房地產(chǎn)企業(yè)組織管控概述

華彩咨詢宋濤2011年5月房地產(chǎn)企業(yè)組織管控1目錄常見管理問題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟標桿企業(yè)的管控特點及案例分享2做什么？在哪里做？以什么方式做？管什么？誰去做？如何管？如何做？管得如何？做得如何？房地產(chǎn)企業(yè)組織管理的金字塔：戰(zhàn)略、組織管控、流程和績效3房地產(chǎn)企業(yè)管理的常見問題某企業(yè)高層的困惑管理無序，總是處于救火狀態(tài)項目越來越多，效率越來越低大家好像都在忙，但不知道忙什么部門內(nèi)部沒有職責時很亂，有了職責后相互推諉沒有考核都說沒有激勵，有了考核大家又不滿意4房地產(chǎn)企業(yè)管理問題的80%都是相似的組織管控方面集團與下屬公司定位不明確權責邊界不清晰或不合理，授權不明確部門與專業(yè)之間配合與協(xié)作性差流程管理方面流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細化流程之間接口性差，運作效率低關鍵階段沒有專業(yè)的成果標準，專業(yè)之間無法實現(xiàn)協(xié)同績效管理方面績效考核形式化績效考核沒有明確的標準績效考核沒有激勵作用5建立卓越的組織管控、流程管理和績效體系是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)有責、有序、有效、高效的必由之路現(xiàn)階段80%以上的房地產(chǎn)企業(yè)沒有達到規(guī)范化管理階段，而一些標桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始精細化管理階段。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期卓越期發(fā)展階段手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有體系建立管理體系完善管理體系優(yōu)化管理體系低成本高效率管理，實現(xiàn)管理高效性基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性按照流程管理實現(xiàn)管理的一致性，有序運作按照經(jīng)驗和感覺管理，無序運作6標桿企業(yè)成功的啟發(fā)——核心優(yōu)勢萬科中海龍湖價值鏈客戶細分產(chǎn)品創(chuàng)新—前端專業(yè)管控能力（工程/成本）—中端定位、研發(fā)、服務—前端、后端管理系統(tǒng)化標準化過程管理精細化精細化過程管理板塊化精準化復制文化有效協(xié)同開放透明高效執(zhí)行結果導向簡單直接高效執(zhí)行7標桿企業(yè)持續(xù)成功的因素1.理念：聚焦客戶2.產(chǎn)品：卓越的產(chǎn)品（服務）3.管理：精細化的運營管控體系4.資源：卓越的人（團隊）5.文化：有效執(zhí)行力團隊高于個人系統(tǒng)高于經(jīng)驗激勵高于良知8目錄常見管理問題及組織管理金字塔組織管控模式及3P標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟標桿企業(yè)的管控特點及案例分享9房地產(chǎn)企業(yè)組織管控常見問題企業(yè)的困惑集團總部：一抓就慢、一放就亂

下屬公司：責權利不對等（80%的房地產(chǎn)企業(yè)）集團和下屬公司如何定位？

集團與下屬公司如何設計權責邊界？

如何對下屬公司進行有效管控？10目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制制度組織管控企業(yè)戰(zhàn)略組織結構組織定位權責劃分組織結構部門設置崗位設置組織管控是一一個以戰(zhàn)略為為導向，以組組織結構為框框架，以管理理控制系統(tǒng)為為保障，以流流程和制度為為支持，實現(xiàn)現(xiàn)組織價值最最大化的動態(tài)態(tài)系統(tǒng)。管理支持11什么是組織管管控？管控什么？績效(performance)—績效管理體系流程(process)—流程管理體系人(people)—權責體系三要素：3P12說明及圖例：、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。項目論證階段項目策劃階段設計管理階段項目立項主體結構開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段入伙管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證項目取得初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案項目定位概念規(guī)劃設計項目營銷總案、項目推廣方案策劃、銷售前準備（含前期客戶積累）方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、采購策劃、總包監(jiān)理招標、地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理成本前期成本估算測算設計階段成本控制及測算、形成控制性目標成本、確定合約框架動態(tài)成本管理、工程實施階段的成本管理結算產(chǎn)品交付管理入伙事務管理客服財務用地規(guī)劃許可證、國有土地使用證規(guī)劃許可證、開工許可證（基礎提前施工報建）辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn)權初始登記投資評估工程施工配合物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘銷售配合項目取得工程管理階段后評估投資估算資金籌劃資金營運工程條件評估景觀、精裝專項設計、部品策劃項目策劃會方案評審會采購階段房地產(chǎn)開發(fā)的的基本模型（（7階段、7專業(yè)、53個關鍵活動/節(jié)點）13房地產(chǎn)開發(fā)的的基本模型所所體現(xiàn)的思想想全專業(yè)—房地產(chǎn)開發(fā)的兩個7（橫向7階段，縱向7專業(yè)）全配合—房地產(chǎn)開發(fā)與內(nèi)外部協(xié)同全過程—房地產(chǎn)開發(fā)與專業(yè)的全過程管理14四種管控模式式的介紹通常集團對下下屬公司的控控制方式按管管控對象、集集分權程度和和業(yè)務的相關關性，可以分分為財務管控控型、戰(zhàn)略管管控型、價值值鏈管控和操操作管控四種種。15舉例：房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務在價值值鏈管控模式式下各業(yè)務模模塊定位項目拓展產(chǎn)品定位概念方案成本管理采購管理現(xiàn)場施工營銷管理客服管理擴初施工圖強管控弱管控中管控適用范圍：下屬公司距離離遠、擴張快快、規(guī)模大，，人員能力強強、運作規(guī)范范?？偛扛叨确欧艡?。適用范圍：下屬公司距離離遠、形成一一定的技術能能力?？偛窟m當放放權。適用范圍：下屬公司距離離近、規(guī)模小小，人員能力力弱。總部相對集集權。總部負責集中中采購與確定定重要供方總部負責集中中采購放權部分管理審核負責16房地產(chǎn)管控三三段論—住宅房地產(chǎn)開開發(fā)利潤貢獻和風風險從前端向向后端逐級遞遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈鏈前端，經(jīng)營操作風風險越大，但但對整個房地地產(chǎn)開發(fā)項目目的利潤貢獻獻越高，管控控的重點關注注風險控制和和成本的控制制（論證、策策劃、設計流流程）越靠近價值鏈鏈后端，經(jīng)營操作風風險越小，但但對組織的品品牌和客戶價價值產(chǎn)生重要要影響，管控控重點關注服服務與顧客關關系維護（服服務、顧客滿滿意相關流程程）價值鏈中端是整個房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)項目的的質(zhì)量和成本本控制區(qū)間，，決定了利潤潤的最終實現(xiàn)現(xiàn)大小，管控控重點關注質(zhì)質(zhì)量和動態(tài)成成本的控制（（工程管理、、成本管理流流程）132關注指標－ACR關注指標－QCT關注指標QT（A-數(shù)量，Q-質(zhì)量，C-成本，T-時效，R-風險）17三種常見的項項目管理模式式項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目由各部部門按照職職能展開完完成，工程程部門負責責現(xiàn)場施工工項目部成為為項目執(zhí)行行的負責主主體，職能能部門成為為資源提供供、建議與與監(jiān)督主體體優(yōu)點對項目環(huán)境境的反應較較慢；需要要高層協(xié)調(diào)調(diào)工作多，，容易形成成決策堆積積員工介入雙雙重職權之之中，需要要公司良好好的人際關關系和全面面的培訓實施條件項目數(shù)量少少，特定區(qū)區(qū)域經(jīng)營客戶定位專專一，項目目實施環(huán)境境不確定性性低公司高層介介入項目協(xié)協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較較多，需要要人才共享享，不適用用于全國經(jīng)經(jīng)營公司有專業(yè)業(yè)技能提升升要求項目管理型型項目公司或或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成成為開發(fā)工工作的全權權負責主體體項目執(zhí)行風風險較大；；不利于公公司職能知知識積累和和專業(yè)化發(fā)發(fā)展跨多個地域域經(jīng)營或客客戶需求變變化大的多多項目管理理前期的客戶戶定位非常常準確更強調(diào)項目目產(chǎn)品對客客戶需求滿滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟，，容易發(fā)揮揮專業(yè)化作作用對項目環(huán)境境反應迅速速，便于實實現(xiàn)項目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術專專業(yè)化的提提升對項目環(huán)境境反應靈敏敏，清晰的的產(chǎn)品責任任，容易達達到客戶的的滿意18針對行業(yè)內(nèi)內(nèi)較多采用用的矩陣型型，又可以以按職能強強弱分為三三種矩陣式式管理模式式類型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部下派專業(yè)人人員在專業(yè)業(yè)職能上更更多依靠專專業(yè)部門通常項目經(jīng)經(jīng)理更多的的履行現(xiàn)場場工程管理理職能項目部成為為項目執(zhí)行行的負責主主體，職能能部門成為為資源提供供、建議與與監(jiān)督主體體優(yōu)點員工介入雙雙重職權之之中，需要要公司良好好的人際關關系和全面面的培訓實施條件多項目良好好的團隊意意識項目經(jīng)理能能力較弱，，而職能部部門專業(yè)性性較強項目數(shù)量較較多，需要要人才共享享公司有專業(yè)業(yè)技能提升升要求項目部成為為開發(fā)工作作的全權負負責主體少項目項目經(jīng)理協(xié)協(xié)調(diào)力強缺點對項目環(huán)境境反應迅速速，便于實實現(xiàn)項目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術專專業(yè)化的提提升提高運作效效率類型弱矩陣（強強職能）平衡矩陣職責分工策劃設計工程銷售項目部優(yōu)點不利于發(fā)揮揮項目經(jīng)理理積極性員工介入雙雙重職權之之中，需要要公司良好好的人際關關系和全面面的培訓實施條件強矩陣（弱弱職能）專業(yè)團隊優(yōu)優(yōu)勢弱不利于管理理模式規(guī)范范化、標準準化與成本本控制項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)優(yōu)勢降低了對項項目經(jīng)理素素質(zhì)要求對項目環(huán)境境反應迅速速，便于實實現(xiàn)項目產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新新和技術專專業(yè)化的提提升設計工程項目部設計工程設計策劃設計銷售設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部項目部1920初創(chuàng)階段強調(diào)專業(yè)化化管理和資資源集約管管理的集權權階段適應管理幅幅度和競爭爭區(qū)城，強強調(diào)多利潤潤中心的授授權階段基于業(yè)務成成熟度提高高，過渡到到“總部+區(qū)域中心+城市公司””的三級管管理模式“總部”與與“項目””不分或者者松散型的的“總部+項目公司””模式集團職能部部門專業(yè)管管理相對細細化、集權權度較高，，以強價值值鏈管控型型為主價值鏈關鍵鍵環(huán)節(jié)控制制、逐步形形成區(qū)域中中心總部弱價值值鏈管控、、區(qū)域中心心為業(yè)務管管理中心總部項目公司/項目部總部區(qū)域中心城市公司總部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部部分別管理理過渡到核核心成熟公公司代管其其他成熟公公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司公司項目項目項目總部項目公司項目公司項目公司或房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)管理架構構的演變20管控模式選選擇需要考考慮三大因因素六個方方面三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)?；l(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關性：強相關/弱相關對于公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。下屬公司規(guī)模：多項目大規(guī)模/小項目小規(guī)模多項目大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當分權，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強弱管理能力強弱下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。21目錄常見管理問問題及組織織管理金字字塔組織管控模模式及3P標桿企業(yè)組組織管控模模式介紹與與啟示組織管控設設計的原則則、管控方方法及管控控設計步驟驟標桿企業(yè)的的管控特點點及案例分分享22萬科集團——萬科總部組組織架構介介紹【最新變動】工程采購與與成本管理理部更名為為工程管理理部。工程程管理部下下設二級部部：成本管管理部、采采購管理部部財務管理中中心與資金管理理中心合并并，更名為財務務與資金管管理部。原原風險管理理部的內(nèi)控控職能并入入財務與資資金管理部部。財務與與資金管理理部下設二二級部：稅稅務管理部部、法務部部風險管理部部、監(jiān)事會會辦公室合合并、更名名為審計監(jiān)監(jiān)察部，負負責聯(lián)系董董事會審計計委員會、、集團黨委委等工作品牌管理部部并入董事事會辦公室室，并作為為董事會辦辦公室的二二級部共享服務與與外包管理理中心由流流程與信息息管理部的的二級部調(diào)調(diào)整為人力力資源部的的二級部萬創(chuàng)設計管管理中心、、建筑研究究中心、流流程與信息息管理部保保持不變管理線產(chǎn)品線運營線風險線23根據(jù)管控定定位的變化化調(diào)整部門門的設置產(chǎn)品線部門門及職能的的運動軌跡跡隨著區(qū)域域公司的逐逐漸成熟而而發(fā)展完善善；其實質(zhì)質(zhì)動因仍然然是總部管管控定位的的轉(zhuǎn)變。集團產(chǎn)品線線部門的職職能定位先先由項目專專業(yè)管理到到研發(fā)創(chuàng)新新、客戶細細分、戰(zhàn)略略采購等高高度專業(yè)化化的職能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。規(guī)劃設計部部工程管理部部市場營銷部部04年產(chǎn)品線創(chuàng)新研究部部產(chǎn)品品類部部項目管理部部05產(chǎn)品線建筑研究中中心產(chǎn)品管理部部產(chǎn)品品類部部06年產(chǎn)品線采購部工程采購部部建筑研究中中心產(chǎn)品管理部部08年產(chǎn)品線工程采購部部演變過程：：部門設置特特點項目管理模模式優(yōu)劣勢分析析與借鑒總部架構與與管控特點點24區(qū)域公司作作為專業(yè)管管理與運營營管理的主主體，進行行項目監(jiān)控控部門設置特特點項目管理模模式優(yōu)劣勢分析析與借鑒總部架構與與管控特點點區(qū)域公司總總經(jīng)理項目與產(chǎn)品品管理部運營管理部部綜合管理部部品質(zhì)管理成本管理設計管理市場管理12人4人3人項目節(jié)點計計劃管理營銷監(jiān)控經(jīng)營計劃管管理資金計劃平平衡人事管理流程管理咨咨詢?nèi)f科區(qū)域公公司與總部部在管理線線條上基本本保持一致致區(qū)域本部管管理重點在在于產(chǎn)品線線，包括產(chǎn)產(chǎn)品定位研研究、設計計管理與工工程品質(zhì)管管理（與總總部相一致致，工程與與采購管理理職能統(tǒng)歸歸于品質(zhì)管管理部，管管理重點在在于標準的的制定、資資源整合與與專業(yè)支持持）2008年2009年萬科的區(qū)域域本部目前前職能越來來越弱，深深圳區(qū)域本本部從最初初的8個部門發(fā)展展成為如今今3個部門；集集團管控模模式有從三三級管理向向二級管理理過渡趨勢勢主要承擔專專業(yè)技術支支持及服務務職能，區(qū)區(qū)域公司層層面基本沒沒有決策權權目前很多房房地產(chǎn)公司司都不做區(qū)區(qū)域?qū)蛹墸?，目的是為為提高提高高集團和項項目決策效效率管理線產(chǎn)品線運營線25城市公司是是項目管理理的主體運營監(jiān)控線線產(chǎn)品線管理線萬科城市公公司管理線線條上仍與與總部相一一致部門設置中中注重風險險制衡，如如采購管理理中的“四定分離”四定分離－定樣：設設計－定價：成成本－定商：采采購－定貨：項項目定樣定價定商定貨部門設置特特點項目管理模模式優(yōu)劣勢分析析與借鑒總部架構與與管控特點點管理層級上上“副總經(jīng)經(jīng)理”和““總監(jiān)”設設置上二取取一，有利利于分工明明確，層級級上相對扁扁平小項目部，，弱矩陣管管理模式片區(qū)管理模模式，有利利于發(fā)揮片片區(qū)內(nèi)部人人力資源的的共享，體體現(xiàn)了萬科科團隊協(xié)作作性文化廣州萬科26佛山萬科不同城市公公司基本結結構類似，，略有差別別27項目管理模模式：弱矩矩陣式管理理項目經(jīng)理主主要負責工工程現(xiàn)場的的質(zhì)量、進進度、成本本、安全、、文明，對對項目整體體計劃負責責。在各專業(yè)工工作環(huán)節(jié)還還是以各專專業(yè)職能部部門為主。。但項目經(jīng)經(jīng)理部在權權限內(nèi)有一一定的決策策權。這種模式相相對強矩陣陣而言，對對項目經(jīng)理理的要求較較低。項目目經(jīng)理只負負責項目現(xiàn)現(xiàn)場工程和和計劃管理理，易于項項目情況的的掌握。項項目的風險險也較小、、易于復制制，也易于于職能部門門的專業(yè)化化能力提升升。部門設置特特點項目管理模模式優(yōu)劣勢分析析與借鑒總部架構與與管控特點點28優(yōu)秀企業(yè)組組織分析與與借鑒管控模式及及管理特征征借鑒意義萬科集團完善健全的的城市公司司組織架構構；弱矩陣制的項目管管理模式。。合理設置健健全的公司司組織架構構，保證項項目良好運運作；借鑒矩陣陣制項目管管理模式式下項目部部的責權權與橫向向協(xié)調(diào)機機制。29萬科基于于持續(xù)能能力的管管理體系系的轉(zhuǎn)變變目錄常見管理理問題及及組織管管理金字字塔組織管控控模式及及3P標桿企業(yè)業(yè)組織管管控模式式介紹與與啟示組織管控控設計的的原則、、管控方方法及管管控設計計步驟標桿企業(yè)業(yè)的管控控特點及及案例分分享30組織管控控體系建建立的整整體思路路新組織須解決的的主要問題題戰(zhàn)略思想想對管控控體系的的要求企業(yè)戰(zhàn)略略思想組織現(xiàn)狀狀戰(zhàn)略思想想對組織織結構的的要求標桿企業(yè)業(yè)案例分分析設計組織織結構的的要點組織結構構設計部門架構構、部門門職能、、崗位職職責績效考核核和激勵勵機制設設計要求考核核和激勵勵支持監(jiān)監(jiān)管系統(tǒng)統(tǒng)的運作作和高效效要求考核核和激勵勵支持部部門職能能的履行行細化設計計決定執(zhí)行行流程的的主體和和程序明確各部部門在流流程中的的職責/流程反映映并支持持職責履履行依托流程程保障考考核和激激勵的執(zhí)執(zhí)行要求考核核和激勵勵支持流流程的執(zhí)執(zhí)行和高高效流程設計計31組織管控控設計的的原則方向思路方法原則縱向：定定位清晰晰原則橫向：價價值鏈匹匹配原則則漸進原則則可復制原原則精簡低成成本原則則風險制衡衡原則戰(zhàn)略導向向?qū)M織管管控設計計的相關關影響我們選擇擇的核心心業(yè)務及及商業(yè)模模式？我們的發(fā)發(fā)展方式式是什么么？我們的區(qū)區(qū)域選擇擇及產(chǎn)品品定位？？總部與下下屬公司司的定位位？總部的管管控重點點？公司管理理及人員員現(xiàn)狀如如何？如何實現(xiàn)現(xiàn)管理的的一致性性？如何保證證高效率率的運作作？如何有效效防范風風險？32管控主要要解決四四個核心心和關鍵鍵問題33選擇何種管控模式如何進行項目管理如何搭建組織結構并設置其職能如何規(guī)范權責體系1234管控定位位一般而言言，集團團對各業(yè)業(yè)務板塊塊或下屬屬公司的的管控可可以分為為戰(zhàn)略管管控、財財務管控控、價值值鏈管控控、操作作管控四四種類型型，具體體采用哪哪種管控控方式需需要根據(jù)據(jù)業(yè)務相相關性及及集團公公司希望望達到的的實際控控制效果果兩方面面進行平平衡和選選擇。3435房地產(chǎn)企企業(yè)組織織管控常常用的四四種方式式直接操作作并決策策（如：：項目論論證、定定位策劃劃、部分分設計、、戰(zhàn)略采采購）過程關鍵鍵點決策策（如：：設計評評審、營營銷價格格評審））監(jiān)控—主動監(jiān)控控和預警警（如：：動態(tài)成成本、客客戶關系系）—通過獲得得信息進進行監(jiān)控控（如：：進度、、質(zhì)量、、成本信信息的上上報備案案）—事后的審審核監(jiān)控控（如：：工程審審計、財財務審計計、制度度流程審審核）4.支持服務務36基于價值值鏈匹配配原則的的管控方方式投資策劃土地獲取項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理產(chǎn)品實現(xiàn)現(xiàn)過程強管控段段：風險險和收益益決策策技技術術支支持持中管管控控段段：：基基于于能能力力平平衡衡弱管管控控段段：：基基于于能能力力平平衡衡監(jiān)控控段段技技術術支支持持支持持服服務務管控控方方式式1）直直接接操操作作并并決決策策2）過過程程關關鍵鍵點點決決策策1）直直接接操操作作或或者者參參與與2）過過程程關關鍵鍵點點決決策策3）主主動動監(jiān)監(jiān)控控和和預預警警4）通通過過獲獲得得信信息息進進行行監(jiān)監(jiān)控控5）事事后后的的審審核核監(jiān)監(jiān)控控4）通通過過獲獲得得信信息息進進行行監(jiān)監(jiān)控控5）事事后后的的審審核核監(jiān)監(jiān)控控萬科科/中海/龍湖的的主要要管控控決策策點矩矩陣37關鍵評評審點點關鍵審審批點點直接操操作點點支持服服務點點關鍵考考核點點1.1立項評評審（萬科科）1.2項目決決策論論證（萬科科/中海/龍湖））項目論證項目策劃建筑設計招標管理工程管理銷售管理客戶服務物業(yè)管理1.3產(chǎn)品定定位策劃、、項目目運營營目標評評審（（萬科科）1.4產(chǎn)品定定位策劃、、項目目運營營目標評評審（（萬科科）1.5概念/方案設計評評審（（萬科科/中海/龍湖)2.1項目關關鍵里程碑碑節(jié)點點審批批（萬科科/中海/龍湖））2.2目標成成本審審批（萬科科/中海/龍湖)2.3權限外外戰(zhàn)略采采購（萬科科/中海)3.1新公司司設計工工作（萬科科）3.2戰(zhàn)略采采購（萬科科/中海/龍湖））3.3工程例行檢檢查（萬科科/中海））3.4銷售風險檢檢查（萬科科/龍湖））1.6營銷策策劃方方案（（含價價格））（中海海/龍湖））4.1產(chǎn)品品品類及標準準化研研究（萬科科/龍湖））4.2成本數(shù)數(shù)據(jù)庫庫、成本科科目統(tǒng)統(tǒng)一（萬科科/中海））4.3標準化化合同管管理（萬科科/中海））4.4工程技技術標準研研究（萬科科/中海/龍湖））4.5客戶服服務標準（萬科科/龍湖））4.6物業(yè)服服務標準（萬科科/龍湖））5.1成本考考核（萬科科）5.2供方滿滿意度度考核（（萬科科/龍湖））5.3工程檢檢查排排名（萬科科/中海））5.4客戶滿滿意度度排名（（萬科科/龍湖））5.5信息考考核排名（（萬科科）5.5資金計計劃考考核排名（（萬科科）管控體體系設設計——基于六六步法法形成成四個個關鍵鍵成果果輸出出38舉例：：海爾爾地產(chǎn)產(chǎn)管控控模式式選擇擇分析析現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)倍速發(fā)展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關性單一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模濟南、太原項目均屬較大規(guī)模。地理位置異地開發(fā)。能力組織發(fā)展階段快速成長期。子公司核心能力合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強39海爾地地產(chǎn)管管控模模式綜合分分析公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、、發(fā)展展階段段以及及合作作項目目規(guī)模模、地地理位位置和和核心心能力力的狀狀況，，現(xiàn)階階段適適宜采用的的管控控模式式為：戰(zhàn)略略實施施型＝＝戰(zhàn)略略管控控＋關關鍵價價值鏈鏈監(jiān)控控模式式。40海爾地地產(chǎn)總總部管管理定定位與與核心心職能能在戰(zhàn)略略管控控＋關關鍵價價值鏈鏈監(jiān)控控模式式下，，總部部除從從戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財財務、、人力力資源源三個個方面面控制制外，，還要要基于于能力力、風風險和和效益益的平平衡對對價值值鏈運運營關關鍵環(huán)環(huán)節(jié)進進行指指導監(jiān)監(jiān)控。。總部部將定定位成成戰(zhàn)略略管理理中心心、投投資發(fā)發(fā)展中中心、、財務務管理理中心心、資資源管管理中中心、、業(yè)務務監(jiān)控控指導導中心心和風風險控控制中中心。。核心心職能能如下下：41項目公公司管管理定定位與與核心心職能能在戰(zhàn)略略管控控＋關關鍵價價值鏈鏈監(jiān)控控模式式下，，項目目單位位作為為業(yè)務務實施施責任任主體體，定定位為為利潤潤中心心。核心職職能包包括：：營銷銷策劃劃、設設計管管理、、工程程管理理、采采購管管理、、銷售售管理理、客客戶服服務、、成本本管理理、項項目計計劃管管理等等。42海爾地地產(chǎn)總總部與與合作作項目目的權權責劃劃分序號戰(zhàn)略層面職能職能邊界合作項目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與組織戰(zhàn)略執(zhí)行實施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營計劃管理項目公司年度經(jīng)營計劃提案審批項目公司季度、月度重點工作計劃主責備案經(jīng)營計劃執(zhí)行監(jiān)控配合組織3組織管理組織管控模式與項目公司部門設置執(zhí)行主責項目公司組織管理手冊、授權手冊制定與調(diào)整主責備案流程體系（總部層面）優(yōu)化與先進管理方式配合并執(zhí)行組織4流程管理流程體系（項目層面）策劃組織指導流程執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控流程體系（項目層面）優(yōu)化組織指導43序號投資發(fā)展職能職能邊界合作項目公司總部1項目拓展土地信息搜集主責備案土地項目初步調(diào)研報告編制審批項目可行性研究參與組織2資本運作資本運營方案參與主責直接融資配合主責間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責兼并與收購配合主責投資者關系管理參與主責3資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責資產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行監(jiān)控44序號財務

職能職能邊界合作項目公司總部1財務管理財務制度建立執(zhí)行主責會計賬務處理主責監(jiān)查財務報表分析編制審批2預算管理年度財務預算與調(diào)整編制審批月度預算編制、調(diào)整（年度預算內(nèi)）編制審批月度預算編制、調(diào)整（年度預算外）編制審批3資金管理年度/月度資金計劃編制審批預算內(nèi)資金支出主責備案預算外資金支出提案審批4稅務籌劃稅務籌劃方案主責審批納稅情況檢查配合組織45序號人力資源

職能職能邊界合作項目公司總部1人力資源規(guī)劃執(zhí)行主責2人力資源管理制度的建立和調(diào)整執(zhí)行主責3項目公司崗位設置與人員編制提案審批4招聘管理項目公司年度人力資源需求與招聘計劃提案審批項目公司副總經(jīng)理及以上人員招聘參與主責項目公司副總經(jīng)理以下人員招聘主責備案5培訓管理項目公司年度培訓計劃提案審批計劃外培訓提案審批項目公司副總經(jīng)理及以上人員培訓配合主責項目公司副總經(jīng)理以下人員培訓主責備案6績效管理項目公司績效體系執(zhí)行主責項目公司高管的業(yè)績考核配合主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員業(yè)績考核主責備案7薪酬管理項目公司的薪酬福利制度建立和調(diào)整參與、實施主責年度人員薪酬福利總額預算主責審批項目公司高管的薪酬福利實施執(zhí)行主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員薪酬福利實施主責備案8人事管理項目公司高層調(diào)動、任免、離職配合主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員的調(diào)動、任免、離職主責備案人事監(jiān)察配合組織46海爾地地產(chǎn)總總部與與合作作項目目的權權責劃劃分序號供應商管理品牌管理企業(yè)文化管理信息管理職能邊界合作項目公司總部1供應商管理供應商分類、考察、評價標準執(zhí)行主責供應商信息收集主責備案供應商（總部采購權限內(nèi)）考察入庫參與主責供應商（項目公司采購權限內(nèi)）考察入庫主責監(jiān)控供應商（總部采購權限內(nèi)）業(yè)績評價參與組織供應商（項目公司采購權限內(nèi)）業(yè)績評價主責監(jiān)控2品牌管理品牌管理制度建設執(zhí)行主責企業(yè)品牌宣傳執(zhí)行主責企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控3企業(yè)文化管理企業(yè)文化理念（MI）與員工行為規(guī)范（BI）制定與維護執(zhí)行主責項目公司員工手冊主責審批項目公司年度企業(yè)文化建設方案主責審批項目公司的重大文化活動組織審批項目公司員工滿意度調(diào)查組織備案5信息管理IT整體規(guī)劃參與主責網(wǎng)絡平臺項目、應用系統(tǒng)項目參與主責IT資產(chǎn)管理主責備案47業(yè)務監(jiān)監(jiān)控指指導模模塊48序號職能職能邊界合作項目公司總部1項目拓展土地信息搜集主責備案土地項目初步調(diào)研報告編制審批項目發(fā)展小組成立參與組織項目可行性研究參與組織土地獲取手續(xù)辦理主責指導2項目定位策劃咨詢公司選擇參與主責項目定位報告確定參與主責項目拓拓展與與項目目策劃劃49研發(fā)設設計具具體管管理界界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品研發(fā)課題參與組織研發(fā)成果推廣實施組織標準化管理提案、配合、實施主責2設計單位選擇概念/規(guī)劃方案設計單位的選擇參與主責擴初/施工圖設計單位的選擇主責審批3概念設計概念設計任務書參與主責概念設計成果的評審參與主責4方案設計方案設計任務書參與主責方案設計成果的評審參與主責5擴初設計擴初設計任務書主責審批擴初設計成果的評審主責審批6施工圖設計施工圖設計任務書主責備案施工圖內(nèi)部評審主責審批施工圖會審主責－50研發(fā)設計計具體管管理界面面（續(xù)））7景觀設計景觀概念設計任務書參與主責景觀概念方案評審參與主責景觀實施方案設計任務書主責審批景觀實施方案評審主責審批景觀施工圖設計任務書主責備案景觀施工圖評審主責審批8外立面設計外立面方案設計任務書參與主責外立面方案成果評審參與主責外立面施工圖設計任務書主責備案外立面施工圖評審主責審批9裝修設計裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案設計任務書參與主責裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案成果評審參與主責裝修（公共部分）方案設計任務書主責審批裝修（公共部分）方案成果評審主責審批裝修施工圖設計任務書主責備案裝修施工圖評審主責審批10設計變更重大設計變更（如：影響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬以上）主責審批一般設計變更主責備案11材料選型材料設備選型定板范圍劃定執(zhí)行主責主要材料設備選型定板參與主責一般材料設備選型定板主責備案51營銷管理理權責劃劃分序號職能職能邊界合作項目公司總部1市場研究調(diào)查城市房地產(chǎn)市場分析報告參與主責專題市場調(diào)研報告主責備案2銷售手冊、樓書、認購書等銷售資料營銷策劃/銷售代理機構選擇參與主責項目營銷策劃推廣總案主責審批年度營銷計劃和預算主責審批年度或項目推廣計劃和方案的重大調(diào)整編制審批3銷售管理購房折扣（總部權限內(nèi)）提案審批購房折扣（合作項目權限內(nèi)）主責備案銷售工作月報、各階段重大事項會議紀要主責備案策劃顧問、銷售代理、廣告等公司的日常工作管理和評定主責備案開盤銷售總結、項目銷售總結、年度銷售工作總結主責備案52采購管理理權責劃劃分序號職能職能邊界合作項目公司總部1材料設備研究掌握新材料及新設備信息并進行研究參與組織2戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購范圍及管理制度參與主責戰(zhàn)略采購方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購實施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購方評估執(zhí)行組織3重大招標采購招標采購計劃參與主責招標事務性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責招標文件確定參與主責中標單位的確定參與主責4項目公司權限內(nèi)招標采購招標采購計劃主責備案招標事務性工作組織－入圍單位資格確定主責審批招標文件確定主責審批中標單位的確定主責參與\審批5權限內(nèi)直接（零星）采購主責備案53工程管理理具體管管理界面面序號職能職能邊界合作項目公司總部1進度管理工程進度計劃（一、二級節(jié)點）與調(diào)整提案監(jiān)控工程進度計劃（三級節(jié)點）與調(diào)整主責備案2工程技術管理工程技術標準執(zhí)行主責施工組織設計審查組織備案項目工程技術檢查（項目聯(lián)檢）配合組織工程技術管理交流參與組織3工程質(zhì)量安全管理工程質(zhì)量安全檢查（項目聯(lián)檢）配合組織質(zhì)量安全事故處理主責監(jiān)控4工程信息管理質(zhì)量月報編制備案工程月報編制備案5項目驗收與后評估項目分部分項驗收主責備案項目竣工綜合驗收主責參與項目后評估主責備案54序號職能職能邊界合作項目公司總部1成本信息成本信息庫建設配合主責成本信息收集主責備案2項目目標成本的確定與調(diào)整拓展階段目標成本確定配合主責項目初步目標成本（方案階段）配合主責擴初/施工圖限額設計要求及成本控制建議執(zhí)行主責項目正式目標成本（施工圖階段）主責審批目標成本的調(diào)整提案審批3成本監(jiān)控經(jīng)濟簽證主責備案成本月報主責備案4項目工程結算報告編制審批5項目工程決算報告參與主責6造價咨詢公司的選擇主責審批成本管理理具體管管理界面面55舉例：組組織管控控手冊、、組織管管理手冊冊、權責責手冊561管控的目目的不是是控制風風險，而而首先是是價值最最大化2管控的效效果不取取決于部部門如何何設置，，而是基基于戰(zhàn)略略和流程程的權責責的合理理劃分3集團管控控必須達達到實現(xiàn)現(xiàn)下屬公公司業(yè)務務管理的的一致性性、延續(xù)續(xù)性、可可復制性性的目的的4管控模式式需要基基于公司司發(fā)展進進行適應應性調(diào)整整基于管控控設計的的原則和和思想的的總結57管控和效效率——提升效率率的7個途徑1）有效授授權2）工作前前置3）標準化化4）流程并并行運作作5）減少滯滯留時間間6）一次評評審決策策7）結果導導向+績效驅(qū)動動一般不要要超過6個審批環(huán)環(huán)節(jié)58目錄常見管理理問題及及組織管管理金字字塔組織管控控模式及及3P標桿企業(yè)業(yè)組織管管控模式式介紹與與啟示組織管控控設計的的原則、、管控方方法及管管控設計計步驟標桿企業(yè)業(yè)的管控控特點及及案例分分享59標桿企業(yè)業(yè)管控的的5個特點60成果導向聚焦關鍵價值提升風險平衡目標先行原則1：目標先先行——某企業(yè)總總體目標標：公司目標標層面BSC（平衡積積分卡））61財務客戶內(nèi)部運營營學習成長長銷售回款凈利潤占用總資源回報率營運資本周轉(zhuǎn)率（權重15%）土地儲備周轉(zhuǎn)期（權重5%）市場增長率（權重5%）客戶忠誠度標準分（權重7%)客戶忠誠度維系與提升狀況（權重6%）客戶推薦購買意向（權重6%）客戶抱怨度下降體現(xiàn)度（權重6%）項目運營能力（權重15%）工程管理質(zhì)量（權重8%）物業(yè)管理質(zhì)量（權重7%）人力投入產(chǎn)出比（權重10%）關鍵人員價值流失率（權重5%）優(yōu)才成長指數(shù)（權重5%）管理質(zhì)量事故數(shù)、風險防范能力工作環(huán)境/員工綜合敬業(yè)度利潤分享享型激勵勵體系62平衡積分分卡指標標預估63單項獎預預計64項目層面面——運營目標標65第一層面面：項目目成功項目銷售售凈利潤潤率>20%項目內(nèi)部部收益率率IRR>69%一次性交交房率>98%項目一級級計劃達達成率>80%第二層面面：項目目管理成成功形成PMO制度下高高標準的的項目運運作模板板：包括括但不限限于項目目啟動會會綜合模模板、別別墅項目目建造模模板、樣樣板區(qū)建建設計劃劃管理模模板、報報批報建建流程模模板鍛煉出能能打硬仗仗的項目目團隊：：項目建建設過程程中，向向公司其其他項目目團隊輸輸送人才才不少于于5人第三層面面的成功功：公司司成功奠定在地地區(qū)內(nèi)地地產(chǎn)界的的口碑和和領先地地位項目品牌牌知名度度進入前前5（無提示示狀態(tài)下下第一提提及率，，第三方方調(diào)查））單項目年年度銷售售額進入入前5原則2：成果導導向（舉舉例：項項目啟動動會評審審（成果果評審））—項目啟動動會作業(yè)業(yè)指引））66成果示例例6768龍湖地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)過過程階段段性成果果匯總原則3：聚焦關關鍵（舉舉例：計計劃管理理）69分級計劃劃管理體體系70舉例：龍龍湖集團團關鍵節(jié)節(jié)點71舉例：碧碧桂園集集團關鍵鍵節(jié)點72舉例：萬萬科項目目的關鍵鍵節(jié)點（（集團25，城市公公司36）73特點4：價值提提升——目標成本本管控74舉例：龍龍湖滟瀾瀾山景觀觀成本測測算75景觀分區(qū)景觀面積（m2）配置標準單方成本（元/m2）總費用（萬元）代征地塊52052軟景520521、主要植物：欒樹、香樟、銀杏、雪松、樸樹、合歡、金桂、垂絲海棠、紅葉石楠、小葉女貞、金邊黃楊，南天竹、草皮2001041邊坡防噪13000軟景130001、主要植物：水杉、香樟、銀杏、雪松、四季桂、夾竹桃、剛竹、火棘、金絲桃、八角金盤、麥冬、草皮2、土方堆坡、鐵絲網(wǎng)、兩面加綠籬270351私家花園41700軟景417001、主要植物：香樟、樸樹、欒樹、香椿、廣玉蘭、銀杏、水杉、蜀檜柏、、金桂、琵琶、紅葉石楠、樂昌含笑、深山含笑、楊梅、香柚、藤本薔薇、紫藤、金葉女貞、金邊黃楊、大葉黃楊、珊瑚、紫玉蘭、白玉蘭、南天竹、八角金盤、紫葉小檗、夏鵑、草皮3501460小區(qū)景觀50777硬景76171、主要植物：香樟、櫸樹、廣玉蘭、棕櫚、懸鈴木、國槐、銀杏、樸樹、瑯榆、香柚、蜀檜柏、桂花、垂絲海棠、紫薇、夏鵑、毛鵑、小葉女貞、金邊黃楊、紅花繼木、木槿、剛竹、草皮。2、硬鋪以陶土磚、花崗石、硬夾板和少量的水洗石5002539軟景43160河道景觀8800硬景32001、主要植物：楊柳、水杉、剛竹、八角金盤、云南黃馨、迎春花、木芙蓉、鳶尾、草皮2、沿河道沿岸，做5米寬的木棧道、景觀小品、燈具