招聘與評(píng)測(cè)實(shí)務(wù)培訓(xùn)教材

《招聘與評(píng)測(cè)實(shí)務(wù)》

招聘流程任務(wù)1：認(rèn)識(shí)招聘流程的重要性任務(wù)2：招聘的的原則任務(wù)3：招聘流程任務(wù)4：若干國(guó)家招聘模式的比較分析任務(wù)5：中國(guó)目前招聘流程中存在的問題任務(wù)1：認(rèn)識(shí)招聘流程的重要性任務(wù)1：課前引導(dǎo)案例

案例1G公司原來是一家國(guó)有IT企業(yè)，2002年改制后發(fā)展壯大起來，到2009年產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上占有了相當(dāng)一部分市場(chǎng)份額。為吸引人才，G公司提出靈活的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。利用高薪引進(jìn)了一批有外企管理經(jīng)驗(yàn)、工作業(yè)績(jī)優(yōu)良并對(duì)本公司的國(guó)際化戰(zhàn)略感興趣的管理人員擔(dān)任重要職務(wù)。但是這些“空降兵”并沒有像戰(zhàn)場(chǎng)上從天而降的神兵那樣，發(fā)揮“空降兵”扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。隨后的一年半中，G公司的經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑，到目前為止大多數(shù)“空降兵”因不適應(yīng)G公司的工作氛圍、復(fù)雜的人際關(guān)系或?qū)公司的期望值下降等原因離開了公司。與此同時(shí)，不少“子弟兵”因?yàn)楣尽巴鈦淼暮蜕袝?huì)念經(jīng)”的心態(tài)以及在管理決策和待遇標(biāo)準(zhǔn)上刻意向“空降兵”的傾斜，也相繼舍企業(yè)而去。目前G公司隨著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的瓦解而陷入困境。案例2A公司是生產(chǎn)飲料的企業(yè)，該飲料一投入市場(chǎng)就“一炮走紅”，引起了各大經(jīng)銷商和消費(fèi)者的廣泛注意。公司決定迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。于是通過快速招聘增加人手就成了當(dāng)務(wù)之急。為縮短招聘周期，公司在各大網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，并在招聘廣告中特別強(qiáng)調(diào)“有行業(yè)背景者優(yōu)先錄用”。于是在不到兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，公司的人員規(guī)模由120人迅速增加到190多人。這些新員工絕大多數(shù)擁有行業(yè)背景。但是，現(xiàn)在各部門經(jīng)理尤其是銷售部經(jīng)理的抱怨－－新招聘來的員工難以管理，有時(shí)還很不聽話，經(jīng)常獨(dú)樹一幟……人力資源部經(jīng)理陷入了深思。

如何看待招聘工作？一般人認(rèn)為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡(jiǎn)歷、面試、通知來上班。事實(shí)上招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場(chǎng)冒險(xiǎn)、一場(chǎng)賭博。一場(chǎng)不正規(guī)的招聘，如通過見面、談話來確定人選，其可信度只有38%；如果加上心理測(cè)評(píng)、取證，完成整個(gè)流程，招聘成功率也只有66%。選人不當(dāng)（換人）的代價(jià)費(fèi)用項(xiàng)目占工資的比例（％）元直接費(fèi)用找人臨時(shí)替補(bǔ)的費(fèi)用（13周）5025000員工不足而導(dǎo)致的費(fèi)用（12個(gè)月）4623000尋找新的合適員工的費(fèi)用（49小時(shí)）189000同事幫助新員工的費(fèi)用（12個(gè)月）3316500間接費(fèi)用因人員離職導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的費(fèi)用（1個(gè)半月）63000辦理離職手續(xù)等的費(fèi)用31500同事因某員工的離職而分散注意力導(dǎo)致的費(fèi)用21000總費(fèi)用79000總費(fèi)用相對(duì)于平均工資的倍數(shù)1.58注：上表是根據(jù)美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)的研究成果編制而成的，實(shí)際的費(fèi)用數(shù)是以每位不需調(diào)動(dòng)崗位的人員5萬美元/年的工資水平計(jì)算的。有效選拔的價(jià)值不科學(xué)不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖噷⒗速M(fèi)大量的資源面試技術(shù)和人才流失是直接相關(guān)的。良好的面試技術(shù)還能使被錄用者由于體驗(yàn)到加入過程的艱難和嚴(yán)格后，產(chǎn)生自豪感和忠誠(chéng)度。招聘甄選的4種結(jié)果符合標(biāo)準(zhǔn)的人不符合標(biāo)準(zhǔn)的人工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)四種可能分別是業(yè)績(jī)的加減乘除題。HR做對(duì)乘法題才是盡責(zé)。錯(cuò)誤拒絕正確接受正確拒絕錯(cuò)誤接受拒絕接受x-+/銷售經(jīng)理被正確地拒絕來自臺(tái)資汽車分銷企業(yè)的銷售經(jīng)理應(yīng)聘者，初步面試表現(xiàn)得彬彬有禮，并出示了許多證明其工作業(yè)績(jī)的材料，DISC測(cè)驗(yàn)結(jié)果顯示為極低的服從性和穩(wěn)定性特征，背景調(diào)查驗(yàn)證了他無法與他人取得良好的溝通與合作，出現(xiàn)過極端行為，并且頻繁地跳槽。案例任務(wù)2：招聘的的的原則則有效人力力資源招招聘的意意義彌補(bǔ)組織內(nèi)人力供給不足注入新的管理思想和技術(shù)發(fā)展，為組織添活力確保錄用人員質(zhì)量，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力降低招聘成本，提高招聘效率減少離職損失，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力擴(kuò)大知名度，樹立良好形象促進(jìn)人力資源合理流動(dòng)，增強(qiáng)人員潛能發(fā)揮人力資源源招聘的的原則遵守法規(guī)原則能職匹配原則“三公”原則經(jīng)濟(jì)、效率原則戰(zhàn)略眼光原則協(xié)調(diào)互補(bǔ)原則案例英國(guó)有一一家輪胎胎公司，，最高的的管理層層有五個(gè)個(gè)人，他他們是同同一個(gè)大大學(xué)同一一個(gè)系畢畢業(yè)的，，大學(xué)畢畢業(yè)之后后這五個(gè)個(gè)人又考考上了同同一個(gè)大大學(xué)的MBA，然后一一起擔(dān)任任這家公公司的高高級(jí)管理理人員。。平時(shí)這這五個(gè)人人都住在在同一個(gè)個(gè)小鎮(zhèn)上上，他們們?nèi)ネ灰粋€(gè)超市市買東西西，星期期日一起起去同一一個(gè)教堂堂做禮拜拜。這五五個(gè)人平平日里總總是形影影不離，，他們一一起共同同構(gòu)筑著著生活的的理想。。不幸的是是，這家家公司后后來倒閉閉了，這這五個(gè)人人也因此此丟了飯飯碗。分析實(shí)際上，，案例里里的這五五個(gè)人中中，其他他四個(gè)人人是另外外一個(gè)人人的翻版版，他們們用同樣樣的聲音音說話，，思維方方式和行行為模式式也極為為相似，，管理理理念也差差不多。。這種傾傾向在一一個(gè)公司司里是很很危險(xiǎn)的的，它會(huì)會(huì)使公司司的員工工品種越越來越單單一，而而且使公公司的整整體業(yè)績(jī)績(jī)下滑。。任務(wù)3：招聘流流程人力資源源招聘的的程序員工招聘聘的流程程制定招聘計(jì)劃執(zhí)行招聘計(jì)劃招聘效果評(píng)估反饋招聘計(jì)劃階段招聘策略發(fā)展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評(píng)估階段招聘計(jì)劃劃指的是是把對(duì)工工作空缺缺的描述述變成一一系列目目標(biāo)，并并把這些些目標(biāo)具具體化為相關(guān)的求求職者的的數(shù)量和和類型的的工作。。1、確定定招聘的的投入———產(chǎn)出出率2、確定定招聘類類型（一）招聘計(jì)劃劃階段將招聘看看成是一一個(gè)投入入——產(chǎn)出的過過程。投入即是是全部的的被招聘聘者蓄水水池中的的應(yīng)聘者者的數(shù)量量，而產(chǎn)產(chǎn)出則在在招聘結(jié)結(jié)束后的的最終雇雇傭人數(shù)數(shù)。估算投入入——產(chǎn)出率比比較有效效的一個(gè)個(gè)工具是是招聘產(chǎn)產(chǎn)出金字字塔。確定招聘聘的投入入——產(chǎn)出率招聘產(chǎn)出出金字塔塔501001502001200最終招聘的員工發(fā)出錄用通知被面試的申請(qǐng)者被邀請(qǐng)的申請(qǐng)者被吸引的申請(qǐng)者1：22：33：41：6（二）招聘策略略階段招聘地點(diǎn)的選擇招聘渠道或方法的選擇招聘時(shí)間的確定招聘宣傳戰(zhàn)略招聘的評(píng)價(jià)和招聘的掃尾工作安排等招聘策略略包括：：開發(fā)候選選人資源源（建立立招聘蓄蓄水池））以招聘計(jì)計(jì)劃中對(duì)對(duì)人力資資源需求求的預(yù)測(cè)測(cè)為基礎(chǔ)礎(chǔ)。及時(shí)建立立招聘蓄蓄水池，，隨時(shí)吸吸引到足足夠的申申請(qǐng)者。資源利用用招聘開發(fā)發(fā)工作應(yīng)應(yīng)該是企企業(yè)人力力資源開開發(fā)與管管理的日日常工作作，這樣樣才能保保證招聘聘資源能能夠被隨隨時(shí)利用用。（三）尋尋求候選選人階段段看看“它它”是怎怎么做的的……朗訊公司司有時(shí)會(huì)會(huì)碰到這這樣一種種情況：：遇到一一些非常常優(yōu)秀的的人才，，但是暫暫時(shí)還沒沒有適合合他們的的位置，，人力資資源部會(huì)會(huì)有一個(gè)個(gè)自己的的“紅名名單”，，記錄這這些暫時(shí)時(shí)沒機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)入朗朗訊的優(yōu)優(yōu)秀人才才，他們們會(huì)與““紅名單單”上的的人建立立聯(lián)系，，這是他他們的一一種習(xí)慣慣：建立立自己的的“人才才小金庫庫”，往往往能在在少量人人才變動(dòng)動(dòng)時(shí)及時(shí)時(shí)補(bǔ)上。。該階段的的目的是是將不合合崗位要要求的申申請(qǐng)者排排除在招招聘過程程之外。。崗位說明明書是篩篩選的基基礎(chǔ)。（四）候選人篩篩選階段段案例從事人力力資源工工作的R小姐所任任職的是是一家知知名的大大型上市市公司，，公司對(duì)對(duì)HR工作極為為重視，，R小姐在此此公司任任職的三三年中積積累了較較豐富的的HR經(jīng)驗(yàn)，同同時(shí)也具具有一定定的行政政管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，深深得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)好評(píng)。。不久前前，因經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境影響公公司大面面積裁員員，R小姐不幸幸身列其其中，于于是開始始尋求職職業(yè)生涯涯第二次次發(fā)展之之機(jī)會(huì)。。很快，一位位朋友推薦薦一個(gè)小公公司給她，，聲稱此公公司在尋找找人力資源源經(jīng)理，并并把JD發(fā)送給她，，JD中明確列出出了四條HRM通用的任職職資格和工工作描述，，另外加注注有一定的的行政經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)者優(yōu)先。。由此R小姐得出，，此職位相相當(dāng)于人力力行政經(jīng)理理，重點(diǎn)在在人力資源源各個(gè)模塊塊的運(yùn)用，，和自己之之前經(jīng)歷相相符，同時(shí)時(shí)其本人也也期望得到到一個(gè)全面面掌控HR工作的機(jī)會(huì)會(huì)，由此看看來，此機(jī)機(jī)會(huì)很適合合自己的發(fā)發(fā)展。不出所所料，，面談?wù)勥M(jìn)展展很順順利，，薪水水5K，雖低低于之之前的的5.5K，但R小姐并并不介介意，，一周周后正正式入入職。。在入職職10天后，，R小姐卻卻主動(dòng)動(dòng)提出出離職職，義義無反反顧的的離開開了這這家公公司。。短短十十天，，是什什么讓讓R小姐的的態(tài)度度瞬時(shí)時(shí)轉(zhuǎn)變變呢？？經(jīng)了了解，，R小姐很很勝任任此工工作，，在一一周內(nèi)內(nèi)將全全公司司的績(jī)績(jī)效考考核體體系搭搭建起起來，，馬上上就要要實(shí)施施時(shí)卻卻得到到了減減薪的的通知知，令令她十十分費(fèi)費(fèi)解，，找到到投資資方大大老板板溝通通。案例這次溝溝通直直接導(dǎo)導(dǎo)致她她對(duì)工工作及及公司司失去去了信信任。。原來來，大大老板板不但但對(duì)其其所做做工作作不認(rèn)認(rèn)可，，同時(shí)時(shí)明確確表示示自己己所需需要的的只是是一個(gè)個(gè)行政政人員員，相相應(yīng)的的薪水水并不不能給給到之之前談?wù)労玫牡?K，需要要減薪薪至3k左右，，當(dāng)時(shí)時(shí)，R小姐很很憤怒怒。用R小姐的的話說說，行行政的的工作作和人人力資資源的的工作作在老老板眼眼里原原來是是一回回事，，這是是對(duì)她她的工工作專專業(yè)度度的一一種侮侮辱，，這種種看低低HR工作的的老板板和公公司，，是不不值得得一起起共事事的。。同時(shí)，，R小姐對(duì)對(duì)公司司出爾爾反爾爾的態(tài)態(tài)度很很費(fèi)解解，““說實(shí)實(shí)話，，如果果剛開開始談?wù)?K，我也也不會(huì)會(huì)完全全拒絕絕，畢畢竟工工作內(nèi)內(nèi)容對(duì)對(duì)我以以后的的發(fā)展展有很很大幫幫助，，也是是一種種挑戰(zhàn)戰(zhàn)，現(xiàn)現(xiàn)在突突然要要求減減薪，，我不不能接接受。?！卑咐袛嗾姓衅感Ч海嚎杖钡牡膷徫晃皇欠穹竦玫降搅颂钐钛a(bǔ)，，雇傭傭率是是否符符合招招聘計(jì)計(jì)劃。。衡量招聘效率：錄用人人員的平均均費(fèi)用用高低。（五））招聘工工作的的檢查查評(píng)估估階段段評(píng)價(jià)招招聘工工作的的質(zhì)量量管理人員對(duì)新員工的滿意程度錄用的員工對(duì)工作和企業(yè)的滿意程度招聘后的一段時(shí)期自愿離職人員的比例非自愿性被解雇人員的比例新員工崗位工作完成的情況上下左右部門的協(xié)調(diào)程度企業(yè)或部門工作效率的增長(zhǎng)狀況招聘的成本與收益等用人部門職責(zé)識(shí)別招聘需求、計(jì)劃制定與審批，招聘崗位錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出。向人力資源部傳達(dá)招聘需求，應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單。負(fù)責(zé)面試、評(píng)估候選人。確定錄用人員名單、人員工作的安排及試用期間待遇的確定。人力資源部門職責(zé)招聘崗位標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別，確定招聘信息發(fā)布的時(shí)間、方式、渠道。應(yīng)聘者申請(qǐng)登記，應(yīng)聘資料初步資格審查、篩選。參與確定面試人員名單，通知參加面試的人員。組織面試、考試工作。參與雇傭決定。招聘過過程用用人部部門與與HR部門的的職責(zé)責(zé)分工工任務(wù)4：若干干國(guó)家家招聘聘模式式的比比較分分析1.美國(guó)模模式2.日本模模式3.韓國(guó)模模式1.美國(guó)模模式——““砌磚墻墻”模模式特征能力是是選拔拔的重重點(diǎn)工作分分析是是重要要準(zhǔn)備備推崇雙雙向選選擇要求所所招聘聘的人人員完完全符符合企企業(yè)或或崗位位的要要求，，看重重個(gè)人人能力力要素素，傾傾向于于招聘聘成熟熟勞動(dòng)動(dòng)力。。工作分分析提提供的的尺度度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)心理能能力判斷力力記憶力力組織協(xié)協(xié)調(diào)能能力情緒穩(wěn)穩(wěn)定性性耐力注意力力計(jì)分含義1不需要的能力2不大需要的能力3可以考慮的能力4比較需要的能力5非常重要的能力12345某崗位位人員員心理理素質(zhì)質(zhì)要求求的五五點(diǎn)尺尺度表表2.日本模模式——““砌石墻墻”模模式特征校園招招聘和和內(nèi)部部調(diào)整整是招招聘主主渠道道推崇終終身雇雇傭制制注重培培養(yǎng)、、雕琢琢新人人。根根據(jù)每每個(gè)新新人的的個(gè)性性和特特征來來加以以培養(yǎng)養(yǎng)，安安排合合適的的崗位位。3.韓國(guó)模模式——雙重標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模模式特征雙標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：思想道道德標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)文化業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)公開招招聘與與個(gè)別別推薦薦相結(jié)結(jié)合聘任政政軍界界要員員任高高級(jí)職職務(wù)聘請(qǐng)外外國(guó)專專家任任企業(yè)業(yè)顧問問任務(wù)5：中國(guó)國(guó)目前前招聘聘流程程中存存在的的問題題招聘流流程有有缺陷陷1.沒計(jì)劃劃或有有計(jì)劃劃無執(zhí)執(zhí)行，，人員員引進(jìn)進(jìn)隨意意，倉(cāng)倉(cāng)促。。2.缺成本本預(yù)測(cè)測(cè)，控控制。。3.后期未未形成成招聘聘考核核體系系。中小企企業(yè)招招聘的的系列列問題題舉例例（一））不清清楚自自己需需要什什么樣樣的人人相當(dāng)多多的招招聘啟啟示都都大同同小異異；例如：：業(yè)務(wù)務(wù)員的的招聘聘廣告告都寫寫著““吃苦苦耐勞勞，能能承受受工作作壓力力，勇勇于挑挑戰(zhàn)高高薪””這樣樣的字字眼。?；蚴钦姓衅敢髱讕缀醪徊辉O(shè)門門檻；；一企業(yè)業(yè)人事事主管管曾說說：““現(xiàn)在在的人人才都都不值值錢了了，上上次招招聘名名額3人，我我收到到簡(jiǎn)歷歷500多份。。實(shí)在在太多多，最最后我我隨機(jī)機(jī)抽取取了50份，在在里面面挑了了10個(gè)面試試。其其他的的其實(shí)實(shí)也都都差不不多。。”中小企企業(yè)招招聘的的系列列問題題舉例例（二））不知知道如如何安安排面面試面試的的時(shí)間間安排排情景舉舉例：：招聘人人員在在申請(qǐng)請(qǐng)者中中選出出一串串名單單，逐逐個(gè)電電話通通知““明天天幾點(diǎn)點(diǎn)幾點(diǎn)點(diǎn)過來來面試試?！薄鼻闆r況往往往是，，七八八個(gè)人人甚至至十幾幾