現(xiàn)代管理原理作業(yè)答案

PAGE8PAGE7現(xiàn)代管理原理作業(yè)1答案一、理論分析題(40分)關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。答：1、管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。這是由現(xiàn)代管理理論的創(chuàng)始人法國實業(yè)家法約爾于1916年提出的。他的論點經(jīng)過許多人進(jìn)行了七十多年的研究和實踐證明，除在職能的提法上有所增減外，總的來說仍是正確的，并成為管理定義的基礎(chǔ)。2、管理是一種以績效、責(zé)任為基礎(chǔ)的專業(yè)職能。這是彼得·德魯克教授提出的觀點。他認(rèn)為：（1）管理與所有權(quán)、地位或權(quán)力完全無關(guān)；（2）管理是專業(yè)性的工作，與其他技術(shù)性工作一樣，有自己專有的技能、方法、工具和技術(shù)；（3）管理人員是一個專業(yè)的管理階層；（4）管理的本質(zhì)和基礎(chǔ)是執(zhí)行任務(wù)的責(zé)任。顯然，德魯克淡化了管理的社會屬性而片面地強(qiáng)調(diào)了管理的自然屬性。3、管理就是決策。這是1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特·西蒙提出的。他把決策過程分為四個階段：（1）調(diào)查情況，分析形勢，搜集信息，找出決策的理由；（2）制訂可能的行動方案，以應(yīng)付面臨的形勢；（3）在各種可能解決問題的行動方案中進(jìn)行抉擇，確定比較滿意的方案，付諸實施；（4）了解、檢查過去所抉擇廊方案的執(zhí)行情況，作出評價，制定新的決策。二、綜合實踐題（60分）項目：查閱資料并進(jìn)行評論要求：通過上網(wǎng)、去圖書館等各種手段，搜集一篇有關(guān)管理理論或管理方法方面的最新研究資料。完成下列內(nèi)容：1．為文章撰寫摘要2．列出文章的主要觀點3．分析文章對管理思想的貢獻(xiàn)及其局限性效率管理1、文章摘要：效率管理理論是為統(tǒng)一管理學(xué)理論而提出的最新管理理論，它和其他任何管理理論的不同之處在于，它能夠用一個全新的理論來解釋過去所有管理理論存在的問題。管理活動源遠(yuǎn)流長，人類進(jìn)行有效的管理活動，已有數(shù)千年的歷史，本書通過對管理學(xué)理論的形成和發(fā)展作概略的分析和探討，得出了“管理理論叢林”存在的原因是因為不同管理學(xué)派從不同的角度來研究管理，每個學(xué)派都側(cè)重于管理的某個方面，對管理的真正實質(zhì)卻未能正確揭示，在管理理論的研究問題上犯了“盲人摸象”的錯誤，指出不統(tǒng)一管理學(xué)的研究內(nèi)容，片面談管理理論統(tǒng)一的問題只是緣木求魚而已。本書從一般學(xué)科研究的基本方法——公理方法來分析的研究管理學(xué)的研究內(nèi)容，提出了管理學(xué)研究的公理。第一條公理：管理是一種行為。第二條公理：管理的行為主體是組織。通過對管理要素的分析，本書認(rèn)為追求效率是管理的本質(zhì)。效率是管理的靈魂，它既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)，管理就是為了使組織獲得更大的效率，更快更好地達(dá)到組織的目的。2、主要觀點：效率管理是一門研究改進(jìn)組織效率的方法，它分析組織及組織的流程，對組織的效率進(jìn)行規(guī)定、評估和分析，提高組織的效率，從而有效地實現(xiàn)組織的目的。效率管理作為一種管理方法，它強(qiáng)調(diào)要以一切可行的效率標(biāo)準(zhǔn)來統(tǒng)一人們的思想，指導(dǎo)人們的行動，把效率作為管理活動的宗旨，放在工作的中心和突出位置，這種思想是效率管理的精髓所在。組織效率是研究管理組織的核心問題。只有不斷提高組織效率，才能提高各種組織的管理水平，推進(jìn)組織的不斷發(fā)展。3、貢獻(xiàn)及局限性：效率管理屬于通用管理方法，它不僅僅是為了解決某類或某些條件下的管理方法，而是適合于任何管理條件下，適合不同國家、不同地域、不同企業(yè)、不同條件的通用管理方法。正因為如此，效率管理具有了不同于其他一般管理方法的特點（1）以組織的為中心的全面管理。（2）效率管理的目的是追求效率。（3）動態(tài)解決管理問題。效率管理統(tǒng)一了管理的本質(zhì)問題，但效率標(biāo)準(zhǔn)的制定缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)2案例（50分）東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來’這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間'想方設(shè)法促使公司的計劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。問題：1．計劃工作的步驟是什么？（10分）怎樣才能使該公司有效的制定計劃？（15分）2．如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（25分）1、答：（1）機(jī)會分析，包括對外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身能力的分析，競爭對手的分析。（2）確定目標(biāo)。對形勢和機(jī)會進(jìn)行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動的目標(biāo)，目標(biāo)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。（3）明確計劃的前提條件。分析、研究和確定計劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測實施計劃時的環(huán)境。（4）提出可供選擇的方案。通過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的各種行動方案，并分析它們的優(yōu)缺點。（5）評價各種備選方案。評價標(biāo)準(zhǔn)包括確定的目標(biāo)、計劃的前提條件。（6）選擇方案。根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。（7）計劃分解?？梢匝乜臻g和時間兩個方向進(jìn)行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進(jìn)行計劃的分派、落實，同時將長期計劃分解為中期和短期計劃，最終形成一個計劃連鎖體系。（8）編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化。2、如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（25分）答：根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，確定這個企業(yè)在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，根據(jù)這個目標(biāo)制定一個戰(zhàn)略計劃，為整個組織確定實現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟和措施。由于戰(zhàn)略計劃是一項長期計劃，所以還應(yīng)將這份計劃沿空間和時間兩條線分解為部門計劃和中、短期計劃，部門計劃最終分解為個人計劃，將企業(yè)目標(biāo)落實到每個企業(yè)員工，使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致。案例（50分）把所有“雞蛋'’放在微波爐里著名作家馬克，吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達(dá)90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點。”這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達(dá)到20萬臺，市場占有率為25.1%；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺，市場占有率達(dá)到34.85%；1997年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47.6%’，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在29-40%0其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到400/0左右，國內(nèi)其他品牌則不到10%．行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。1、格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）2、格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（15分）3、“把所有的雞蛋都裝進(jìn)下一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？1、答：（1）60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至9O年代進(jìn)人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。這些宏觀環(huán)境對格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是有利的。2、答：格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1O萬臺，1995年達(dá)20萬臺，市場占有率為25．1％；96年產(chǎn)量為65萬臺，市場占有率為34．85％；97年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47．6％，高居全國國內(nèi)外品牌第一位。3、答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率，而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變。這種發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，而且有利于集中利用組織資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，風(fēng)險較大，在采取該戰(zhàn)略時，企業(yè)集中經(jīng)營一種產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品的市場需求有明顯下降，企業(yè)可能會快速陷入困境，所以要求企業(yè)經(jīng)營者必須時刻關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，適時的調(diào)整本企業(yè)的經(jīng)營方針?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)3一、理論分析題（40分）請舉例說明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主要差別在于權(quán)力的來源。權(quán)力是影響他人行為的潛在能力。管理者的權(quán)力來源與組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以來源與組織任命，也可以自發(fā)產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)者可以不應(yīng)用正式權(quán)力來影響他人。所以，在理想情況，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，即要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。我們可以舉個例子來說明。喬希.拉斯金是美國曼哈頓北部的一位中學(xué)老師，2001年9月，美國世貿(mào)大樓發(fā)生恐怖襲擊后的幾小時乃至幾天里，喬希.拉斯金成為極為重要的領(lǐng)袖。盡管他沒有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識，有條不紊地指揮著眾多的意愿者，為處于災(zāi)難中的人們提供危機(jī)咨詢服務(wù)，鼓勵人們戰(zhàn)勝恐懼，重塑生活的信心，喬希。拉斯金就是一個典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。二、綜合實踐題(60分)項目：激勵效果調(diào)查研究要求：選擇一到兩家企事業(yè)單位，設(shè)計調(diào)查問卷，了解其激勵模式與效果。在發(fā)放、回收問卷的過程中觀察、了解該單位對不同員工的激勵模式和激勵效果，并進(jìn)行分析，結(jié)合所學(xué)提出改進(jìn)建議。完成下列任務(wù)：1．簡要介紹被調(diào)查企業(yè)的基本情況2．被調(diào)查單位的一般員工現(xiàn)在處于哪個需求層次？3．被調(diào)查單位有哪些針對員工的激勵方法？效果如何？4．被調(diào)查單位員工對于激勵措施有什么樣的期望71、答：丹東機(jī)場是東北地區(qū)的民用航空支線機(jī)場，也是軍民合用機(jī)場。始建于1985年3月，飛行區(qū)按4c級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。1993年機(jī)場進(jìn)行了改擴(kuò)建。2003年12月30日從民航東北地區(qū)管理局直屬管理劃歸為遼寧省機(jī)場管理集團(tuán)，實行屬地化管理。丹東機(jī)場有正式員工129人，臨時工11人。正式員工中，男103人，女26人，男女比例為3.96：1。高層管理人員5人，中層管理人員17人，一般工作人員107人。2、答：丹東機(jī)場的一般員工現(xiàn)在處于自我實現(xiàn)的需要。3、答：丹東機(jī)場針對員工的激勵方法包括：（1）中層管理崗位實行內(nèi)部提升竟聘上崗；（2）建立績效考評體系；（3）員工培訓(xùn)；（4）工資獎勵制度；（5）社會保障制度；（6）榮譽(yù)稱號等精神激勵。以上這些激勵方法在一定程度上激發(fā)了員工的工作熱情，但由于實施的不到位，相應(yīng)的激勵機(jī)制并不完善，促使某些激勵方法只是做了一些表面工作，并不能深入展開。4、答：（1）對員工開展培訓(xùn)工作，不僅僅局限于崗位技能的培訓(xùn)，對中層管理人員管理知識及管理能力的培訓(xùn)也是勢在必行的；（2）員工工資分配制度應(yīng)遵循多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則；（3）中層管理崗位競爭上崗應(yīng)遵循公正、公開的選拔原則；（4）針對企業(yè)的特點，建立360度績效考評體系?？荚u工作由北考核者的直接上級組織，按照動員、測評、匯總、評價分析、確定考評等級、考績面談、考評結(jié)果兌現(xiàn)等步驟進(jìn)行?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)4當(dāng)你學(xué)究教材全部內(nèi)容以后，需要完成下列考核任務(wù)。一、單項選擇（每題1分，共20分）1．“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點？(C)A．泰羅B．法約爾C．西蒙D．韋伯2．組織是管理的基本職能之一，它是由(C)三個基本要素構(gòu)成。A．目標(biāo)、原則和結(jié)構(gòu)B．目標(biāo)、部門和效率C．目標(biāo)、部門和關(guān)系D．目標(biāo)、部門和人員3．泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是(C)。A．科學(xué)技術(shù)B．加強(qiáng)人的管理C．提高勞動生產(chǎn)率D．增強(qiáng)責(zé)任感4．日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A)。A．培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化B．先進(jìn)的社會制度C．充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理D．進(jìn)行了企業(yè)流程再造5．計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指(D)。A．執(zhí)行計劃B．檢查計劃C．選擇計劃D．制定計劃6．為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是(C)oA．政策B．程序C．策略D．規(guī)則7．戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(C)特征。A．長遠(yuǎn)性B．綱領(lǐng)性C．全局性D．客觀性8．像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于(D)。A．競爭戰(zhàn)略B．公司戰(zhàn)略C．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略9．海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是(B)的發(fā)展戰(zhàn)略。A．-元化B．關(guān)聯(lián)多元化C．無關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化10.具有極大偶然性和隨機(jī)性，無先例可循的決策。比如，一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策，屬于(D)。A．風(fēng)險型決策B．不確定型決策c．程序化決策D．非程序化決策11.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于(C)。附表：經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀況表經(jīng)營安全率S>30%25%--30%15%--2507010%-.-15%<10%經(jīng)營安全狀況安全較安全不太好一。要警惕危險A．安全B．較安全C．不太好D．要警惕12.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的(A)原則。A．責(zé)權(quán)利對等B．分工與協(xié)作C．分級管理D．彈性結(jié)構(gòu)13.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即(B)。A．職能制結(jié)構(gòu)B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C．直線職能制結(jié)構(gòu)D．矩陣制結(jié)構(gòu)14.組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，(C)的選聘多采用外源渠道。A．基層管理者B．中層管理者C．高層管理者D．普通管理者15.如果考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，主要通過向(C)獲取信息。A．關(guān)系部門B．上級部門C．下屬部門D．主管部門16.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是(C)。A．兩者的權(quán)力都源自職位B．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位C．管理者的權(quán)力源自職位D．管理者的權(quán)力源自自身17.(A)認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。A．需要層次理論B．雙因素理論C．成就需要理論D．公平理論18.赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(A)不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A．保健因素B．激勵因素C．成就因素D．效價因素19.當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(B)特征。A．單項性B．雙向性C．強(qiáng)制性D．獨特性20.控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有(A)。A．全局觀念B．與計劃協(xié)調(diào)一致C．建立客觀標(biāo)準(zhǔn)D．切合管理人員特點二、多項選擇（每題2分，共20分）1．管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質(zhì)，比如(ABC)。A．管理具有二重性B．管理具有科學(xué)性C．管理具有藝術(shù)性D．管理具有時效性2．梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括(ABC)。A．人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B．企業(yè)中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣D．科學(xué)管理方法可以提高效率3．物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括(ABCD)。A．產(chǎn)品設(shè)計B．產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D．員工服飾4．為了對備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評價，計劃工作者需要做好以下工作：(BD)。A．確定組織的目標(biāo)B．確定具體評價指標(biāo)C．確定計劃的前提條件D．確定指標(biāo)的權(quán)重5．組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括以下內(nèi)容：(BC)。A．經(jīng)營目標(biāo)B．經(jīng)營理念C．企業(yè)宗旨D．企業(yè)資源6．-個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為：(ABD)。A．職能戰(zhàn)略B．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C．基層戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略7．波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，它們是：(ACD)。A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B．多元化戰(zhàn)略C．差異化戰(zhàn)略和D．集中化戰(zhàn)略8．德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即(CD)。A．預(yù)測B．決策C．函詢D．反饋9．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括(ABCD)。A．有效性原則B．分工與協(xié)作原則C．責(zé)權(quán)利對等原則D．分級管理原則10.當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有(BC)。A．緊張不安的措施B．積極進(jìn)取的措施C．消極防范的措施D．尋求激勵的措施三、判斷正誤（每題1分，共20分）1．管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。(×)2．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。(×)3．從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。(×)4．“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，，“非正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（×）5．現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。(√)6．任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。(×)7．無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)學(xué)模型。(×)8．戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。(√)9．公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。(×)10.集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇。(√)11.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。(×)12.相對于個人決策，群體決策的效率較低。(√)13.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。(×)14.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。(√)15.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。(×)16.考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。(×)17.一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。(×)18.在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢是惟一能激勵人的力量。(×)19.在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。(×)20.控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主要來自計劃。(√)四、案例分析(40分)案例一文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱銀華國際）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認(rèn)識到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細(xì)則，實行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投人到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因為它同經(jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投人包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題：1．銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的?(6分)2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（6分）3．怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8分）1、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。2、答：一是認(rèn)識到位。高度的重視帶來了自覺的行動。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。二是機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。包括建立考核機(jī)制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分配制度，建立健全人才選拔機(jī)制。三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。3、答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及物質(zhì)形態(tài)。簡單說，企