戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課件 2

第8章戰(zhàn)略實(shí)施制定職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略與公司治理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)文化1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施如果將一個(gè)設(shè)計(jì)完成的戰(zhàn)略方案束之高閣、不予實(shí)施，那將無任何意義。企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實(shí)施階段。2戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的執(zhí)行合適不合適有效成功挽救或及時(shí)放棄無效麻煩失敗3名家名言“如果不能得到很好的實(shí)施，再好的戰(zhàn)略也注定要失敗?！?-----伯納德﹒萊曼“戰(zhàn)略家的大多數(shù)時(shí)間不應(yīng)花在制定戰(zhàn)略上，而應(yīng)該花費(fèi)在實(shí)施既定戰(zhàn)略上”------亨利﹒明茨伯格4戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是指將組織的戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程。實(shí)施戰(zhàn)略與其說是一門科學(xué)，還不如說是一門藝術(shù),因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)決策的過程。5在選擇了一組適合的戰(zhàn)略之后，管理者必須將戰(zhàn)略付諸實(shí)施:實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃建立公司治理,保持守法和合乎倫理設(shè)計(jì)最適合的組織結(jié)構(gòu)保持戰(zhàn)略與公司文化相一致與利潤(rùn)和利潤(rùn)增長(zhǎng)最大化的目標(biāo)保持一致建立控制系統(tǒng)測(cè)量和監(jiān)控實(shí)施過程6一、制定職能戰(zhàn)略7職能戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略8二、戰(zhàn)略與公司治理9公司治理的概念公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間關(guān)系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)的一套機(jī)制。核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。治理也可以被看成是公司用來建立有潛在利益沖突的各方（公司所有者和高層管理者）之間秩序的一種方式。10（一）所有權(quán)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的的分離早期，企業(yè)是是被創(chuàng)立者兼兼所有者和他他們的繼承者者所經(jīng)營的。。企業(yè)的所有有權(quán)和經(jīng)營權(quán)權(quán)合一。隨著企業(yè)逐漸漸發(fā)展壯大而而產(chǎn)生的管理理革命，導(dǎo)致致了大多數(shù)企企業(yè)中的所有有權(quán)和經(jīng)營權(quán)權(quán)的分離。這樣，產(chǎn)生了了的現(xiàn)代企業(yè)業(yè)。11兩權(quán)分離的產(chǎn)產(chǎn)物:職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人當(dāng)企業(yè)發(fā)展并并日益復(fù)雜后后，所有者兼兼經(jīng)營者會(huì)與與企業(yè)經(jīng)營方方面的專家簽簽約，由這些些職業(yè)經(jīng)理人人幫助企業(yè)制制定戰(zhàn)略決策策并因他們的的經(jīng)營水平高高低而獲得相相應(yīng)的報(bào)酬。。經(jīng)理人通過運(yùn)運(yùn)用他們的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策能力力來運(yùn)作企業(yè)業(yè)，并且他們們被看做是企企業(yè)所有者的的代理人。在在企業(yè)的戰(zhàn)略略管理過程中中，經(jīng)理人應(yīng)應(yīng)能確定企業(yè)業(yè)愿景、使命命和戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，并制定和和實(shí)施戰(zhàn)略措措施來實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的愿景、、使命和戰(zhàn)略略目標(biāo)。12股東(主權(quán)人)企業(yè)所有者經(jīng)理(代理人)決策制定者產(chǎn)生代理關(guān)系承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)者(主權(quán)人)決策制定者(代理人)雇用代理理論13代理關(guān)系經(jīng)營者與所有有者的分離產(chǎn)產(chǎn)生了代理關(guān)關(guān)系。當(dāng)一個(gè)個(gè)或多個(gè)人(主權(quán)人)為為實(shí)施某種服服務(wù)而雇用另另一人或多人人(代理人)為代為決策策者時(shí)，也就就是說當(dāng)一方方將決策的責(zé)責(zé)任授權(quán)給另另一方，并對(duì)對(duì)另一方提供供相應(yīng)的報(bào)酬酬時(shí)，代理關(guān)關(guān)系就產(chǎn)生了了。所有權(quán)和控制制權(quán)的分離產(chǎn)產(chǎn)生了主權(quán)人人和代理人利利益分歧的潛潛在可能，從從而導(dǎo)致了管管理機(jī)會(huì)主義義。管理者在企業(yè)業(yè)利益的托詞詞下,暗中中尋求個(gè)人利利益。14代理成本所有者與經(jīng)營營者的潛在沖沖突以及所有有者對(duì)經(jīng)理人人是否會(huì)做出出機(jī)會(huì)主義行行為的事實(shí)上上的不可知性性，說明了所所有者建立公公司治理機(jī)制制的原因。然然而建立和實(shí)實(shí)施治理機(jī)制制必然會(huì)產(chǎn)生生成本。代理成本是激激勵(lì)成本﹑監(jiān)監(jiān)控成本﹑強(qiáng)強(qiáng)制成本和主主權(quán)人所承受受的因不可能能利用公司治治理機(jī)制確保保代理人完全全“聽命”而而遭受的財(cái)務(wù)務(wù)損失的總和和。15（二）公司治治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制制，通常由股股東會(huì)﹑監(jiān)事事會(huì)﹑董事會(huì)會(huì)和經(jīng)理層組組成，它們依依據(jù)法律賦予予的權(quán)﹑責(zé)﹑﹑利相互分工工并相互制衡衡。外部治理機(jī)制制，指的就是是通過競(jìng)爭(zhēng)性性市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)公司經(jīng)營者者行為的間接接控制。外部部治理所依托托的約束力量量主要來源于于產(chǎn)品市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)壓力，，以及經(jīng)理人人市場(chǎng)﹑資本本市場(chǎng)和公司司控制權(quán)市場(chǎng)場(chǎng)的威脅等。。16公司內(nèi)部治理理機(jī)制公司內(nèi)部治理理機(jī)制是所有有者(股東)對(duì)公司經(jīng)營營管理和績(jī)效效進(jìn)行監(jiān)督和和控制的一整整套制度安排排。股東大會(huì)(最高權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu))經(jīng)理層(執(zhí)行機(jī)構(gòu))董事會(huì)(決策機(jī)構(gòu))監(jiān)事會(huì)(監(jiān)督機(jī)構(gòu))17所有權(quán)集中所有權(quán)集中是是由公司大股股東的數(shù)量和和他們所擁有有的股份比例例來決定的。。所有權(quán)集中能能對(duì)執(zhí)行官產(chǎn)產(chǎn)生更有效和和主動(dòng)的監(jiān)督督和控制作用用。但中國很多公公司國有股““一股獨(dú)大””,使對(duì)企業(yè)業(yè)的監(jiān)督形同同虛設(shè)。18董事會(huì)董事會(huì)是由股股東選出的﹑﹑代表股東利利益來行使對(duì)對(duì)企業(yè)高層經(jīng)經(jīng)理人的監(jiān)督督和控制的群群體。公司法授予董董事會(huì)以廣泛泛的權(quán)力，包包括指導(dǎo)企業(yè)業(yè)行為﹑獎(jiǎng)懲懲經(jīng)理人及保保護(hù)股東的權(quán)權(quán)益。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理理﹑行之有效效的董事會(huì)能能保護(hù)股東免免遭管理機(jī)會(huì)會(huì)主義的損害害。19董事會(huì)成員的的類型內(nèi)部董事由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔(dān)任相關(guān)外部董事由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個(gè)人擔(dān)任.獨(dú)立(外部)董事由完全與公司經(jīng)營活動(dòng)無關(guān)的個(gè)人擔(dān)任20獨(dú)立董事?lián)碛写蟊壤齼?nèi)內(nèi)部董事的董董事會(huì)往往會(huì)會(huì)缺乏對(duì)經(jīng)營營層行為強(qiáng)有有力的控制和和監(jiān)督。研究證明，外外部董事能影影響公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策方向向，因而他們們?cè)诙聲?huì)中中能起非常重重要的作用。。過多的外部董董事也會(huì)帶來來一些問題。。21增加董事會(huì)有有效性增加董事會(huì)成員背景的多樣性.加強(qiáng)內(nèi)部管理和公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng).建立并持續(xù)利用正規(guī)的董事會(huì)表現(xiàn)評(píng)估程序.22管理者報(bào)酬工資﹑獎(jiǎng)金和和長(zhǎng)期激勵(lì)性性報(bào)酬(如股股票期權(quán))都都被看做是加加強(qiáng)管理者和和股東一致性性的手段.公公司董事會(huì)負(fù)負(fù)責(zé)決定怎樣樣通過管理者者報(bào)酬來控制制經(jīng)理行為。。股票期權(quán)是將將管理者的業(yè)業(yè)績(jī)與其公司司股票的表現(xiàn)現(xiàn)聯(lián)系起來的的一種機(jī)制。。通過運(yùn)用各種種長(zhǎng)期報(bào)酬手手段能使公司司應(yīng)付或避免免潛在的代理理問題。23晉商的身股制制對(duì)大掌柜、二二掌柜等經(jīng)營營管理人員和和業(yè)務(wù)人員給給予股份。企業(yè)的股份由由兩部分構(gòu)成成：銀股和身身股。銀股和和身股同股同同利，但性質(zhì)質(zhì)不同。銀股股的股東是真真正的東家，，身股是東家家對(duì)員工的一一種獎(jiǎng)勵(lì)，這這種獎(jiǎng)勵(lì)采取取股份的形式式，使掌柜和和伙計(jì)有了股股東的感覺。。身股負(fù)盈不不負(fù)虧。身股股不能繼承,離開則取消消。24高層經(jīng)理人人報(bào)酬機(jī)制制復(fù)雜性的的原因高層經(jīng)理所所做的戰(zhàn)略略決策通常常非常復(fù)雜雜并無規(guī)律律性，所以以,僅僅通通過對(duì)其的的直接監(jiān)控控并不適合合于判斷他他們決策的的質(zhì)量。高層經(jīng)理人人的決策對(duì)對(duì)公司財(cái)務(wù)務(wù)狀況的影影響好壞要要在一定時(shí)時(shí)期后才能能表現(xiàn)出來來，從而造造成很難評(píng)評(píng)估現(xiàn)有決決策對(duì)公司司未來業(yè)績(jī)績(jī)的影響。。實(shí)際上，，公司戰(zhàn)略略決策對(duì)公公司長(zhǎng)期業(yè)業(yè)績(jī)的影響響要大于對(duì)對(duì)公司近期期業(yè)績(jī)的影影響。高層經(jīng)理的的決策及行行動(dòng)和公司司的實(shí)際表表現(xiàn)之間的的關(guān)系還受受到許多不不確定因素素的影響。。25有效的公司司治理機(jī)制制有效的公司司治理機(jī)制制應(yīng)保證為為所有的公公司相關(guān)利利益者服務(wù)務(wù)。這些利益相相關(guān)者包括括資本市場(chǎng)場(chǎng)的利益相相關(guān)者(如如股東)﹑﹑產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)的利益相相關(guān)者(如如客戶﹑供供應(yīng)商)﹑﹑組織內(nèi)部部的利益相相關(guān)者(如如經(jīng)理﹑員員工)。只只有當(dāng)他們們的利益都都得到至少少的滿足,公司的長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目目標(biāo)才能得得到保證。。26三、戰(zhàn)略與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)27（一）戰(zhàn)略略與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的關(guān)系系組織結(jié)構(gòu)適適應(yīng)戰(zhàn)略？？戰(zhàn)略適應(yīng)組組織結(jié)構(gòu)？？企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)必須隨隨著戰(zhàn)略而而制定，必必須隨戰(zhàn)略略目標(biāo)的變變化而及時(shí)時(shí)調(diào)整。只有企業(yè)所所選的結(jié)構(gòu)構(gòu)與所制定定的戰(zhàn)略相相適應(yīng)時(shí)，，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力才能持持續(xù)下去。。28戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)展模式式銷售增長(zhǎng)——協(xié)調(diào)和控控制通過有效實(shí)實(shí)施既定戰(zhàn)戰(zhàn)略多部門結(jié)構(gòu)構(gòu)通過有效實(shí)實(shí)施既定戰(zhàn)戰(zhàn)略銷售增長(zhǎng)——協(xié)調(diào)和控控制職能結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)29組織結(jié)構(gòu)適適應(yīng)戰(zhàn)略的的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生共同愿愿景反映企業(yè)組組織的發(fā)展展趨勢(shì)具備催人奮奮進(jìn)的精神神張力30企業(yè)演進(jìn)與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的轉(zhuǎn)變企業(yè)的三種種基本結(jié)構(gòu)構(gòu)簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)演進(jìn)的的三個(gè)階段段創(chuàng)業(yè)與生存存階段發(fā)展與壯大大階段多元化發(fā)展展階段31美的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)的演化1．創(chuàng)業(yè)階階段（1968-1979））藥瓶蓋→→風(fēng)扇2．單一/主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)時(shí)期和直直線職能制制結(jié)構(gòu)（1980-1996）風(fēng)扇、、空調(diào)。3．相關(guān)多多元化與事事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建建（1997-2000）風(fēng)風(fēng)扇、空調(diào)調(diào)、電飯煲煲、空調(diào)電電機(jī)、飲水水機(jī)。4．不相關(guān)關(guān)多元化與與事業(yè)部制制的再度改改造（2001至今今）進(jìn)入客客車、房地地產(chǎn)、水電電等。32與戰(zhàn)略相適適應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整整的內(nèi)容正確分析企企業(yè)目前組組織的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和劣勢(shì),設(shè)計(jì)開發(fā)發(fā)出能適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略需求求的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式；；通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理層次次的劃分分﹑相應(yīng)應(yīng)的責(zé)權(quán)權(quán)利匹配配和適當(dāng)當(dāng)?shù)墓芾砝矸椒ㄅc與手段,確保戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)；為企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)略略崗位選選擇最合合適的人人才,保保證戰(zhàn)略略的順利利實(shí)現(xiàn)。。33（二）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)略略的匹配配1.組織織結(jié)構(gòu)與與業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略的的匹配業(yè)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略是在在一個(gè)特特定的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)范圍圍內(nèi)建立立一種特特定的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)(通常常低成本本或差異異化)。。當(dāng)以單一一業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略所所具有的的獨(dú)有特特性為基基礎(chǔ)，來來對(duì)職能能制結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)做某些些改變時(shí)時(shí)，成本本領(lǐng)先及及差異化化等戰(zhàn)略略就能得得到有效效的實(shí)施施。34(1)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的匹匹配成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略有有特殊的的組織要要求：有力的集集中化、、專業(yè)化化、正規(guī)規(guī)化.35董事長(zhǎng)辦公室技術(shù)營銷運(yùn)營人事財(cái)務(wù)集中化的員工成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)36運(yùn)營是主主要功能能。強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)過程優(yōu)優(yōu)化，而而非新產(chǎn)產(chǎn)品的研研究和開開發(fā)。相對(duì)較多多的協(xié)調(diào)調(diào)功能。。正規(guī)化程程序帶來來低成本本文化。。整體結(jié)構(gòu)構(gòu)是機(jī)械械的，職職位角色色是很規(guī)規(guī)范化的的。說明37實(shí)施差異異化戰(zhàn)略略，分散散決策權(quán)權(quán)是最重重要的。。為了有效效利用市市場(chǎng)出現(xiàn)現(xiàn)的動(dòng)向向，公司司必須能能夠依據(jù)據(jù)獲取的的信息做做出快速速反應(yīng)，，這就需需要相當(dāng)當(dāng)扁平的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)。由于變化化很快，，如果組組織是正正規(guī)化的的，那么么差別化化戰(zhàn)略的的實(shí)施就就會(huì)受阻阻。(2)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與差異異化戰(zhàn)略略的匹配配38總經(jīng)理研究和開發(fā)營銷新產(chǎn)品研究開發(fā)人力資源營銷財(cái)務(wù)差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)運(yùn)營39說明營銷是保保證新產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)意意的主要要功能.強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)產(chǎn)品的研研究與開開發(fā).分散程度度較大，，但研究究和開發(fā)發(fā)部與營營銷部的的人員須須密切合合作.有限的正正規(guī)化，，以便使使新產(chǎn)品品創(chuàng)意的的提出.整體結(jié)構(gòu)構(gòu)是有組組織的、、有系統(tǒng)統(tǒng)的，但但工作角角色缺少少規(guī)范.40集中戰(zhàn)略略通過簡(jiǎn)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)構(gòu)來實(shí)施施更為有有效。如果由于于成功實(shí)實(shí)施集中中化而達(dá)達(dá)到銷售售增長(zhǎng)，，使得企企業(yè)必須須從簡(jiǎn)單單結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化到職職能型結(jié)結(jié)構(gòu)。集中戰(zhàn)略略的組織織結(jié)構(gòu)較較為靈活活多樣。。(3)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與集中中化戰(zhàn)略略的匹配配412.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與公司司層戰(zhàn)略略的匹配配多部門結(jié)結(jié)構(gòu)的有有效運(yùn)用用有助于于實(shí)施公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略(多多元化)。合作形式事業(yè)部形式(SBU)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)形式三種不同同的多部部門結(jié)構(gòu)構(gòu)多部門結(jié)結(jié)構(gòu)42(1)運(yùn)運(yùn)用合作作形式實(shí)實(shí)施相關(guān)關(guān)制約戰(zhàn)戰(zhàn)略為了實(shí)施施相關(guān)制制約戰(zhàn)略略，公司司運(yùn)用多多部門中中的合作作形式。。合作形式式是一種種運(yùn)用多多種綜合合策略和和水平的的人力資資源實(shí)踐踐，以在在公司多多部門之之間培養(yǎng)養(yǎng)合作和和整合的的結(jié)構(gòu)。。它特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)水平平的聯(lián)絡(luò)絡(luò)和聯(lián)系系。43相關(guān)制約約戰(zhàn)略組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總裁行政事物物法律事務(wù)務(wù)研發(fā)人力資源源營銷財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃劃產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部公司總部部44說明結(jié)構(gòu)統(tǒng)一一的機(jī)構(gòu)構(gòu)可以建建立各部部門間的的密切聯(lián)聯(lián)系公司辦公公室強(qiáng)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、市市場(chǎng)營銷銷、人力力資源管管理來促促進(jìn)各部部門間的的合作研究和開開發(fā)一般般是集中中的員工報(bào)酬酬除與部部門業(yè)績(jī)績(jī)有關(guān)部部門外，，還與公公司總體體表現(xiàn)有有關(guān)強(qiáng)調(diào)合作作共享的的企業(yè)文文化。45(2)運(yùn)運(yùn)用事業(yè)業(yè)部形式式實(shí)施相相關(guān)多樣樣化戰(zhàn)略略多部門結(jié)結(jié)構(gòu)中的的事業(yè)部部形式至至少由三三個(gè)層次次組成:最高層次次是企業(yè)業(yè)總部第二個(gè)層層次是事事業(yè)部(戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位)第三個(gè)層層次是每每個(gè)事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)部部通過同同一產(chǎn)品品或地域域市場(chǎng)而而發(fā)生聯(lián)聯(lián)系的部部門群。。46實(shí)施相關(guān)關(guān)聯(lián)系多多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織結(jié)構(gòu)總裁公司研究和開發(fā)部公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃公司人力資源公司財(cái)務(wù)部公司總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位部門部門部門部門部門部門部門部門部門47說明在戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位中各部部門的結(jié)結(jié)構(gòu)是統(tǒng)統(tǒng)一的，，而在戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)之間是是獨(dú)立的的。公司總部部中戰(zhàn)略略規(guī)劃是是最重要要的功能能，由總總經(jīng)理管管理戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃審批過過程。每個(gè)戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)部部有自己己的預(yù)算算，促進(jìn)進(jìn)內(nèi)部的的整合。。公司總部部職員向向戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位和各部部門提供供咨詢，，而不是是像在合合作形式式中那樣樣直接介介入產(chǎn)品品戰(zhàn)略。。48(3)運(yùn)運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)形式實(shí)實(shí)施不相相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略實(shí)施不相相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略的公司司通過高高效的內(nèi)內(nèi)部資本本分配或或業(yè)務(wù)重重組﹑收收購和剝剝離來尋尋求創(chuàng)造造價(jià)值。。多部門結(jié)結(jié)構(gòu)中的的競(jìng)爭(zhēng)形形式是用用于實(shí)施施不相關(guān)關(guān)多元化化戰(zhàn)略的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。競(jìng)爭(zhēng)形式式是強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)公司司內(nèi)不同同部門基基于企業(yè)業(yè)資本的的競(jìng)爭(zhēng)而而實(shí)行控控制的一一種組織織結(jié)構(gòu)。。49不相關(guān)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略組織織結(jié)構(gòu)總裁法律業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)審計(jì)公司總部部門部門部門部門部門部門部門部門部門50說明公司總部部有少量量職員。。財(cái)務(wù)和審審計(jì)在公公司總部部中是最最重要的的職能，，統(tǒng)一管管理現(xiàn)金金流和保保證來自自各部門門業(yè)績(jī)數(shù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。。在收購和和分離資資產(chǎn)時(shí)，，法律事事務(wù)職能能至關(guān)重重要。各部門相相對(duì)獨(dú)立立，有獨(dú)獨(dú)立的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)。各部門負(fù)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略略決策，，但現(xiàn)金金流由公公司管理理。各部門競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)公司司資源。。51各種多樣樣化戰(zhàn)略略組織結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點(diǎn)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)運(yùn)作的集中整合機(jī)制的使用分部業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)部門的激勵(lì)性報(bào)酬

戰(zhàn)略類型合作型分部結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)型分部結(jié)構(gòu)集中在公司總部部分集中在SBU分權(quán)于各部門與公司的整體表現(xiàn)相聯(lián)系既與事業(yè)部，也與部門表現(xiàn)相關(guān)

僅與分部的績(jī)效相聯(lián)系廣泛運(yùn)用適當(dāng)使用不使用強(qiáng)調(diào)客觀標(biāo)準(zhǔn)(財(cái)務(wù)或投資回報(bào)率)主觀與客觀（財(cái)務(wù)）相結(jié)合的混合標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)主觀（戰(zhàn)略）標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)制約型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系戰(zhàn)略不相關(guān)戰(zhàn)略52企業(yè)生命命周期與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段首要問題創(chuàng)立成長(zhǎng)成熟衰退消亡常用戰(zhàn)略集中一體化多元化抽資、緊縮清算或破產(chǎn)可能的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)解體53四、戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)54案例:他他如何拯拯救了IBM“藍(lán)色巨巨人”盛盛極而衰衰郭士納:一個(gè)外外行創(chuàng)造造了奇跡跡1.保持持公司的的完整2.精簡(jiǎn)簡(jiǎn)公司冗冗員3.明確確主業(yè)，，多種經(jīng)經(jīng)營4.不顧顧一切地地接近客客戶5.打破破等級(jí),直接溝溝通。IBM的的啟示示:沒有有一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)有力的的領(lǐng)導(dǎo)，，任何處處在危機(jī)機(jī)中的企企業(yè)很難難實(shí)現(xiàn)振振興。55（一）戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是一種種可以預(yù)預(yù)測(cè)﹑展展望﹑保保持靈活活性和在在必要時(shí)時(shí)授權(quán)他他人產(chǎn)生生戰(zhàn)略變變化的能能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)包括公公司的董董事會(huì)與與高層管管理者。。有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需要董董事會(huì)與與高層管管理者之之間存在在著良好好的合作作關(guān)系。。有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需要董董事會(huì)構(gòu)構(gòu)建合適適的高層層管理者者團(tuán)隊(duì)和和選擇合合適的CEO。。有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需要高高層管理理者團(tuán)隊(duì)隊(duì)與CEO能夠夠有效地地發(fā)揮戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的作用用。56戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和超超額回報(bào)報(bào)有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)影響勾劃成形形和戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命成功的戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略的形形成戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理理流程57有愿景、有口口才、始終如如一奉獻(xiàn)精神信息靈通愿意授權(quán)靈活運(yùn)用權(quán)力力情商較高：：自我認(rèn)知自我管理激勵(lì)同情社交技巧成功戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的幾項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵特質(zhì):582.作為組織織資源的經(jīng)理理人對(duì)于有效地制制定和實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略的企業(yè)來來說，高層經(jīng)經(jīng)理人是一種種重要資源。。因此，組織織獲得成功的的一個(gè)關(guān)鍵因因素就是有著著高超管理技技術(shù)的高層管管理團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理人經(jīng)常要要自行決定戰(zhàn)戰(zhàn)略決策，包包括那些與戰(zhàn)戰(zhàn)略的有效實(shí)實(shí)施相關(guān)的決決策。59經(jīng)理人的自主主決定權(quán)外部環(huán)境行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)增長(zhǎng)率競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量與類型政治法律的約束產(chǎn)品差異化程度影響經(jīng)理人自自主決定權(quán)的的因素人際關(guān)系技巧對(duì)模糊狀態(tài)的忍受對(duì)公司及其戰(zhàn)略結(jié)果的承諾自我實(shí)現(xiàn)的層次自信程度經(jīng)理人的個(gè)性雇員互動(dòng)的方式組織的特征資源能力規(guī)模大小與歷史文化60高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)由負(fù)責(zé)制定定和實(shí)施組織織戰(zhàn)略的關(guān)鍵鍵經(jīng)理人組成成。通常，高高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)包括公司副副總裁以上的的職員或董事事會(huì)成員。高層管理的復(fù)復(fù)雜性，要求求高層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)必須是““多類整合體體”。當(dāng)然，高層管管理團(tuán)隊(duì)越多多類化，就越越難以磨合。。因此高層管管理團(tuán)隊(duì)的緊緊密合作也十十分重要。613.管理者人人力資源市場(chǎng)場(chǎng)高層經(jīng)理人,尤其是首席席執(zhí)行官的選選擇是一個(gè)至至關(guān)重要的組組織決策，對(duì)對(duì)公司的經(jīng)營營情況具有重重要的意義。。有兩種管理者者人力資源市市場(chǎng)：內(nèi)部管管理者人力資資源市場(chǎng)與外外部管理者人人力資源市場(chǎng)場(chǎng)。62內(nèi)在的勞動(dòng)市市場(chǎng)可以降低低現(xiàn)有員工的的離職率,有有利于維持良良好的運(yùn)作。。選擇內(nèi)在的候候選人有助于于保持公司持持續(xù)發(fā)展所需需的專門知識(shí)識(shí),反映了對(duì)對(duì)延續(xù)性的希希望和對(duì)公司司現(xiàn)行戰(zhàn)略的的持續(xù)性承諾諾。外部的勞動(dòng)市市場(chǎng)提供了更更多的事業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)。從外部選拔的的首席執(zhí)行官官可能有更客客觀而不是片片面的觀點(diǎn),能引導(dǎo)鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)新和戰(zhàn)略略變革。管理者人力資資源市場(chǎng)63高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的構(gòu)成戰(zhàn)略變化復(fù)雜情況：高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)和戰(zhàn)略可能能變化穩(wěn)定的戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新穩(wěn)定的戰(zhàn)略經(jīng)理市場(chǎng)異質(zhì)的同質(zhì)的外部聘任內(nèi)部提拔首席執(zhí)行官的的選拔和高層層管理構(gòu)成對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的影響響64決定戰(zhàn)略方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持一種有效的組織文化強(qiáng)調(diào)論理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制（二）有效的的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)65決定公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向包括括發(fā)展公司的的長(zhǎng)期戰(zhàn)略意意圖。一位有魅力的的領(lǐng)導(dǎo)能幫助助達(dá)成戰(zhàn)略的的意圖。新的戰(zhàn)略方向向所需要的組組織變革能力力也是十分重重要的。主管必須有效效地搭建公司司結(jié)構(gòu)以達(dá)成成他們的遠(yuǎn)景景目標(biāo)。決定戰(zhàn)略的方向決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)66開發(fā)和維持核心能力決定戰(zhàn)略方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持一種有效企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)必須須證實(shí)戰(zhàn)略的的實(shí)施強(qiáng)化了了公司的核心心能力。在許多大的公公司中，尤其其是相對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)多元化的公公司中，當(dāng)核核心競(jìng)爭(zhēng)力通通過不同組織織單元被發(fā)展展和運(yùn)用時(shí),能得到有效效的發(fā)揮。沒有人力資本本能力的發(fā)展展,核心能力力就不能被有有效地發(fā)展或或開發(fā)。67發(fā)展人力資本決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)職員是一種需需要投資的資資本資源。有效的培訓(xùn)和和發(fā)展項(xiàng)目增增加了經(jīng)理人人成為成功的的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者者的概率。公司的人力資資本的有效發(fā)發(fā)展和管理可可能是成功制制定并且實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其戰(zhàn)略能力力的主要決定定因素。68維持有效的企業(yè)文化決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)形成公司文化化是有效戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)項(xiàng)重要工作。。改變公司的文文化比維持它它更為困難,但有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)認(rèn)識(shí)到什么時(shí)時(shí)候變革是必必需的。當(dāng)企業(yè)選擇了了實(shí)施與從前前完全不同的的戰(zhàn)略時(shí),就就需要一個(gè)更更為顯著有時(shí)時(shí)甚至是劇烈烈的文化變革革。69強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則則決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強(qiáng)化倫理的準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)執(zhí)行戰(zhàn)略的的過程是基于于倫理準(zhǔn)則時(shí)時(shí),其有效性性會(huì)增強(qiáng)。遵守倫理的公公司鼓勵(lì)并且且使公司各個(gè)個(gè)層次的人們們能夠?qū)嵭袀悅惱砼袛?。為了正確地引引導(dǎo)員工的判判斷和行為,倫理準(zhǔn)則必必須成為公司司的戰(zhàn)略制定定過程并成為為企業(yè)文化整整體的一個(gè)部部分。為人誠實(shí)﹑可可信和正直的的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者者,在與他人人一起建立符符合倫理準(zhǔn)則則的企業(yè)文化化時(shí),會(huì)不斷斷地對(duì)員工產(chǎn)產(chǎn)生激勵(lì)。70建立均衡的組織控制決定戰(zhàn)略的方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效企業(yè)文化強(qiáng)化倫理的準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織控制是戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程程中的一個(gè)重重要組成部分分。財(cái)務(wù)控制時(shí)常常為大公司所所強(qiáng)調(diào),財(cái)務(wù)務(wù)控制重點(diǎn)在在于短期的財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果。戰(zhàn)略控制的重重點(diǎn)集中在戰(zhàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)內(nèi)容而不是它它們的結(jié)果。。成功的戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)平衡戰(zhàn)戰(zhàn)略控制和財(cái)財(cái)務(wù)控制(他們不會(huì)不不要財(cái)務(wù)控制制)以取得更更好的長(zhǎng)期的的回報(bào)。71與戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類類型戰(zhàn)略方向爆發(fā)性發(fā)展積極地?cái)U(kuò)張持續(xù)地發(fā)展增加產(chǎn)量求發(fā)展鞏固現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格開拓型征戰(zhàn)型謹(jǐn)慎型重效率者守成者72五、戰(zhàn)略與企企業(yè)文化73案例:聯(lián)想----從裁裁員到新文化化運(yùn)動(dòng)2004年2月，經(jīng)歷了了3年多元化化嘗試的聯(lián)想想從PC市場(chǎng)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，，變成了手機(jī)機(jī)﹑互聯(lián)網(wǎng)以以及IT服務(wù)務(wù)市場(chǎng)等多個(gè)個(gè)市場(chǎng)的跟隨隨者。聯(lián)想多多元化戰(zhàn)略嘗嘗試失敗，被被迫進(jìn)行戰(zhàn)略略收縮，重回回PC市場(chǎng)。。3月份，聯(lián)聯(lián)想裁員10%，1000多名員工工最先嘗到多多元化的苦果果。而在另一層面面上，聯(lián)想文文化正經(jīng)歷著著不小的振蕩蕩。74?聯(lián)想不是我的的家?“3月6日啟啟動(dòng)計(jì)劃，7日討論名單單，8日提交交名單，9-10日HR審核，并并辦理手續(xù)，，11日面談?wù)?。整個(gè)過程程一氣呵成。。”“在面談之前前，他們的一一切手續(xù)公司司都已經(jīng)辦完完，等他們被被叫到會(huì)議室室的同時(shí)，郵郵箱﹑人力地地圖﹑IC卡卡全部被注銷銷，當(dāng)他們知知道消息以后后，兩個(gè)小時(shí)時(shí)之內(nèi)必須離離開公司。所所有這一切，，都是在高度度保密的過程程中進(jìn)行。””75聯(lián)想從來沒有有講過“公司司是家”！但但２０年來，，聯(lián)想事實(shí)上上一直在營造造一個(gè)家的氛氛圍。幾年來，聯(lián)想想在提倡“親親情文化”的的同時(shí)，缺乏乏“風(fēng)險(xiǎn)文化化”的預(yù)防針針；而且事到到臨頭，聯(lián)想想又始終沒有有用聯(lián)想文化化的語言來為為企業(yè)這種行行為給予注釋釋。而這些也也正是聯(lián)想戰(zhàn)戰(zhàn)略裁員中的的敗筆。76企業(yè)文化的概概念企業(yè)文化就是是這樣一些思思考方式與行行動(dòng)方式的慣慣例或傳統(tǒng)，，它由企業(yè)中中的現(xiàn)有員工工共同遵奉；；新進(jìn)入企業(yè)業(yè)的員工為了了能得到企業(yè)業(yè)的認(rèn)可，他他就必須學(xué)習(xí)習(xí)這些慣例和和傳統(tǒng)，至少少是部分地接接受這些慣例例和傳統(tǒng)。77案例:西南航航空點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的廉價(jià)價(jià)空運(yùn)公司赫伯·凱勒爾爾于1967年創(chuàng)立。公司從未摔過過一架飛機(jī)，，從未辭退一一名雇員，也也未發(fā)生過嚴(yán)嚴(yán)重的勞動(dòng)糾糾紛，在美國國航空界只有有這一家公司司自1973年以來，連連續(xù)31年，，年年都有盈盈利。公司被《財(cái)富富》雜志排名名"最佳公司司"榜首。78西南航空的企企業(yè)文化愛心愛心機(jī)制雇傭有愛心并并愿意入鄉(xiāng)隨隨俗的員工建立家庭般的的溫馨員工之間的相相互尊重、相相互欣賞、相相互支持以解決問題為為導(dǎo)向，員工工職責(zé)之間沒沒有明確的邊邊界航班協(xié)調(diào)人員員與基層管理理人員的獨(dú)特特角色定位提供方便、風(fēng)風(fēng)趣、實(shí)惠的的航空服務(wù)79戰(zhàn)略謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的的成長(zhǎng)策略：：不過分?jǐn)U張張，既不大規(guī)規(guī)模舉債，也也不放松對(duì)成成本的控制，，保持良好的的財(cái)務(wù)狀況。。準(zhǔn)確的市場(chǎng)定定位：點(diǎn)對(duì)點(diǎn)點(diǎn)短途航運(yùn)。?！暗匕宸曛械牡捏搿保簣?jiān)堅(jiān)持低成本、、低價(jià)位、以以廉制勝的經(jīng)經(jīng)營理念。80企業(yè)文化的形形成企業(yè)文化是隨隨著時(shí)間的累累積而形成的的,它是一種種沉淀。企業(yè)文化的形形成過程可分分為：自發(fā)形成：無意識(shí)的﹑自自然而然的形形成過程.主主要通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部上下左左右各個(gè)部門門和個(gè)人之間間的長(zhǎng)期磨合合而形成。管理形成：管管理者有意識(shí)識(shí)﹑有計(jì)劃﹑﹑有系統(tǒng)地引引導(dǎo)﹑灌輸和和塑造，以形形成企業(yè)希望望的意識(shí)形態(tài)態(tài)的過程。81企業(yè)文化與企企業(yè)戰(zhàn)略建立與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹配的的企業(yè)文化對(duì)對(duì)實(shí)施有效的的戰(zhàn)略管理具具有非常重要要的意義，其其具體表現(xiàn)在在以下三個(gè)方方面：有利于企業(yè)堅(jiān)堅(jiān)持戰(zhàn)略承諾諾有利于企業(yè)迅迅速做出恰當(dāng)當(dāng)?shù)姆磻?yīng)性決決策有利于企業(yè)在在戰(zhàn)略實(shí)施過過程中協(xié)調(diào)和和整合企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的各種行行動(dòng)82企業(yè)文化與戰(zhàn)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略是企企業(yè)文化的一一種反映，有有什么樣的企企業(yè)文化，就就會(huì)產(chǎn)生什么么樣的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略；另一方面，企企業(yè)文化應(yīng)該該服務(wù)于企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略，企企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施必須要有有與之匹配的的企業(yè)文化來來引導(dǎo)和支撐撐。83企業(yè)文化是企企業(yè)戰(zhàn)略的的的基石(1)文化為為戰(zhàn)略的制定定提供成功的的動(dòng)力（2)企業(yè)文文化是戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的關(guān)鍵（3)企業(yè)文文化是戰(zhàn)略控控制的:“軟軟性黏合劑””企業(yè)文化是維維持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)勢(shì)的條件企業(yè)文化與企企業(yè)戰(zhàn)略必須須相互適應(yīng)和和協(xié)調(diào)。84奔馳與克萊斯斯勒的合并德國奔馳與美美國克萊斯勒勒的合并，是是兩位汽車業(yè)業(yè)巨頭以360億美元高高價(jià)進(jìn)行的““平等合并””，合并后股股價(jià)一路飚升升，大有形成成一個(gè)馳騁世世界汽車市場(chǎng)場(chǎng)、所向披靡靡的“巨無霸霸”之勢(shì)。但不久久就發(fā)發(fā)現(xiàn)，，美國國的文文化與與歐洲洲的文文化差差異是是如此此之大大，導(dǎo)導(dǎo)致企企業(yè)的的觀念念和員員工的的行為為完全全難以以融合合。85戴姆勒勒(奔奔馳)的生生產(chǎn)模模式是是一板板一眼眼，嚴(yán)嚴(yán)格控控制工工藝流流程，，質(zhì)量量上精精益求求精，，由作作風(fēng)嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡墓こ坛處焸儌兘y(tǒng)籌籌生產(chǎn)產(chǎn)；而而克萊萊斯勒勒卻祟祟尚冒冒險(xiǎn)精精神，，注重重自由由和創(chuàng)創(chuàng)新，，工程程師與與設(shè)計(jì)計(jì)人員員敏捷捷靈活活，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)協(xié)協(xié)作生生產(chǎn)。。行為上上