情境領(lǐng)導(dǎo)模型(doc 7)

情境領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)是一個古老的話題，但早期的研究集中在領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)上，熱衷于探討具備什么素質(zhì)才可以當領(lǐng)導(dǎo)。20世紀，隨著管理學(xué)的誕生和發(fā)展，開始了對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。但是，對領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與對象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型做出了新的貢獻。保羅。赫塞（PaulHersey）一生致力于領(lǐng)導(dǎo)力研究。1969年，他同肯。布蘭查德（KenH.Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學(xué)》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一書，提出了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。這本書在工商界與學(xué)術(shù)界反響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。借助這一東風(fēng)，1975年保羅。赫塞創(chuàng)建了美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，并正式注冊了情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadershipR）這一商標。所以，人們也把情境領(lǐng)導(dǎo)模型稱為“赫塞－布蘭查德模型”。赫塞曾經(jīng)兩次來華，2005年6月，還在北京舉辦的全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇上傳經(jīng)布道。據(jù)說，在他的研究中心里，培訓(xùn)過一百多個國家的一千多個企業(yè)的上千萬名職業(yè)經(jīng)理。布蘭查德是他創(chuàng)辦的布蘭查德咨詢培訓(xùn)公司的董事長兼“首席精神官”，他的公司不斷推出一本本的快餐式管理讀物。暢銷書《誰動了我的奶酪》的作者約翰遜，就是布蘭查德的合作者之一。作為管理咨詢業(yè)的成功人士，赫塞和布蘭查德二人攪動的不是理論深水區(qū)，而是實業(yè)領(lǐng)域的感官神經(jīng)。如果說，赫塞尚比較側(cè)重于理論性探討，那么，他的合作者布蘭查德則是一位世界著名的管理暢銷書作家，他善于用傳神的故事介紹管理學(xué)知識，擁有將繁瑣的文章變得通俗易懂的訣竅，其最有名的普及讀物莫過于《一分鐘經(jīng)理》（TheOneMinuteManager）。這本小冊子影響了無數(shù)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當然，赫塞也不是干巴巴的學(xué)究，否則，他的領(lǐng)導(dǎo)力研究中心就得關(guān)門。赫塞的《情境領(lǐng)導(dǎo)者》一書，也是極優(yōu)秀的通俗讀物?？梢哉f，作為著名管理咨詢師，他們二人的貢獻，主要在管理實踐方面。從理論上看，情境領(lǐng)導(dǎo)模型來自于權(quán)變理論，并無太多學(xué)術(shù)上的創(chuàng)新，但在管理實踐中影響巨大。經(jīng)過數(shù)十年的時間考驗，情境領(lǐng)導(dǎo)不但被作為主要管理培訓(xùn)手段加以運用，而且在組織行為學(xué)中占據(jù)了一席之地，這或許和其通俗易懂并易于操作有關(guān)。情境領(lǐng)導(dǎo)模型的基本內(nèi)容情境領(lǐng)導(dǎo)理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準備程度相適應(yīng)，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果，也就是說領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是一成不變的，而要根據(jù)環(huán)境及員工的變化而改變。情境領(lǐng)導(dǎo)模式與管理方格模式類似，都是脫胎于斯托格第爾的領(lǐng)導(dǎo)方式雙因素理論，而且情境領(lǐng)導(dǎo)模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如下圖所示（圖中的領(lǐng)導(dǎo)者行為與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)垂直對應(yīng)）。這一模型的運用分三步：第一步是識別對員工的任務(wù)和要求；第二步是了解并判斷員工的準備程度；第三步是選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。識別對員工的任務(wù)和要求。這是進行被領(lǐng)導(dǎo)者準備度研究的前提，因為準備度與工作有關(guān)，由于被要求完成的工作任務(wù)不同，員工的準備度往往也會處于不同的水平。為了更準確地評估被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度，一個有效的方法就是對工作進行細分。比如一位實驗室的研究人員，對實驗控制方面可能非常有經(jīng)驗，但在撰寫實驗報告方面卻力不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的準備度是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)予以不同的工作支持。診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度。準備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項特定工作所表現(xiàn)出來的能力和意愿水平。其中能力是指表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗與技能，意愿是指表現(xiàn)出來的信心、承諾與動機。根據(jù)員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的準備度水平。準備度一（R1）：無能力，無意愿并無信心。準備度二（R2）：無能力，但有意愿或有信心。準備度三（R3）：有能力，但無意愿或無信心。準備度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。關(guān)于這四種準備度，可以根據(jù)實際情況來判斷。比如，一個對工作并無興趣的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓(xùn)練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動機，他就處在準備度一的水平上。而一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓(xùn)練上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在準備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由于多年磨煉，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和愿望，漫不經(jīng)心，他就處在準備度三的水平上。而一個經(jīng)驗豐富、技術(shù)精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在準備度四的水平上。對于這四種不同的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為顯然是不能一樣的。情境領(lǐng)導(dǎo)理論的重點，在于與員工狀況相吻合，所以，進行員工準備度的判斷，是這一模式的關(guān)鍵。必須注意，判斷員工的準備度，依據(jù)是“表現(xiàn)”而不是“潛質(zhì)”。表現(xiàn)來自于行為，不是言論和思想。赫塞特別強調(diào)對“表現(xiàn)”一詞的理解，即根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的行為來判定其準備度，是“表現(xiàn)”出來的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強調(diào)看人要“聽其言觀其行”，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄成大錯。在后來的管理培訓(xùn)實踐中，赫塞還提出，這一模型強調(diào)了員工的意愿與能力因素，但還有不足，應(yīng)當把員工的個性模式也添加進來，使判斷更為準確。不同的人有不同的個性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直觀，有人偏重于數(shù)據(jù)。員工個性模式這一維度，會影響到領(lǐng)導(dǎo)人溝通方式的選擇。選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在準備度研究之后，接下來的任務(wù)就是確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?，F(xiàn)實生活中存在各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者通過不同側(cè)重和不同量級的工作行為和關(guān)系行為影響員工，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。工作行為是指導(dǎo)性的，就是告訴被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，在哪做，如何做，以及在什么時間內(nèi)完成，這是一種上對下的單向行為。而關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強調(diào)溝通與傾聽，讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與討論，很少直接命令。工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關(guān)系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡化為四種模式：第一種是高工作低關(guān)系（S1）；第二種是高工作高關(guān)系（S2）；第三種是低工作高關(guān)系（S3）；第四種是低工作低關(guān)系（S4）。人們心里通常會預(yù)設(shè)一個最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是事實上不可能找到一種萬能式的最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在這一點上，情境領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論有著重大差別。赫塞他們認為，不同的情景對應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只能在某種情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他們把四種不同的準備度水平與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系起來，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇高效的行為模式。風(fēng)格一（S1）：告知式。由于R1水平的員工對工作完全沒有準備，所以，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們做什么，哪里做，什么時候做及怎么做。這一階段不應(yīng)給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生誤解，認為領(lǐng)導(dǎo)者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至?xí)膭畈患驯憩F(xiàn)。而被領(lǐng)導(dǎo)者由于對工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領(lǐng)導(dǎo)者對工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高工作低關(guān)系行為。因為領(lǐng)導(dǎo)者需要做出詳細的指示，所以又稱為“告知式”，接近于通常所說的命令式。風(fēng)格二（S2）：推銷式。對于處于R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意愿和學(xué)習(xí)的動機，由于能力的不足，領(lǐng)導(dǎo)者要進行較多的工作指導(dǎo)。而且該階段的被領(lǐng)導(dǎo)者自我狀態(tài)很好，有積極參與決策的愿望或?qū)ぷ鞒錆M信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領(lǐng)導(dǎo)者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產(chǎn)生挫折感，認為得不到信任。這一階段要采用高工作高關(guān)系行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者要通過向被領(lǐng)導(dǎo)者解釋決策的原因，試圖讓被領(lǐng)導(dǎo)者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。由于領(lǐng)導(dǎo)者要有全面的指令或指導(dǎo)，又稱為“教練式”。風(fēng)格三（S3）：參與式。處于R3水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需要大量的有關(guān)工作的指導(dǎo)和指示，但需要領(lǐng)導(dǎo)者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作高關(guān)系行為，領(lǐng)導(dǎo)者對具體任務(wù)可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發(fā)其工作意愿，建立信心。這種方式強調(diào)部下的參與，所以稱之為“參與式”。風(fēng)格四（S4）：授權(quán)式。達到R4水平的員工有足夠的能力、意愿和信心。對于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)基本上可以放手，無為而治。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能可能遠勝過領(lǐng)導(dǎo)者，他們不需要什么指導(dǎo)或指令，并且他們有信心并主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。領(lǐng)導(dǎo)者對他們要做的，主要是對其工作結(jié)果進行合適的評價。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低工作低關(guān)系行為。由于領(lǐng)導(dǎo)者對這類員工要給予充分的信任，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)都會下移，所以稱為“授權(quán)式”。情境領(lǐng)導(dǎo)模型的靈活應(yīng)用任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領(lǐng)導(dǎo)模型也是如此，它把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，三是領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。但事情往往沒有這么簡單。準確使用情境領(lǐng)導(dǎo)模型，需要注意幾個有待靈活掌握并深入理解的問題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構(gòu)成了錯綜復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動情景。每一種因素都是至關(guān)重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領(lǐng)導(dǎo)者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。赫塞給領(lǐng)導(dǎo)下的定義是：“領(lǐng)導(dǎo)是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。”按照這一定義，領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能產(chǎn)生影響，被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從領(lǐng)導(dǎo)者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要是通過對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度來實現(xiàn)的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領(lǐng)導(dǎo)活動的分析框架，使領(lǐng)導(dǎo)情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領(lǐng)導(dǎo)者好比是高明的攝影師，而簡化的領(lǐng)導(dǎo)情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領(lǐng)導(dǎo)情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。人員發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整。情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定恰當領(lǐng)導(dǎo)方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領(lǐng)導(dǎo)情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處于不斷變化之中。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研究中進行了一定的修正。他們提出，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)通過對工作行為和關(guān)系行為的微調(diào)，來推動員工準備度的提升。對處于R1、R2準備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要通過兩個步驟來促使他們成長和發(fā)展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監(jiān)督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現(xiàn)達到了領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期，第二步就要增加關(guān)系行為的數(shù)量（見示意圖左圖）。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為減少后，員工對此反應(yīng)良好，才能進一步增加關(guān)系行為。在這里，領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿意的表現(xiàn)之后才給予。對處于R3、R4準備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長，需求會發(fā)生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低準備度水平的員工來說，增加關(guān)系行為是一種獎勵；而對于高準備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責(zé)任的信任才是獎勵。如果領(lǐng)導(dǎo)人對高準備度員工強化關(guān)系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高準備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為（見示意圖右圖）。在這里，高準備度員工同低準備度員工的需求恰恰相反，關(guān)系行為的減少可視為一種獎勵。情境領(lǐng)導(dǎo)模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那么，領(lǐng)導(dǎo)行為就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細小的風(fēng)格改變，能使領(lǐng)導(dǎo)者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預(yù)的微調(diào)，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領(lǐng)導(dǎo)人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫于情勢壓力，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從授權(quán)式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉(zhuǎn)變到事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領(lǐng)導(dǎo)效果。情境領(lǐng)導(dǎo)模型的地位和局限情境領(lǐng)導(dǎo)理論是對行為科學(xué)的具體運用。赫塞自己認為，對他產(chǎn)生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學(xué)家卡爾。羅吉斯（CarlR.Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學(xué)家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學(xué)家。布蘭查德曾經(jīng)對此很形象地指出，在他們眼里，領(lǐng)導(dǎo)人和管理者，應(yīng)當是職業(yè)競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。赫塞曾經(jīng)強調(diào)，情境領(lǐng)導(dǎo)并不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學(xué)家羅賓斯（StephenP.Robbins）曾指出，情境領(lǐng)導(dǎo)模型具有一種直覺上的感染力，它強調(diào)下屬的重要性，主張領(lǐng)導(dǎo)人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎(chǔ)的。然而，這個模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行于廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國關(guān)島大學(xué)的弗爾南德斯（C.F.Fernandez）和圣母大學(xué)的韋奇奧（R.P.Vecchio），伊利諾伊大學(xué)的格里夫（C.L.Graeff），分別以《情境領(lǐng)導(dǎo)理論的再認識》（SituationalLeadershipTheoryRevisited：ATestofanAcross-JobsPerspective），《情境領(lǐng)導(dǎo)