戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)教材

第二章戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)[教學(xué)目標(biāo)]

掌握培訓(xùn)與開發(fā)的戰(zhàn)略選擇、理解影響培訓(xùn)與開發(fā)的組織因素、了解戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)部門的要求[教學(xué)重點(diǎn)]

影響培訓(xùn)與開發(fā)的組織因素；培訓(xùn)與開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇；戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)的組織[教學(xué)難點(diǎn)]

培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征主要內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理回顧戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)的方法和組織方式具有重要戰(zhàn)略意義的培訓(xùn)與開發(fā)—領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)部門的要求第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理回顧邁克爾·波特（MichaelPorter）提出競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭戰(zhàn)略的概念。

引導(dǎo)性案例：摩托羅拉公司案例：科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè)。該公司主要從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的軟件開發(fā)，其市場(chǎng)主要面向中國北方和沿海城市的企業(yè)客戶。該公司成立于1998年，近六年來隨著行業(yè)的高速發(fā)展，公司也獲得了迅速的成長。但另一方面，隨著行業(yè)競(jìng)爭的日益加劇和企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，企業(yè)在市場(chǎng)拓展、業(yè)務(wù)運(yùn)營方面感到越來越力不從心。企業(yè)要進(jìn)一步做大，必須進(jìn)一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才，努力培養(yǎng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理骨干，并加強(qiáng)管理的規(guī)范化。但現(xiàn)狀則是，雖然企業(yè)業(yè)績斐然，為員工提供的待遇也很不錯(cuò)，但卻始終無法強(qiáng)有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的現(xiàn)象卻越來越嚴(yán)重，企業(yè)所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，并且嚴(yán)重束縛了公司的發(fā)展。在面對(duì)這樣的形勢(shì)下，公司高層痛下決心要建立一套完整的人力資源管理制度。于是，公司在聘請(qǐng)的外部專家顧問的幫助下，建立起了包括招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調(diào)動(dòng)了多方面的力量，耗費(fèi)了不少的財(cái)力、人力和物力。但當(dāng)整個(gè)制度體系建立起來之后，他們卻發(fā)現(xiàn)，這一套人力資源管理制度在實(shí)際的運(yùn)行過程中發(fā)生了很多的問題?？苿?chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對(duì)的軟件市場(chǎng)，競(jìng)爭要點(diǎn)在于對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和軟件的質(zhì)量，但公司在設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，卻沒有充分考慮其市場(chǎng)特點(diǎn)和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進(jìn)行安排，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點(diǎn)相匹配，無法幫助公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對(duì)人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行，企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建設(shè)為什么沒有獲得成功？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該為什么服務(wù)呢？從這個(gè)案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關(guān)鍵，在于其沒能夠有效地支撐企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，沒有幫助提升企業(yè)的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)究竟應(yīng)該如何建立基于核心能力的人力資源管理系統(tǒng)，這是要解決的主要問題。

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理回顧定義：運(yùn)用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源。(Anthony，1997)HRM必須與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合；充分意識(shí)到外部環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響；注重長期目標(biāo)和決策制定；考慮組織內(nèi)部所有的員工。第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理回顧特點(diǎn)：明確意識(shí)到外部環(huán)境的影響明確意識(shí)到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭和動(dòng)態(tài)變化如何吸引、保留和激勵(lì)人才是人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)。思考：到底什么樣的培訓(xùn)更能吸引員工？注重長期發(fā)展考慮多種可選方案整合其他資源和部門白沙電力公司湖南省白沙煤電集團(tuán)電力公司通過全面實(shí)行“以人力拉動(dòng)競(jìng)爭力”的人力資源管理戰(zhàn)略，既為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備了人力資源，又迅速提升了企業(yè)競(jìng)爭力。在人力資源的配置和持續(xù)性開發(fā)方面，該公司實(shí)施了一系列改革創(chuàng)新措施，使企業(yè)人才資源成為一潭“活水”。首先是多渠道育才。該公司根據(jù)員工的不同需求，采用“請(qǐng)進(jìn)來，送出去”、“內(nèi)培外訓(xùn)”等多種形式，開展了“多層次，多內(nèi)容”的育才活動(dòng)。近兩年，該公司舉辦各類培訓(xùn)班50余期；培訓(xùn)人數(shù)達(dá)5000余人次；購置各種學(xué)習(xí)資料近萬冊(cè)。該公司還聘請(qǐng)了一些高級(jí)工程師負(fù)責(zé)科研開發(fā)和管理；并有針對(duì)性地引進(jìn)一部分大、中專院校畢業(yè)生，根據(jù)其專業(yè)和技能充實(shí)到不同的崗位。白沙電電力公公司其次是是不拘拘一格格選才才。該公司司打破破論資資排輩輩、平平衡照照顧、、求全全責(zé)備備的舊舊觀念念，樹樹立了了看素素質(zhì)、、看實(shí)實(shí)績、、看本本質(zhì)、、看潛潛力的的選才才觀。。同時(shí)時(shí)，建建立了了中級(jí)級(jí)職員員后備備人才才庫，，在后后備人人才的的培養(yǎng)養(yǎng)和管管理上上，既既防止止“備備而不不用””，又又不搞搞“備備而必必上””，根根據(jù)本本人素素質(zhì)，，結(jié)合合單位位情況況，通通過崗崗位輪輪換、、崗位位競(jìng)聘聘、代代職培培養(yǎng)和和提拔拔等方方式，，對(duì)挑挑選出出來的的人才才特別別是青青年人人才，，“給給位子子、壓壓擔(dān)子子”，，讓他他們?cè)谠趯?shí)際際工作作中磨磨練自自己。。第三是是新理理念用用才。。該公司司強(qiáng)化化“有有為就就有位位”的的用人人理念念，提提出““你有有多大大能耐耐，就就為你你搭建建多大大平臺(tái)臺(tái)”的的口號(hào)號(hào)，實(shí)實(shí)施““三個(gè)個(gè)結(jié)合合”：：年度度考核核與平平時(shí)考考核相相結(jié)合合，組組織考考核與與民主主評(píng)議議相結(jié)結(jié)合，，個(gè)人人述職職與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)評(píng)議相相結(jié)合合。同同時(shí)，，在分分配機(jī)機(jī)制上上，該該公司司重業(yè)業(yè)績考考核，，合理理拉開開分配配差距距，易易崗易易薪，，崗動(dòng)動(dòng)薪動(dòng)動(dòng)，向向重要要崗位位、關(guān)關(guān)鍵崗崗位傾傾斜，，對(duì)取取得較較大貢貢獻(xiàn)的的科技技、管管理人人員給給予重重獎(jiǎng)。。第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)略略性培培訓(xùn)與與開發(fā)發(fā)的方方法和和組織織方式式影響培培訓(xùn)與與開發(fā)發(fā)的組組織因因素與公司司戰(zhàn)略略相匹匹配的的培訓(xùn)訓(xùn)戰(zhàn)略略培訓(xùn)與與開發(fā)發(fā)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性選擇擇戰(zhàn)略性性員工工培訓(xùn)訓(xùn)模型型實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略性性培訓(xùn)訓(xùn)與開開發(fā)的的要點(diǎn)點(diǎn)一、影影響培培訓(xùn)與與開發(fā)發(fā)的組組織因因素韋克斯斯勒和和萊瑟瑟姆認(rèn)認(rèn)為，，培訓(xùn)訓(xùn)與開開發(fā)主主要受受下面面一些些組織織因素素的影影響：：組織織戰(zhàn)略略、組組織結(jié)結(jié)構(gòu)、、技術(shù)術(shù)因素素、對(duì)對(duì)培訓(xùn)訓(xùn)與開開發(fā)的的態(tài)度度。（一）組織戰(zhàn)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)踐員工的知識(shí)、技能、能力、態(tài)度和動(dòng)機(jī)，員工的工作行為和結(jié)果組織績效

生產(chǎn)力利潤組織氣氛等組織戰(zhàn)略對(duì)培培訓(xùn)與開發(fā)的的影響（一）組織戰(zhàn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司例子（以20世紀(jì)90年代為例）人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)成本有效性通用汽車裁員，工資成本控制，提高生產(chǎn)力，工作再設(shè)計(jì)等崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)成長英特爾招聘選拔，快速增長的工資廣泛的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目：專業(yè)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)合作，人際技能等利基戰(zhàn)略肯德基專門化工作設(shè)置專業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目收購獲取通用電器有選擇性的裁員，再安置培訓(xùn)系統(tǒng)整合，導(dǎo)向培訓(xùn)，文化融合，團(tuán)隊(duì)合作公司戰(zhàn)略和人人力資源戰(zhàn)略略（二）組織結(jié)結(jié)構(gòu)集權(quán)和分權(quán)式式的公司的培培訓(xùn)與開發(fā)組組織方式有很很大區(qū)別。（三）技術(shù)因因素技術(shù)的迅猛發(fā)發(fā)展對(duì)不同行行業(yè)產(chǎn)生的不不同影響，技技術(shù)變化快的的行業(yè)工作崗崗位的可替代代性較小，須須持續(xù)培訓(xùn)組組織所提供的的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的種類及復(fù)復(fù)雜性也影響響培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)系統(tǒng)。（四）對(duì)培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)的態(tài)態(tài)度不同的組織對(duì)對(duì)待培訓(xùn)與開開發(fā)的態(tài)度是是不同的。組織對(duì)培訓(xùn)與與開發(fā)的態(tài)度度，往往和組組織高層的想想法有關(guān)，也也和公司的文文化、人員晉晉升方法有關(guān)關(guān)。二、與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹配的的培訓(xùn)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略下下的培訓(xùn)戰(zhàn)略略加強(qiáng)培訓(xùn)為員工創(chuàng)新提提供支持給員工更大的的自主權(quán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略下的人力資資源管理戰(zhàn)略略集中化戰(zhàn)略下下的人力資源源管理戰(zhàn)略三、培訓(xùn)與開開發(fā)的戰(zhàn)略性性選擇不同的組織在在培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)上有很大的的不同。將這些不同看看成是在一個(gè)個(gè)連續(xù)體的兩兩端，選擇什什么樣的培訓(xùn)訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)、、培訓(xùn)管理形形式和培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容受到組織織因素的影響響。組織因素的影響內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)小公司高層中有專人負(fù)責(zé)針對(duì)少數(shù)員工購買培訓(xùn)課程培訓(xùn)側(cè)重管理和協(xié)調(diào)專業(yè)化的培訓(xùn)內(nèi)容注重現(xiàn)有崗位內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)大而齊全人力資源部門負(fù)責(zé)針對(duì)多數(shù)員工設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程培訓(xùn)職能齊全寬泛的培訓(xùn)內(nèi)容注重長期發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的的連續(xù)體四、戰(zhàn)略性員員工培訓(xùn)模型型丹尼爾·溫特特蘭德模型指出，實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略性員員工培訓(xùn)有三三個(gè)階段；宏觀組織階段段微觀組織階段段實(shí)施、反饋和和評(píng)價(jià)階段潛在培訓(xùn)市場(chǎng)分析地點(diǎn)在職或脫產(chǎn)需要的設(shè)備產(chǎn)品培訓(xùn)內(nèi)容影響因素促銷戰(zhàn)略計(jì)劃公司新聞個(gè)人溝通口頭傳播價(jià)格培訓(xùn)成本包括員工、設(shè)施、設(shè)備、材料、差旅等集中戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略縮減戰(zhàn)略實(shí)施、反饋和和評(píng)價(jià)任務(wù)分析五、實(shí)施戰(zhàn)略略性培訓(xùn)與開開發(fā)的要點(diǎn)同組織戰(zhàn)略的的聯(lián)結(jié)和整合合具有前瞻性和和主動(dòng)性戰(zhàn)略性培訓(xùn)與與開發(fā)是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)過程整合組織中各各種資源戰(zhàn)略性培訓(xùn)與與開發(fā)是持續(xù)續(xù)不斷的學(xué)習(xí)習(xí)過程第三節(jié)具具有重要戰(zhàn)略略意義的培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)———領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的的戰(zhàn)略意義從“評(píng)價(jià)中心心”到“發(fā)展展中心”的培培訓(xùn)方法領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是是企業(yè)戰(zhàn)略性性人力資源管管理的重要內(nèi)內(nèi)容一、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的的戰(zhàn)略意義提升領(lǐng)導(dǎo)力的的戰(zhàn)略意義與與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)發(fā)培訓(xùn)的作用用20世紀(jì)70年代，在評(píng)評(píng)價(jià)中心（AC）基礎(chǔ)上上產(chǎn)生的發(fā)展展中心（DC）方法應(yīng)運(yùn)運(yùn)而生領(lǐng)導(dǎo)者和員工工應(yīng)該成為自自我學(xué)習(xí)者領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培培訓(xùn)的回顧卡茨提出管理理人員應(yīng)當(dāng)具具備的三項(xiàng)技技能（技術(shù)技技能、人事技技能和概念技技能）二、從“評(píng)價(jià)中心心”到“發(fā)展展中心”的培培訓(xùn)方法發(fā)展中心方法法——企業(yè)發(fā)發(fā)展使培訓(xùn)更更注重領(lǐng)導(dǎo)力力的提升以發(fā)展中心方方法進(jìn)行的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的的內(nèi)容與效果果——以自我我提升意識(shí)培培訓(xùn)為例自我提升意識(shí)識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)力開開發(fā)的內(nèi)在動(dòng)動(dòng)因，是進(jìn)行行自我發(fā)展的的基礎(chǔ)，是開開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的的核心。三、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是是企業(yè)戰(zhàn)略性性人力資源管管理的重要內(nèi)內(nèi)容DC對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者者自我意識(shí)訓(xùn)訓(xùn)練效果明顯顯DC方法的作作用機(jī)制在于于給學(xué)員提供供了一個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)，在一個(gè)逼逼真而沒有實(shí)實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)環(huán)境中體驗(yàn)、、練習(xí)領(lǐng)導(dǎo)技技能第四節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略性培訓(xùn)與與開發(fā)對(duì)培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)部門門的要求培訓(xùn)與開發(fā)專專業(yè)人員的勝勝任力特征培訓(xùn)培訓(xùn)者一、培訓(xùn)與開發(fā)專專業(yè)人員的勝勝任力特征美國學(xué)者戴維維·烏爾里克克（DavidUlrich）提提出要真正成成為企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營伙伴，人人力資源管理理部所必須扮扮演的四種主主要角色。他他從偏重于長長期還是短期期，注重流程程還是人將人人力資源管理理的角色定義義為建立和維維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施施，管理員工工的貢獻(xiàn)程度度，管理變革革和戰(zhàn)略性人人力資源管理理。人力資源管理理必須學(xué)習(xí)操操作性和戰(zhàn)略略性兩種職能能，必須面對(duì)對(duì)長期性和短短期性的選擇擇。注重長期性和戰(zhàn)略性程序性活動(dòng)人員性活動(dòng)戰(zhàn)略性人力資源管理管理變革建立和維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施擔(dān)當(dāng)員工代言人注重短期性和操作性培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)對(duì)于戰(zhàn)略性與與操作性兩種種職能的作用用培訓(xùn)與開發(fā)專專業(yè)人員所需需要的勝任力力崗位勝任力培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)知識(shí)：心理學(xué)、教育學(xué)，人力資源管理知識(shí)（特別是培訓(xùn)設(shè)計(jì)和評(píng)估），公司文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源法規(guī)和政策，組織所在行業(yè)的知識(shí)和產(chǎn)品，服務(wù)知識(shí)專業(yè)技能：工作分析技能，員工能力分析，問卷設(shè)計(jì)，教授基本課程（新員工培訓(xùn)、基本管理技能等），輔導(dǎo)咨詢，評(píng)估反饋，培訓(xùn)資源的獲取和評(píng)估，項(xiàng)目管理，協(xié)調(diào)能力其他勝任力：團(tuán)隊(duì)合作，溝通協(xié)調(diào)，企業(yè)意識(shí)，整合能力二、培訓(xùn)培訓(xùn)者（（trainthetrainer,TTT）當(dāng)今培訓(xùn)人員員存在的形式式設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)者項(xiàng)目目時(shí)需考慮的的內(nèi)容（一）當(dāng)今培培訓(xùn)人員存在在的形式1、學(xué)院派學(xué)院派培訓(xùn)師師擁有專業(yè)扎扎實(shí)的知識(shí)功功底，從屬于于各大高校、、研究所、或或者職業(yè)學(xué)校校。忽視了和企業(yè)業(yè)實(shí)際相結(jié)合合，因此授課課的時(shí)候給企企業(yè)帶來的可可能是理論上上的一種收獲獲，實(shí)際操作作型有待加強(qiáng)強(qiáng)。企業(yè)更需要就就是通過培訓(xùn)訓(xùn)解決企業(yè)的的實(shí)際問題，，因此有些企企業(yè)在不能很很好領(lǐng)悟到理理論的時(shí)候，，覺得培訓(xùn)有有種浪費(fèi)錢的的感覺。（一）當(dāng)今培培訓(xùn)人員存在在的形式2、實(shí)戰(zhàn)專職派實(shí)戰(zhàn)派專職派派老師以前一一般都是在企企業(yè)擔(dān)任過管管理層的崗位位后，由于樂樂于分享，因因此逐漸走上上培訓(xùn)師行業(yè)業(yè)。這類培訓(xùn)師隨隨著名氣的增增大，課程安安排的檔期很很緊，于是從從兼職走入專專職行業(yè)，或或者自己成立立培訓(xùn)公司。。這類培訓(xùn)師師是很受企業(yè)業(yè)青睞的，有有豐富的實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也有有嫻熟的授課課技巧?？墒沁@類老師師隨著時(shí)間的的推移，可能能那套所謂的的理論已經(jīng)逐逐漸不能適應(yīng)應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的的需要了。因因?yàn)樗麄円呀?jīng)經(jīng)把更多的時(shí)時(shí)間放在上課課，而不是企企業(yè)的實(shí)際經(jīng)經(jīng)營管理了。。（一）當(dāng)今培培訓(xùn)人員存在在的形式3、實(shí)戰(zhàn)兼職職派實(shí)戰(zhàn)兼職派老老師掛靠在某某單位，一般般在企業(yè)是銷銷售總監(jiān)、人人力資源總監(jiān)監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)、總經(jīng)理啊啊等高層管理理者，這類培培訓(xùn)師利用工工作之余時(shí)間間為企業(yè)去授授課。實(shí)戰(zhàn)兼職派老老師在現(xiàn)有培培訓(xùn)師行業(yè)占占有相當(dāng)大的的比例，由于于所傳授的知知識(shí)是能真正正對(duì)工作帶來來幫助的，因因此很多企業(yè)業(yè)也非常喜歡歡這樣的培訓(xùn)訓(xùn)師。但是這樣的培培訓(xùn)師由于缺缺乏一定的授授課技巧，可可能沒有經(jīng)過過專業(yè)的培訓(xùn)訓(xùn)師培訓(xùn)，所所以有些知識(shí)識(shí)不能很好的的分享給受訓(xùn)訓(xùn)人員，這也也是實(shí)戰(zhàn)兼職職派老師的一一大軟肋。（一）當(dāng)今培培訓(xùn)人員存在在的形式4