鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣課件

鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣參考資料：《鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣》，（美）奧倫?哈拉里著，2002年版1鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣參考資料：1何時(shí)得罪人“認(rèn)真負(fù)責(zé)有時(shí)就意味著得罪人?！眱?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)有為集體謀求福利的責(zé)任，這意味著有些人會(huì)對(duì)你的行為和決策心懷不滿。如果你是個(gè)聲譽(yù)卓著的人，那么這一點(diǎn)不可避免。讓每個(gè)人都欣賞你，這本身就是平庸的表現(xiàn)。你會(huì)回避采取強(qiáng)硬的決策，你會(huì)躲避那些需要面對(duì)的人，你也不會(huì)采納按勞付酬的獎(jiǎng)勵(lì)手段，因?yàn)檫@會(huì)使某些人不快。具有諷刺意味的是，在困難之時(shí)猶豫不決，努力不讓任何人難堪，平等對(duì)待每一個(gè)人卻無視他們的貢獻(xiàn)如何，這些只能使該組織中最富于創(chuàng)造力、最有效率的人遷怒于你。2何時(shí)得罪人“認(rèn)真負(fù)責(zé)有時(shí)就意味著得罪人?！?鮑威爾的原則：把工作業(yè)績和變革當(dāng)成組織的大事。那些小公司和新創(chuàng)辦的小企業(yè)無暇聘請(qǐng)專門的分析家。他們也沒有錢給那些高傲的精英們發(fā)津貼。需要時(shí)連總裁也要接聽電話、開貨車，薪金花名冊上的員工除了死人之外，都要為公司和團(tuán)體的根本利益做出應(yīng)有的工作和貢獻(xiàn)。但是，公司壯大時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)忘記那些促成成功的因素：人人動(dòng)手、相互平等、不拘形式、親密無間、果斷勇敢、迅速靈活。那些來自象牙塔里的決策，常常同在野外作戰(zhàn)和創(chuàng)造效益的人的希望向背離。真正的領(lǐng)導(dǎo)人要警惕這些傾向并與之斗爭。3鮑威爾的原則：那些小公司和新創(chuàng)辦的小企業(yè)無暇聘請(qǐng)專門的分析家制定新的游戲規(guī)則，并期待全體參與。確保表現(xiàn)最佳的人比那些低能者得到更大的滿意度。剔除濫竽充數(shù)的人?？紤]一下這種可能性，即假如沒有人被得罪，那么可能你的推動(dòng)力還不夠大。4制定新的游戲規(guī)則，并期待全體參與。4如何溝通“到士兵們不再向你訴苦的那天，你領(lǐng)導(dǎo)他們的日子就到頭了。他們或是不再相信會(huì)得到你的幫助，或是斷定你不再關(guān)心他們了。無論怎樣，都是領(lǐng)導(dǎo)者的失敗?！比绻@是一個(gè)測驗(yàn)，那么多數(shù)首席執(zhí)行官都會(huì)不及格。理由之一，他們設(shè)置多層障礙，阻止基層人員與高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通與交流，以至于組織內(nèi)處于下層的人員要向他的上層領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助被認(rèn)為是荒唐之舉。理由之二，他們培養(yǎng)出的企業(yè)文化常常將求助于人的行為當(dāng)成是軟弱或失敗者的表現(xiàn)，于是人們就掩蓋他們之間的分歧，其所在的團(tuán)隊(duì)也因此受到損害。真正的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓自己成為人們可以接近并值得信賴的人。他們關(guān)心屬下碰到的困難和挑戰(zhàn)——即使屬下提出過高標(biāo)準(zhǔn)也仍然如此。這樣的領(lǐng)導(dǎo)將很快創(chuàng)造出一種環(huán)境，使分析問題取代相互指責(zé)。5如何溝通“到士兵們不再向你訴苦的那天，你領(lǐng)導(dǎo)他們的日子就到頭鮑威爾的三個(gè)溝通秘訣：1.

鮑威爾有計(jì)劃地倡導(dǎo)和追求在“暫時(shí)對(duì)等者”之間的溝通，以創(chuàng)造出更開放的文化?！爱?dāng)一位上尉進(jìn)來見我時(shí)，我會(huì)告訴這個(gè)年輕人坐下來。我會(huì)說，跟我說，孩子，你有什么事？然后我會(huì)讓他與我進(jìn)行爭論。我會(huì)想方設(shè)法讓他相信，他正在同一個(gè)跟他同等的人辯論，因?yàn)樗谶@個(gè)問題上知道得比我多?！?鮑威爾的三個(gè)溝通秘訣：“當(dāng)一位上尉進(jìn)來見我時(shí)，我會(huì)告訴這個(gè)年2.鮑威爾非常清楚象征的作用，它可以促進(jìn)或妨礙——溝通。3.鮑威爾公開回避官階、等級(jí)和官樣文章，為的是給溝通開道?！霸谲婈?duì)里，當(dāng)你成為一個(gè)四星將軍時(shí)，人們可以為你做任何事情，哪怕只有你的暗示。如果你說墻上有點(diǎn)臟，到太陽落山時(shí)，墻壁就會(huì)粉刷一新。所以你必須出言謹(jǐn)慎。我必須在人們休息的時(shí)候工作，以聽取下屬的意見。我的辦公室和會(huì)議室的所有桌子都是圓形的，這樣，就不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)的位置。我會(huì)盡量不穿著全套的制服，經(jīng)常穿夾克衫和短上衣，衣角揀滿了水果沙拉……”72.鮑威爾非常清楚象征的作用，它可以促進(jìn)或妨礙——溝通?！磅U威爾的原則：堅(jiān)持真正無障礙的開放政策。培養(yǎng)一個(gè)“嘈雜的系統(tǒng)”。采用一切辦法鼓勵(lì)溝通，決不讓等級(jí)或職權(quán)起妨礙作用。利用技術(shù)促進(jìn)溝通。像對(duì)待敵人一樣消滅惡意的爭斗，保護(hù)溝通。8鮑威爾的原則：8自我主義的陷阱“決不讓你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自我就跟到哪里。”變革常常被那些墨守成規(guī)的人扼殺。探究大公司敗落的原因之一就是管理者們不向舊有的、已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式發(fā)出挑戰(zhàn)。但是，真正的領(lǐng)導(dǎo)者知道，今天我們的每一種職業(yè)都在變得越來越過時(shí)。最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ勤s在他人的前面更新我們的活動(dòng)。有力的領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，在這種氛圍中，衡量一個(gè)人的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)取決于主動(dòng)學(xué)習(xí)新技術(shù)、掌握新工作，從而不斷更新工作的意愿。評(píng)估個(gè)人能力最重要的問題已經(jīng)不是問“自從我們上次見面以來你完成工作的情況如何？”而是要問“你做了多少變革？”9自我主義的陷阱“決不讓你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自鮑威爾的原則：不要只顧眼前。“在軍事上，用企業(yè)行話來說，‘冷戰(zhàn)的終結(jié)意味著’我們的生產(chǎn)線現(xiàn)在沒用了······我必須重整，······使一個(gè)新的、規(guī)模更小、擔(dān)負(fù)著新的使命的部隊(duì)，與規(guī)模較大的軍隊(duì)相比，素質(zhì)、效率和士氣毫不遜色。這些我們都做到了?！?0鮑威爾的原則：“在軍事上，用企業(yè)行話來說，‘冷戰(zhàn)的終結(jié)意味著挑戰(zhàn)趕時(shí)髦的想法。警惕沒有遠(yuǎn)見的競爭。做出變革意味著成長。11挑戰(zhàn)趕時(shí)髦的想法。11大膽嘗試“只有試過了，才知道什么不能做?！边@句話的意思是“得到原諒比得到允諾更容易?！?。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)等待正式的批準(zhǔn)就會(huì)大膽嘗試。他們深謀遠(yuǎn)慮，而不魯莽行事。然而他們同樣也認(rèn)識(shí)到在多數(shù)機(jī)構(gòu)中存在這樣的事實(shí)：如果你要求足夠的人同意你的意見，你就不可避免地會(huì)遇到反對(duì)你的人，他們的工作就是說“不”。12大膽嘗試“只有試過了，才知道什么不能做?！?2鮑威爾的原則：請(qǐng)記住這條古老的軍事格言：“沒有勇氣，就沒有榮譽(yù)?！苯弑M全力，嘗試每一種方法。讓每個(gè)人發(fā)揮最大潛力。不要懲罰失敗者。不要為懲罰冒險(xiǎn)者的組織工作。13鮑威爾的原則：13組織的破壞者“堅(jiān)持透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不要因?yàn)榭赡芸吹讲幌矚g的事情而退縮。”“如果不破就別管它”是自滿之人的口號(hào)，他們或是自負(fù)或是膽小怕事。這個(gè)口號(hào)是他們無所作為的借口。這是一種思潮，這些人希望今天發(fā)生的一切，將會(huì)在明天有條不紊地以可預(yù)見的方式一直發(fā)展下去。這純屬幻想。在這樣的文化中，不會(huì)有人在問題發(fā)生之前主動(dòng)采取措施將其克服。14組織的破壞者“堅(jiān)持透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不要因?yàn)榭赡芸吹讲幌矚g的事鮑威爾的原則：做“組織的破壞者”。不接受只有表面價(jià)值的事物。牢記：成功能孕育失敗，自滿是我們的敵人。真理和誠實(shí)高于一切。不斷挖掘?！凹妬y的事實(shí)勝過終究會(huì)敗露的圓滑的謊言?！?5鮑威爾的原則：“紛亂的事實(shí)勝過終究會(huì)敗露的圓滑的謊言?！?5何時(shí)挑戰(zhàn)權(quán)威“每個(gè)組織都應(yīng)當(dāng)寬容敢于對(duì)皇帝說‘你沒有穿衣服’的叛逆者?！毕驒?quán)威學(xué)習(xí)，觀察他們的言行，將他們作為自己的良師益友和伙伴。但要記住，權(quán)威的學(xué)識(shí)和技能也會(huì)落伍。有時(shí)權(quán)威甚至也會(huì)驕傲、懶惰。對(duì)任何人來說，盲從都不會(huì)造就出領(lǐng)導(dǎo)者。施樂公司的巴里?蘭德說的對(duì)，他告誡他的手下：如果為你工作的人惟命是從，那你們之中就有一個(gè)人是多余的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)人人進(jìn)步。“不要被專家和精英嚇倒。專家掌握的數(shù)據(jù)往往勝過他們的決斷能力。精英也會(huì)成為近親遺傳的血友病人，脫離現(xiàn)實(shí)世界也會(huì)流血身亡。”16何時(shí)挑戰(zhàn)權(quán)威“每個(gè)組織都應(yīng)當(dāng)寬容敢于對(duì)皇帝說‘你沒有穿衣服’鮑威爾的原則：挑戰(zhàn)上司，爭取最佳解決辦法。表達(dá)不同意見時(shí)，要維護(hù)自我尊嚴(yán)，尊重對(duì)方，正大光明。要有耐心。建立一種環(huán)境，使所有的人都能自由地發(fā)表意見。17鮑威爾的原則：17接近敵人“必須確認(rèn)，我們有了新的任務(wù)，并且要把這個(gè)情況傳達(dá)到最后一級(jí)。夜里出來倒垃圾的人不論是誰，必須認(rèn)清環(huán)境。”有力的領(lǐng)導(dǎo)者懂得“簡單”原則的含義。他們能清楚而生動(dòng)地詮釋對(duì)遠(yuǎn)大目標(biāo)和價(jià)值的理解，這些目標(biāo)和價(jià)值是他們?nèi)粘Ｐ袨榧斑x擇競爭對(duì)手的動(dòng)力。他們注重和優(yōu)先考慮的是少數(shù)最緊迫的問題，而不是雜亂無章的，也不是那些流行的新名詞。他們的決定果斷干脆，而不是模糊晦澀。他們胸懷未來，堅(jiān)定不移、始終如一。結(jié)果怎樣？結(jié)果是目標(biāo)明確、領(lǐng)導(dǎo)可信、組織團(tuán)結(jié)。18接近敵人“必須確認(rèn)，我們有了新的任務(wù)，并且要把這個(gè)情況傳達(dá)到鮑威爾的原則：執(zhí)行是關(guān)鍵。選擇戰(zhàn)役。保持靈活性。清楚、一致和承諾的原則。“（一旦）我們看清了這條崎嶇不平的道路，并且決定了將要做什么，然后一起向著這個(gè)目標(biāo)努力，堅(jiān)持到底。這段時(shí)間，我們要協(xié)調(diào)一致，不屈不撓，除非事實(shí)證明我們應(yīng)當(dāng)改變行動(dòng)方向。”19鮑威爾的原則：“（一旦）我們看清了這條崎嶇不平的道路，并且決簡單。（鮑威爾借用米歇爾?科達(dá)的話）“杰出的領(lǐng)導(dǎo)者常常總是那些最能簡化問題的人，在爭論和問題面前能找到人人都能理解接受的解決方案?！?0簡單。（鮑威爾借用米歇爾?科達(dá)的話）“杰出的領(lǐng)導(dǎo)者常?？偸悄侨藛T高于計(jì)劃“計(jì)劃代替不了工作，墻上的圖表也代替不了工作……完成工作的是人?！痹谥R(shí)經(jīng)濟(jì)中，最寶貴的財(cái)富是人才。我們經(jīng)常聽到這樣的話，它已經(jīng)變成了人們的口頭禪。但有多少領(lǐng)導(dǎo)者言行一致地真正照此話行事呢？人才常常被視為是無足輕重的棋子，任憑高官們左右調(diào)動(dòng)，這也許能解釋，為什么如此多的高層管理者在日程上每天忙于應(yīng)付差事、調(diào)整機(jī)構(gòu)、搞那些奉行一時(shí)的管理活動(dòng)。究竟有多少領(lǐng)導(dǎo)者全身心地致力于創(chuàng)建一種環(huán)境，吸引、留住最優(yōu)秀、最有才華和最具創(chuàng)造力的人才？而最重要的是如何讓他們擺脫束縛。21人員高于計(jì)劃“計(jì)劃代替不了工作，墻上的圖表也代替不了工作……鮑威爾的兩個(gè)前提：1.相信下屬的能力。“我們是否有能力成功地完成我們的任務(wù)，首要地取決于我們組織中人員的素質(zhì)……我們都是具備同一素質(zhì)的家庭成員，我們像一家人一樣一起工作。對(duì)于這個(gè)家庭來說，我們都是同等重要，沒有人可以替代?！?2鮑威爾的兩個(gè)前提：“我們是否有能力成功地完成我們的任務(wù)，首要2.每項(xiàng)工作都是重要的?！拔疫€打心眼里相信，國務(wù)院中沒有一項(xiàng)工作是不重要的。我相信每個(gè)人都發(fā)揮著重要的作用。在這個(gè)組織中，我的工作是向各級(jí)人員傳達(dá)上級(jí)的指示，他們每個(gè)人都扮演著十分重要的角色，他們?yōu)榻M織所作出的貢獻(xiàn)對(duì)完成使命至關(guān)重要。我們必須相互依賴。”232.每項(xiàng)工作都是重要的?！拔疫€打心眼里相信，國務(wù)院中沒有一項(xiàng)人員和執(zhí)行：一枚硬幣的正反兩面鮑威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是做出決策并付諸實(shí)施。而這一切都要靠人來完成，因此，領(lǐng)導(dǎo)者幫助其組織完成任務(wù)的唯一辦法就是關(guān)心自己的下屬。鮑威爾同時(shí)主張“不僅要削減項(xiàng)目，還要削減工作”。但關(guān)鍵是要把個(gè)人與工作職務(wù)分開，分別對(duì)職位和負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的人進(jìn)行評(píng)估?！叭绻悴唤夤湍切┎宦爠窀?、不思悔改而又不干事的人，你就會(huì)傷害到這個(gè)組織的全體成員。”24人員和執(zhí)行：一枚硬幣的正反兩面“如果你不解雇那些不聽勸告、不鮑威爾的原則：不要依靠計(jì)劃而忽視人員。“組織本身不能真正完成任何事情，計(jì)劃同樣如此，管理理論亦然，事業(yè)成功的關(guān)鍵在于人。只有吸引最優(yōu)秀的人才才能成就偉大的事業(yè)。”25鮑威爾的原則：“組織本身不能真正完成任何事情，計(jì)劃同樣如此，相信人員是能干的，而且每項(xiàng)工作都是不可缺少的，直至出現(xiàn)新的情況。至少把50%的時(shí)間花在人員身上。視下屬為合作伙伴，無論其職務(wù)高低。當(dāng)好公仆，為下屬服務(wù)?！澳惆押线m的人員交給我，不管你給我什么樣的組織，情況自然會(huì)好。你把不合適我的人員給我，那么不管你怎么折騰，情況自然不妙?！?6相信人員是能干的，而且每項(xiàng)工作都是不可缺少的，直至出現(xiàn)新的情注重細(xì)節(jié)“如果你想在大事上表現(xiàn)出色，那就要養(yǎng)成注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣。出色不是偶然的，它是走向成功的必然?！睉?zhàn)略與實(shí)施同等重要。如果不能迅速有效地得以實(shí)施，當(dāng)今世界上任何偉大的思想都毫無意義。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)別人并授權(quán)他人靈活處事，而他自己時(shí)刻注意細(xì)節(jié)。而糟糕的領(lǐng)導(dǎo)——即便他們認(rèn)為自己是有進(jìn)取心的“目光遠(yuǎn)大者”——考慮的多少是置身于實(shí)際工作細(xì)節(jié)之上的事。似是而非的事，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能理解事情的另一面：過分強(qiáng)調(diào)日常細(xì)節(jié)將導(dǎo)致人們千篇一律和固步自封，因而使人們的思想變得遲鈍緩慢。這就是為什么優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)在注重細(xì)節(jié)之時(shí)還仍然鼓勵(lì)人們向常規(guī)挑戰(zhàn)的原因。不言而喻，他們理解諸如奎得公司(Quad/Graphic)的哈里?奎得拉奇、澳迪康公司(Oticon)的拉斯?科林德以及MCI公司已故的比爾?麥高恩這些身為首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)理念，他們都各自提出了這樣的見解：領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是要成為首席組織家，而是要成為為首的組織破壞者。27注重細(xì)節(jié)“如果你想在大事上表現(xiàn)出色，那就要養(yǎng)成注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣鮑威爾的原則：在重大項(xiàng)目啟動(dòng)或戰(zhàn)斗打響之前和在執(zhí)行任務(wù)的整個(gè)過程中掌握細(xì)節(jié)。鮑威爾建議，如果得到的信息只有低于百分之四十的成功率，那么不要行動(dòng)，但是不要等到有100%的成功率時(shí)才行動(dòng)，因?yàn)檫@時(shí)候往往為時(shí)已晚。鮑威爾的直覺是對(duì)的：今天，以收集信息為名過分耽擱會(huì)造成“分析部門的癱瘓”。以減少風(fēng)險(xiǎn)為名拖延行事，實(shí)際上增大了風(fēng)險(xiǎn)。28鮑威爾的原則：鮑威爾建議，如果得到的信息只有低于百分之四十的運(yùn)用你掌握的細(xì)節(jié)做出重大決定并滲透到執(zhí)行任務(wù)的全過程。接觸“細(xì)小”的事情。避免“無能為力的分析”“第一：‘采用公式p=40到70，這里的p代表成功的可能性，數(shù)字代表所得信息的百分比?！诙骸坏┬畔⒘窟_(dá)到40到70之間，就可以大膽去干?！?9運(yùn)用你掌握的細(xì)節(jié)做出重大決定并滲透到執(zhí)行任務(wù)的全過程?！暗谝挥涀≌莆占?xì)節(jié)的訓(xùn)練就是執(zhí)行任務(wù)的訓(xùn)練?！叭绻阆朐诖笫律媳憩F(xiàn)出色，你就要養(yǎng)成注重細(xì)小的事情的習(xí)慣。出色不是一種偶然的收獲，它是一種正確態(tài)度的必然結(jié)果?！?0記住掌握細(xì)節(jié)的訓(xùn)練就是執(zhí)行任務(wù)的訓(xùn)練?！叭绻阆朐诖笫律媳憩F(xiàn)戰(zhàn)略服從時(shí)勢“不要迎合老一套。不要追趕管理時(shí)尚。要審時(shí)度勢地制定完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的最佳方式。”如果領(lǐng)導(dǎo)人見異思遷，會(huì)在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生混亂，降低領(lǐng)導(dǎo)者的形象，耗盡組織的財(cái)力。盲目地追隨時(shí)尚將導(dǎo)致思想和行為的僵化。有的時(shí)候，加速市場的開發(fā)更重于全面的質(zhì)量管理，而有時(shí)候一言堂比民主討論更有效。用鮑威爾的話說，某些形勢下將軍們要保持緊張的狀態(tài)，而士兵們卻需要較長時(shí)間寬松皮帶休息待命。許多領(lǐng)導(dǎo)者以擁有寶貴的核心價(jià)值而自豪，但他們運(yùn)用這些價(jià)值的方式卻靈活多樣。他們知道管理藝術(shù)不是巫術(shù)咒語，而是在合適的時(shí)機(jī)運(yùn)用的工具。31戰(zhàn)略服從時(shí)勢“不要迎合老一套。不要追趕管理時(shí)尚。要審時(shí)度勢地鮑威爾的原則：不要按時(shí)尚行事。“像‘權(quán)利下放’和‘集中與分散相結(jié)合的管理’之類的流行語都不是我的詞匯的一部分。只要有助于完成工作，我就會(huì)直接匯報(bào)?！?2鮑威爾的原則：“像‘權(quán)利下放’和‘集中與分散相結(jié)合的管理’之隨時(shí)做好變革準(zhǔn)備。不要打“最后一仗”。“駕馭”變革，不要應(yīng)付變革。33隨時(shí)做好變革準(zhǔn)備。33用人之道“鮑威爾的用人之道——要找有智慧和有判斷力的，而且最重要的是，具有放眼未來而又著眼于現(xiàn)實(shí)的人。也要挑選忠誠、正直、精力充沛、能擺正自我的位置并且有股不達(dá)目的誓不罷休的干勁的人?！蔽覀冊谡鞅驼衅竼T工的時(shí)候，到底有多少次是在挖掘具有這些品德的人呢？我們更經(jīng)常忽略這些品德，而注重個(gè)人簡歷的長短，等級(jí)的高低以及過去的頭銜。在招聘條件中常常要求應(yīng)征者寫一串過去干過的工作，這似乎比本人當(dāng)前的情況更重要，比他明天能做出什么貢獻(xiàn)更重要，比他在多大程度上能與所在機(jī)構(gòu)的良好配合更重要。你可以毫不費(fèi)力地按照公司的原則培訓(xùn)一個(gè)聰明的心甘情愿的新手，但是要培養(yǎng)出具有正直的品德，有判斷力、精力充沛、能平衡自我，并且有股不達(dá)目的誓不罷休的干勁的人，卻困難得多。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在聘用階段就該把關(guān)了。34用人之道“鮑威爾的用人之道——要找有智慧和有判斷力的，而且最鮑威爾的原則：用人要看能力和價(jià)值，而不僅是憑其簡歷。要找具有鮑威爾聘用和提升所要求的重要素質(zhì)的人才。

★智慧和判斷力

★放眼未來，著眼現(xiàn)實(shí)

★忠誠

★正直

★有干勁

★擺正自我位置統(tǒng)一價(jià)值觀“當(dāng)我們爭論一個(gè)問題時(shí)，忠誠意味著你把自己的真實(shí)想法告訴我，不管你認(rèn)為我是否喜歡它。意見不一致，在這一點(diǎn)上，使我感到興奮。但是一旦作出了決定，爭論終止，從那一刻起，忠誠意味著按照決定去執(zhí)行，就像執(zhí)行你自己作出的決定一樣?！?5鮑威爾的原則：“當(dāng)我們爭論一個(gè)問題時(shí)，忠誠意味著你把自己的真雇用能力比你強(qiáng)并能彌補(bǔ)你的不足的人?！案呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)者身邊往往有一大群能夠彌補(bǔ)自己不足的人。只有誠實(shí)和公平地評(píng)價(jià)自己的能力，你才可能做到這一點(diǎn)?！?6雇用能力比你強(qiáng)并能彌補(bǔ)你的不足的人?！案呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)者身邊往往有信任戰(zhàn)壕中的人“在戰(zhàn)場上的人最了解那里的問題，最了解那里的情況，因此那里的人具有真正的智慧?！狈疵娴臇|西常常決定著企業(yè)文化。為什么這些領(lǐng)導(dǎo)人像納克爾鋼鐵公司的肯?艾弗森，ABB公司的珀西?巴尼維克和維京公司的里查德?布蘭森要把他們公司的骨干成員減到最少。ABB公司憑借不到100人的中間團(tuán)隊(duì)成員卻在全球獲得300多億的收益，納克爾公司只有25人，維京公司只有3人，他們卻獲利幾十個(gè)億。要把權(quán)力和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)大權(quán)交給創(chuàng)收的人，而不是計(jì)算或分析的人。37信任戰(zhàn)壕中的人“在戰(zhàn)場上的人最了解那里的問題，最了解那里的情鮑威爾的原則：如果你的部門或單位還沒有實(shí)行分權(quán)制，你應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)行深層次的、普遍性的、結(jié)構(gòu)性的和文化的重組。使用因特網(wǎng)確保所有的單位和團(tuán)隊(duì)成員都能獲得信息——并且達(dá)到相互間的溝通。重大關(guān)頭顯身手。有力支持、堅(jiān)定信任?！皯?zhàn)場上的指揮員官是正確的，而后方的梯隊(duì)指揮是錯(cuò)誤的，除非證明不是這樣?！?8鮑威爾的原則：“戰(zhàn)場上的指揮員官是正確的，而后方的梯隊(duì)指揮是鮑威爾之道“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他人作出表率。無論在軍隊(duì)還是在平民的生活里，組織中的其他人員會(huì)效仿領(lǐng)導(dǎo)的榜樣——不是從他的言論中，而是從他的行動(dòng)中?！惫ぷ鬟M(jìn)度表毫無生氣，工作場所內(nèi)那些體現(xiàn)時(shí)代錯(cuò)誤的圖片與你身邊的外部世界格格不入。如果人們完全照工作進(jìn)度表行事，許多公司都將倒閉。在運(yùn)營良好的機(jī)構(gòu)內(nèi)，頭銜是毫無意義的東西。充其量，他們能展示出某些人的權(quán)威——一種官位高低的表示，他授予某些人下命令和讓他人順從的權(quán)利。但是有官銜并不意味著真正具有領(lǐng)導(dǎo)能力，這種能力就是發(fā)揮影響、激勵(lì)下屬。人們總是追隨這樣的人物，這些人雖然在表面上（或是在組織的表冊上）并不掌握著權(quán)力——但他們卻有活力、有干勁、有專長、真心實(shí)意地關(guān)心同事和產(chǎn)品。另一方面，這種管理中的非領(lǐng)導(dǎo)者在形式上會(huì)被各種同等職位相關(guān)的油彩和花邊所掩飾，但卻對(duì)他人毫無影響力，他們的能力只能使他人在最低標(biāo)準(zhǔn)上做出最微小的服從。39鮑威爾之道“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他人作出表率。無論在軍隊(duì)還是在平民的鮑威爾之道：當(dāng)人們出于好奇心追隨你時(shí)，你就是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。他們信任你。信任是由于相信你具有以下的品質(zhì)：★能力★人品★勇氣——道德的、生理的、心理的、精神的★忠誠——對(duì)上、對(duì)下、左右★自信★無私★奉獻(xiàn)

40鮑威爾之道：40“如果士兵們在挨凍，你也會(huì)感覺自己在挨凍。但是，千萬不要表現(xiàn)出怕冷的樣子和舉動(dòng)。團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)這么做。但遺憾的是，那些在高層的領(lǐng)導(dǎo)人們并不真正了解底層老百姓的艱辛以及他們作出的犧牲?！薄锿椤斫馑麄兒退麄兊目释?1“如果士兵們在挨凍，你也會(huì)感覺自己在挨凍。但是，千萬鮑威爾的原則：不要過于依賴組織的圖表，也不要把職務(wù)太當(dāng)回事?！肮ぷ鬟M(jìn)度表和花哨的頭銜其實(shí)分文不值?！?2鮑威爾的原則：“工作進(jìn)度表和花哨的頭銜其實(shí)分文不值。”42好奇心是關(guān)鍵。決不要低估“信任”。言出必行?！肮芾砉ぷ鞑⒉浑y。領(lǐng)導(dǎo)就是激發(fā)人們的積極性，使他們精神振奮，使人際關(guān)系發(fā)揮110%的作用?！?3好奇心是關(guān)鍵?！肮芾砉ぷ鞑⒉浑y。領(lǐng)導(dǎo)就是激發(fā)人們的積極性，使樂觀——“能量放大器”“別讓負(fù)面因素妨礙你做出正確的決定……決不向熱誠潑冷水?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待事物的熱情和樂觀程度起伏不定，那么其影響是可怕的。玩世不恭和悲觀主義同樣是可怕的。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)牢騷、推卸責(zé)任會(huì)在同事中間引發(fā)同樣的行為。我不是說，我們可以默然接受組織上的愚蠢和行動(dòng)上的無能，只說一句：“什么，與我何干？”一笑了之。我是在說應(yīng)當(dāng)有一種同心協(xié)力的態(tài)度，“只要我們作出改變，就能取得偉大的成就，我們有能力成為最強(qiáng)者?！蔽也幌肼犇切艾F(xiàn)實(shí)主義者”無休止的抱怨，每天我都要保持樂觀主義者那種勇于向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的激情。44樂觀——“能量放大器”“別讓負(fù)面因素妨礙你做出正確的決定……樂觀主義具有普遍性的影響：讓你的人員對(duì)一個(gè)新目標(biāo)產(chǎn)生興趣，并且使他們相信自己有能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在困難的情況下，激發(fā)人員的斗志，使他們集中注意力，并充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。不管是在順境還是逆境中，動(dòng)員人們接受必要的重大的戰(zhàn)略和組織調(diào)整。幫助人們看到并相信，他們有新的機(jī)會(huì)。使人們克服外界的干擾和他們內(nèi)心的障礙大膽地去追求遠(yuǎn)大的目標(biāo)。45樂觀主義具有普遍性的影響：45“實(shí)據(jù)”樂觀主義1.高明的領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的是，讓組織接受樂觀主義。

組織成員：他們是知情人，而且是參與者；他們感到自己有能力并且有權(quán)利采取行動(dòng)；要保證他們得到承諾，會(huì)有一個(gè)催人奮進(jìn)的方向和鼓舞人心的憧憬。

領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)要和員工取得良好的溝通并且如實(shí)地將組織面臨的問題，可能的解決辦法，正面的消息和成功的可能性告訴員工，內(nèi)容上不能相互矛盾，意思要連貫。領(lǐng)導(dǎo)懇求得到員工的投入和幫助；領(lǐng)導(dǎo)要保證員工們對(duì)任務(wù)有興趣并且有信心。46“實(shí)據(jù)”樂觀主義462.高明的領(lǐng)導(dǎo)要為樂觀主義拍手叫好。3.在追求偉大的目標(biāo)時(shí)，高明的領(lǐng)導(dǎo)者要做到訓(xùn)練有素并去達(dá)到它。

訓(xùn)練有素的樂觀主義有4個(gè)含義它是指實(shí)在和持續(xù)的投入。它是指根據(jù)具體情況調(diào)整你的樂觀主義它是指領(lǐng)導(dǎo)者追求的任務(wù)和目標(biāo)必須是人們真的相信可以完成的。它還包括追蹤前進(jìn)軌跡。4.高明的領(lǐng)導(dǎo)者教授樂觀主義。5.高明的領(lǐng)導(dǎo)者是樂觀主義的模范。472.高明的領(lǐng)導(dǎo)要為樂觀主義拍手叫好。47鮑威爾的原則：把樂觀主義擺在你的桌面上。不要流露你的擔(dān)心，也不要理睬反對(duì)派的意見。把樂觀主義擺在至高無上的位置上。在組織中“播撒”樂觀主義使樂觀主義成為大膽和嚴(yán)密的行動(dòng)的“燃料”。48鮑威爾的原則：48見好就收“享受樂趣。不要疲于奔命。見好就收?；〞r(shí)間和家人在一起。這樣做的結(jié)果是：你的身邊都是那些認(rèn)真對(duì)待工作而不是在意自己的人，這樣的人既會(huì)工作，也會(huì)娛樂?！蔽髂虾娇展镜暮詹?科萊爾和美體小鋪安尼特?羅迪克輝贊同這樣的觀點(diǎn)：要招聘這樣的人，他們能在生活中掌握自我平衡，不走極端，和這樣的人在外旅行會(huì)感到愉快，他們喜歡笑（也喜歡自我取笑），并且他們也有一些非職業(yè)上的愛好，他們對(duì)待自己的工作也像對(duì)待自己的愛好一樣充滿熱情。我可不要那些冷酷無情的工作狂和自命不凡的“專家”，但我愿意幫他們在我的競爭對(duì)手那里找到一份工作。49見好就收“享受樂趣。不要疲于奔命。見好就收?；〞r(shí)間和家人在一鮑威爾的原則：努力保持平衡。盡可能玩得開心。“干你的工作，然后就回家同家人在一起，回去玩你的足球。除非有任務(wù)非要你來不可，我不打算在周六和周日到這里來。為了完成本職工作，你該干什么就干什么。但是，不要認(rèn)為我正在給誰計(jì)算時(shí)間，看他在一天之中的某個(gè)時(shí)刻或是在一周的某一天正在何處。在這方面，我們大家都是專家，不用我操心?！?0鮑威爾的原則：“干你的工作，然后就回家同家人在一起，回去玩你不要為了加班而加班。把為他人創(chuàng)造一個(gè)平衡松快的環(huán)境當(dāng)作重中之重?！拔沂强毂?4歲的人了，我用不著向任何人證明，如果我能在8個(gè)小時(shí)之內(nèi)完事，那我一天也能工作16個(gè)鐘頭。假如我在晚上7：30、晚上8：00找你時(shí)你不在辦公室，我會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)非常、非常有智慧的人。（笑聲）如果我需要你，我會(huì)在你家找到你。不論是何人要用加班加點(diǎn)來感動(dòng)我的話，你們就是在浪費(fèi)自己的時(shí)間（笑聲和掌聲）?！?1“我是快奔64歲的人了，我用不著向任何人證明，如果我能在8個(gè)忍受孤獨(dú)“統(tǒng)帥是孤獨(dú)的”哈里?杜魯門是對(duì)的。不管你是個(gè)CEO還是一個(gè)臨時(shí)工程項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，你責(zé)無旁貸。你可以提倡可參與的經(jīng)營管理方式，讓全體職員都參加進(jìn)來，但說到底，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一條，是要心甘情愿地做出最困難、最明確的抉擇，這樣的抉擇將會(huì)影響組織的命運(yùn)。52忍受孤獨(dú)“統(tǒng)帥是孤獨(dú)的”52鮑威爾的原則：統(tǒng)帥是孤獨(dú)的。樹立榜樣。知道何時(shí)退位。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，從根本上說，是責(zé)任，是義不容辭的責(zé)任?！澳憧梢院灠l(fā)所有備忘錄，可以發(fā)表任何鼓舞人心的演說，說出想說的話，但是，假如組織中其他人沒有見到你每天努力工作，他們也會(huì)依此行事。”53鮑威爾的原則：“你可以簽發(fā)所有備忘錄，可以發(fā)表任何鼓舞人心的END54END54演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣參考資料：《鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣》，（美）奧倫?哈拉里著，2002年版56鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣參考資料：1何時(shí)得罪人“認(rèn)真負(fù)責(zé)有時(shí)就意味著得罪人。”優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)有為集體謀求福利的責(zé)任，這意味著有些人會(huì)對(duì)你的行為和決策心懷不滿。如果你是個(gè)聲譽(yù)卓著的人，那么這一點(diǎn)不可避免。讓每個(gè)人都欣賞你，這本身就是平庸的表現(xiàn)。你會(huì)回避采取強(qiáng)硬的決策，你會(huì)躲避那些需要面對(duì)的人，你也不會(huì)采納按勞付酬的獎(jiǎng)勵(lì)手段，因?yàn)檫@會(huì)使某些人不快。具有諷刺意味的是，在困難之時(shí)猶豫不決，努力不讓任何人難堪，平等對(duì)待每一個(gè)人卻無視他們的貢獻(xiàn)如何，這些只能使該組織中最富于創(chuàng)造力、最有效率的人遷怒于你。57何時(shí)得罪人“認(rèn)真負(fù)責(zé)有時(shí)就意味著得罪人?！?鮑威爾的原則：把工作業(yè)績和變革當(dāng)成組織的大事。那些小公司和新創(chuàng)辦的小企業(yè)無暇聘請(qǐng)專門的分析家。他們也沒有錢給那些高傲的精英們發(fā)津貼。需要時(shí)連總裁也要接聽電話、開貨車，薪金花名冊上的員工除了死人之外，都要為公司和團(tuán)體的根本利益做出應(yīng)有的工作和貢獻(xiàn)。但是，公司壯大時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)忘記那些促成成功的因素：人人動(dòng)手、相互平等、不拘形式、親密無間、果斷勇敢、迅速靈活。那些來自象牙塔里的決策，常常同在野外作戰(zhàn)和創(chuàng)造效益的人的希望向背離。真正的領(lǐng)導(dǎo)人要警惕這些傾向并與之斗爭。58鮑威爾的原則：那些小公司和新創(chuàng)辦的小企業(yè)無暇聘請(qǐng)專門的分析家制定新的游戲規(guī)則，并期待全體參與。確保表現(xiàn)最佳的人比那些低能者得到更大的滿意度。剔除濫竽充數(shù)的人?？紤]一下這種可能性，即假如沒有人被得罪，那么可能你的推動(dòng)力還不夠大。59制定新的游戲規(guī)則，并期待全體參與。4如何溝通“到士兵們不再向你訴苦的那天，你領(lǐng)導(dǎo)他們的日子就到頭了。他們或是不再相信會(huì)得到你的幫助，或是斷定你不再關(guān)心他們了。無論怎樣，都是領(lǐng)導(dǎo)者的失敗。”如果這是一個(gè)測驗(yàn)，那么多數(shù)首席執(zhí)行官都會(huì)不及格。理由之一，他們設(shè)置多層障礙，阻止基層人員與高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通與交流，以至于組織內(nèi)處于下層的人員要向他的上層領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助被認(rèn)為是荒唐之舉。理由之二，他們培養(yǎng)出的企業(yè)文化常常將求助于人的行為當(dāng)成是軟弱或失敗者的表現(xiàn)，于是人們就掩蓋他們之間的分歧，其所在的團(tuán)隊(duì)也因此受到損害。真正的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓自己成為人們可以接近并值得信賴的人。他們關(guān)心屬下碰到的困難和挑戰(zhàn)——即使屬下提出過高標(biāo)準(zhǔn)也仍然如此。這樣的領(lǐng)導(dǎo)將很快創(chuàng)造出一種環(huán)境，使分析問題取代相互指責(zé)。60如何溝通“到士兵們不再向你訴苦的那天，你領(lǐng)導(dǎo)他們的日子就到頭鮑威爾的三個(gè)溝通秘訣：1.

鮑威爾有計(jì)劃地倡導(dǎo)和追求在“暫時(shí)對(duì)等者”之間的溝通，以創(chuàng)造出更開放的文化?！爱?dāng)一位上尉進(jìn)來見我時(shí)，我會(huì)告訴這個(gè)年輕人坐下來。我會(huì)說，跟我說，孩子，你有什么事？然后我會(huì)讓他與我進(jìn)行爭論。我會(huì)想方設(shè)法讓他相信，他正在同一個(gè)跟他同等的人辯論，因?yàn)樗谶@個(gè)問題上知道得比我多?！?1鮑威爾的三個(gè)溝通秘訣：“當(dāng)一位上尉進(jìn)來見我時(shí)，我會(huì)告訴這個(gè)年2.鮑威爾非常清楚象征的作用，它可以促進(jìn)或妨礙——溝通。3.鮑威爾公開回避官階、等級(jí)和官樣文章，為的是給溝通開道?！霸谲婈?duì)里，當(dāng)你成為一個(gè)四星將軍時(shí)，人們可以為你做任何事情，哪怕只有你的暗示。如果你說墻上有點(diǎn)臟，到太陽落山時(shí)，墻壁就會(huì)粉刷一新。所以你必須出言謹(jǐn)慎。我必須在人們休息的時(shí)候工作，以聽取下屬的意見。我的辦公室和會(huì)議室的所有桌子都是圓形的，這樣，就不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)的位置。我會(huì)盡量不穿著全套的制服，經(jīng)常穿夾克衫和短上衣，衣角揀滿了水果沙拉……”622.鮑威爾非常清楚象征的作用，它可以促進(jìn)或妨礙——溝通。“鮑威爾的原則：堅(jiān)持真正無障礙的開放政策。培養(yǎng)一個(gè)“嘈雜的系統(tǒng)”。采用一切辦法鼓勵(lì)溝通，決不讓等級(jí)或職權(quán)起妨礙作用。利用技術(shù)促進(jìn)溝通。像對(duì)待敵人一樣消滅惡意的爭斗，保護(hù)溝通。63鮑威爾的原則：8自我主義的陷阱“決不讓你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自我就跟到哪里?！弊兏锍３１荒切┠爻梢?guī)的人扼殺。探究大公司敗落的原因之一就是管理者們不向舊有的、已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式發(fā)出挑戰(zhàn)。但是，真正的領(lǐng)導(dǎo)者知道，今天我們的每一種職業(yè)都在變得越來越過時(shí)。最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ勤s在他人的前面更新我們的活動(dòng)。有力的領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，在這種氛圍中，衡量一個(gè)人的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)取決于主動(dòng)學(xué)習(xí)新技術(shù)、掌握新工作，從而不斷更新工作的意愿。評(píng)估個(gè)人能力最重要的問題已經(jīng)不是問“自從我們上次見面以來你完成工作的情況如何？”而是要問“你做了多少變革？”64自我主義的陷阱“決不讓你的自我靠近你，不要你走到哪里，你的自鮑威爾的原則：不要只顧眼前?！霸谲娛律?，用企業(yè)行話來說，‘冷戰(zhàn)的終結(jié)意味著’我們的生產(chǎn)線現(xiàn)在沒用了······我必須重整，······使一個(gè)新的、規(guī)模更小、擔(dān)負(fù)著新的使命的部隊(duì)，與規(guī)模較大的軍隊(duì)相比，素質(zhì)、效率和士氣毫不遜色。這些我們都做到了。”65鮑威爾的原則：“在軍事上，用企業(yè)行話來說，‘冷戰(zhàn)的終結(jié)意味著挑戰(zhàn)趕時(shí)髦的想法。警惕沒有遠(yuǎn)見的競爭。做出變革意味著成長。66挑戰(zhàn)趕時(shí)髦的想法。11大膽嘗試“只有試過了，才知道什么不能做?！边@句話的意思是“得到原諒比得到允諾更容易?！薄?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)等待正式的批準(zhǔn)就會(huì)大膽嘗試。他們深謀遠(yuǎn)慮，而不魯莽行事。然而他們同樣也認(rèn)識(shí)到在多數(shù)機(jī)構(gòu)中存在這樣的事實(shí)：如果你要求足夠的人同意你的意見，你就不可避免地會(huì)遇到反對(duì)你的人，他們的工作就是說“不”。67大膽嘗試“只有試過了，才知道什么不能做?！?2鮑威爾的原則：請(qǐng)記住這條古老的軍事格言：“沒有勇氣，就沒有榮譽(yù)?！苯弑M全力，嘗試每一種方法。讓每個(gè)人發(fā)揮最大潛力。不要懲罰失敗者。不要為懲罰冒險(xiǎn)者的組織工作。68鮑威爾的原則：13組織的破壞者“堅(jiān)持透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不要因?yàn)榭赡芸吹讲幌矚g的事情而退縮?！薄叭绻黄凭蛣e管它”是自滿之人的口號(hào)，他們或是自負(fù)或是膽小怕事。這個(gè)口號(hào)是他們無所作為的借口。這是一種思潮，這些人希望今天發(fā)生的一切，將會(huì)在明天有條不紊地以可預(yù)見的方式一直發(fā)展下去。這純屬幻想。在這樣的文化中，不會(huì)有人在問題發(fā)生之前主動(dòng)采取措施將其克服。69組織的破壞者“堅(jiān)持透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不要因?yàn)榭赡芸吹讲幌矚g的事鮑威爾的原則：做“組織的破壞者”。不接受只有表面價(jià)值的事物。牢記：成功能孕育失敗，自滿是我們的敵人。真理和誠實(shí)高于一切。不斷挖掘?！凹妬y的事實(shí)勝過終究會(huì)敗露的圓滑的謊言?！?0鮑威爾的原則：“紛亂的事實(shí)勝過終究會(huì)敗露的圓滑的謊言?！?5何時(shí)挑戰(zhàn)權(quán)威“每個(gè)組織都應(yīng)當(dāng)寬容敢于對(duì)皇帝說‘你沒有穿衣服’的叛逆者?！毕驒?quán)威學(xué)習(xí)，觀察他們的言行，將他們作為自己的良師益友和伙伴。但要記住，權(quán)威的學(xué)識(shí)和技能也會(huì)落伍。有時(shí)權(quán)威甚至也會(huì)驕傲、懶惰。對(duì)任何人來說，盲從都不會(huì)造就出領(lǐng)導(dǎo)者。施樂公司的巴里?蘭德說的對(duì)，他告誡他的手下：如果為你工作的人惟命是從，那你們之中就有一個(gè)人是多余的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)人人進(jìn)步?！安灰粚＜液途樀埂＜艺莆盏臄?shù)據(jù)往往勝過他們的決斷能力。精英也會(huì)成為近親遺傳的血友病人，脫離現(xiàn)實(shí)世界也會(huì)流血身亡。”71何時(shí)挑戰(zhàn)權(quán)威“每個(gè)組織都應(yīng)當(dāng)寬容敢于對(duì)皇帝說‘你沒有穿衣服’鮑威爾的原則：挑戰(zhàn)上司，爭取最佳解決辦法。表達(dá)不同意見時(shí)，要維護(hù)自我尊嚴(yán)，尊重對(duì)方，正大光明。要有耐心。建立一種環(huán)境，使所有的人都能自由地發(fā)表意見。72鮑威爾的原則：17接近敵人“必須確認(rèn)，我們有了新的任務(wù)，并且要把這個(gè)情況傳達(dá)到最后一級(jí)。夜里出來倒垃圾的人不論是誰，必須認(rèn)清環(huán)境?！庇辛Φ念I(lǐng)導(dǎo)者懂得“簡單”原則的含義。他們能清楚而生動(dòng)地詮釋對(duì)遠(yuǎn)大目標(biāo)和價(jià)值的理解，這些目標(biāo)和價(jià)值是他們?nèi)粘Ｐ袨榧斑x擇競爭對(duì)手的動(dòng)力。他們注重和優(yōu)先考慮的是少數(shù)最緊迫的問題，而不是雜亂無章的，也不是那些流行的新名詞。他們的決定果斷干脆，而不是模糊晦澀。他們胸懷未來，堅(jiān)定不移、始終如一。結(jié)果怎樣？結(jié)果是目標(biāo)明確、領(lǐng)導(dǎo)可信、組織團(tuán)結(jié)。73接近敵人“必須確認(rèn)，我們有了新的任務(wù)，并且要把這個(gè)情況傳達(dá)到鮑威爾的原則：執(zhí)行是關(guān)鍵。選擇戰(zhàn)役。保持靈活性。清楚、一致和承諾的原則?！埃ㄒ坏┪覀兛辞辶诉@條崎嶇不平的道路，并且決定了將要做什么，然后一起向著這個(gè)目標(biāo)努力，堅(jiān)持到底。這段時(shí)間，我們要協(xié)調(diào)一致，不屈不撓，除非事實(shí)證明我們應(yīng)當(dāng)改變行動(dòng)方向?！?4鮑威爾的原則：“（一旦）我們看清了這條崎嶇不平的道路，并且決簡單。（鮑威爾借用米歇爾?科達(dá)的話）“杰出的領(lǐng)導(dǎo)者常常總是那些最能簡化問題的人，在爭論和問題面前能找到人人都能理解接受的解決方案?！?5簡單。（鮑威爾借用米歇爾?科達(dá)的話）“杰出的領(lǐng)導(dǎo)者常?？偸悄侨藛T高于計(jì)劃“計(jì)劃代替不了工作，墻上的圖表也代替不了工作……完成工作的是人?！痹谥R(shí)經(jīng)濟(jì)中，最寶貴的財(cái)富是人才。我們經(jīng)常聽到這樣的話，它已經(jīng)變成了人們的口頭禪。但有多少領(lǐng)導(dǎo)者言行一致地真正照此話行事呢？人才常常被視為是無足輕重的棋子，任憑高官們左右調(diào)動(dòng)，這也許能解釋，為什么如此多的高層管理者在日程上每天忙于應(yīng)付差事、調(diào)整機(jī)構(gòu)、搞那些奉行一時(shí)的管理活動(dòng)。究竟有多少領(lǐng)導(dǎo)者全身心地致力于創(chuàng)建一種環(huán)境，吸引、留住最優(yōu)秀、最有才華和最具創(chuàng)造力的人才？而最重要的是如何讓他們擺脫束縛。76人員高于計(jì)劃“計(jì)劃代替不了工作，墻上的圖表也代替不了工作……鮑威爾的兩個(gè)前提：1.相信下屬的能力?！拔覀兪欠裼心芰Τ晒Φ赝瓿晌覀兊娜蝿?wù)，首要地取決于我們組織中人員的素質(zhì)……我們都是具備同一素質(zhì)的家庭成員，我們像一家人一樣一起工作。對(duì)于這個(gè)家庭來說，我們都是同等重要，沒有人可以替代?！?7鮑威爾的兩個(gè)前提：“我們是否有能力成功地完成我們的任務(wù)，首要2.每項(xiàng)工作都是重要的。“我還打心眼里相信，國務(wù)院中沒有一項(xiàng)工作是不重要的。我相信每個(gè)人都發(fā)揮著重要的作用。在這個(gè)組織中，我的工作是向各級(jí)人員傳達(dá)上級(jí)的指示，他們每個(gè)人都扮演著十分重要的角色，他們?yōu)榻M織所作出的貢獻(xiàn)對(duì)完成使命至關(guān)重要。我們必須相互依賴。”782.每項(xiàng)工作都是重要的?！拔疫€打心眼里相信，國務(wù)院中沒有一項(xiàng)人員和執(zhí)行：一枚硬幣的正反兩面鮑威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是做出決策并付諸實(shí)施。而這一切都要靠人來完成，因此，領(lǐng)導(dǎo)者幫助其組織完成任務(wù)的唯一辦法就是關(guān)心自己的下屬。鮑威爾同時(shí)主張“不僅要削減項(xiàng)目，還要削減工作”。但關(guān)鍵是要把個(gè)人與工作職務(wù)分開，分別對(duì)職位和負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的人進(jìn)行評(píng)估?！叭绻悴唤夤湍切┎宦爠窀?、不思悔改而又不干事的人，你就會(huì)傷害到這個(gè)組織的全體成員?！?9人員和執(zhí)行：一枚硬幣的正反兩面“如果你不解雇那些不聽勸告、不鮑威爾的原則：不要依靠計(jì)劃而忽視人員?！敖M織本身不能真正完成任何事情，計(jì)劃同樣如此，管理理論亦然，事業(yè)成功的關(guān)鍵在于人。只有吸引最優(yōu)秀的人才才能成就偉大的事業(yè)?！?0鮑威爾的原則：“組織本身不能真正完成任何事情，計(jì)劃同樣如此，相信人員是能干的，而且每項(xiàng)工作都是不可缺少的，直至出現(xiàn)新的情況。至少把50%的時(shí)間花在人員身上。視下屬為合作伙伴，無論其職務(wù)高低。當(dāng)好公仆，為下屬服務(wù)?！澳惆押线m的人員交給我，不管你給我什么樣的組織，情況自然會(huì)好。你把不合適我的人員給我，那么不管你怎么折騰，情況自然不妙?！?1相信人員是能干的，而且每項(xiàng)工作都是不可缺少的，直至出現(xiàn)新的情注重細(xì)節(jié)“如果你想在大事上表現(xiàn)出色，那就要養(yǎng)成注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣。出色不是偶然的，它是走向成功的必然。”戰(zhàn)略與實(shí)施同等重要。如果不能迅速有效地得以實(shí)施，當(dāng)今世界上任何偉大的思想都毫無意義。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)別人并授權(quán)他人靈活處事，而他自己時(shí)刻注意細(xì)節(jié)。而糟糕的領(lǐng)導(dǎo)——即便他們認(rèn)為自己是有進(jìn)取心的“目光遠(yuǎn)大者”——考慮的多少是置身于實(shí)際工作細(xì)節(jié)之上的事。似是而非的事，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能理解事情的另一面：過分強(qiáng)調(diào)日常細(xì)節(jié)將導(dǎo)致人們千篇一律和固步自封，因而使人們的思想變得遲鈍緩慢。這就是為什么優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)在注重細(xì)節(jié)之時(shí)還仍然鼓勵(lì)人們向常規(guī)挑戰(zhàn)的原因。不言而喻，他們理解諸如奎得公司(Quad/Graphic)的哈里?奎得拉奇、澳迪康公司(Oticon)的拉斯?科林德以及MCI公司已故的比爾?麥高恩這些身為首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)理念，他們都各自提出了這樣的見解：領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是要成為首席組織家，而是要成為為首的組織破壞者。82注重細(xì)節(jié)“如果你想在大事上表現(xiàn)出色，那就要養(yǎng)成注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣鮑威爾的原則：在重大項(xiàng)目啟動(dòng)或戰(zhàn)斗打響之前和在執(zhí)行任務(wù)的整個(gè)過程中掌握細(xì)節(jié)。鮑威爾建議，如果得到的信息只有低于百分之四十的成功率，那么不要行動(dòng)，但是不要等到有100%的成功率時(shí)才行動(dòng)，因?yàn)檫@時(shí)候往往為時(shí)已晚。鮑威爾的直覺是對(duì)的：今天，以收集信息為名過分耽擱會(huì)造成“分析部門的癱瘓”。以減少風(fēng)險(xiǎn)為名拖延行事，實(shí)際上增大了風(fēng)險(xiǎn)。83鮑威爾的原則：鮑威爾建議，如果得到的信息只有低于百分之四十的運(yùn)用你掌握的細(xì)節(jié)做出重大決定并滲透到執(zhí)行任務(wù)的全過程。接觸“細(xì)小”的事情。避免“無能為力的分析”“第一：‘采用公式p=40到70，這里的p代表成功的可能性，數(shù)字代表所得信息的百分比?！诙骸坏┬畔⒘窟_(dá)到40到70之間，就可以大膽去干?！?4運(yùn)用你掌握的細(xì)節(jié)做出重大決定并滲透到執(zhí)行任務(wù)的全過程?！暗谝挥涀≌莆占?xì)節(jié)的訓(xùn)練就是執(zhí)行任務(wù)的訓(xùn)練?！叭绻阆朐诖笫律媳憩F(xiàn)出色，你就要養(yǎng)成注重細(xì)小的事情的習(xí)慣。出色不是一種偶然的收獲，它是一種正確態(tài)度的必然結(jié)果。”85記住掌握細(xì)節(jié)的訓(xùn)練就是執(zhí)行任務(wù)的訓(xùn)練。“如果你想在大事上表現(xiàn)戰(zhàn)略服從時(shí)勢“不要迎合老一套。不要追趕管理時(shí)尚。要審時(shí)度勢地制定完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的最佳方式?！比绻I(lǐng)導(dǎo)人見異思遷，會(huì)在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生混亂，降低領(lǐng)導(dǎo)者的形象，耗盡組織的財(cái)力。盲目地追隨時(shí)尚將導(dǎo)致思想和行為的僵化。有的時(shí)候，加速市場的開發(fā)更重于全面的質(zhì)量管理，而有時(shí)候一言堂比民主討論更有效。用鮑威爾的話說，某些形勢下將軍們要保持緊張的狀態(tài)，而士兵們卻需要較長時(shí)間寬松皮帶休息待命。許多領(lǐng)導(dǎo)者以擁有寶貴的核心價(jià)值而自豪，但他們運(yùn)用這些價(jià)值的方式卻靈活多樣。他們知道管理藝術(shù)不是巫術(shù)咒語，而是在合適的時(shí)機(jī)運(yùn)用的工具。86戰(zhàn)略服從時(shí)勢“不要迎合老一套。不要追趕管理時(shí)尚。要審時(shí)度勢地鮑威爾的原則：不要按時(shí)尚行事?！跋瘛畽?quán)利下放’和‘集中與分散相結(jié)合的管理’之類的流行語都不是我的詞匯的一部分。只要有助于完成工作，我就會(huì)直接匯報(bào)。”87鮑威爾的原則：“像‘權(quán)利下放’和‘集中與分散相結(jié)合的管理’之隨時(shí)做好變革準(zhǔn)備。不要打“最后一仗”。“駕馭”變革，不要應(yīng)付變革。88隨時(shí)做好變革準(zhǔn)備。33用人之道“鮑威爾的用人之道——要找有智慧和有判斷力的，而且最重要的是，具有放眼未來而又著眼于現(xiàn)實(shí)的人。也要挑選忠誠、正直、精力充沛、能擺正自我的位置并且有股不達(dá)目的誓不罷休的干勁的人?！蔽覀冊谡鞅驼衅竼T工的時(shí)候，到底有多少次是在挖掘具有這些品德的人呢？我們更經(jīng)常忽略這些品德，而注重個(gè)人簡歷的長短，等級(jí)的高低以及過去的頭銜。在招聘條件中常常要求應(yīng)征者寫一串過去干過的工作，這似乎比本人當(dāng)前的情況更重要，比他明天能做出什么貢獻(xiàn)更重要，比他在多大程度上能與所在機(jī)構(gòu)的良好配合更重要。你可以毫不費(fèi)力地按照公司的原則培訓(xùn)一個(gè)聰明的心甘情愿的新手，但是要培養(yǎng)出具有正直的品德，有判斷力、精力充沛、能平衡自我，并且有股不達(dá)目的誓不罷休的干勁的人，卻困難得多。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在聘用階段就該把關(guān)了。89用人之道“鮑威爾的用人之道——要找有智慧和有判斷力的，而且最鮑威爾的原則：用人要看能力和價(jià)值，而不僅是憑其簡歷。要找具有鮑威爾聘用和提升所要求的重要素質(zhì)的人才。

★智慧和判斷力

★放眼未來，著眼現(xiàn)實(shí)

★忠誠

★正直

★有干勁

★擺正自我位置統(tǒng)一價(jià)值觀“當(dāng)我們爭論一個(gè)問題時(shí)，忠誠意味著你把自己的真實(shí)想法告訴我，不管你認(rèn)為我是否喜歡它。意見不一致，在這一點(diǎn)上，使我感到興奮。但是一旦作出了決定，爭論終止，從那一刻起，忠誠意味著按照決定去執(zhí)行，就像執(zhí)行你自己作出的決定一樣?！?0鮑威爾的原則：“當(dāng)我們爭論一個(gè)問題時(shí)，忠誠意味著你把自己的真雇用能力比你強(qiáng)并能彌補(bǔ)你的不足的人。“高明的領(lǐng)導(dǎo)者身邊往往有一大群能夠彌補(bǔ)自己不足的人。只有誠實(shí)和公平地評(píng)價(jià)自己的能力，你才可能做到這一點(diǎn)?！?1雇用能力比你強(qiáng)并能彌補(bǔ)你的不足的人?！案呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)者身邊往往有信任戰(zhàn)壕中的人“在戰(zhàn)場上的人最了解那里的問題，最了解那里的情況，因此那里的人具有真正的智慧?！狈疵娴臇|西常常決定著企業(yè)文化。為什么這些領(lǐng)導(dǎo)人像納克爾鋼鐵公司的肯?艾弗森，ABB公司的珀西?巴尼維克和維京公司的里查德?布蘭森要把他們公司的骨干成員減到最少。ABB公司憑借不到100人的中間團(tuán)隊(duì)成員卻在全球獲得300多億的收益，納克爾公司只有25人，維京公司只有3人，他們卻獲利幾十個(gè)億。要把權(quán)力和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)大權(quán)交給創(chuàng)收的人，而不是計(jì)算或分析的人。92信任戰(zhàn)壕中的人“在戰(zhàn)場上的人最了解那里的問題，最了解那里的情鮑威爾的原則：如果你的部門或單位還沒有實(shí)行分權(quán)制，你應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)行深層次的、普遍性的、結(jié)構(gòu)性的和文化的重組。使用因特網(wǎng)確保所有的單位和團(tuán)隊(duì)成員都能獲得信息——并且達(dá)到相互間的溝通。重大關(guān)頭顯身手。有力支持、堅(jiān)定信任。“戰(zhàn)場上的指揮員官是正確的，而后方的梯隊(duì)指揮是錯(cuò)誤的，除非證明不是這樣。”93鮑威爾的原則：“戰(zhàn)場上的指揮員官是正確的，而后方的梯隊(duì)指揮是鮑威爾之道“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他人作出表率。無論在軍隊(duì)還是在平民的生活里，組織中的其他人員會(huì)效仿領(lǐng)導(dǎo)的榜樣——不是從他的言論中，而是從他的行動(dòng)中。”工作進(jìn)度表毫無生氣，工作場所內(nèi)那些體現(xiàn)時(shí)代錯(cuò)誤的圖片與你身邊的外部世界格格不入。如果人們完全照工作進(jìn)度表行事，許多公司都將倒閉。在運(yùn)營良好的機(jī)構(gòu)內(nèi)，頭銜是毫無意義的東西。充其量，他們能展示出某些人的權(quán)威——一種官位高低的表示，他授予某些人下命令和讓他人順從的權(quán)利。但是有官銜并不意味著真正具有領(lǐng)導(dǎo)能力，這種能力就是發(fā)揮影響、激勵(lì)下屬。人們總是追隨這樣的人物，這些人雖然在表面上（或是在組織的表冊上）并不掌握著權(quán)力——但他們卻有活力、有干勁、有專長、真心實(shí)意地關(guān)心同事和產(chǎn)品。另一方面，這種管理中的非領(lǐng)導(dǎo)者在形式上會(huì)被各種同等職位相關(guān)的油彩和花邊所掩飾，但卻對(duì)他人毫無影響力，他們的能力只能使他人在最低標(biāo)準(zhǔn)上做出最微小的服從。94鮑威爾之道“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他人作出表率。無論在軍隊(duì)還是在平民的鮑威爾之道：當(dāng)人們出于好奇心追隨你時(shí)，你就是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。他們信任你。信任是由于相信你具有以下的品質(zhì)：★能力★人品★勇氣——道德的、生理的、心理的、精神的★忠誠——對(duì)上、對(duì)下、左右★自信★無私★奉獻(xiàn)

95鮑威爾之道：40“如果士兵們在挨凍，你也會(huì)感覺自己在挨凍。但是，千萬不要表現(xiàn)出怕冷的樣子和舉動(dòng)。團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)這么做。但遺憾的是，那些在高層的領(lǐng)導(dǎo)人們并不真正了解底層老百姓的艱辛以及他們作出的犧牲?！薄锿椤斫馑麄兒退麄兊目释?6“如果士兵們在挨凍，你也會(huì)感覺自己在挨凍。但是，千萬鮑威爾的原則：不要過于依賴組織的圖表，也不要把職務(wù)太當(dāng)回事?！肮ぷ鬟M(jìn)度表和花哨的頭銜其實(shí)分文不值?！?7鮑威爾的原則：“工作進(jìn)度表和花哨的頭銜其實(shí)分文不值?！?2好奇心是關(guān)鍵。決不要低估“信任”。言出必行?！肮芾砉ぷ鞑⒉浑y。領(lǐng)導(dǎo)就是激發(fā)人們的積極性，使他們精神振奮，使人際關(guān)系發(fā)揮110%的作用?！?8好奇心是關(guān)鍵?！肮芾砉ぷ鞑⒉浑y。領(lǐng)導(dǎo)就是激發(fā)人們的積極性，使樂觀——“能量放大器”“別讓負(fù)面因素妨礙你做出正確的決定……決不向熱誠潑冷水。