華為的績效考核

華為的績效考核默認(rèn)分類

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華為的“床墊文化”每個工位有一個床墊在華為，新員工進入之后，都會去深圳總部集訓(xùn)兩周，稱作下大隊，進行軍訓(xùn)，接受華為精神的培訓(xùn)。一旦開始工作，床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強調(diào)的低調(diào)做人高調(diào)做事，同時，一個以技術(shù)見長的公司，床墊精神深入人心。李強說：這個床墊并非意味著華為的員工要經(jīng)常要在公司的床墊上休有助于恢復(fù)體力和腦力。在公司過夜。除非是非常急的活必須要趕工期，否則不可能在公司過夜，因為過夜效果也未必好。華為為加班創(chuàng)造條件華為有兩個規(guī)定與加班相關(guān)，李強表示，一般每名員工每周工作在

小時之上，同時每個月最后一個星期的周六需要加班。這些條件對于華為員工來說，很容易達(dá)到。在創(chuàng)造條件，讓員工樂于加班。

員工報銷打車回家的出租車票。所以以上的員工，都會自動加班到八點半，因為剛畢所以很多人都自動會加班到八點半后回家。另外，華為為一部分員工在公司周圍租了房子或者賓館，這樣員工離單位近，也便于加班。同時，華為內(nèi)部也有內(nèi)部醫(yī)院看病和健身設(shè)施，來保障員工足球等。對于加班，華為正式員工不享受加班費待遇，而是按照小時一般情況下，當(dāng)你要離開華為的時候，也就是華為為你結(jié)算加班工時工資的時候?？冃Э己?/p>

ABC在華為員工加班的背后，是華為的嚴(yán)格績效考核制度。據(jù)李強介紹，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商領(lǐng)域內(nèi)，華為的年終分紅和獎金算是比較高的。一般員工進入華為，大學(xué)本科基本工資是

（

元）左右，研究生是

（

元）左右，如果到了年底，會有一筆數(shù)額不菲的績效獎金，一般都至少上萬。不過，并非每名員工都能拿到這筆績效獎金，因為員工每個月要進行績效考核?？冃Э己朔譃?/p>

ABC

三個檔次，按照李強估算，每年每個檔次的總績效獎金差別在五千元以上?？冃Э己税凑諉T工比例來固定分配，檔次一般占員工總數(shù)的

左右，B

檔次占

，C

檔次占

，還有的員工將被視作最后一檔：待查。如果連續(xù)幾個月獲得

C

或者待查的員工，不僅拿不到獎金，位或者降低工資，收入損失都不小。上華為的快節(jié)奏，不至于自己成為整個工程環(huán)節(jié)的拖后腿者。材料

華為員工過勞死床墊文化能否繼續(xù)

年

月

日晚，中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院，

歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個器官在過去的一個月中不斷衰竭，直至最后一刻。畢業(yè)于四川大學(xué)

級無線電系二班的胡新宇，

年考上成都電子科技大學(xué)繼續(xù)攻讀碩士，

年畢業(yè)以后直接到深圳華為公司從事研發(fā)工作。在

月底住進醫(yī)院以前，他從事一個封閉研發(fā)的工作，經(jīng)常在公司加班加點，打地鋪過夜。

點的班車，從坂田基地顛簸到關(guān)內(nèi)的家中，到家時間已超過

點鐘，然后早上

點起床去趕公司的班車上班。今年

月初開始，胡新宇所在的接入網(wǎng)產(chǎn)品線原為固網(wǎng)產(chǎn)品線驗室的地上依靠一個睡墊打地鋪，加班時間最長到次日凌晨

點左右。早上依舊早起，

點鐘吃早飯，

點鐘打卡上班。

月

日，“五一”“2001

年我們準(zhǔn)備研究生考試的時候，約定

年如果還在一個城市，就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們本科的時候，常常連續(xù)踢短的一年時間就垮掉，真的讓人很難過?！焙掠畹乃劳?，在華為員工中間引發(fā)了較大規(guī)模的爭論。經(jīng)過記者的采訪和調(diào)查，對于胡新宇的死，華為內(nèi)部員工存在不同的觀點。造成這個結(jié)果有他個人的原因。有人提出疑問：“公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質(zhì)量，像他這種以健康換來的所謂華為考評

有什么意義？”一部分，整個公司的文化就是鼓勵加班。事實上，“床墊文化”伴隨著華為從

年成立一直到現(xiàn)在。華為員工每人的辦公桌下都有一個床墊用于休息。而華為憑借超常的發(fā)展，成為中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國際化的標(biāo)

年實現(xiàn)銷售收入

增值稅

億元，擁有上萬人的龐大研發(fā)團隊，其中有本科學(xué)歷的員工占三分之二以上，業(yè)務(wù)遍及全球。深圳市社科院經(jīng)濟研究所所長許明達(dá)有一篇著名的總結(jié)華為為何成功的文章，他指出，對企業(yè)的責(zé)任感，創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團非有一個越出常規(guī)的思維，認(rèn)為企業(yè)需要狼的精神，狼有三大特征：斗。他寫道，創(chuàng)業(yè)中的華為，留下了一個傳統(tǒng)，叫做“床墊文化”。幾乎每個開發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了創(chuàng)業(yè)的艱辛?！按矇|文化”是華為精神的一個象征。“但華為進來比較早的老員工使用床墊的頻率不高了。”華為內(nèi)部員工表示，老員工已經(jīng)有資歷和地位，有股票，收入也高，而后進員號可以看出端倪，

萬號以前的是老員工，

萬號以后的則是新員工，胡新宇的工號就是

萬多號。為了獲得好的績效考評，是他長期沒“床墊文化”帶到了全球業(yè)務(wù)所在的每個角落。一位華為的海外工程師表示，從市場人員簽第一期單子起，如果“鞠躬盡瘁”量大的艱苦開拓。材料

華為的績效考核制度干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)人才選拔，但是前

名的學(xué)生不考慮，因為華為不招以自我為中心懷，要讓客戶找到感覺。華為的干部分為

種，的第一種干部屬于后備隊，有機機會;最后面

價。三優(yōu)先三鼓勵的用人方針在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策?！叭齼?yōu)先”是:為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手。“三鼓勵”是:鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜

;鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵干部向國際區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到“公關(guān)”任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、例。三權(quán)分立的干部選拔機制華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育

;堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分;建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，后還要進行

度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為的評價考核機制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即

PBC(個人績效承諾承諾和末位淘汰的績效管理機制;三是基于各級職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機關(guān)鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長

個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡:關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡;收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動因素的平衡到每一個人的

PBC

指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達(dá)到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。對于干部關(guān)鍵事件行為的評價，華為有評定的依據(jù)，不同層面的主管會看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于

的，正職要降為副職或給予免職;年度各級主管PBC完成差的最后

要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職;業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔;關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。材料

華為仁正飛回應(yīng)“胡新宇事件”，肯定床墊文化“不奮斗，華為就沒有出路?！苯眨A為技術(shù)有限公司總裁任正“天道酬勤”“胡新宇事件”和之后引發(fā)的“床墊文化”討論等一系列熱點問題進行回應(yīng)?！皦|子文化”華為至今仍要堅持和傳業(yè)情況，應(yīng)對嚴(yán)峻的海外市場競爭。肯定“床墊文化”任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規(guī)模已經(jīng)很大“墊子文化”合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險的。對此，任正非表示：“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡?！痹谌握强磥恚畔a(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔?、?guī)模化的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)。華為相對還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發(fā)展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。“建隊伍”。華為還將推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的成長創(chuàng)造空間。任正非強調(diào)，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。海外形勢更加嚴(yán)峻事實上，華為錯過了

的市場時機，華為在

上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費，在

年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國內(nèi)無線市場上仍沒有多少份額，甚至沒有收回成本。目前，華為在

上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場開拓，每年近

億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅持了八年，因為在國內(nèi)市場收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。任正非指出，華為已進行十年的國際化，還要堅定地走下去。進入海外市場，任正非認(rèn)為，華為的差異化優(yōu)勢主要是滿足客戶需求比較快，比如泰國

，華為因為比對手項目實施周期快

倍，才獲得了服務(wù)

的機會。創(chuàng)業(yè)時，華為把收入都拿出來投入到研究開發(fā)上，與世界電信巨頭的規(guī)模相差

年銷售收入首次突破

億美元，將與通信巨頭的差距縮小到幾倍。

年全球

新增合同份額的

年上半年在

的新合同全球