戰(zhàn)略性計劃課件

第七章戰(zhàn)略性計劃沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又象個流浪漢一樣無家可歸?！獑虪?羅斯本章講座要點戰(zhàn)略的定義和特征戰(zhàn)略的層次及內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的工具案例

長虹集團之所以能在十幾年內(nèi)迅速發(fā)展壯大起來，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倪潤峰杰出的才能外，更應(yīng)該歸功于其明確的早期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。正是這個戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想貫穿在整個企業(yè)的生產(chǎn)及經(jīng)營活動之中，激勵著企業(yè)全體員工團結(jié)奮進。20世紀80年代，在中國家電市場的創(chuàng)業(yè)初期，有許多電視機生產(chǎn)廠家的實力比長虹要強數(shù)倍，然而數(shù)年過后有的早已銷聲匿跡，有的又要為生存疲于奔命。一個企業(yè)要發(fā)展不僅需要一個能為其指明方向的戰(zhàn)略，而且需要一個能告訴他如何去做的規(guī)劃，決不可無的放失，漫無目的。倪潤峰認為，企業(yè)應(yīng)該有一個準確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并把這一戰(zhàn)略規(guī)劃下達到其他的企業(yè)管理者和全體成員中，讓全體企業(yè)員工認識、理解并實施。當時的家電市場，錄音機、音響、空調(diào)都比彩電需求大。如果投資這些領(lǐng)域，掙起錢來得快得多。然而倪潤峰頂著壓力始終不為其所動，依然堅持以彩電作為自己的主業(yè)，并確立了長虹的戰(zhàn)略方針和規(guī)劃：面對市場展開企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，立足四川，占領(lǐng)西南，挺進全國，走向世界。長虹雄霸西蜀

這樣的一個戰(zhàn)略方針與規(guī)劃頗有點像諸葛亮獻給劉備的“隆中對”。長虹的戰(zhàn)略地理位置在四川，長虹戰(zhàn)略與三國戰(zhàn)略是否是歷史的機緣和巧合？長虹集團根據(jù)這樣的指導(dǎo)思想自籌資金從日本引進一條具有先進技術(shù)的彩色電視機生產(chǎn)線，形成了年產(chǎn)10萬臺彩電的生產(chǎn)能力。這就使長虹具有了一定的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)裝備。不斷提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，也具備了一定的市場競爭力。倪潤峰認為在當時長虹的財力是有限的。不可能同時生養(yǎng)幾個“孩子”，只能走“獨生子女”、“優(yōu)生優(yōu)育”的發(fā)展道路。按照這樣的發(fā)展路自和思想，先把彩視做好，為公司的未來基業(yè)打下一個良好的基礎(chǔ)。天有機緣，事有湊巧。當時，咸陽彩色顯像管廠正在初期的籌建中，嚴重缺乏資金。長虹集團在自己缺少資金的情況下，向咸陽彩管廠一次性預(yù)付4000萬元，支持其彩管廠的建設(shè)。倪潤峰這樣做，一是下決心把彩電業(yè)做好，二是看到了彩電市場的未來需求。后來當全國彩管市場緊缺時，長虹卻擁有的穩(wěn)定的貨源，為長虹生產(chǎn)和發(fā)展提供了可靠的戰(zhàn)略保障。同時，這種優(yōu)秀的管理才能、戰(zhàn)略家的眼光和果斷的戰(zhàn)略決策使得長虹為自己立足四川、占領(lǐng)西南、挺進中國市場完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變。一、戰(zhàn)略的定義與特征小錢德勒：戰(zhàn)略是決定企業(yè)長期目標，采取行動分配資源來達到目標的過程。明茨伯格：借助營銷組合策略4Ps的提法，提出戰(zhàn)略的5Ps，即計劃（Plan）、策略（Ploy)、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）大前研一：戰(zhàn)略是以直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實力為目的的活動。戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的特征A、競爭性從戰(zhàn)略的角度理解競爭：市場地位；核心能力；產(chǎn)業(yè)先見B、全局性戰(zhàn)略選擇要平衡各部門的觀點C、長期性D、超前性二、戰(zhàn)略的層次總公司子公司事業(yè)部分公司生產(chǎn)營銷人力R&G財務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（一）公司層戰(zhàn)略適用對象：組織的行業(yè)變動狀況公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略集中發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展水平一體化垂直一體化適應(yīng)型撤退失敗型撤退調(diào)整型撤退前向一體化后向一體化公司層戰(zhàn)略模型1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略市場需求和行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，外部環(huán)境變化小的情況下的一種公司戰(zhàn)略（1）實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的導(dǎo)因①企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好②規(guī)避市場風險的考慮③實際操作考慮④鞏固成果的考慮⑤策略性的考慮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、企業(yè)的經(jīng)營風險相對較小2、避免因改變戰(zhàn)略產(chǎn)生的資源再分配困難3、能避免發(fā)展過快導(dǎo)致的弊端4、能給企業(yè)一個較好的休整期，為今后的發(fā)展做好準備1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使企業(yè)的風險意識減弱2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)外部環(huán)境基本穩(wěn)定，而事實并非如此3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略將資源限定在特定的細分市場，缺乏開拓和創(chuàng)新意識優(yōu)點缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使企業(yè)的風險意識減弱2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)外部環(huán)境基本穩(wěn)定，而事實并非如此3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略將資源限定在特定的細分市場，缺乏開拓和創(chuàng)新意識缺點2、集中發(fā)展戰(zhàn)略將資源集中于生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或經(jīng)營某一類業(yè)務(wù)以達到提高市場占有率和提高利潤額的戰(zhàn)略。實施集中型戰(zhàn)略的原因①在相關(guān)市場缺乏一條完整的生產(chǎn)線（產(chǎn)品缺口）②在相關(guān)市場內(nèi)或通向有關(guān)市場的銷售渠道上，缺乏實體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善（分配缺口）③市場未充分地被利用（利用缺口）④競爭對手的銷售量（競爭缺口）

風險3、一體化化戰(zhàn)略⑴垂直一體體化企業(yè)在范圍圍內(nèi)將技術(shù)術(shù)上不同的的生產(chǎn)、銷銷售和其他他經(jīng)濟過程程結(jié)合起來來。分為前前向一體化化和后向一一體化。垂直一體化化的積極方方面：①控制了供應(yīng)應(yīng)商或銷售售商，確保保來源無虞虞，降低供供應(yīng)成本②進行價格歧歧視，形成成壟斷③獲得較大的的市場占有有率⑵水平一體體化兼并或收購購競爭對手手生產(chǎn)相同同或類似產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)業(yè)水平一體化化的動機在在于①獲得規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟好處②減少競爭對對手③較容易地擴擴大生產(chǎn)能能力。4、多元化化經(jīng)營戰(zhàn)略略一個企業(yè)同同時在兩個個或更多行行業(yè)從事經(jīng)經(jīng)營活動⑴分類多元化經(jīng)營營的關(guān)鍵是是適當?shù)剡x選擇產(chǎn)品的的組合①技術(shù)相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品組合②市場相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品組合③市場與技術(shù)術(shù)都相關(guān)的的產(chǎn)品組合合④非相關(guān)產(chǎn)品品組合⑵多元化經(jīng)經(jīng)營的動機機①實現(xiàn)范圍經(jīng)經(jīng)濟②發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品品或副產(chǎn)品品③利用核心能能力④分散經(jīng)營，，降低風險險5、緊縮型型戰(zhàn)略企業(yè)從目前前的戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域和和基礎(chǔ)水平平收縮和撤撤退，而且且偏離戰(zhàn)略略起點較大大。⑴特征：①對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)品品和市場領(lǐng)領(lǐng)域?qū)嵭惺帐湛s、調(diào)整整和撤退策策略②對企業(yè)資資源的運用用采取較為為嚴格和盡盡量消減各各項費用支支出，往往往只投入最最低限度的的經(jīng)營資源源③短期性⑵分類①適應(yīng)型緊緊縮適用條件：：企業(yè)預(yù)測測到或已經(jīng)經(jīng)感知到了了外界環(huán)境境對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的威脅脅，并且認認為穩(wěn)定性性戰(zhàn)略尚不不足以使企企業(yè)順利地地度過不利利的外部環(huán)環(huán)境②失敗型緊緊縮適用條件：：企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)重大的內(nèi)內(nèi)部問題③調(diào)整型緊緊縮適用條件：：企業(yè)存在在一個回報報率更高的的資源配置置點（二）業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)略略又稱競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略適用于單一一的企業(yè)最根本目的的是獲得一一定的競爭爭優(yōu)勢波特將競爭戰(zhàn)略略分為三種種：①總成本領(lǐng)先先②差異化③集中戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先2、標新立異3、成本集聚4、歧異集聚相對低成本本標新立異競爭優(yōu)勢廣景目標狹景目標競爭范圍競爭戰(zhàn)略的的基本類型型1、總成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略指企業(yè)在同同行業(yè)中的的成本狀況況成本優(yōu)勢主主要來自兩兩個方面：：①改善企業(yè)價價值鏈構(gòu)成成②對成本驅(qū)動動因素的控控制2、差異化化戰(zhàn)略企業(yè)差異化化來源于多多個方面：：①降低用戶成成本②提高買方收收益③使用戶的期期望價值與與企業(yè)產(chǎn)品品的實際價價值相符3、集中戰(zhàn)戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略可可以分為成成本集中戰(zhàn)戰(zhàn)略和差異異化集中戰(zhàn)戰(zhàn)略。波特：中間間危險論（三）職能能戰(zhàn)略也稱部門戰(zhàn)戰(zhàn)略包括技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略、營營銷戰(zhàn)略、、財務(wù)戰(zhàn)略略和人力資資源戰(zhàn)略等等附屬于業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)略略，內(nèi)容完完全根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)戰(zhàn)略來確定定具有具體性性和職權(quán)參參與兩個特特點。很難難歸結(jié)出普普遍適用于于各個部門門一般性戰(zhàn)戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的常用用工具SWOT是指組織的的優(yōu)勢（Strengths)、劣勢勢（Weakness)、機機會（Opportunities））和威脅（（Threats)美國哈佛商商學院率先先提出和采采用的一種種分析方法法。1、SWOT分析SWOT分分析圖扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略略增長性戰(zhàn)略略多元化戰(zhàn)略略劣勢威脅機會優(yōu)勢ⅠⅡⅢⅣ進行SWOT分析應(yīng)應(yīng)該考慮的的因素優(yōu)勢分析戰(zhàn)略強大，，有關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的技技能和專門門的技術(shù)支支持財務(wù)資源強強大，有充充足的財務(wù)務(wù)資源來發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)品牌知名度度及公司聲聲譽高被公認為市市場領(lǐng)導(dǎo)者者，有忠實實的客戶能利用規(guī)模模經(jīng)濟和經(jīng)經(jīng)驗曲線效效應(yīng)專有技術(shù)、、重要專利利，卓越的的技術(shù)才能能成本優(yōu)勢強大的廣告告和促銷能能力產(chǎn)品更新能能技能改善產(chǎn)品生生產(chǎn)工藝的的卓越技能能良好的客戶戶服務(wù)聲譽譽產(chǎn)品質(zhì)量比比競爭對手手優(yōu)越很好的地域域覆蓋能力力和分銷能能力弱勢分析沒有明顯的的戰(zhàn)略方向向生產(chǎn)設(shè)施陳陳舊資產(chǎn)負債率率較高，債債務(wù)負擔過過重同主要競爭爭對手相比比，整體單單位成本很很高一些關(guān)鍵的的技能或能能力正在喪喪失公司盈利水水平低于平平均水平為內(nèi)部的經(jīng)經(jīng)營問題困困擾在研究與開開發(fā)方面落落后同競爭對手手相比，產(chǎn)產(chǎn)品線過于于狹窄公司聲譽和和品牌知名名度很低特約經(jīng)銷商商或分銷商商網(wǎng)絡(luò)比競競爭對手弱弱缺乏財務(wù)資資源為有前前途的戰(zhàn)略略行為提供供資金工廠生產(chǎn)能能力利用不不足分析機會客戶群擴大大，業(yè)務(wù)進進入新的地地域市場、、產(chǎn)品細分分市場可擴大產(chǎn)品品線的寬度度，為更大大客戶群服服務(wù)將公司的技技術(shù)訣竅或或技能轉(zhuǎn)移移到新產(chǎn)品品或新業(yè)務(wù)務(wù)前向或后向向整合有吸引力的的市場的進進入障礙礙正在降低低出現(xiàn)從競爭爭對手處獲獲得市場份份額的機會會市場需求增增長勢頭強強勁，可以以快速擴張張購并競爭對對手所建立的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟擴擴大了公司司的地理覆覆蓋面和競競爭能力有機會充分分利用新技技術(shù)市場上出現(xiàn)現(xiàn)了向其他他地理區(qū)域域擴展公司司聲譽或品品牌的機會會威脅分析出現(xiàn)強大的的新競爭對對手替代品搶占占公司市場場份額市場增長率率下降外匯匯率和和外國政府府貿(mào)易政策策發(fā)生不利利變動有關(guān)部門采采取的管理理措施會使使公司付出出很大代價價很容易受到到經(jīng)濟蕭條條和業(yè)務(wù)周周期的沖擊擊客戶或供應(yīng)應(yīng)商的談判判能力提高高購買者的需需求和品品位朝偏離離行業(yè)的方方向變動不利的人口口特征的變變動容易受到行行業(yè)驅(qū)動因因素的沖動動2、行業(yè)競競爭結(jié)構(gòu)分分析由邁克爾··波特教授授提出。認為五種力力量（產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭者、、潛在進入入者、替代代品、買方方和供方））決定了行行業(yè)內(nèi)的競競爭狀況，，從而決定定了行業(yè)的的盈余狀況況。行業(yè)的盈余余是由行業(yè)業(yè)的結(jié)構(gòu)決決定，而與與企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)術(shù)水平及其其他因素沒沒有關(guān)系產(chǎn)業(yè)競爭者者現(xiàn)有企業(yè)間間的競爭潛在進入者者買方替代品供方新進入者的威脅供方的侃價價能力替代品的威脅賣方的侃價價能力五力模型決定一個行行業(yè)內(nèi)競爭爭程度的主要因素素有★行業(yè)內(nèi)競爭爭者的數(shù)量量★行業(yè)增長狀狀況★產(chǎn)品差異化化程度★退出障礙替代品競爭爭的力量大大小主要取決于于三個方面面替代品的相相對價值高高低顧客的轉(zhuǎn)換換成本大小小顧客的轉(zhuǎn)換換欲望影響供應(yīng)商商討價還價價能力的因因素要素供應(yīng)方方行業(yè)的集集中化程度度要素替代品品行業(yè)的發(fā)發(fā)展狀況本行業(yè)是否否是供方集集團的主要要客戶要素是否為為該企業(yè)的的主要投入入資源要素的差別別化和轉(zhuǎn)移移成本高低低要素供應(yīng)者者是否采取取“前向一一體化”的威脅3、波士頓頓矩陣是企業(yè)的投投資組合分分析方法，，也稱增長長/份額矩矩陣、產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)分析析法由美國波士士頓咨詢公公司對米德紙業(yè)業(yè)公司咨詢詢時提出的的分析方法法將企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的全全部產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)的組組合作為一一個整體進進行分析明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對市場份份額市場增長率20%高0低高10低10%1.00.1波士頓矩陣陣業(yè)務(wù)類型型比較象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需要投資現(xiàn)金流量明星金牛問題瘦狗維護或擴大市場占有率維護或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略擴大市場占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略高高低或為負值低或為負值多少非常多不投資不投資幾乎為零或微小負值極大剩余負值剩余剩余動動腦筋某一酒類經(jīng)經(jīng)銷公司經(jīng)經(jīng)營A、B、C、、D、、E、F、、G7個品品牌的酒品品，公司可可用資金50萬。經(jīng)經(jīng)對前半年年的市場銷銷售統(tǒng)計發(fā)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：1、A、B品牌業(yè)務(wù)務(wù)量為總業(yè)業(yè)務(wù)量的70%，兩兩個品牌的的利潤占到到總利潤的的75%，，在本地市市場占主導(dǎo)導(dǎo)地位。但但這兩個品品牌是經(jīng)營營了幾年的的老品牌，，從去年開開始市場銷銷售增長率率已成下降降趨勢，前前半年甚至至只能維持持原來業(yè)務(wù)務(wù)量；2、C、D、E三個個品牌是新新開辟的新新品牌。其其中C、D兩個品牌牌前半年表表現(xiàn)搶眼，，C品牌銷銷售增長了了20%，D品牌牌增長了18%，且且在本區(qū)域域內(nèi)尚是獨獨家經(jīng)營。。E品牌是是高檔產(chǎn)品品，利潤率率高，銷售售增長也超超過了10%，但在本地競競爭激烈，，該品牌其其它兩家主主要競爭對對手所占市市場比率達達到70%，而公司司只占到10%左右右；3、F、G兩個品牌牌市場銷售售下降嚴重重，有被C、D品牌牌替代的趨趨勢，且在在競爭中處處于下風，，并出現(xiàn)了了滯銷和虧虧損現(xiàn)象。。運用波士頓頓矩陣模型型為該酒類類公司設(shè)計計新的投資資與經(jīng)銷方方案4、行業(yè)吸吸引力—企企業(yè)競爭爭力分析ABCDEFGHI行業(yè)業(yè)吸吸引力力企業(yè)競爭力高中低高中低投資發(fā)展選擇重點投資發(fā)展區(qū)別對待選擇重點投資發(fā)展區(qū)別對待利用/退出區(qū)別對待利用/退出退出行業(yè)吸引力力-企業(yè)競競爭力矩陣陣行業(yè)業(yè)吸吸引力力高中低企業(yè)競爭力高中低通用矩陣與與戰(zhàn)略選擇擇發(fā)展類選擇類退出類由美國通用用電氣公司司與麥肯錫錫咨詢公司司共同發(fā)展起起來，故稱稱“通用矩矩陣”吸引力與競競爭力的評評價因素吸引力評價因素競爭力評價因素1、行業(yè)規(guī)模2、市場增長速度3、產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性4、市場的分散程度5、行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)6、行業(yè)利潤7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境8、社會因素9、環(huán)境因素10、法律因素11、人文因素1、生產(chǎn)規(guī)模2、增長情況3、市場占有率4、盈利性5、技術(shù)地位6、產(chǎn)品線寬度7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性8、單位形象9、造成污染的情況10人員情況2011年年初，MK集團召開開由高層管管理人員參參加的經(jīng)營營工作會議議，會上，，集團總裁裁胡先生拿拿著上一年年度的財務(wù)務(wù)報告，心心潮起伏，，感慨萬千千，與會者者個個神情情嚴肅，心心情沉重。。MK公司集集團創(chuàng)建于于2001年，主要要從事服裝裝生產(chǎn)與經(jīng)經(jīng)營，迄今今已走過了了三個發(fā)展展階段：2001年年—2003年，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)階段，，創(chuàng)業(yè)者以以低利潤培培育了市場場，取得了了成功。2001——2005年，發(fā)展展階段。集集團自有資資本實力不不斷擴大。。2006——2010年，多樣樣化發(fā)展階階段。在““多角支撐撐”的戰(zhàn)略略思想指導(dǎo)導(dǎo)下，集團團先后從事事過24個個不同行業(yè)業(yè)的經(jīng)營。。如房地產(chǎn)產(chǎn)、廣告、、石油、酒酒店、電腦腦、醫(yī)藥等等不相關(guān)的的產(chǎn)業(yè)，但但這些經(jīng)營營不僅未給給集團帶來來新的發(fā)展展，還引起起了程度不不同的虧損損，再加上上集團服裝裝主業(yè)市場場競爭日趨趨激烈，致致使MK集集團的銷售售和利潤出出現(xiàn)了逐漸漸下滑的態(tài)態(tài)勢。案例例MK集團的的發(fā)展問題題面對這種情情況，胡總總裁主持召召開了集團團經(jīng)營工作作會議。在在胡總裁作作了為什么么開這樣一一個會議的的介紹后，，某管理學學院的梁教教授作為集集團聘請的的高級顧問問，首先發(fā)發(fā)言指出：：“集團的的問題就出出在發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略上，從從2006年開始的的兩年間，，面對銷售售上升無力力、利潤持持平的情況況，集團沒沒有從產(chǎn)品品的深度和和廣度開發(fā)發(fā)著手，努努力尋找新新的增長機機會。而是是認定集團團現(xiàn)有產(chǎn)品品的市場潛潛力有問題題，結(jié)果擋擋不住其它它行業(yè)發(fā)展展的誘惑，，走上了不不相關(guān)多樣樣化發(fā)展的的道路，在在短短的三三年時間里里，集團一一哄而上搞搞了20多多個新項目目，幾乎沒沒有一個是是盈利的，，嚴重分散散了集團的的實力與精精力，致使使主業(yè)產(chǎn)品品失守。當當務(wù)之急是是制定正確確的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，進行行集團業(yè)務(wù)務(wù)調(diào)整，優(yōu)優(yōu)勝劣汰‘‘不熟不做做’。聽了梁梁教授授的一一席話話，與與會者者有的的點頭頭稱是是，有有的陷陷入沉沉思，，但也也有的的不以以為然然。MK集集團的的創(chuàng)業(yè)業(yè)者之之一常常務(wù)副副總經(jīng)經(jīng)理錢錢先生生說：：“事事實上上，對對服裝裝行業(yè)業(yè)今天天的激激烈競競爭格格局，，集團團早在在2006年底底就已已經(jīng)預(yù)預(yù)見到到了，，也正正是因因此才才提出出‘多多角支支撐’’的戰(zhàn)戰(zhàn)略思思路，，以求求東方方不亮亮西方方亮，，減少少集團團經(jīng)營營的風風險。。更何何況這這些多多樣化化經(jīng)營營也并并沒有有全部部失敗敗，如如集團團開展展的廣廣告和和電腦腦業(yè)務(wù)務(wù)，目目前就就是贏贏利的的嘛。。至于于出現(xiàn)現(xiàn)虧損損的多多樣化化業(yè)務(wù)務(wù)，主主要還還是受受國家家宏觀觀政策策調(diào)整整的影影響，，這兩兩年為了給給經(jīng)濟濟過熱熱降溫溫，國國家實實行了了緊縮縮政策策，各各行業(yè)業(yè)都受受到影影響，，概莫莫能外外啊。?！苯又?，，集團團主管管市場場營銷銷的董董副總總經(jīng)理理也發(fā)發(fā)了言言，他他認為為：““從市市場營營銷的的角度度看，，集團團創(chuàng)業(yè)業(yè)的成成功是是建立立在市市場營營銷與與技術(shù)術(shù)開發(fā)發(fā)結(jié)合合的基基礎(chǔ)上上，最最近兩兩年集集團經(jīng)經(jīng)營已已偏離離了這這一方方向。。首先先，對對主業(yè)業(yè)的定定義過過于狹狹窄，，僅僅僅選取取了服服裝行行業(yè)的的一個個很小小的市市場面面，從從而限限制產(chǎn)產(chǎn)品的的多樣樣化，，系列列化與與更新新?lián)Q代代，這這使集集團經(jīng)經(jīng)營如如履薄薄冰，，面臨臨風險險。事事實上上，人人的一一生和和一身身都有有服裝裝的需需要，，這是是一個個廣闊闊而潛潛力巨巨大的的行業(yè)業(yè)。其其次，，對市市場策策劃和和開拓拓的重重視程程度下下降。。建廠廠伊始始，購購進設(shè)設(shè)備之之后，，就將將大量量資金金用于于營銷銷策劃劃和市市場開開拓。。可許許多新新投入入的項項目卻卻與這這一做做法不不同，，而是是‘先先買地地蓋房房，再再買機機器，，最后后才想想市場場開拓拓’，，如化化裝品品項目目，廠廠房面面積大大，設(shè)設(shè)備一一流，，但產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)一年多多了，，卻不知知用什什么牌牌子，，賣給給誰，，怎樣樣賣?第三三，創(chuàng)創(chuàng)新精精神弱弱化，，集團團開發(fā)發(fā)的第第一個個產(chǎn)品品是成成功的的