(yáng)湯止沸不如釜底抽薪-《元明·羅貫中·三國(guó)演義·第三回》：“臣聞‘揚(yáng)湯止沸’，不如釜底抽薪”問題解決發(fā)現(xiàn)-分析-解決-反饋揚(yáng)湯止沸不如釜底抽薪90晶體管技術(shù)如何替代真空管技術(shù)？老式收音機(jī)和電視小型電視機(jī)助聽器便攜式收音機(jī)EMBRAER時(shí)間性能晶體管技術(shù)如何替代真空管技術(shù)？老式收音機(jī)小型電視機(jī)助聽器便攜91創(chuàng)新并不難，前進(jìn)一小步1.問題就是創(chuàng)新的起點(diǎn)2.問題意識(shí)就是創(chuàng)新意識(shí)所有的問題都能徹底解決嗎？180度創(chuàng)新并不難，前進(jìn)一小步1.問題就是創(chuàng)新的起點(diǎn)180度92你的假設(shè)是什么？640K對(duì)任何人來說都足夠了。

——比爾.蓋茨，1981年我認(rèn)為有大約5臺(tái)計(jì)算機(jī)的一個(gè)市場(chǎng)。

——《托馬斯.沃森言論錄》，沃森，IBM公司董事長(zhǎng)，1943年沒有理由要每個(gè)人家里有一臺(tái)電腦。

——肯.奧爾森，數(shù)字設(shè)備公司總裁，在國(guó)際未來社會(huì)大會(huì)上的發(fā)言，1977年你的假設(shè)是什么？640K對(duì)任何人來說都足夠了。93老趙雄心很大，要讓廠子成為“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè)。為提高產(chǎn)品質(zhì)量，老趙找咨詢公司做了Audit質(zhì)量管理制度。在接下來一個(gè)月內(nèi)，做了以下三件事：第一：老趙向企業(yè)中高層干部廣泛強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量問題的重要性；第二：重新制定了企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制，員工的績(jī)效不僅和數(shù)量，也和產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤了；第三：建立了質(zhì)量管理體系。在質(zhì)量管理體系生效后的第一天，老趙的老朋友老王就犯錯(cuò)誤了。老趙要處罰他，老王卻說“多年老哥們了，你就放我一把吧”，老趙只好說了句“下不為例”。五天以后，二車間的小張犯了同樣的錯(cuò)誤，老趙按例處罰，小張卻很是不平。老趙雄心很大，要讓廠子成為“基業(yè)長(zhǎng)青”的企業(yè)。為提高產(chǎn)品質(zhì)量94管理創(chuàng)新與挑戰(zhàn)假設(shè)

SelectedTensionsUnderlyingthePrinciples創(chuàng)新的規(guī)章和政策Whatwefeel創(chuàng)新的執(zhí)行及過程管理創(chuàng)新與挑戰(zhàn)假設(shè)

SelectedTensionsUn9554123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題假設(shè)改變是創(chuàng)新重要來源54123第五步第四步第三步第二步第一步落地生根凝聚共識(shí)生成96假設(shè)是我們一切行為的基礎(chǔ)

一切行為是以假設(shè)為基礎(chǔ)的--牛頓力學(xué)--愛因斯坦相對(duì)論票子激勵(lì)有效也是假設(shè)的假設(shè)是我們一切行為的基礎(chǔ)97醫(yī)院創(chuàng)新管理課件98反思

作者：（美）凱利，（美）利特曼著，李煜萍，謝榮華譯出版社：中信出版社出版時(shí)間：2010-1-1守正出奇正：棋類術(shù)語叫正著，本手，軍事叫正兵。奇：出奇不意，意料不到。棋類術(shù)語叫妙手，鬼手。軍事叫奇兵。守正：就是按照堂堂正正的正確方法去發(fā)展，走向勝利。出奇：就是用出奇不意的奇思妙想，贏得勝利。正可以勝奇，奇也可勝正。正可以反復(fù)使用，奇不可以。反思99開放創(chuàng)新—?jiǎng)?chuàng)新需要發(fā)散性思維54123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題創(chuàng)新障礙發(fā)散思維毛澤東：“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要的是出主意，用干部?jī)杉隆遍_放創(chuàng)新—?jiǎng)?chuàng)新需要發(fā)散性思維54123第五步第四步第三步第二100一、創(chuàng)新障礙三大障礙1、非黑即白（all-or-nothingthinking）2、思維定勢(shì)3、刻板印象一、創(chuàng)新障礙三大障礙101創(chuàng)新障礙一：非黑即白（all-or-nothingthinking）絕對(duì)按照對(duì)-錯(cuò)、好-壞、是-非、黑-白、可接受-不可接受、誠(chéng)實(shí)-不誠(chéng)實(shí)來劃分事物。這會(huì)局限我們對(duì)問題復(fù)雜性的把握。是非之心，智之端也創(chuàng)新障礙一：非黑即白（all-or-nothingthin102《易》有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦

—《易傳·系辭上》《易》有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦

—《易103創(chuàng)新障礙二：思維定勢(shì)存在于頭腦當(dāng)中的認(rèn)知框架是人腦習(xí)慣使用的一系列工具和程序的總和不判斷創(chuàng)新障礙二：思維定勢(shì)104創(chuàng)新障礙三：刻板印象刻板印象刻板印象指的是人們對(duì)某一類人或事物產(chǎn)生比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法。創(chuàng)新障礙三：刻板印象刻板印象105“你很容易把你的成功變成你的思維定勢(shì)，昨天的成功成為你今天的思維定勢(shì)就擋住了明天的機(jī)會(huì)，不可能看到發(fā)展的機(jī)遇。所以怎么樣不被自己的成功擋住眼，這個(gè)太重要了，我們自己提出的是不斷戰(zhàn)勝自我?！薄澳愫苋菀装涯愕某晒ψ兂赡愕乃季S定勢(shì)，昨天的106

收斂Vs發(fā)散發(fā)散式思維（divergentthinking）：目標(biāo)是從一個(gè)起點(diǎn)出發(fā)去找到各種可能性。收斂式思維（convergentthinking）：在程式化問題解決中，只有一個(gè)正確答案，要做的事就是找到正確答案。思維發(fā)散度時(shí)間HL思維起點(diǎn)思維終點(diǎn)發(fā)散型收斂型收斂Vs發(fā)散發(fā)散式思維（divergentthin107孔子1243毋意1毋必2毋我4毋固3子絕四孔子1243毋意1毋必2毋我4毋固3子絕四108莊子唯之與阿，自我觀之，仁義之端，是非之涂，樊然淆亂，吾惡能知其辯！相去幾何？善之與惡，相去幾何？老子莊子唯之與阿，自我觀之，仁義之端，是非之涂，樊然淆亂，吾惡能109123佛（釋）佛陀/浮屠/浮圖覺悟者我執(zhí)123佛（釋）佛陀/浮屠/浮圖覺悟者我執(zhí)110

老趙是大華制鞋有限公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心經(jīng)理。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心共有員工20人，其中有16名設(shè)計(jì)師。老趙與設(shè)計(jì)師及其它員工們關(guān)系都不錯(cuò)，只有一個(gè)年輕設(shè)計(jì)師張明讓他頭疼。張明的設(shè)計(jì)技能和理念的確不錯(cuò)，每次買家對(duì)他的設(shè)計(jì)很滿意。由于張明自覺能力突出，鶴立雞群。他開始放松了對(duì)自己的要求，例如不準(zhǔn)時(shí)上下班，或者是私自延長(zhǎng)午膳時(shí)間。盡管如此，張明仍然能將自己的任務(wù)在限期內(nèi)完成。其它同事看到后，一方面向老趙投訴張明的工作態(tài)度，另一方面也聲稱會(huì)效仿他的行為。老趙于是找張明談心，張明卻表示自己的能力比其它同事高，上司不應(yīng)該如此計(jì)較。老趙說“能力強(qiáng)也不應(yīng)有特權(quán)，你必須要考慮其它同事的想法”。張明卻威脅說：“如果這樣也會(huì)影響別人，我寧愿考慮另找一份工作”。老趙回應(yīng)說，公司現(xiàn)在發(fā)展很快，在這里工作前程不錯(cuò)，不值得為此而離職。然而張明卻借勢(shì)提出了升職的要求，或者為人他處理獨(dú)立工作，這樣別人便不能夠說他的不是了。案例：老趙是大華制鞋有限公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心經(jīng)理。產(chǎn)品111討論討論112何人具有創(chuàng)新力？1.無敵英雄幻想（conqueringherofantasy）2.落難英雄夢(mèng)（sufferingmartyrdaydream）3.刺激尋求驅(qū)力（stimulusdrive）-打破砂鍋問到底4.創(chuàng)造性績(jī)效5.跨背景6.---何人具有創(chuàng)新力？1.無敵英雄幻想（conqueringhe113發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑114了解自己：知人者智，自知者明。請(qǐng)測(cè)試自己的思維類型每道題答“Yes”的為1分，答“No”的為0分。將1、4、7、10、13的得分加起來為A，將2、5、8、11、15的得分加起來為B，將3、6、9、12、14的得分加起來為C。比較A、B、C的大小。A最大，動(dòng)作思維能力強(qiáng)。B最大，形象思維能力強(qiáng)。C最大，抽象思維能力強(qiáng)。了解自己：知人者智，自知者明。請(qǐng)測(cè)試自己的思維類型115請(qǐng)測(cè)試自己的思維類型1.我經(jīng)常能自己找到自行車的故障所在。2.在去城里某個(gè)地方前，我腦中會(huì)出現(xiàn)各種可能的道路。3.我文章寫得很好。4.家里的小電器壞了，都是我自己修理。5.我?guī)缀螌W(xué)得相當(dāng)好。6.我總能用不同的詞語表達(dá)同一事物。7.學(xué)跳舞時(shí)，我能很快理解各種復(fù)雜的舞步。8.我能畫復(fù)雜的機(jī)械圖形。9.我總能用流暢的語言表達(dá)一件事。10.我學(xué)開車學(xué)得很快請(qǐng)你根據(jù)自己的實(shí)際情況，回答“Yes”與“No”。請(qǐng)測(cè)試自己的思維類型1.我經(jīng)常能自己找到自行車的故障所在。116請(qǐng)你根據(jù)自己的實(shí)際情況，回答“Yes”與“No”11.我平時(shí)思考問題時(shí)總是借助腦中的圖像。12.我通常能準(zhǔn)確地理解許多人難以理解的理論。13.當(dāng)我操作機(jī)器時(shí)總能產(chǎn)生靈感。14.我平時(shí)總借助語言思考問題。15.我能很快地概括出某一玩具的本質(zhì)特征。計(jì)分：A：__________________,A=B：__________________,B=C：__________________,C=請(qǐng)你根據(jù)自己的實(shí)際情況，回答“Yes”與“No”11.我平時(shí)117思維方法動(dòng)作思維：行勝于言形象思維：“具象”到“神思”抽象思維：從集中到發(fā)散思維方法動(dòng)作思維：行勝于言118強(qiáng)化動(dòng)作思維觀察，試驗(yàn)，小步前進(jìn)強(qiáng)化動(dòng)作思維119強(qiáng)化形象思維繪圖法強(qiáng)化形象思維120強(qiáng)化抽象思維（1）經(jīng)常換個(gè)角度想問題（2）頭腦風(fēng)暴法強(qiáng)化抽象思維（1）經(jīng)常換個(gè)角度想問題121發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑122制造部門財(cái)務(wù)部研發(fā)部銷售部制造部門財(cái)務(wù)部研發(fā)部銷售部123發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑發(fā)散性思維——多樣性的形成外得于人內(nèi)得于己發(fā)揮自知移情謙卑124我唯一知道的事就是我一無所知“佛教中有一句話：初學(xué)者的心態(tài)；擁有初學(xué)者的心態(tài)是件了不起的事情”謙卑對(duì)生命的謙卑自我的謙卑（信念）對(duì)自然的謙卑我唯一知道的事就是我一無所知謙卑對(duì)生命的謙卑自我的謙卑對(duì)自然125歡迎創(chuàng)意，拓展思維容怨容錯(cuò)容言寬容擇善固執(zhí)無是非之心，非人也。歡迎創(chuàng)意，拓展思維容怨容錯(cuò)容言寬容擇善固執(zhí)無是非之心，非人也126自信的管理者，能夠毫無保留的從任何地方吸收好的主意，并且把它變成自己的東西。由于希望GE的全體職員都是自信的領(lǐng)導(dǎo)者，因此能夠在公司內(nèi)部產(chǎn)生學(xué)習(xí)文化的連鎖效應(yīng)。公司內(nèi)公司外上司顧客其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合作公司其它崗位管理管理專家或思想部下咨詢公司有自信的管理者學(xué)習(xí)、吸收好主意部下自信的管理者，能夠毫無保留的從任何地方吸收好的主意，并且把它127創(chuàng)意無處不在，行動(dòng)制造差異54123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題“坐言起行”—《荀子·性惡》創(chuàng)意無處不在，行動(dòng)制造差異54123第五步第四步第三步第二步128IBM創(chuàng)新？

進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域郭士納“單槍匹馬為IBM增加了400億美元市值”？“IBM進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域是由兩個(gè)與前領(lǐng)導(dǎo)層毫不相關(guān)的人推動(dòng)的，一個(gè)‘熱衷于自己的想法的程序設(shè)計(jì)員’提出了最初的創(chuàng)意，并讓形形色色的人都明白了他的想法，然后由一位人力資源經(jīng)理在幾乎沒有任何財(cái)力支持的情況下，將所有松散的團(tuán)隊(duì)組合在了一起，并讓這一切發(fā)生了”。—亨利·明茨伯格IBM的轉(zhuǎn)型來自于不是一個(gè)事先計(jì)劃的創(chuàng)意

—亨利·明茨伯格IBM創(chuàng)新？

進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域郭士納“單槍匹馬為IBM增加了129創(chuàng)新之難他們都極為自信，他們認(rèn)為憑借其自身“令人敬畏”的能力、在實(shí)際工作中的鍛煉以及不知疲倦的精力，就可以----。然而，很多人很快就變得非常失望和痛苦，他們譴責(zé)那些為了保護(hù)自己的既得利益而不向新思想開放的“衛(wèi)道士”。這種挫折感促使許多人在別的公司中尋找自己的新思想被采納的機(jī)會(huì)，結(jié)果面對(duì)的是新的拒絕和失敗——LindaA.Hill創(chuàng)新的關(guān)鍵不僅在于有個(gè)創(chuàng)意，而在于銷售你的創(chuàng)意innovationisnotjustabouthavinganidea-it'saboutsellingtheidea.汽車—沒有馬的馬車你并不缺乏創(chuàng)意，你缺乏的是將創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)的必要知識(shí)和技巧----羅杰.史密斯創(chuàng)新之難他們都極為自信，他們認(rèn)為憑借其自身“令人敬畏”的能力130案例：施樂公司帕洛阿爾托研發(fā)中心施樂公司帕洛阿爾托研發(fā)中心（PARC）在20世紀(jì)七八十年代的情形就是一個(gè)典型的例證。PARC當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在依然）是業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊。它的造詣精深的科學(xué)家和工程師們當(dāng)時(shí)進(jìn)行的許多技術(shù)創(chuàng)新原本可以加速計(jì)算機(jī)時(shí)代的到來，如以太網(wǎng)連接、鼠標(biāo)、界面友好的操作系統(tǒng)。結(jié)果這些創(chuàng)新中的相當(dāng)一部分被蘋果公司開發(fā)的個(gè)人電腦所吸收。人類歷史上第一個(gè)鼠標(biāo)人是天生的政治動(dòng)物-亞里斯多德案例：施樂公司帕洛阿爾托研發(fā)中心施樂公司帕洛阿爾托研發(fā)中心（131公司內(nèi)公司外上司顧客其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合作公司其它崗位管理管理專家或思想部下咨詢公司有自信的管理者學(xué)習(xí)、吸收好主意部下公司內(nèi)公司外上司顧客其他業(yè)務(wù)合作其它崗位管理專家部下咨詢公司132老K的創(chuàng)新和困擾老K是公司企業(yè)文化部的副總，在文化部部長(zhǎng)空缺六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，老K是事實(shí)上的一把手。本希望能夠被扶正，公司在銷售部調(diào)來個(gè)小張。小張很年輕。只有三張牌的年齡，卻讓老K重新當(dāng)上了二把手。在看“超級(jí)女聲”節(jié)目時(shí)，老K產(chǎn)生了個(gè)創(chuàng)新想法，本公司可以借鑒此形式來進(jìn)行新員工的招聘。本準(zhǔn)備向上級(jí)提建議，但在目睹了公司銷售部小王的悲慘遭遇后，老K又產(chǎn)生了動(dòng)搖。公司在年底將全部中高層管理者拉倒郊外賓館，在由總經(jīng)理領(lǐng)銜負(fù)責(zé)的2010年公司年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議上，總經(jīng)理鼓勵(lì)各位發(fā)言，大部分人都保持沉默，也許為了響應(yīng)總經(jīng)理號(hào)召，最后小王發(fā)言了，他指出了一個(gè)小問題，公司西南區(qū)域的促銷費(fèi)用估計(jì)有個(gè)小漏洞。這本是好事，不可理解的是，公司總經(jīng)理在總結(jié)發(fā)言中，不但沒有點(diǎn)名表揚(yáng)小王，相反卻似有所指的批評(píng)有些同志“雞蛋里挑骨頭”，搞得老K很困惑。老K的創(chuàng)新和困擾老K是公司企業(yè)文化部的副總，在文化部部長(zhǎng)空缺133第1種第2種第3種第4種第1種第2種第3種第4種134第1種第2種第3種第4種第1種第2種第3種第4種135九霄云外一言九鼎君子動(dòng)手開放創(chuàng)新九霄云外一言九鼎君子動(dòng)手開放創(chuàng)新136要素一：聯(lián)盟培養(yǎng)同盟軍，“異心圓”變“同心圓”第一：發(fā)揮上位長(zhǎng)處；第二：多贏而不是獨(dú)占。要素一：聯(lián)盟137要素二：理解為什么知而不行（1）自掘墳?zāi)梗?）事不關(guān)己（3）有心無力（4）轉(zhuǎn)換成本要素二：理解138反思知而不行的原因是什么呢？聯(lián)盟理解作者：梅森，羅納著，苗莉等譯出版社：中國(guó)人民大學(xué)出版社出版時(shí)間：2005-5-1反思知而不行的原因是什么呢？作者：梅森，羅納著，苗莉等譯13954123第五步行而必達(dá)第四步知而必行第三步開放創(chuàng)新第二步挑戰(zhàn)假設(shè)第一步問題導(dǎo)向落地生根凝聚共識(shí)生成多樣破除迷信直面問題54123第五步第四步第三步第二步第一步落地生根凝聚共識(shí)生成140GE公司的創(chuàng)新組織通用電器的獨(dú)立創(chuàng)新部門----通用電氣公司(90)于1952年開始著手從事大規(guī)模的改組。這項(xiàng)改組后來成為世界上其他大型企業(yè)進(jìn)行重大組織變革的最初模型。但在當(dāng)時(shí)，通用電氣公司并沒有弄懂“獨(dú)立創(chuàng)新部門”的原理。在它的改組計(jì)劃中，每一產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理同事負(fù)責(zé)先行業(yè)務(wù)和創(chuàng)新工作，理由是產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)該而且可以像一個(gè)獨(dú)立企業(yè)的總經(jīng)理那樣行事，但最后的結(jié)果證明這種思路是錯(cuò)誤的。那些事業(yè)部總經(jīng)理需要承擔(dān)現(xiàn)行業(yè)務(wù)的壓力，沒有時(shí)間也沒有動(dòng)力從事替代或淘汰自己經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)新工作。----另一個(gè)同樣重要的原因的，真正的、意義非凡的創(chuàng)新，很少是已存在的事業(yè)部門的一種延伸，也很少能適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)的范圍、目標(biāo)、方向、技術(shù)或生產(chǎn)程序。后來，經(jīng)過10年左右的摸索，通用電氣公司從挫折中得出正確的結(jié)論，開始把重大的創(chuàng)新項(xiàng)目獨(dú)立于現(xiàn)存產(chǎn)品部門和產(chǎn)品事業(yè)部之外，單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)企業(yè)發(fā)展部。GE公司的創(chuàng)新組織通用電器的獨(dú)立創(chuàng)新部門141跨職能團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性廣闊的知識(shí)平臺(tái)有利于溝通知識(shí)、技能共享加速開發(fā)降低調(diào)整的可能性項(xiàng)目經(jīng)理客戶支持開發(fā)測(cè)試原型構(gòu)造生產(chǎn)采購(gòu)市場(chǎng)財(cái)務(wù)計(jì)