變革中的華為如何建設人力資源體系介紹課件

變革中的華為如何建設人力資源體系介紹上海中眾博華企業(yè)管理顧問有限公司2013年1月變革中的華為如何建設人力資源體系介紹上海中眾博華企業(yè)管理顧問目錄2華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐華為任職資格管理體系任職資格在組織優(yōu)化、職位管理和人員發(fā)展方面的應用中眾博華任職資格項目實踐及公司簡介目錄2華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐華為成立背景：華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產及有關的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術力量和產品實力非常薄弱，因此制定了農村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經驗和實力，繼而拿下農村交換局，再是升級到縣城C4網絡、地級市C3網絡，然后占領省會城市C2網絡，最后攻取國家骨干網絡C1，華為成為中國國家級通信網的主要供應商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進入中國電信的國家核心網絡，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。

華為營銷戰(zhàn)略（早期）

生存戰(zhàn)略：農村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。壓強原則：集中優(yōu)勢兵力進行重點突破（08機）。得寸進尺：滲透戰(zhàn)略。

華為發(fā)展歷程（一）華為成立背景：華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資1989年:自主開發(fā)PBX；1994年:推出C&C08數字程控交換機；1995年:成立知識產權部，成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證；1996年:推出綜合業(yè)務接入網和光網絡SDH設備；與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網絡解決方案；成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。

1997年推出GSM設備，成立了聯合研發(fā)實驗室；截至2005年6月，華為共有10所聯合研發(fā)實驗室；華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面開始采用外部咨詢公司顧問。華為發(fā)展歷程（二）41989年:自主開發(fā)PBX；華為發(fā)展歷程（二）41998年:產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利，成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證；1999年:成為中國移動全國CAMELPhaseII智能網的主要供應商，該網絡是當時世界上最大和最先進的智能網絡；成立班加羅爾研發(fā)中心，并于2001年通過了CMM4級認證，在2003年通過CMM5級認證。

2000年:合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元；在美國硅谷和達拉斯設立研發(fā)中心。

2001年：10GbpsSDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用，成為國際電信聯盟的成員；

2002年：國際銷售額增長了68%；通過了UL的TL9000質量管理系統(tǒng)認證；為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN；2003年:在世界各地部署了1億個C&C08端口，創(chuàng)造了記錄。2007年：70%的TOP50運營商選擇華為；獲Vodafone2007全球供應商大獎；PCT國際專利申請量居全球第四；移動網絡躋身全球三強；

華為發(fā)展歷程（三）51998年:產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利，成立已成長為一個全球化公司，2012年，銷售350億美元，員工約15萬人，在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，業(yè)務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業(yè)數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為發(fā)展歷程（四）：今天的華為6已成長為一個全球化公司，2012年，1996年，華為在香港完成了第一單海外業(yè)務；1999年迎來了國際市場上真正“零的突破”——在也門和老撾正式中標；1997年銷售41，員工5600人，開始出現管理問題；1998年，開始進入國際市場；2001年海外銷售收入超過3億美元；2004年海外市場達到22.8億美元，國際市場開始規(guī)?；黄?；2002左右處于行業(yè)的冬天，華為基本實現不衰退，跑贏了市場。變革中的華為（一）1996年，華為在香港完成了第一單海外業(yè)務；1999年迎來了1997年前后，華為同國際大公司之間存在著明顯的差距，特別是與競爭對手相比，交貨時間晚，研發(fā)周期長。華為人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6，訂單及時交貨率是國際電信設備制造商平均水平的1/2左右，訂單履行周期是國際電信設備制造商平均水平的兩倍。通過管理變革，華為實現增人增效的目標，從1997年的人均銷售73萬元增長到2004年的154萬元，并成功渡過行業(yè)和冬天，為國際化大發(fā)展打下了堅實的管理基礎。8變革中的華為（二）1997年前后，華為同國際大公司之間存在著明顯的差距，特別是1998年，引入IBM咨詢，為保證IPD、ISC等業(yè)務變革項目最終實施成功，同步于建立相應的流程、IT體系，提供相應的組織體系保障，要把現在功能型的組織轉變成流程型的組織。變革中的華為（三）1998年，引入IBM咨詢，為保證IPD、ISC等業(yè)務變革項以客戶為中心的營銷模型變革中的華為（四）以客戶為中心的營銷模型變革中的華為（四）華為在彌補功能組織上的舉措委員會運作集體決策：對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質量和科學性矩陣管理，雙重協作（二維以上）和集中多個視角的經驗跨功能部門的團隊運作和考核業(yè)務實行充分授權，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載較完善的績效考核體系較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化輪值CEO，培養(yǎng)接班人，打破溝通障礙。

任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。單純地評價一個公司組織結構的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結構圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。變革中的華為（五）華為在彌補功能組織上的舉措委員會運作集體決策：對目標、方針政變革中的華為（六）：華為成長基因分析成長基因1234規(guī)范管理改造流程塑造企業(yè)文化追求全球化發(fā)展變革中的華為（六）：華為成長基因分析成長基因1234規(guī)范管理1995年，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。1997年開始華為與Haygroup（合益集團）合作進行人力資源管理變革，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。1998年，華為派出當時的副總裁張建國到歐洲考察，在考察中發(fā)現久負盛名的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認證不但在很大程度上解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，而且能極大地促進秘書的積極性。一年后，在普考階段參加考評的華為秘書就達到了300多人，完成1級考評的人數達180人。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，包括績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系。

華為人力資源管理發(fā)展歷程131995年，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結束了以強制分布，優(yōu)勝劣汰，雷鋒班也要分出一二三四來華為人力資源管理前提假設二八原理：公司的價值主要是由20%員工創(chuàng)造的以貢獻者為本貢獻者定當得到合理的回報一輩子假積極就是真積極絕不讓雷鋒吃虧華為公司人力資源管理理念華為人力資源管理前提假設強制分布，優(yōu)勝劣汰，雷鋒班也要分出一二三四來華為人力資源管理建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍123創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制為公司的快速成長和高效運作提供保障華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本目的建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍123創(chuàng)造一種自華為構建適應知識經濟時代的人力資源管理模式從工業(yè)經濟時代到知識經濟時代管理理念的轉變社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）傳統(tǒng)權威的組織管理理念：計劃組織控制社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使個人的知識在共享、分享中產生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）先進的組織管理理念：愿景價值氛圍工業(yè)經濟時代知識經濟時代在知識經濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉，而企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產生高回報的關鍵是管理而其關鍵的關鍵是對人的能力進行管理華為構建適應知識經濟時代的人力資源管理模式從工業(yè)經濟時代到知華為人力資源管理體系華為人力資源管理大廈業(yè)務管理雙向溝通人力規(guī)劃（選）職位/職位族、職位分析/評估任職資格培訓開發(fā)（育）績效考核（用）報酬認可（留）文化與價值觀愿景與戰(zhàn)略目標華為人力資源管理體系業(yè)務管理雙向溝通人力規(guī)劃（選）職位/職位華為人力資源管理體系華為人力資源管理框架組織管理組織使命組織結構職位（族）說明信息流向推行任職資格管理人事管理調工、調干用工合同勞動保險各種證件辦理招計劃聘組織調實施配培價值導向培訓訓上崗培訓管開發(fā)培訓理晉技術系列升評價方式管管理系列理績效管理報工資酬管獎金理榮獎懲譽管理管理建素質模型建業(yè)標準（KPI）建薪酬結構干部監(jiān)察評價目的評價方式評價結果的應用華為人力資源管理體系組組織使命推行任職資格人調工、調干華為人力資源管理與業(yè)務體系要求銜接愿景和使命企業(yè)業(yè)務目標

及關鍵領域業(yè)務策略主要績效指標

KPI績效管理報酬管理培訓與開發(fā)招聘與篩選素質曲線職位評估與職級結構職位分析

核心業(yè)務流程宏觀結構工作文化及價值觀定位任職資格考察人力資源管理范圍華為人力資源管理與業(yè)務體系要求銜接愿景和使命企業(yè)業(yè)務目標及華為戰(zhàn)略績效管理體系績效管理是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導向為員工改進績效提供指導和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導檢查反饋華為績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理績效考核華為戰(zhàn)略績效管理體系績效管理績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理績效評價階段韋爾奇“活力曲線”，激活整個組織“TOP20”“TheVital70““Bottom10”

作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中?？冃гu價階段韋爾奇“活力曲線”，激活整個組織“TOP20”22華為基于戰(zhàn)略的薪酬體系企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略與機制社會與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策法律環(huán)境薪酬架構薪酬評價薪酬管理職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)戰(zhàn)略層面制度層面技術層面內部公平性外部競爭性員工貢獻實現戰(zhàn)略目標提升競爭能力促進組織成長22華為基于戰(zhàn)略的薪酬體系企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心工資定位原則說明：市場25分位值-即P25，表示被調查群體中有25%的數據小于該數值，反映市場的較低水平；市場中位值-即P50，表示被調查的群體中有50%的數據小于該數值，反映市場的中等水平；市場75分位值-即P75，表示被調查群體中有75%的數據小于該數值，反映市場的較高水平；上表中，工資政策線在較低職級略低于市場中位值，在較高職級介于市場中位值與75分位值之間。工資職級市場75th值市場25th值市場中位值工資政策線工資定位原則說明：工資職級市場75th值市場25th值市場中職位管理體系是華為人力資源管理的基礎華為職位管理體系管理族營銷族技術族專業(yè)族操作族五級管理者四級管理者三級管理者銷售類產品類營銷策劃類營銷工程類市場財經類公共關系類國際商務類系統(tǒng)類軟件類硬件類測評類技術支援類IT類制造類質量管理類計劃類流程管理類人力資源類財經類采購類秘書類項目管理類法務類采購類裝配類調測類物料類檢驗類設備類技術員類職位管理組織設計培訓招聘管理者崗位任職者職位評估培訓需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類劃分定崗定編華為職位族類劃分職位管理體系是華為人力資源管理的基礎華為職位管理體系管理族營目錄25華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐華為任職資格管理體系任職資格在組織優(yōu)化、職位管理和人員發(fā)展方面的應用中眾博華任職資格項目實踐及公司簡介目錄25華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐引言

華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。--------堅持從有實踐經驗、有責任心、有技術且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔、培養(yǎng)骨干。重視后天的學習與進步，重視個人的實際才干的增長。個人永久性的標記（學歷、職稱、社會榮譽……）僅僅是個參考。

——華為公司總裁任正非引言華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣華為任職資格管理體系華為任職資格管理發(fā)展歷程試行行為認證推行資格認證優(yōu)化資格管理關注行為規(guī)范化在部分職類上試行關注職位勝任能力及認證結果的應用嘗試建立全面資格標準并進行認證與職位管理、績效管理相結合優(yōu)化標準和認證方法明確上崗認證與例行認證第一階段第二階段第三階段1998-1999.61999.6-20012001—華為任職資格管理體系華為任職資格管理發(fā)展歷程試行行為認證推行建立與戰(zhàn)略和經營目標相統(tǒng)一的能力體系經營目標/結果人員要求敬業(yè)的員工滿意的客戶組織結構激勵機制學習發(fā)展績效管理人員配置經營策略基于能力發(fā)展的人才策略建立與戰(zhàn)略和經營目標相統(tǒng)一的能力體系經營目標/結果人員要求敬激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進。樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。任職資格管理的目的激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的職位管理為基礎任職資格以支撐公司的業(yè)務為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據任職能力為核心任職資格關注的核心是員工任職能力的提升關注績效優(yōu)秀的員工任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會任職資格管理的原則職位管理為基礎任職能力為核心關注績效優(yōu)秀的員工任職資格管理的31任職資格管理體系表象的潛在的知識、技能

價值觀、態(tài)度自我形象

個性、品質

內驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能任職資格潛能評價高績效素質特征任職資格：對產生高績效的職業(yè)化行為與知識、技術、能力水平的界定。素質模型31任職資格管理體系表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我華為任職資格管理體系華為任職資格標準構成任職資格標準基本條件核心標準參考項現從事職位專業(yè)經驗績效貢獻必備知識行為技能素質品德個性特征輔導培訓持續(xù)改進認證/職位實踐積累申請/推薦條件審核認證評議意見反饋結果評審能力提升華為任職資格標準核心在于知識、技能、素質和行為，其中尤其又以行為為核心，行為是知識、技能和素質的體現，是直接導致績效的因素華為任職資格管理循環(huán)通過不斷的持續(xù)改進、輔導培訓以及實踐的積累，提升員工技能，從而認證更高職位，促進員工不斷進步發(fā)展華為任職資格管理體系華為任職資格標準構成任職資格標準基本條件技術任職資格分為6級：1級~6級營銷任職資格分為6級：1級~6級專業(yè)任職資格分為5級：1級~5級管理任職資格分為3級：3級~5級每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等（體現在任職資格結果中）職業(yè)等普通等基礎等預備等1級2級3級4級5級6級基層業(yè)務人員骨干專家華為任職資格等級技術任職資格分為6級：1級~6級每級分為四等：職業(yè)等普通等基華為專業(yè)技術通道級別定義華為任職資格管理體系角色級別定義基層業(yè)務人員一級二級骨干三級核心骨干四級專家五級資深專家六級具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領域的某些知識點；在適當指導下能夠完成單項或局部的業(yè)務。具有本專業(yè)基礎的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經在工作中多次得以實踐；在適當指導的情況下，能夠完成多項的或復雜的業(yè)務，在例行情況下能夠獨立運作。具有本專業(yè)某一領域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完成本領域一個子系統(tǒng)的工作任務，并能有效指導他人工作。精通本專業(yè)某一領域的知識和技能，熟悉其他領域的知識；能夠指導本領域內的一個子系統(tǒng)有效地運行，對于本子系統(tǒng)內復雜的、重大的問題，能夠通過改革現有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運作。精通本專業(yè)多個領域的知識和技能；能夠準確把握本領域的發(fā)展趨勢，指導整個體系的有效運作，能夠指導本領域內的重大、復雜的問題解決。能夠洞悉本領域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導思想。華為專業(yè)技術通道級別定義華為任職資格管理體系角色級別定義基層基層業(yè)務人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理人員專業(yè)技術人員職業(yè)發(fā)展通道中層管理者高層管理者任職資格要求任職資格要求專業(yè)技術資格三級專業(yè)技術資格四級專業(yè)技術資格五級專業(yè)技術資格六級管理任職資格三級專業(yè)技術資格三級以上管理任職資格四級專業(yè)技術資格三級以上管理任職資格五級專業(yè)技術資格二級專業(yè)技術資格一級任職資格與職業(yè)發(fā)展通道的關系基層業(yè)務人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理人員專業(yè)技目錄36華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐華為任職資格管理體系任職資格在組織優(yōu)化、職位管理和人員發(fā)展方面的應用中眾博華任職資格項目實踐及公司簡介目錄36華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐37任職資格管理的作用對公司對員工通過資格牽引，針對性培訓，提升任職能力，提升個人績效通過個人績效的提升，促進組織績效的提升獲得較高的資格，使自己更具有競爭力作為員工報酬管理的參考為公司實施有效的激勵措施提供重要參考為職位任命、選拔、調配提供依據，優(yōu)化人力資源配置，提高人均效益37任職資格管理的作用對公司對員工通過資格牽引，針對性培訓，通過任職資格認證結果進行人才盤點，分析部門人才結構現狀初級人才中級人才高級人才中級人才初級人才高級人才范例：XX部門人才結構優(yōu)化調整——從金字塔型轉變?yōu)殚蠙煨统Ｒ姷娜瞬沤Y構中級人才初級人才高級人才初級人才中級人才高級人才初級人才中級人才高級人才根據任職資格認證結果進行部門職位結構合理性分析與優(yōu)化根據業(yè)務發(fā)展需要對部門人員結構進行合理性優(yōu)化通過任職資格認證結果進行人才盤點，分析部門人才結構現狀初級培訓開發(fā)體系基于任職資格的培訓體系使培訓更有效新員工培訓（大隊）企業(yè)文化（刨松土壤）崗前培訓（中隊）上崗培訓（部門）1級專業(yè)達標培訓2級專業(yè)達標培訓監(jiān)督者

考察3級管理

專業(yè)達標培訓4級管理

專業(yè)達標培訓5級管理

專業(yè)達標培訓華為新員工職業(yè)技能不斷提高培訓對象任職資格行為單元與培訓內容五級（領導者）任職資格行為組織與文化建設干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內容企業(yè)文化、組織氛圍建設領導力、情境領導模式戰(zhàn)略管理、決策與執(zhí)行、資本運作系統(tǒng)思考、政府關系、職業(yè)道德四級（管理者）任職資格行為目標管理與促進決策組織文化建設組織與流程建設和周邊協調干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內容目標管理、決策技能、危機管理企業(yè)文化、組織結構設計變革管理、流程優(yōu)化、對外合作教練技術、員工職業(yè)發(fā)展商業(yè)思維、高級市場營銷、公共關系三級（監(jiān)督者）任職資格行為任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內容管理者的基本管理工具、計劃管理、項目管理、績效目標管理、問題分析與解決人力資源管理、員工激勵、溝通技巧、高績效團隊建設、員工問題處理業(yè)務流程設計與優(yōu)化、跨部門團隊管理、客戶服務IT基礎知識、財務管理、時間管理職業(yè)管理者的基本修煉、禮儀知識、安全與保密培訓開發(fā)體系基于任職資格的培訓體系新員工培訓（大隊）企業(yè)文化任職資格接口管理體系——招聘與選拔不同的職位對于任職者的能力要求和任職資格要求是不同的，任職資格的基本任職資格條件和行為素質中的要求分別可以用于不同階段的人員招聘人力資源部用人部門人力資源部高層管理人員基本任職資格條件專業(yè)技能行為素質其他最終人選應用工具簡歷掃描初步面試簡單測試專業(yè)測試行為面試測評中心最終面試任職資格接口管理體系——招聘與選拔不同的職位對于任職者的能力任職資格接口管理體系——培訓培養(yǎng)某職位任職資格標準1.溝通能力；2.創(chuàng)新能力；3.專業(yè)知識；4.流程；……

管理要求1.企業(yè)文化；2.制度流程；3.動態(tài)政策；……知能短板短板1；短板2；……通過測評認證發(fā)現個體能力與標準要求的差距培訓培養(yǎng)基于任職資格的培訓，實現培訓通道和任職資格通道的結合；由于對任職資格標準進行了定義，員工知道自己需要什么；培訓以培養(yǎng)“行為”為主，強化了各種交互式的訓練方法；任職資格接口管理體系——培訓培養(yǎng)某職位任職資格標準1.溝通能培訓對象任職資格行為單元與培訓內容五級（領導者）任職資格行為單元組織與文化建設干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內容企業(yè)文化、組織氛圍建設領導力、情境領導模式戰(zhàn)略管理、決策與執(zhí)行、資本運作系統(tǒng)思考、政府關系、職業(yè)道德四級（管理者）任職資格行為單元目標管理與促進決策組織文化建設組織與流程建設和周邊協調干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內容目標管理、決策技能、危機管理企業(yè)文化、組織結構設計變革管理、流程優(yōu)化、對外合作教練技術、員工職業(yè)發(fā)展商業(yè)思維、高級市場營銷、公共關系三級（監(jiān)督者）任職資格行為單元任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度培訓內容管理者的基本管理工具、計劃管理、項目管理、績效目標管理、問題分析與解決人力資源管理、員工激勵、溝通技巧、高績效團隊建設、員工問題處理業(yè)務流程設計與優(yōu)化、跨部門團隊管理、客戶服務IT基礎知識、財務管理、時間管理職業(yè)管理者的基本修煉、禮儀知識、安全與保密任職資格接口管理體系——培訓培養(yǎng)培訓對象任職資格行為單元與培訓內容五級任職資格行為單元組織與比較對象任職資格管理績效管理基礎崗位族的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果，即任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中表現出來的行為能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格評價/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果通道、職級、職等優(yōu)秀/良好/正常/需改進績效任職資格績效達到一定水平參加認證資格認證后制定新的績效標準43績效的接口績效的提升：分析和實現相關組織和人員績效管理和任職資格的無縫接口；能力提升：通過績效管理驅動職位上的人按照任職資格標準的要求自我不斷提升指導業(yè)務主管對相關職位進行有效的績效管理任職資格接口管理體系——績效接口比較對象任職資格管理績效管理基礎崗位族的劃分與行為標準考核指薪酬的接口任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級建立基于任職資格的職能與職級薪酬體系接口任職資格接口管理體系——薪酬接口44任職資格滿足職位要求職位等級薪酬范圍績效管理薪酬中間線ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤⅥ薪酬的接口任職資格接口管理體系——薪酬接口44任職資格滿足職目錄45華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐華為任職資格管理體系任職資格在組織優(yōu)化、職位管理和人員發(fā)展方面的應用中眾博華任職資格項目實踐及公司簡介目錄45華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐中眾博華開展任職資格體系建設思路和框架公司業(yè)務規(guī)劃和HR現狀問題職位分析職位評估通道設計標桿分析能力提煉標準制定專家評審培訓宣貫標準和認證體系某職位管理策略職位職責發(fā)展通道任職資格標準培訓培養(yǎng)招聘錄用績效考核薪酬激勵管理流程和制度接口管理體系測評認證能力達標實現發(fā)展中眾博華開展任職資格體系建設思路和框架公司業(yè)務規(guī)劃職位分析通對應23個職位類、113個職位子類；全面建立任職資格標準，形成了橫向23個序列，113個子序列，縱向7個任職資格等級（0級、一級、二級、三級、四級、五級、六級）的任職資格標準體系。專員高級專員主任專員高級主任專員助理專員序列子序列職位等級任職資格標準體系專家1專家2見習專員集團任職資格標準架構營銷研發(fā)制造工程采購生產物流市場管理分銷管理…品牌傳播整車工程系統(tǒng)工程產品試驗生產管理…工藝企劃采購質量新產品開發(fā)生產采購物流管理設備管理產品試制沖壓工藝銷售作業(yè)供應商開發(fā)采購成本工廠規(guī)劃客戶關系動力系統(tǒng)尺寸公差安全生產質量質量體系質量分析質量控制測量系統(tǒng)…………二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級六級二級三級四級五級一級二級三級四級一級二級三級四級一級二級三級四級五級一級六級二級三級四級五級一級六級二級三級四級五級一級六級二級三級四級五級一級六級二級三級四級五級一級六級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級五級二級三級四級五級一級二級三級四級五級一級二級三級四級一級任職資格等級0級六級六級六級六級中眾博華案例一：：國內某汽車公司全面建立任職資格標準對應23個職位類、113個職位子類；全面建立任職資格48M1職業(yè)等基礎等預備等M2職業(yè)等基礎等預備等M3職業(yè)等基礎等預備等管理族營銷族專業(yè)族技術族轉正崗前培訓崗位實習崗位實習崗前培訓應屆生實習XX社招員工S1職業(yè)等基礎等預備等S3職業(yè)等基礎等預備等S4職業(yè)等基礎等預備等S5職業(yè)等基礎等預備等S2職業(yè)等基礎等預備等T1職業(yè)等基礎等預備等T3職業(yè)等基礎等預備等T4職業(yè)等基礎等預備等T5職業(yè)等基礎等預備等T2職業(yè)等基礎等預備等T6職業(yè)等基礎等預備等首席專家首席科學家P1職業(yè)等基礎等預備等P3職業(yè)等基礎等預備等P4職業(yè)等基礎等預備等P5職業(yè)等基礎等預備等P2職業(yè)等基礎等預備等1.技術族分六個級別（1-6級）；營銷、專業(yè)族分為五個級別（1-5級）；管理族任職分為三個級別（1-3級）

2.每個級別內分三個職等:基礎等、普通等、職業(yè)等。通道等級總數達到15-18等。

3.一名員工完整的通道周期是10-12年，聯芯在發(fā)展中不斷完善和優(yōu)化任職能力體系，可考慮增加總層級。中眾博華案例二：各職位族類職業(yè)發(fā)展通道48M1職業(yè)等基礎等預備等M2職業(yè)等基礎等預備等M3職業(yè)等基聯芯未來繼續(xù)保留管理和技術專業(yè)雙通道發(fā)展體系IPD核心組成員（各代表與產品線總監(jiān)）均在資源線發(fā)展，但在資源線中，員工可選擇往產品線代表方向發(fā)展49產品線T2/S2/P2T1/S1/P1專業(yè)通道T4/S4/P5T4/S4/P4T3/S3/P3管理通道高層（M3)中層（M2)基層（M1)資源池資源池IPD核心組成員T6中眾博華案例二：整體職業(yè)發(fā)展通道聯芯未來繼續(xù)保留管理和技術專業(yè)雙通道發(fā)展體系49產品線T2/客戶與市場導向

組織發(fā)展

執(zhí)行力

個人形象塑造

培養(yǎng)/教練組織發(fā)展

個人品德

工作管理

團隊管理

授權平衡資源

思維與認知Leadership1、客戶與市場導向：客戶服務導向客戶意識2、組織發(fā)展能力：領導變革，組織文化建設，決策能力干部培養(yǎng)3、執(zhí)行力：授權，平衡資源4、個人形象塑造：堅持原則、直言不諱、自律、以身作則戰(zhàn)略性思考（眼光、把握機會）SeniorManagement/Management1、客戶與市場導向：客戶服務導向客戶意識2、組織發(fā)展能力：建立流程、建立原則、文化宣導，變革參與能力發(fā)現/培養(yǎng)人才3、執(zhí)行力：團隊領導，跨部門協作，目標管理能力（執(zhí)行/分解）4、個人形象塑造：堅持原則、直言不諱、自律、以身作則系統(tǒng)性思考（邏輯思考），激情，使命感，承受壓力Supervisor1、客戶與市場導向：客戶服務導向2、組織發(fā)展能力：引導與培育創(chuàng)新能力教練、培養(yǎng)人才3、執(zhí)行力：團隊協作與管理，任務管理，流程執(zhí)行能力4、個人形象塑造：堅持原則、直言不諱、自律、以身作則事業(yè)心、壓力承受力、使命感、激情中眾博華案例三：快速發(fā)展階段的領導力模型強調客戶導向客戶與執(zhí)行個人形象塑造培養(yǎng)/教練組織發(fā)展個人品德監(jiān)督者－Team

leader－技術總監(jiān)－美術總監(jiān)－項目總監(jiān)－語音總監(jiān)－視頻總監(jiān)_辦事處經理中眾博華案例三：管理通道-管理層級管理者－助理總經理－副總經理－總經理領導者中眾博華案例三：管理通道中眾博華強調從變革角度開展此項目，而非做交付件，中眾博華非常強調項目的落地，中眾博華贊成管理不在于知，而在于行，管理的結果是績效，否則管理就是成本，所以此項目中眾博華將為吉利保持持續(xù)一年以上的無縫支持和持續(xù)服務，保證項目的最后落地和成功；堅持和高層對話、中層對話、員工對話、每個利益關系人對話，堅決反對“單打獨斗”和“閉門造車”式的項目操作手段，強調顧問以對話、溝通、貼身的服務方式理解吉利問題并解決管理問題；中眾博華強調顧問和吉利以“ONETEAM”的精神運作項目，強調在過程中對吉利方成員的知識和技能的傳遞和應用。中眾博華實施項目的理念中眾博華強調從變革角度開展此項目，而非做交付件，中眾博華非常管理咨詢優(yōu)勢1：結合IBM和華為的標桿管理實踐，通過業(yè)務領先模型幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地SOP模型目標體系(Objective)結構體系(Strucutre)人員體系(People)HR商業(yè)領導力（錢怎么賺）－組織價值創(chuàng)造－商業(yè)模式&贏利模式－HR價值主張－HR平衡計分卡－領導變革HR行政專家（人事怎么辦）－HR服務流程再造－規(guī)章制度設計、修訂、解釋與執(zhí)行－共享服務（服務標準與級別）－信息化平臺（HR-HP-HC）代表資方戰(zhàn)略伙伴（事怎么辦）－理解戰(zhàn)略并解析指標－理解業(yè)務并執(zhí)行戰(zhàn)略－平衡計分卡的優(yōu)與劣－管理變革代表勞方員工倡言者（人怎么看）－領導梯隊－人才管理（招/用/育/留）－敬業(yè)度與忠誠度提升－擁抱變革變革未來HR傳統(tǒng)HR博華領導力戰(zhàn)略HR對CEO/GM及組織的價值實踐模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略SOP模型管理咨詢優(yōu)勢1：結合IBM和華為的標桿管理實踐，通過業(yè)務領先管理咨詢優(yōu)勢2：對人力資源的深刻理解顧問團隊皆擁有豐富的人力資源管理經驗，對人力資源管理在企業(yè)中的作用、意義以及人力資源如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有深入的理解和研究。業(yè)務管理雙向溝通人力規(guī)劃（選）職位/職位族、職位分析/評估任職資格培訓開發(fā)（育）績效考核（用）報酬認可（留）文化與價值觀愿景與戰(zhàn)略目標華為人力資源管理大廈示例管理咨詢優(yōu)勢2：對人力資源的深刻理解顧問團隊皆擁有豐富的人力堅持并承諾咨詢方案應當與湖南晟通的實際相結合，并保證漸變與突變的有機結合。將對每個改變點、決策點開展策略會議、設計會議、評審會議的三級會議來保證咨詢方案的可行性：湖南晟通原來做法的基本描述具體闡述原來做法的弊端和不足提出改變原有做法的新思路具體闡述新思路的改革機理咨詢項目組通過明確的設計方法保證設計的所有方案不是“閉門造車”策略會議設計會議評審會議現狀、弊端新思路新思路的詳細實現方式、變革機理經確認、擬推行的詳細實現方式堅持并承諾咨詢方案應當與湖南晟通的實際相結合，并保證漸變與突咨詢項目組利用PDCA模型對各類項目進行質量管理和監(jiān)督，確定客戶的期望，并計劃使之不斷完善，確保項目的質量、價值及成功。項目質量保證：運用PDCA模型，確保項目質量及價值項目質量管理流程描述期望值管理風險及問題管理項目成果管理績效指標管理質量交流計劃質量審核程序明確及量化客戶的期望值，并持續(xù)的檢查和修改確保風險和問題不影響項目范圍、進度、預算及整體質量有效管理項目關鍵成果，對項目設計、成果進行審核及并獲得管理層批準評估實際表現與量化期望值的差距樹立對質量的重視的觀念，把質量建立在每一步工作過程中定期對項目進行質量審核制定改進、不斷提高質量的方法及過程期望值計劃執(zhí)行檢查修改咨詢項目組利用PDCA模型對各類項目進行質量管理和監(jiān)督，確定深圳博華咨詢集團成立10年，是國內領先的流程、HR和組織變革咨詢公司博華顧問由來自IBM、HP、和華為高層創(chuàng)業(yè)組成，博華是一個低調務實的團隊，但近400多個項目的成功證明了這個團隊的實力。在全國咨詢水平最高的深圳地區(qū)，博華是深圳管理咨詢協會副會長單位（戰(zhàn)略、流程、HR方面僅一家副會長單位）。博華近50位專業(yè)顧問全部為專職顧問，絕不外包項目，博華顧問資質處于領先水平（CMC/PMP比例，全深圳30名CMC，博華有5名）。2009年博華成立上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司。博華公司目前是HP中國的戰(zhàn)略合作伙伴。博華是國內領先的流程和組織變革咨詢公司深圳博華咨詢集團成立10年，是國內領先的流程、HR和組織變革中眾博華在戰(zhàn)略變革、流程管理以及人力資源管理業(yè)務范圍具有極強的經驗積累和專業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略變革中眾博華認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是從制定決策、實施戰(zhàn)略方案至控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程，而不僅僅是對企業(yè)遠景、使命、核心競爭力進行梳理和描述的紙面文章。中眾博華在戰(zhàn)略落地和變革過程中，有效結合BSC、MBO、WBS工具和變革管理的理念和方法，對戰(zhàn)略進行腳踏實地的落地管理，并輔以組織與變革管理手段來保證成功。

中眾博華公司流程管理企業(yè)流程管理主要是從客戶角度思考企業(yè)的運作模式，中眾博華強調企業(yè)必須改變職能性組織，使流程客戶端到端實現客戶價值，達到流程“快速、正確、便宜、容易”的目的。中眾博華具有豐富的標桿流程庫，以標桿流程為依托，通過對客戶業(yè)務流程的詳細分析，用變革管理的方式為客戶提供量身定做的流程咨詢服務。人力資源在多年的人力資源咨詢項目中，中眾博華發(fā)現中國企業(yè)在人力資源方面普遍存在瓶頸，如缺乏業(yè)務導向、管理層人力資源理念和能力缺位、人力資源專業(yè)手段匱乏等。中眾博華運用先進的人力資源思想和方法，運用變革管理手段，幫助企業(yè)搭建科學的人力資源體系，實現人力資源管理為企業(yè)創(chuàng)造價值。中眾博華在戰(zhàn)略變革、流程管理以及人力資源管理業(yè)務范圍具有極強功能

行業(yè)戰(zhàn)略與變革流程管理人力資源管理供應鏈管理研發(fā)管理市場營銷培訓體系中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊通信與高科技資源產品制造業(yè)金融與投資連鎖&服務業(yè)中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華團隊中眾博華的團隊是為客戶提供專業(yè)和良好服務的基礎功能

行業(yè)戰(zhàn)略與變革流程管理人力資源管理供應鏈管理研發(fā)管理中眾博華的特色：關注落地、很強的變革能力和豐富的實戰(zhàn)經驗關注落地中眾博華為每個項目都會定制較長的推行期，我們關注落地，我們關注咨詢的成果，我們在一年內幫助康佳實現研發(fā)開發(fā)周期縮短26%；我們在三個月內幫助邁瑞庫存下降1000萬元；我們在4個月里幫助同洲采購成本下降400萬；我們協助騰訊開展HR規(guī)劃，騰訊4年的快速發(fā)展，人均效益始終穩(wěn)步增加……每個落地和成果都是中眾博華和客戶的共同追求。中眾博華顧問始終站在企業(yè)變革的風口浪尖為客戶服務，我們的激情和狼性幫助客戶解決結構性難題、瓶頸性難題，用變革的手段推進項目，用變革方式溝通和松土，變革是中眾博華的咨詢信仰！中眾博華在為300多家企業(yè)服務的過程中，積累了豐富的行業(yè)和企業(yè)優(yōu)化經驗，我們相信管理是成本，客戶點滴的投入中眾博華都必須給予充分回報，中眾博華善于把握企業(yè)發(fā)展階段和行業(yè)特點，定制出適合客戶發(fā)展階段需要的管理模式和管理方案，獲得了客戶的高度認可。變革能力實戰(zhàn)經驗中眾博華的特色：關注落地、很強的變革能力和豐富的實戰(zhàn)經驗關注組織內公認的領導力要求:

清晰定義的素質模型

關鍵職位職責/職位評估

潛力人才定義最佳標桿實踐共同的人才識別和回顧過程:選擇業(yè)務領導和HR專業(yè)人才各種工具應用IDP發(fā)展計劃1.定義領導力框架2.運行模型&確認差距3.改善和提升確?？蛻粼诓煌奈恢蒙嫌泻线m的人才來保證業(yè)務和人員的共同發(fā)展；人才不僅支持目前業(yè)務的發(fā)展，也能夠適合未來的需求;為客戶的管理者提供確認和發(fā)展人才的清晰路徑和方法。中眾博華提供的整合的人才管理方案能夠幫助客戶識別和發(fā)展業(yè)務持續(xù)發(fā)展的最佳人才聚焦最高投資回報的改善行動:OTJ發(fā)展集中培訓

中眾博華的特色：中國領先的人才管理&領導力發(fā)展方案提供者組織內公認的領導力要求:共同的人才識別和回顧過程:1.定義中眾博華管理專著《任職資格管理與薪酬設計》：如何解決員工和崗位的適配度問題?如何解決員工發(fā)展的多通道問題?如何有效提升員工達成績效背后的能力問題？如何從根本上解決績效管理的問題?怎樣讓員工感受到真正的激勵和發(fā)展？作者：蔣偉良，呂學志著出版社：企業(yè)管理出版社出版時間：2009-10-1作者：蔣偉良，謝兵等出版社：企業(yè)管理出版社出版時間：2010-1-1流程優(yōu)化帶來的不是簡單的制度化、規(guī)范化和效率化，而是很多優(yōu)秀的基因被移植到了企業(yè)的血液中，這些基因其實是實現企業(yè)基業(yè)長青的一些基本要素，如客戶導向、團隊、變革、溝通等，流程優(yōu)化引發(fā)的企業(yè)全面提升成為了企業(yè)抵抗寒冬的重要體質保障，中眾博華管理專著《任職資格管理與薪酬設計》：作者：蔣偉良中眾博華部分標桿客戶通信與高科技華為技術同洲電子華勤通信騰訊科技英威騰科技聯芯科技資源中廣核集團華西能源江蘇林洋太陽能上海天原集團產品制造業(yè)康佳集團邁瑞醫(yī)療徐工集團巨濤海洋飛通光電金融與投資博時基金聯合證券博信投資廣核能源連鎖&服務喜之郎食品中國移動海大集團美聯英語鴻揚公司中眾博華部分標桿客戶通信與高科技華為技術資源中廣核集團產品制中眾博華實施項目的實力--部分案例（1/2）華為技術任職資格體系建設飛通光電股份有限公司IPD體系建設及任職資格體系建設；同洲電子股份有限公司IPD體系建設及任職資格體系建設；上海華勤通訊技術有限公司任職資格體系建設；傳盈科技通訊技術有限公司任職資格體系建設。騰訊公司任職資格體系建設；特發(fā)信息股份有限公司任職資格體系建設；東方鍋爐股份有限公司任職資格體系建設；北京移動任職資格體系建設；招商證券任職資格體系建設；博時基金任職資格體系建設；珠海鼎利股份有限公司IPD體系建設及任職資格體系建設；賽格導航股份有限公司IPD體系建設及任職資格體系建設；喜之郎集團研發(fā)族任職資格體系建設；宏電股份有限公司任職資格體系建設；同益集團任職資格體系建設；海大集團研發(fā)任職資格體系建設；中眾博華實施項目的實力--部分案例（1/2）華為技術任職資格中眾博華實施項目的實力--部分案例（2/2）英威騰公司任職資格體系建設；賽格集團管控和組織建設；東方電氣組織建設；深圳宏電技術股份有限公司公司治理和組織建設；中國廣東核電集團大亞灣核電運營管理公司組織建設；特發(fā)集團組織建設；江蘇林洋新能源組織優(yōu)化；大眾汽車組織設計；宇通客車研發(fā)組織設計；陜西瑞德寶爾集團組織設計；大型國企（軍工）成本管理改進、生產流程優(yōu)化、供應鏈管理流程優(yōu)化及供應商發(fā)展。中眾博華實施項目的實力--部分案例（2/2）英威騰公司任職資博華堅持為咨詢正名！博華致力于成為中國最負責任的咨詢公司！中眾博華高級咨詢顧問蔣石剛Telmail：jiangshigang2008@

jiangshigang@MSN:jiangshigang2008@QQ:155077314博華堅持為咨詢正名！中眾博華高級咨詢顧問蔣石剛變革中的華為如何建設人力資源體系介紹上海中眾博華企業(yè)管理顧問有限公司2013年1月變革中的華為如何建設人力資源體系介紹上海中眾博華企業(yè)管理顧問目錄68華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐華為任職資格管理體系任職資格在組織優(yōu)化、職位管理和人員發(fā)展方面的應用中眾博華任職資格項目實踐及公司簡介目錄2華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐華為成立背景：華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經營范圍，主要是小型程控交換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產及有關的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術力量和產品實力非常薄弱，因此制定了農村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經驗和實力，繼而拿下農村交換局，再是升級到縣城C4網絡、地級市C3網絡，然后占領省會城市C2網絡，最后攻取國家骨干網絡C1，華為成為中國國家級通信網的主要供應商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進入中國電信的國家核心網絡，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。

華為營銷戰(zhàn)略（早期）

生存戰(zhàn)略：農村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。壓強原則：集中優(yōu)勢兵力進行重點突破（08機）。得寸進尺：滲透戰(zhàn)略。

華為發(fā)展歷程（一）華為成立背景：華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資1989年:自主開發(fā)PBX；1994年:推出C&C08數字程控交換機；1995年:成立知識產權部，成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證；1996年:推出綜合業(yè)務接入網和光網絡SDH設備；與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網絡解決方案；成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。

1997年推出GSM設備，成立了聯合研發(fā)實驗室；截至2005年6月，華為共有10所聯合研發(fā)實驗室；華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面開始采用外部咨詢公司顧問。華為發(fā)展歷程（二）701989年:自主開發(fā)PBX；華為發(fā)展歷程（二）41998年:產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利，成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證；1999年:成為中國移動全國CAMELPhaseII智能網的主要供應商，該網絡是當時世界上最大和最先進的智能網絡；成立班加羅爾研發(fā)中心，并于2001年通過了CMM4級認證，在2003年通過CMM5級認證。

2000年:合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元；在美國硅谷和達拉斯設立研發(fā)中心。

2001年：10GbpsSDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用，成為國際電信聯盟的成員；

2002年：國際銷售額增長了68%；通過了UL的TL9000質量管理系統(tǒng)認證；為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN；2003年:在世界各地部署了1億個C&C08端口，創(chuàng)造了記錄。2007年：70%的TOP50運營商選擇華為；獲Vodafone2007全球供應商大獎；PCT國際專利申請量居全球第四；移動網絡躋身全球三強；

華為發(fā)展歷程（三）711998年:產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利，成立已成長為一個全球化公司，2012年，銷售350億美元，員工約15萬人，在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，業(yè)務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業(yè)數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為發(fā)展歷程（四）：今天的華為72已成長為一個全球化公司，2012年，1996年，華為在香港完成了第一單海外業(yè)務；1999年迎來了國際市場上真正“零的突破”——在也門和老撾正式中標；1997年銷售41，員工5600人，開始出現管理問題；1998年，開始進入國際市場；2001年海外銷售收入超過3億美元；2004年海外市場達到22.8億美元，國際市場開始規(guī)?；黄疲?002左右處于行業(yè)的冬天，華為基本實現不衰退，跑贏了市場。變革中的華為（一）1996年，華為在香港完成了第一單海外業(yè)務；1999年迎來了1997年前后，華為同國際大公司之間存在著明顯的差距，特別是與競爭對手相比，交貨時間晚，研發(fā)周期長。華為人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3～1/6，訂單及時交貨率是國際電信設備制造商平均水平的1/2左右，訂單履行周期是國際電信設備制造商平均水平的兩倍。通過管理變革，華為實現增人增效的目標，從1997年的人均銷售73萬元增長到2004年的154萬元，并成功渡過行業(yè)和冬天，為國際化大發(fā)展打下了堅實的管理基礎。74變革中的華為（二）1997年前后，華為同國際大公司之間存在著明顯的差距，特別是1998年，引入IBM咨詢，為保證IPD、ISC等業(yè)務變革項目最終實施成功，同步于建立相應的流程、IT體系，提供相應的組織體系保障，要把現在功能型的組織轉變成流程型的組織。變革中的華為（三）1998年，引入IBM咨詢，為保證IPD、ISC等業(yè)務變革項以客戶為中心的營銷模型變革中的華為（四）以客戶為中心的營銷模型變革中的華為（四）華為在彌補功能組織上的舉措委員會運作集體決策：對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質量和科學性矩陣管理，雙重協作（二維以上）和集中多個視角的經驗跨功能部門的團隊運作和考核業(yè)務實行充分授權，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載較完善的績效考核體系較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化輪值CEO，培養(yǎng)接班人，打破溝通障礙。

任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。單純地評價一個公司組織結構的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結構圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。變革中的華為（五）華為在彌補功能組織上的舉措委員會運作集體決策：對目標、方針政變革中的華為（六）：華為成長基因分析成長基因1234規(guī)范管理改造流程塑造企業(yè)文化追求全球化發(fā)展變革中的華為（六）：華為成長基因分析成長基因1234規(guī)范管理1995年，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。1997年開始華為與Haygroup（合益集團）合作進行人力資源管理變革，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。1998年，華為派出當時的副總裁張建國到歐洲考察，在考察中發(fā)現久負盛名的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認證不但在很大程度上解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，而且能極大地促進秘書的積極性。一年后，在普考階段參加考評的華為秘書就達到了300多人，完成1級考評的人數達180人。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，包括績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系。

華為人力資源管理發(fā)展歷程791995年，華為的年度銷售達到了15億元，標志著華為結束了以強制分布，優(yōu)勝劣汰，雷鋒班也要分出一二三四來華為人力資源管理前提假設二八原理：公司的價值主要是由20%員工創(chuàng)造的以貢獻者為本貢獻者定當得到合理的回報一輩子假積極就是真積極絕不讓雷鋒吃虧華為公司人力資源管理理念華為人力資源管理前提假設強制分布，優(yōu)勝劣汰，雷鋒班也要分出一二三四來華為人力資源管理建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍123創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制為公司的快速成長和高效運作提供保障華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本目的建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍123創(chuàng)造一種自華為構建適應知識經濟時代的人力資源管理模式從工業(yè)經濟時代到知識經濟時代管理理念的轉變社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）傳統(tǒng)權威的組織管理理念：計劃組織控制社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使個人的知識在共享、分享中產生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）先進的組織管理理念：愿景價值氛圍工業(yè)經濟時代知識經濟時代在知識經濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉，而企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產生高回報的關鍵是管理而其關鍵的關鍵是對人的能力進行管理華為構建適應知識經濟時代的人力資源管理模式從工業(yè)經濟時代到知華為人力資源管理體系華為人力資源管理大廈業(yè)務管理雙向溝通人力規(guī)劃（選）職位/職位族、職位分析/評估任職資格培訓開發(fā)（育）績效考核（用）報酬認可（留）文化與價值觀愿景與戰(zhàn)略目標華為人力資源管理體系業(yè)務管理雙向溝通人力規(guī)劃（選）職位/職位華為人力資源管理體系華為人力資源管理框架組織管理組織使命組織結構職位（族）說明信息流向推行任職資格管理人事管理調工、調干用工合同勞動保險各種證件辦理招計劃聘組織調實施配培價值導向培訓訓上崗培訓管開發(fā)培訓理晉技術系列升評價方式管管理系列理績效管理報工資酬管獎金理榮獎懲譽管理管理建素質模型建業(yè)標準（KPI）建薪酬結構干部監(jiān)察評價目的評價方式評價結果的應用華為人力資源管理體系組組織使命推行任職資格人調工、調干華為人力資源管理與業(yè)務體系要求銜接愿景和使命企業(yè)業(yè)務目標

及關鍵領域業(yè)務策略主要績效指標

KPI績效管理報酬管理培訓與開發(fā)招聘與篩選素質曲線職位評估與職級結構職位分析

核心業(yè)務流程宏觀結構工作文化及價值觀定位任職資格考察人力資源管理范圍華為人力資源管理與業(yè)務體系要求銜接愿景和使命企業(yè)業(yè)務目標及華為戰(zhàn)略績效管理體系績效管理是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導向為員工改進績效提供指導和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導檢查反饋華為績效管理的過程及兩類循環(huán)：≠績效管理績效考核華為戰(zhàn)略績效管理體系績效管理績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理績效評價階段韋爾奇“活力曲線”，激活整個組織“TOP20”“TheVital70““Bottom10”

作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中?？冃гu價階段韋爾奇“活力曲線”，激活整個組織“TOP20”88華為基于戰(zhàn)略的薪酬體系企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略與機制社會與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策法律環(huán)境薪酬架構薪酬評價薪酬管理職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統(tǒng)戰(zhàn)略層面制度層面技術層面內部公平性外部競爭性員工貢獻實現戰(zhàn)略目標提升競爭能力促進組織成長22華為基于戰(zhàn)略的薪酬體系企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心工資定位原則說明：市場25分位值-即P25，表示被調查群體中有25%的數據小于該數值，反映市場的較低水平；市場中位值-即P50，表示被調查的群體中有50%的數據小于該數值，反映市場的中等水平；市場75分位值-即P75，表示被調查群體中有75%的數據小于該數值，反映市場的較高水平；上表中，工資政策線在較低職級略低于市場中位值，在較高職級介于市場中位值與75分位值之間。工資職級市場75th值市場25th值市場中位值工資政策線工資定位原則說明：工資職級市場75th值市場25th值市場中職位管理體系是華為人力資源管理的基礎華為職位管理體系管理族營銷族技術族專業(yè)族操作族五級管理者四級管理者三級管理者銷售類產品類營銷策劃類營銷工程類市場財經類公共關系類國際商務類系統(tǒng)類軟件類硬件類測評類技術支援類IT類制造類質量管理類計劃類流程管理類人力資源類財經類采購類秘書類項目管理類法務類采購類裝配類調測類物料類檢驗類設備類技術員類職位管理組織設計培訓招聘管理者崗位任職者職位評估培訓需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類劃分定崗定編華為職位族類劃分職位管理體系是華為人力資源管理的基礎華為職位管理體系管理族營目錄91華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐華為任職資格管理體系任職資格在組織優(yōu)化、職位管理和人員發(fā)展方面的應用中眾博華任職資格項目實踐及公司簡介目錄25華為業(yè)務發(fā)展和人力資源管理實踐引言

華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。--------堅持從有實踐經驗、有責任心、有技術且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔、培養(yǎng)骨干。重視后天的學習與進步，重視個人的實際才干的增長。個人永久性的標記（學歷、職稱、社會榮譽……）僅僅是個參考。

——華為公司總裁任正非引言華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣華為任職資格管理體系華為任職資格管理發(fā)展歷程試行行為認證推行資格認證優(yōu)化資格管理關注行為規(guī)范化在部分職類上試行關注職位勝任能力及認證結果的應用嘗試建立全面資格標準并進行認證與職位管理、績效管理相結合優(yōu)化標準和認證方法明確上崗認證與例行認證第一階段第二階段第三階段1998-1999.61999.6-