《物流與供應鏈管理（第三版）》第十二章物流與供應鏈績效

第十二章

物流與供應鏈績效【物流焦點】盤點波音全球供應鏈戰(zhàn)略演變三大階段波音公司曾經是高度縱向一體化的公司，供應商只限于提供原材料，而主要生產都集中于公司內部。歷經數十年的發(fā)展，波音越來越多地將業(yè)務工作進行外包，逐漸形成了目前標桿式的“全球供應鏈”模式。供應鏈戰(zhàn)略的演變在20世紀80年代以前，波音公司的零部件供應還是以自行研發(fā)和生產為主，例如波音727項目只有2%的部分是由波音以外的供應商完成的。當時在啟動新飛機項目時，波音公司都自行承擔設計、研制、工裝和基礎設施建設的資金，甚至要向其美國國內供應商提供生產設備來生產機體部件。生產外包階段到20世紀80年代，美國機體制造商積極尋求生產上的海外合作伙伴，其原因主要有客機的購置與工業(yè)補償貿易（offsets）聯系更加緊密，而且美國國內供新飛機上馬的資金緊張，美國企業(yè)受到利用海外資金前景的吸引。另外美國制造商明白美國飛機中有其他國家生產的部件，將更容易在相應的國家出口?！疚锪鹘裹c】盤點波音全球供應鏈戰(zhàn)略演變三大階段跨國供應鏈階段20世紀90年代，經濟全球化趨勢展現?；诩夹g進步出現的國際分工進一步深化，從產業(yè)間、產品間分工發(fā)展到產品內分工,原有的完全占有制造資源、直接控制生產過程的“縱向一體化”管理模式已不能適應市場競爭。全球供應鏈階段進入21世紀，生產組織模式有了更進一步發(fā)展，供應鏈上的原材料、在制品、產成品在全球范圍內流動，供應鏈上各主體之間的物流活動通過全球的進出口貿易來實現，這種模式稱為“全球供應鏈”。供應鏈戰(zhàn)略的形成因素波音公司作為世界頂級的民機制造商，需要在全球范圍內爭奪市場份額，因為其國內市場也不足以支撐波音公司的發(fā)展。因此波音將一些低端的零部件轉包給其他國家的企業(yè)生產，一方面有利于進入這些國家的市場，另一方面也可以降低制造成本?！疚锪鹘裹c】盤點波音全球供應鏈戰(zhàn)略演變三大階段典型合作案例波音767波音公司對767研制采取了國際合作和國內轉包方式。波音777波音777的生產主要涉及10多個國家的40多家重要供應商、風險共擔合作伙伴和轉包商，以及一些小型專業(yè)供應商。波音787波音787項目采用“全球供應鏈”模式，飛機90%的零部件由供應商制造，其高達70%的比例由國外供應商制造。波音只負責少數零部件生產任務和總裝任務，是有史以來波音承擔研制生產任務最少的一次。本章目錄供應鏈績效概論1供應鏈綜合績效評價模型2畢馬威模型3現金流量周期44整合物流供應鏈績效評價指標54第一節(jié)供應鏈績效概論

在這種狀況下合理控制和管理供應鏈物流績效、通過體系化的績效管理體系，促使供應鏈物流的有效運作，成為當今供應鏈物流管理的重要方面。一、供應鏈績效的概念

供應鏈各成員通過信息協調和共享，在供應鏈基礎設施、人力資源和技術開發(fā)等內外資源的支持下，通過物流管理、生產操作、市場營銷、顧客服務、信息開發(fā)等活動增加和創(chuàng)造的價值總和，即為供應鏈績效。二、供應鏈績效評價（一）供應鏈績效評價的原則隨著供應鏈管理理論的不斷發(fā)展和供應鏈實踐的不斷深入,客觀上要求建立與之相適應的供應鏈績效評價方法,并確定相應的績效評價指標,以科學客觀地反映供應鏈的運營情況。在實際操作上,為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系,在衡量供應鏈績效時應遵循如下原則:(1)應突出重點,要對關鍵績效指標進行重點分析;(2)在衡量供應鏈績效時,要采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系;(3)在衡量供應鏈績效時,指標要能反映整條供應鏈的運營情況,而不僅僅是反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況;(4)在衡量供應鏈績效時,應盡可能采用實時分析與評價的方法。因為能反映供應鏈實時運營的信息要比事后分析有價值得多;(5)在衡量供應鏈績效時,要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標。綜上，評價企業(yè)績效時應綜合考慮:企業(yè)供應鏈業(yè)務流程、供應鏈中上下各節(jié)點間的關系、供應鏈經濟效益等方面，并分別為每個方面設定對應的評價指標。另外，企業(yè)績效的評價和指標設定應根據具體的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略進行，因而不同的企業(yè)(供應鏈)其評價側重點和具體評價指標可以不同。（二）供應鏈績效評價的特點根據供應鏈績效評價應遵循的原則,供應鏈績效評價指標主要是反映供應鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系,而不是孤立地評價某一供應商的運營情況?，F行的基于功能的績效評價指標示意圖基于供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標示意圖第二節(jié)供應鏈綜合績效評價模型一、平衡記分卡模型（BSC）平衡計分卡(Balancedscorecard，BSC)模型，縮稱BSC模型，最早于1992年由哈佛教授RobertKaplan與諾頓研究所最高行政長官DavidNorton共同提出，并在隨后的研究運用中得到進一步的豐富和發(fā)展。平衡計分卡的實施流程如下：轉化組織戰(zhàn)略遠景讓組織所有成員在組織的戰(zhàn)略遠景及策略上建立共識，以一套集成的目標和相應績效指標來推動組織的長期發(fā)展。溝通與連結讓組織所有成員在組織中向上及向下溝通戰(zhàn)略遠景與策略，并將策略與部門和個人的目標連結起來。平衡計分卡讓組織內各階層都了解組織長期的戰(zhàn)略和策略，也讓部門、個人的目標與組織長期戰(zhàn)略保持一致。規(guī)劃與設計指標

集成組織的業(yè)務與財務計劃，通過平衡計分卡設定指標，來決定資源分配及設定優(yōu)先級以實現組織的長期戰(zhàn)略目標。反饋與學習

使組織有能力將績效評估的結果與組織相應戰(zhàn)略目標進行比較，在組織管理層、部門及個人上識別改進之處。二、供應鏈運作參考模型（SCOR）SCOR（Supply-ChainOperationsReference-model）是由供應鏈協會（Supply-ChainCouncil）開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義對應于這些流程的性能指標基準供應鏈“最佳實施”（bestpractices）的描述選擇供應鏈軟件產品的信息。SCOR第一層流程定義SCOR模型的第一層是流程定義層，也是SCOR的最高層次。第一層主要是從企業(yè)的戰(zhàn)略決策角度定義供應鏈的范圍和內容，同時通過SCOR分析，確定企業(yè)需要實現的競爭績效目標的基礎和戰(zhàn)略方向。因此，在第一層中，企業(yè)必須確定業(yè)務流程如何與高層的業(yè)務結構（業(yè)務單元、業(yè)務區(qū)域等）及供應商之間相互合作，并界定供應鏈戰(zhàn)略目標，即確定供應鏈必須支持的有線業(yè)務。SCOR第二層流程元素SCOR模型的第二層是配置層，由各種核心流程類型組成。企業(yè)可選用該層中定義的標準流程單元構建他們的供應鏈。SCOR第二層供應鏈的物理布局用SCOR模型第二層流程元素描述的供應鏈流程

SCOR模型第三層SCOR的第三層是流程元素層，通過流程元素定義，分解和細化SCOR模型的第二層設計，完成整個供應鏈體系。在第三層中，還定義了最佳實踐及其適用條件、相關的流程績效指標以及支持流程所需的信息系統準則（包括功能和支持數據兩方面），因此，SCOR第三層定義了企業(yè)是否能在特定市場中取得成功的競爭能力。三、物流記分卡模型（LS）物流計分卡(TheLogisticsScorecard)由國際物流資源公司(LogisticsResourcesInternationalInc.)開發(fā)，國際物流資源公司是專業(yè)從事供應鏈物流方面咨詢、顧問的企業(yè)。物流計分卡推薦使用一套集成的績效指標分成以下幾個類別:物流財務績效指標(如投資回報率及開支等)物流生產率績效指標(如每小時發(fā)送訂購數及運輸工具利用率等)物流質量績效指標(如庫存精確性及運輸損毀率等)物流循環(huán)時間績效指標(如運輸時間及訂單接收時間等)物流計分卡專門針對供應鏈物流分發(fā)管理的財務、生產力、質量及周轉期等進行分析。四、經濟增加值模型（EVA）經濟增加值(EconomicvalueAdded，EVA)是美國斯特恩.斯圖爾特咨詢公司(SternStewart&Co.)于上世紀80年代提出，背景是因為當時的企業(yè)評價主要集中于短期的財務績效(比如每年或每季度的利潤和稅收)，而很少考慮股東的長遠利益(如人力資源的培養(yǎng)、新產品開發(fā)等)。為了彌補傳統方法的缺陷，一些財務分析家提倡預估企業(yè)的投資回報率和經濟價值增值。式中，NOPAT——稅后營業(yè)凈利潤；IC—投資資本；D一一長期負債；E——所有者權益；KD—長期負債成本；RF——無風險投資報酬率；Rp——風險投資補償率。五、基于活動成本模型基于作業(yè)成本模型(ActivityBasedCosting，ABC)，縮稱ABC模型，是一種基于價值鏈分析的成本模型。價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·鮑特(MichaelPorter)于1985年提出的?；谧鳂I(yè)成本的方法是克服了傳統財務統計方法的不足，它將財務評價和業(yè)務運作結合了起來。這個方法將業(yè)務流程分解成單個成本驅動的活動，并評估每一個活動需要的資源(如時間、成本等)。這種方法使得供應鏈業(yè)務流程的成本和真正生產率評估較之傳統的財務統計方法更有效。供應鏈的成本控制模式第三節(jié)畢馬威模型對供應鏈管理體系的組成，美國著名會計事務所畢馬威（KPMG）是從企業(yè)內供應鏈和企業(yè)外供應鏈兩個方面來說明。也就是說，真正有效的供應鏈體系應當是在企業(yè)內部各業(yè)務流程有機整合的狀況下，再與其他企業(yè)進行融合或協作，以發(fā)揮出整個產業(yè)鏈的全體績效，所以，要構筑供應鏈體系，就應該在業(yè)務調整和管理能力的培育上，實現從內到外的發(fā)展。具體講，首先應該是將企業(yè)內的業(yè)務職能，包括生產、物流和銷售分解為設計/計劃、購入/調達、生產/開發(fā)、配送/物流、銷售促進/銷售管理、顧客服務/市場分析等6大機能，并實現這些機能的連鎖化，這樣才能逐漸延伸發(fā)展到企業(yè)間。供應鏈管理（SCM）框架圖第一階段：傳統組織結構的認識第二階段：企業(yè)內的整合第三階段：企業(yè)間的融合第四階段：價值網絡第四節(jié)現金流量周期一、現金流量周期的界定現金流量周期是當今企業(yè)供應鏈運作績效測評的一種重要的工具和手段，其基本的思想是單位貨幣從原材料投入到市場價值實現的周期時間，這一工具所揭示的含義跨越了整個供應鏈活動的全過程，不僅包括了企業(yè)內部的各種作業(yè)活動，如采購、倉儲、生產、分銷等作業(yè)，而且也涵蓋了企業(yè)外在的經營行為，如客戶服務等活動。其計算可以按照庫存商品所產生的收益周期來進行，一些學者認為現金流量周期能夠幫助企業(yè)建立良好的績效檢驗工具或矩陣，以優(yōu)化企業(yè)的供應鏈物流行為，確立優(yōu)化的商業(yè)運作模式。目前，現金流量周期已經為一些先進企業(yè)所采用，并取得了良好的效果，最為典型的企業(yè)是DELL公司和思科（Cisco）公司，他們通過合理的控制庫存成本，加速了現金流量周期。DELL公司1997－2001年的現金流量周期二、現金流量周期模型的價值

現金流量周期模型的提出，對供應鏈物流成本管理和綜合績效的實現具有重大的意義，它對成本財務管理方面的影響表現為它測度了資產折現力和價值，而對供應鏈績效方面的影響，則表現為度量了企業(yè)內部和外部的流程狀況，并且借助于現金流量周期，確立了一個綜合性的物流成本管理體系。財務成本管理——資產折現力和價值測度供應鏈物流管理——跨組織績效測評確立了一個綜合性的物流成本管理框架物流成本橫向控制物流成本縱向控制信息網絡控制系統三、現金流量周期管理1．企業(yè)內部管理在企業(yè)內部管理現金流量周期主要應當考慮的要素有：（1）延長平均應付賬款（2）縮短生產周期，減少庫存供應天數（3）減少平均應收賬款2．企業(yè)供應鏈管理（1）如何將供應鏈整合管理與財務績效管理結合起來（2）整體供應鏈運作過程中的財務和風險管理（3）實現供應鏈融資第五節(jié)整合物流供應鏈績效評價指標一、供應鏈內部績效評價指標供應鏈內部績效評價指標體系主要包括供應商評價指標、核心企業(yè)評價指標、顧客評價指標以及物流評價指標，一般是從供應鏈核心企業(yè)角度出發(fā)對其進行評價。（1）供應商評價指標供商績效評的價供商供應力滿足供應鏈競爭的要，評價的結果是選擇組成供應鏈中供應商的重要依據，它對供應鏈整體績效產生著重要的影響。核心企業(yè)選擇與評價供應商最主要的四個指標是:按時交付性產品質量產品成本交貨柔性（2）顧客評價指標這里的顧客是指核心企業(yè)下游企業(yè)，主要指批發(fā)零售企業(yè)，而供應鏈中的顧客是指所有供應商、制造商、分發(fā)商及零售商所共同服務的終端消費者。核心企業(yè)主要通過下述指標評價顧客績效:銷售增長率利潤增長率庫存周轉率需求預測準確率協作信息循環(huán)周期（3）物流績效評價指標物流績效是指物流企業(yè)在供應商、核心企業(yè)及顧客之間傳輸產品或服務的效率和效能。物流績效評價指標主要包括:運輸效率(成本)傳輸準確性(時間)故障破損率(質量)協作水平(柔性)