戰(zhàn)略與選擇四川大學(xué)

第5章戰(zhàn)略分析與選擇名言:…戰(zhàn)略中最重要的問(wèn)題是根本不能被數(shù)量化的——德魯克受危機(jī)所迫而作出的選擇大多為最糟糕的選擇。——魯丁主要內(nèi)容：公司戰(zhàn)略類型公司戰(zhàn)略12/16/20221四川大學(xué)工商管理學(xué)院李光金戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略無(wú)變化維持利潤(rùn)暫停謹(jǐn)慎收縮型戰(zhàn)略分戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略加強(qiáng)——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)定義：將現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)、新的顧客群。條件舉例：蘭雨精工家具進(jìn)入辦公家私、海爾與長(zhǎng)虹目前市場(chǎng)新市場(chǎng)加強(qiáng)——市場(chǎng)滲透定義：通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)的分額條件舉例：聯(lián)通的CDMA在營(yíng)銷上的努力加強(qiáng)——產(chǎn)品開(kāi)發(fā)定義：通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售條件舉例：本田與亞馬蛤改進(jìn)一體化——前向一體化定義：獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。條件：見(jiàn)附表舉例：案例10，瀘州老窖討論：深水彎邊的煉油廠，可以從油輪運(yùn)輸原油；也可以從附近油田通過(guò)汽車運(yùn)輸，但運(yùn)輸費(fèi)用比來(lái)自油輪貴。一家石油管道公司愿意修一條管道貫通油田和油廠。公司供貨商客戶一體化—后向一體化定義：獲得供貨方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。條件：見(jiàn)附表舉例：印刷機(jī)所有權(quán)：日?qǐng)?bào)與周刊廣安電廠案例公司供貨商客戶一體化—橫向一體化定義：獲得競(jìng)爭(zhēng)公司的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制條件舉例：酒店公司A公司B控股參股多元化——集中多元化定義：增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品/服務(wù)。條件舉例：娃哈哈：兒童飲料——成人飲料——兒童服裝；太子奶：乳業(yè)——兒童化裝品——兒童服裝多元化——橫向多元化定義：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品/服務(wù)。條件舉例：學(xué)院為學(xué)員提供身體咨詢服務(wù)多元化———混合合多元化化定義：增增加新的的、與原原有業(yè)務(wù)務(wù)不相關(guān)關(guān)的產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)。條件舉例：：案例選選—逝者者如斯《《決策》》105頁(yè)關(guān)于多元元化可以以參考教教材100頁(yè)表表5-1后面還還有專題題防御型戰(zhàn)戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)營(yíng)、合作作經(jīng)營(yíng)———““王朝與與人頭馬馬”收縮戰(zhàn)略略：減少少成本與與資產(chǎn)而而重組企企業(yè)。剝離：出出售企業(yè)業(yè)任何一一部分（（大河））清算：為為實(shí)現(xiàn)有有形資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)值而而將公司司全部資產(chǎn)產(chǎn)分塊出售售。防御御————兼兼并并與與收收購(gòu)購(gòu)收購(gòu)購(gòu):被被收收購(gòu)購(gòu)方方主主體體存存在在相對(duì)對(duì)控控股股,一一股股獨(dú)獨(dú)大大,占占30%,70%分分散散絕對(duì)對(duì)控控股股:>=51%超絕絕對(duì)對(duì)控控股股:75%兼并并(吸吸收收合合并并):被被兼兼并并方方主主體體沒(méi)沒(méi)有有聯(lián)合合(新新設(shè)設(shè)合合并并):新新成成立立公公司司,原原來(lái)來(lái)兩兩個(gè)個(gè)公公司司消消亡亡.接管管（（敵敵意意接接管管））:當(dāng)當(dāng)收收購(gòu)購(gòu)或或兼兼并并不不是是雙雙方方自自愿愿杠桿桿收收購(gòu)購(gòu):管管理理人人員員或或私私人人投投資資者者利利用用借借來(lái)來(lái)資資金金將將公公司司股股權(quán)權(quán)從從股股東東手手中中買買走走.今后后設(shè)設(shè)立立專專題題討討論本本部部分分或或相相關(guān)關(guān)課程程————資資本本運(yùn)運(yùn)作作。。公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析方方法法1————SWOT方方法法（（尋尋求求戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型））安索索夫夫1956年年提提出出。。機(jī)會(huì)會(huì)(O)威脅脅(T)優(yōu)勢(shì)勢(shì)(S)劣勢(shì)勢(shì)(W)發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)利用用機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)利用用機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)彌補(bǔ)補(bǔ)劣劣勢(shì)勢(shì)利用用優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)減輕輕威威脅脅減少少劣劣勢(shì)勢(shì)減輕輕威威脅脅SWOT分分析析步步驟驟列出出公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵外外部部機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)列出出公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵外外部部威威脅脅列出出公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵內(nèi)內(nèi)部部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)列出出公公司司關(guān)關(guān)鍵鍵內(nèi)內(nèi)部部劣劣勢(shì)勢(shì)填寫寫SO戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（要要求求寫寫出出類類似似S1O2等等作作為為依依據(jù)據(jù)））填寫寫ST戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（寫寫出出依依據(jù)據(jù)））填寫寫T0戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（寫寫出出依依據(jù)據(jù)））填寫寫TW戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（寫寫出出依依據(jù)據(jù)））例：：見(jiàn)見(jiàn)教教材材pp75SWOT要要點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)生生備備選選戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，而而不不是是選選擇擇最最佳佳戰(zhàn)戰(zhàn)略略，優(yōu)勢(shì)勢(shì)、、劣劣勢(shì)勢(shì)、、機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)與與威威脅脅盡盡量量簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔潔；；主要要采采取取SO或或ST或或WO或或WT；；但其其余余并并非非一一定定相相互互排斥斥，，可可以以回回避避或或克克服服威威脅脅，，可可以以彌彌補(bǔ)補(bǔ)或或忽忽視視劣劣勢(shì)勢(shì)。局限限：：未未考考慮慮將將來(lái)來(lái)環(huán)環(huán)境境變變化化與與內(nèi)內(nèi)部部培培育育SWOT模模型型機(jī)會(huì)會(huì)威脅脅優(yōu)勢(shì)勢(shì)劣勢(shì)勢(shì)增長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略加強(qiáng)強(qiáng)型型忽略略劣劣勢(shì)勢(shì)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)彌補(bǔ)補(bǔ)劣劣勢(shì)勢(shì)內(nèi)部部管管理理防御御戰(zhàn)戰(zhàn)略略改變變產(chǎn)產(chǎn)品品/市市場(chǎng)場(chǎng)榨取取撤退退回避避威威脅脅新細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入入新新地地區(qū)區(qū)克服服威威脅脅一體體化化多元元化化6

9247538增長(zhǎng)長(zhǎng)建立立堅(jiān)持持保持持收獲獲剝離離高中低機(jī)會(huì)會(huì)強(qiáng)中中弱弱優(yōu)勢(shì)勢(shì)案例例：：贏海海威威公公司司品牌行業(yè)熟悉研發(fā)水平有限財(cái)務(wù)狀況不良缺乏服務(wù)意識(shí)人力資源管理落后政策開(kāi)放產(chǎn)業(yè)高速增長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)成為時(shí)尚無(wú)替代風(fēng)險(xiǎn)1、利用品牌繼續(xù)提供ISP相關(guān)服務(wù)；2、開(kāi)發(fā)增殖服務(wù)1、跟蹤技術(shù)發(fā)展，提高研發(fā)水平；2、適度控制投資力度3、重視制度建設(shè)，重塑企業(yè)文化。國(guó)家壟斷技術(shù)飛速發(fā)展政府監(jiān)督市場(chǎng)空間有限1、把握政策、技術(shù)與市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)，2、重新進(jìn)行市場(chǎng)定位提供相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)；1、重新定位目標(biāo)市場(chǎng)；2、關(guān)注政府政策；3、削減投資或剝離或退出。機(jī)會(huì)會(huì)威脅脅優(yōu)勢(shì)勢(shì)劣勢(shì)勢(shì)公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析方方法法2————波波思思頓頓矩矩陣陣法法（（確確定定多多業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略））波思思頓頓咨咨詢?cè)児舅荆ǎ˙CG)創(chuàng)創(chuàng)立立，，用用于于分分析析各各分分公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在市市場(chǎng)場(chǎng)分分額額和和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)增增長(zhǎng)長(zhǎng)速速度度方方面面的的差差別別。。相對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)分分額額=分分業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)分分額額/本本行行業(yè)業(yè)最最大大競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)公公司司市市場(chǎng)場(chǎng)分分額額。。0.5為為一一般般。。產(chǎn)業(yè)業(yè)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率=銷銷售售額額增增長(zhǎng)長(zhǎng)的的%（（-20%——0——20%））見(jiàn)教教材材109頁(yè)頁(yè)。。波思思頓頓矩矩陣陣————BCG法法產(chǎn)業(yè)業(yè)銷銷售售增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率20%-20%01.00.50相對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)分分額額BCG戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形式式正確確方方向向與與錯(cuò)錯(cuò)誤誤方方向向?盈利利：：高高，，穩(wěn)穩(wěn)定定增增長(zhǎng)長(zhǎng)現(xiàn)金金流流：：中中等等戰(zhàn)略略：：增增長(zhǎng)長(zhǎng)的的投投資資盈利利：：穩(wěn)穩(wěn)定定增增長(zhǎng)長(zhǎng)現(xiàn)金金流流：：負(fù)負(fù)數(shù)數(shù)戰(zhàn)略略：：分分析析業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展為星或或狗？盈利：高，，穩(wěn)定現(xiàn)金流：高高，穩(wěn)定戰(zhàn)略：榨取取盈利：低，，不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中中等或正戰(zhàn)略：退出出高產(chǎn)產(chǎn)業(yè)銷售售增長(zhǎng)率低低高相相對(duì)市場(chǎng)分分額低低BCG的局局限過(guò)于簡(jiǎn)單的的業(yè)務(wù)劃分分,位于中中間的業(yè)務(wù)務(wù)難區(qū)分;屬于相對(duì)靜靜態(tài),象““拍照”而而不是“拍拍攝”沒(méi)有反映競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).市場(chǎng)分額/獲利能力力相關(guān)性弱弱；經(jīng)營(yíng)單位間間如何創(chuàng)造造價(jià)值？““半導(dǎo)體””和“鐵錘錘”迥然不不同，但僅僅用“現(xiàn)金金”聯(lián)系。。而現(xiàn)金一一定是自給給自足？難難道不可以以融資？案例：太平平洋電子有有限公司大戰(zhàn)略矩陣陣市場(chǎng)增長(zhǎng)速速度快市場(chǎng)增長(zhǎng)速速度慢弱競(jìng)爭(zhēng)地位位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位位市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化集中多元化化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)橫向一體化化剝離結(jié)業(yè)清算收縮集中多元化化橫向多元化化混合多元化化剝離結(jié)業(yè)清算集中多元化化橫向多元化化混合多元化化合資經(jīng)營(yíng)綜合案例：DSS公公司戰(zhàn)略選選擇1、SWOT2、波斯頓頓矩陣戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方法內(nèi)部開(kāi)發(fā)掌握和保護(hù)護(hù)專有技術(shù)術(shù)與技能合并和收購(gòu)購(gòu)快速進(jìn)入新新產(chǎn)品與新新領(lǐng)域吸收外部資資源，彌補(bǔ)補(bǔ)內(nèi)部不足足戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)組織———分包、、許可證經(jīng)經(jīng)營(yíng)和特許許經(jīng)營(yíng)———合資，聯(lián)聯(lián)營(yíng)更快的新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)速速度被公眾認(rèn)為為是技術(shù)和和產(chǎn)品革新新方面的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手高產(chǎn)品線比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的更寬或者者更有吸引引力和關(guān)鍵的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相相比，公司司的總成本本更低提高公司的的市場(chǎng)份額額地理覆蓋面面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手更廣在顧客心目目中擁有比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手更好的形形象顧客滿意度度水平比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高高卓越的顧客客服務(wù)研發(fā)產(chǎn)品成本市場(chǎng)客戶戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)(舉舉例)長(zhǎng)期目標(biāo)———平衡記記分卡戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)對(duì)象舉措客戶增長(zhǎng)性內(nèi)部運(yùn)營(yíng)12富國(guó)銀行（（WellsFargo)的平衡記記分卡戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)1997年基線1998年目標(biāo)相關(guān)的戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)角度增加收入1。產(chǎn)品/服務(wù)收入S170S940客戶聯(lián)系方案2。活躍的在線客戶數(shù)量及百分比（AOL&INT)104.00048%419.00072%客戶角度留住高價(jià)值客戶3。在線客戶的遞增數(shù)量及總數(shù)120。000260，000160。000480。000客戶獲取數(shù)據(jù)庫(kù)4