國(guó)際物流組織與管理教材課件

第15章國(guó)際物流組織與管理第15章國(guó)際物流組織與管理第一節(jié)國(guó)際企業(yè)物流運(yùn)作一、全球物流的特點(diǎn)1.交貨周期長(zhǎng)造成原因：距離遠(yuǎn)—運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)；運(yùn)量大—裝卸時(shí)間長(zhǎng)；業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多—貨物、運(yùn)輸報(bào)關(guān)。造成的后果：長(zhǎng)時(shí)間積壓大量資金；不能滿足緊急訂單的需求（只有準(zhǔn)備大量庫(kù)存來(lái)應(yīng)急）?！齈251第一節(jié)國(guó)際企業(yè)物流運(yùn)作一、全球物流的特點(diǎn)2.集裝與撤裝由于承運(yùn)量大，需要把不同的產(chǎn)品送到不同的客戶手中，于是產(chǎn)生四種類型：

(1)整箱貨直送；

(2)供應(yīng)地集，整箱直送；

(3)工廠集，整箱送；

(4)區(qū)域集，整箱送，分箱拆。一、全球物流的特點(diǎn)一、全球物流的特點(diǎn)3.多種運(yùn)輸方式組合4.增加空間價(jià)值消費(fèi)地組裝，減少運(yùn)輸和人力一、全球物流的特點(diǎn)二、國(guó)際化采購(gòu)定義1：全球采購(gòu)—利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好，價(jià)格合理的產(chǎn)品。定義2：全球采購(gòu)—不包括企業(yè)行為的“官方采購(gòu)”，如聯(lián)合國(guó)、各種國(guó)際組織、各國(guó)政府等機(jī)構(gòu)和組織，為履行公共職能，使用公共性資金，所進(jìn)行貨物、工程和服務(wù)的采購(gòu)。二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)國(guó)際化采購(gòu)的特點(diǎn)1.訂貨提前期；2.需要了解WTO規(guī)則和相關(guān)的國(guó)際慣例；我國(guó)遵循《聯(lián)合國(guó)國(guó)際銷售貨物合同公約》3.比國(guó)內(nèi)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)更大4.掌握國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)知識(shí)5.受供應(yīng)商所在國(guó)和國(guó)際環(huán)境的影響二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)不同類型企業(yè)的國(guó)際化采購(gòu)流程有差異，但大體過程如下:

1．收集相關(guān)數(shù)據(jù)

企業(yè)一旦推行全球采購(gòu)戰(zhàn)略，需要有完備的市場(chǎng)信息和數(shù)據(jù)為決策的依據(jù)，保證正確的采購(gòu)決策。主要內(nèi)容：

(1)公司進(jìn)行全球采購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)（如果曾經(jīng)有）；

(2)目前公司實(shí)際需要的采購(gòu)量；

(3)

預(yù)測(cè)采購(gòu)量，提前期（一般為3～4個(gè)月），而準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)是全球采購(gòu)的前提；

(5)了解潛在的供應(yīng)商及相關(guān)情況；二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)

(6)采購(gòu)貨款的外幣選擇、支付交易情況；

(7)目前公司執(zhí)行的采購(gòu)合同期限；

(8)采購(gòu)總成本—包括產(chǎn)品的報(bào)價(jià)、貨物運(yùn)輸價(jià)格和保險(xiǎn)成本、貨物裝卸和駁運(yùn)成本、資金的時(shí)間成本、關(guān)稅和增值稅等。（重要性，EOQ）

上述這些數(shù)據(jù)能夠有助于企業(yè)制訂適當(dāng)?shù)牟少?gòu)計(jì)劃，選擇合適的供應(yīng)商，確定最佳的采購(gòu)成本。二、國(guó)際化采購(gòu)

(6)采購(gòu)貨款的外幣選擇、支付交易情況物料計(jì)劃物料計(jì)劃-物資需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。物料計(jì)劃國(guó)際物流組織與管理教材課件國(guó)際物流組織與管理教材課件

MRP的計(jì)算MRP的計(jì)算國(guó)際物流組織與管理教材課件供應(yīng)商管理

（一）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類與編碼（二）

建立供應(yīng)商檔案（三）建立供應(yīng)商商品臺(tái)帳（四）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)供應(yīng)商管理（一）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類與編碼公司名稱

廠商代號(hào)統(tǒng)一編號(hào)廠商地址

公司電話傳真電話工廠住址1．2．口制造商口出口商口進(jìn)口商成立日期資本額員工人數(shù)口總經(jīng)銷商口代理商口批發(fā)商

工商登記情況

負(fù)責(zé)人

聯(lián)系人付款天數(shù)送貨天數(shù)主要商品去年交易金額

廠商年?duì)I業(yè)額契約目標(biāo)商品市場(chǎng)占有率

備注公司名稱廠商代號(hào)統(tǒng)一編號(hào)廠商地址公司電話傳真電話工廠對(duì)供應(yīng)

商進(jìn)行評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)價(jià)表項(xiàng)目評(píng)價(jià)ABCD得分商品暢非常暢銷暢銷普通滯銷D銷程度(10)(8)(6)(2)缺貨率2％以下2％一5％5％～10％10％以上D(15)(15)(6)(2)配送準(zhǔn)時(shí)偶誤常誤極常誤D能力(15)(10)(5)(2)供應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)店優(yōu)惠與競(jìng)爭(zhēng)店同略差于競(jìng)爭(zhēng)店與競(jìng)爭(zhēng)店差距大D價(jià)格(20)(12)(8)(2)促銷配合極佳配合佳配合差配合極差D配合(15)(10)(5)(2)商品品質(zhì)佳品質(zhì)可品質(zhì)差時(shí)常出現(xiàn)壞品D品質(zhì)(10)(8)(6)(2)退貨準(zhǔn)時(shí)偶誤常誤極常誤D服務(wù)(10)(8)(6)(2)廠商經(jīng)潛力極佳潛力佳普通潛力小D營(yíng)能力(10)(8)(6)(2)對(duì)供應(yīng)

商進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)ABCD得分商品暢

評(píng)定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)根據(jù)表1對(duì)供應(yīng)商的評(píng)分，將供應(yīng)商分為以下高、中、低3個(gè)等級(jí)。高風(fēng)險(xiǎn)(紅色)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分為44分以下。中風(fēng)險(xiǎn)(黃色)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分為45-75分。低風(fēng)險(xiǎn)(綠色)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分為76分以上。評(píng)定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)3.制定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)管理措施首先，剔除掉一些明顯不合適（高風(fēng)險(xiǎn)）的供應(yīng)商；

然后，對(duì)剩下的供應(yīng)商（包括現(xiàn)有的和潛在的）進(jìn)行較詳細(xì)的供應(yīng)商分析和采購(gòu)成本分析。

3.制定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)管理措施二、國(guó)際化采購(gòu)2．評(píng)價(jià)采購(gòu)決策

傳統(tǒng)的采購(gòu)評(píng)價(jià)方式主要考慮產(chǎn)品價(jià)格。隨著市場(chǎng)國(guó)際化的發(fā)展，需要綜合考慮采購(gòu)計(jì)劃，供應(yīng)商，采購(gòu)成本，從而制定采購(gòu)策略。

二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)3.采購(gòu)合同談判

在此階段，需要投入足夠的人力來(lái)制訂、組織、安排與供應(yīng)商就采購(gòu)目標(biāo)、運(yùn)輸配送、貨款支付等條款談判，爭(zhēng)取最大利益，獲得供應(yīng)商的配合。

特別注意，與海外供應(yīng)商談判，需要考慮到所在國(guó)法律、文化風(fēng)俗習(xí)慣的差異，并對(duì)合同執(zhí)行過程中，可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素明確責(zé)任。二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)4.持續(xù)改進(jìn)和評(píng)估

持續(xù)改進(jìn)和評(píng)估目的：進(jìn)一步降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量，維持與供應(yīng)商良好的合作關(guān)系?？梢詮囊韵聨追矫婕右钥紤]：

(1)使采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不斷合理化——新原材料或零部件的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

(2)加強(qiáng)供應(yīng)商過程分析。二、國(guó)際化采購(gòu)三、國(guó)際化生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)全球化的第二階段指商品在多國(guó)生產(chǎn)——即跨國(guó)公司為了生產(chǎn)，組織和管理各種生產(chǎn)要素；各國(guó)之間建立起商品生產(chǎn)通道，彼此經(jīng)濟(jì)相關(guān)度很高。三、國(guó)際化生產(chǎn)三、國(guó)際化生產(chǎn)

主要表現(xiàn)1.生產(chǎn)要素國(guó)際化即生產(chǎn)過程所需要的原材料、勞動(dòng)力、工程技術(shù)人員和管理人員在國(guó)際間流動(dòng)。2.產(chǎn)品國(guó)際化即生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的銷售。3.生產(chǎn)過程國(guó)際化即企業(yè)到國(guó)外進(jìn)行投資，或開辦新公司，或設(shè)立子公司，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的規(guī)模，使生產(chǎn)分工，日益向國(guó)際專業(yè)化分工發(fā)展。三、國(guó)際化生產(chǎn)四、國(guó)際化配送案例

海爾“黃島國(guó)際化物流配送中心”,是海爾現(xiàn)代物流體系的一個(gè)示范點(diǎn)，海爾現(xiàn)代物流先后經(jīng)歷了物流重組、供應(yīng)鏈管理和物流產(chǎn)業(yè)化三個(gè)階段。其間，海爾整合了集團(tuán)分散在23個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送的職能，并率先提出了三個(gè)JIT的管理，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。四、國(guó)際化配送三、國(guó)際化配送

2004年，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到60000多個(gè)銷售定單，這些定單的品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來(lái)，呆滯物資降低90％，倉(cāng)庫(kù)面積減少88％，庫(kù)存資金減少63％。

海爾建立兩個(gè)國(guó)際化物流中心，改存儲(chǔ)物資的倉(cāng)庫(kù)為過站式物流配送中心，把最基本的物流容器單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、通用化、搬運(yùn)機(jī)械化。

逐步實(shí)現(xiàn)“五定”配送管理，看板拉動(dòng)式管理實(shí)現(xiàn)了柔性生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線每天可以，生產(chǎn)幾十個(gè)國(guó)家上百種規(guī)格的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了JIT物流。三、國(guó)際化配送

2004年，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接海爾物流逐步從企業(yè)物流邁向的社會(huì)化物流，隨著社會(huì)化物流業(yè)務(wù)的不斷拓展，海爾物流將真正成為企業(yè)的第三利潤(rùn)源泉。

系統(tǒng)配置：托盤式自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)、平面?zhèn)}庫(kù)設(shè)施、自動(dòng)化輸送及分揀系統(tǒng)、自動(dòng)導(dǎo)引車系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)、機(jī)器人碼垛系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)接口等系統(tǒng)工程，還包括貨架、叉車、托盤、周轉(zhuǎn)箱、工位器具、各種形式的搬運(yùn)車等物流設(shè)備應(yīng)用。

海爾物流逐步從企業(yè)物流邁向的社會(huì)化物流，隨著社會(huì)化第二節(jié)國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)第二節(jié)國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)一、定義

國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)—將國(guó)際物流作為整個(gè)系統(tǒng)，根據(jù)大量的客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)，按照標(biāo)準(zhǔn)的程序，遵循統(tǒng)一的指標(biāo)體系，對(duì)物流系統(tǒng)的投入和產(chǎn)效，做出的客觀、公正和準(zhǔn)確的評(píng)判。為了及時(shí)了解國(guó)際物流運(yùn)營(yíng)的效益與業(yè)績(jī)，應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。國(guó)際物流的績(jī)效評(píng)價(jià)，是一個(gè)物流管理周期的最后環(huán)節(jié)，也是下一個(gè)管理階段的開始。一、定義二、

國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（1）客觀公正的原則。（2）多層次、多渠道、全方位評(píng)價(jià)的原則。（3）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。（4）經(jīng)?；?、制度化的評(píng)價(jià)原則。（5）目標(biāo)與激勵(lì)原則。（6）時(shí)效與比較的原則。二、國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)的原則三、國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)要求（1）準(zhǔn)確（2）及時(shí)（3）可接受（4）可理解（5）反映企業(yè)的特性（6）目標(biāo)一致性（7）可控性與激勵(lì)性（8）應(yīng)變性三、國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)要求

績(jī)效評(píng)價(jià)體系是指由一系列與績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)的評(píng)價(jià)制度、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)等形成的有機(jī)整體。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是指由評(píng)價(jià)對(duì)象各方面特性及其相互聯(lián)系的多個(gè)指標(biāo)，所構(gòu)成的具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)的有機(jī)整體?？?jī)效評(píng)價(jià)體系是指由一系列與績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)的評(píng)價(jià)制度、四、注意事項(xiàng)

其一，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)不可過高或過低。其二，如果物流企業(yè)的價(jià)格有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而客戶并不多，在利用評(píng)價(jià)結(jié)果與同行業(yè)進(jìn)行比較性分析，在體系設(shè)計(jì)時(shí)，就應(yīng)注意可比性。

其三，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果較好，而股票價(jià)格毫無(wú)起色，這時(shí)，就需要審查體系設(shè)計(jì)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否合適。四、注意事項(xiàng)四、注意事項(xiàng)

其四，評(píng)價(jià)體系應(yīng)兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，獲取長(zhǎng)期利益。其五，不可過分注重財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)，非財(cái)務(wù)性的績(jī)效評(píng)價(jià)也不容忽視，因?yàn)樗芨玫胤从澄锪髌髽I(yè)所創(chuàng)造的非財(cái)務(wù)報(bào)酬，例如客戶滿意程度，交貨效率，訂、發(fā)貨周期等。四、注意事項(xiàng)

福特汽車說(shuō)“永遠(yuǎn)做黑色的轎車，我不會(huì)改變”。

而豐田汽車說(shuō)“你要什么樣子的汽車，我就做什么樣子的汽車”。

結(jié)果豐田公司把福特公司打敗了。由此可見，順應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要性，誰(shuí)能滿足客戶，誰(shuí)就是贏家。福特汽車說(shuō)“永遠(yuǎn)做黑色的轎車，我交貨期：物流企業(yè)向客戶承諾的產(chǎn)品（服務(wù)）交付時(shí)間。

重要性:交貨期是現(xiàn)代企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，蠃得用戶，占領(lǐng)市場(chǎng)三項(xiàng)重要因素之一。（質(zhì)量、價(jià)格（成本））交貨周期的核心——快簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)交貨期交貨期：物流企業(yè)向客戶承諾的產(chǎn)品（服務(wù)）交付時(shí)間。

如何縮短交貨期（供應(yīng)鏈角度）1.縮短訂單處理周期2.縮短采購(gòu)周期3.縮短生產(chǎn)周期4.縮短運(yùn)輸配送周期

如何縮短交貨期

1.縮短訂單處理周期一把傘管理：統(tǒng)一訂單處理

及時(shí)反映系統(tǒng)

1.縮短訂單處理周期

2.縮短采購(gòu)周期1.搜索階段即買家搜尋賣家的過程是采購(gòu)周期內(nèi)最花費(fèi)時(shí)間和成本的階段2.怎么科學(xué)的采購(gòu)

庫(kù)存管理——ABC分類法

成本權(quán)衡：采購(gòu)次數(shù)——采購(gòu)數(shù)量

2.縮短采購(gòu)周期3.縮短生產(chǎn)周期

“一個(gè)流”————第一個(gè)工序一個(gè)一個(gè)地通過后面的工序，即所謂的一個(gè)流生產(chǎn)。3.縮短生產(chǎn)周期“一個(gè)流”————第一個(gè)工序一個(gè)一個(gè)

4.縮短運(yùn)輸配送周期4.1如何設(shè)置最佳物流配送中心

4.2如何選擇專業(yè)的第三方物流

4.縮短運(yùn)輸配送周期

3PL選擇標(biāo)準(zhǔn)1.3PL的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如速度、大型倉(cāng)庫(kù)；

2.3PL是自有資產(chǎn)還是非自有資產(chǎn)。自有資產(chǎn)有較大的規(guī)模、雄厚的客戶基礎(chǔ)、到位的系統(tǒng)、專業(yè)化程度高、但靈活性有一定限制；非自有的運(yùn)作靈活，能根據(jù)服務(wù)內(nèi)容自有組合、調(diào)配供應(yīng)商，管理費(fèi)用較低。企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際選擇；

3.服務(wù)的地理范圍。全球性、國(guó)家性、地區(qū)性？3PL選擇標(biāo)準(zhǔn)

4.服務(wù)的成本。

計(jì)算3PL服務(wù)的成本時(shí)，先弄清自營(yíng)物流的成本，然后兩者對(duì)應(yīng)進(jìn)行比較；

5.服務(wù)水平。3PL在滿足企業(yè)對(duì)原材料及時(shí)需求的能力和可靠性，以及對(duì)你零售商和最終顧客不斷變化的需求的反應(yīng)能力等。

4.服務(wù)的成本。案例——海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾當(dāng)年生產(chǎn)一臺(tái)冰箱需要3天時(shí)間，現(xiàn)在只要4個(gè)小時(shí)，這就是流程再造后的效果。海爾想成為世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)。按照慣例，要成為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，首先要具備一個(gè)申報(bào)條件，就是要具備國(guó)際品牌。但海爾不是國(guó)際品牌，是中國(guó)著名品牌。國(guó)際品牌在當(dāng)今世界只有美國(guó)人有資格評(píng)價(jià)，說(shuō)海爾GOOD，就說(shuō)明海爾好，因?yàn)槊绹?guó)人具有消費(fèi)導(dǎo)向意義。那么海爾是如何把家電送到美國(guó)人手里，讓美國(guó)人說(shuō)海爾GOOD呢？案例——海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果

銷售人員找到了沃爾瑪總裁，想通過沃爾瑪?shù)男问剑鸭译婁N售給美國(guó)人，但卻遭到了拒絕：“我對(duì)你們中國(guó)的家電不感興趣，如果你向我們推銷中國(guó)的工藝品，有多少要多少，因?yàn)槟鞘悄銈兠褡宓臇|西?！焙柸擞兄驹诒氐玫膱?zhí)行力，他們認(rèn)為打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)是個(gè)戰(zhàn)略方向問題，也是走向世界的問題。于是海爾成立了一個(gè)項(xiàng)目公關(guān)小組，到美國(guó)針對(duì)斯科特先生進(jìn)行調(diào)查，了解他的弱點(diǎn)。通過了解發(fā)現(xiàn)，斯科特先生從未來(lái)過北京，他們覺得機(jī)會(huì)來(lái)了。銷售人員找到了沃爾瑪總裁，想通過沃爾瑪?shù)男问?，把?/p>

公關(guān)人員將北京的風(fēng)景名勝做成畫冊(cè)，并把它拿給斯科特的夫人看，說(shuō)服她來(lái)北京。然后找到斯科特先生，也邀請(qǐng)他來(lái)北京，于是促成了斯科特和夫人的來(lái)京旅游。他們剛下飛機(jī)，公關(guān)經(jīng)理就對(duì)斯科特說(shuō)：“先生，青島去過嗎？那是一個(gè)美麗的地方，既然來(lái)到北京了，那么也去青島看看吧?！惫P(guān)人員將北京的風(fēng)景名勝做成畫冊(cè)，并把它拿給斯科

斯科特來(lái)到青島的海爾工廠一看，感覺上當(dāng)了，但仔細(xì)一想，這次來(lái)中國(guó)的費(fèi)用都是海爾出的，那干脆應(yīng)付一下，隨便說(shuō)一句話打發(fā)他們就好了。于是，斯科特說(shuō)：“這樣吧，你們幫我做17種新型款式的冰箱?！边@句話沒有時(shí)間概念，就是說(shuō)你一年也可以，兩年做好也行?？墒?，當(dāng)在北京7天的旅游結(jié)束，又被邀請(qǐng)到海爾時(shí)，斯科特震驚了！海爾人介紹說(shuō)：“先生請(qǐng)看，您要的17種冰箱已幫您做好了，為了讓您更好的選擇，我們做了25種，您可以在這25種冰箱中選擇您最滿意的冰箱。”斯科特來(lái)到青島的海爾工廠一看，感覺上當(dāng)了，但仔細(xì)

這個(gè)速度使斯科特想起當(dāng)年的飛利浦和日本，飛利浦人會(huì)用1個(gè)月的時(shí)間，日本人會(huì)用1個(gè)半月的時(shí)間，而海爾只用了7天的時(shí)間，這個(gè)世界太可怕了！就這樣，海爾人用實(shí)力征服了這位世界頂級(jí)零售商。

從這個(gè)案例中，一方面可以看出海爾優(yōu)秀的市場(chǎng)公關(guān)能力，更重要的是它反映出海爾流程再造以后，效率的提升是多么明顯。這個(gè)速度使斯科特想起當(dāng)年的飛利浦和日本，飛利浦人五、實(shí)施步驟1.確定評(píng)價(jià)目標(biāo)、人員以及工作標(biāo)準(zhǔn)；2.建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；3.收集數(shù)據(jù)—評(píng)分；4.數(shù)據(jù)驗(yàn)證5.數(shù)據(jù)分析；6.結(jié)論總結(jié)，并形成報(bào)告。五、實(shí)施步驟第15章國(guó)際物流組織與管理第15章國(guó)際物流組織與管理第一節(jié)國(guó)際企業(yè)物流運(yùn)作一、全球物流的特點(diǎn)1.交貨周期長(zhǎng)造成原因：距離遠(yuǎn)—運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)；運(yùn)量大—裝卸時(shí)間長(zhǎng)；業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多—貨物、運(yùn)輸報(bào)關(guān)。造成的后果：長(zhǎng)時(shí)間積壓大量資金；不能滿足緊急訂單的需求（只有準(zhǔn)備大量庫(kù)存來(lái)應(yīng)急）?！齈251第一節(jié)國(guó)際企業(yè)物流運(yùn)作一、全球物流的特點(diǎn)2.集裝與撤裝由于承運(yùn)量大，需要把不同的產(chǎn)品送到不同的客戶手中，于是產(chǎn)生四種類型：

(1)整箱貨直送；

(2)供應(yīng)地集，整箱直送；

(3)工廠集，整箱送；

(4)區(qū)域集，整箱送，分箱拆。一、全球物流的特點(diǎn)一、全球物流的特點(diǎn)3.多種運(yùn)輸方式組合4.增加空間價(jià)值消費(fèi)地組裝，減少運(yùn)輸和人力一、全球物流的特點(diǎn)二、國(guó)際化采購(gòu)定義1：全球采購(gòu)—利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好，價(jià)格合理的產(chǎn)品。定義2：全球采購(gòu)—不包括企業(yè)行為的“官方采購(gòu)”，如聯(lián)合國(guó)、各種國(guó)際組織、各國(guó)政府等機(jī)構(gòu)和組織，為履行公共職能，使用公共性資金，所進(jìn)行貨物、工程和服務(wù)的采購(gòu)。二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)國(guó)際化采購(gòu)的特點(diǎn)1.訂貨提前期；2.需要了解WTO規(guī)則和相關(guān)的國(guó)際慣例；我國(guó)遵循《聯(lián)合國(guó)國(guó)際銷售貨物合同公約》3.比國(guó)內(nèi)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)更大4.掌握國(guó)際貿(mào)易的相關(guān)知識(shí)5.受供應(yīng)商所在國(guó)和國(guó)際環(huán)境的影響二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)不同類型企業(yè)的國(guó)際化采購(gòu)流程有差異，但大體過程如下:

1．收集相關(guān)數(shù)據(jù)

企業(yè)一旦推行全球采購(gòu)戰(zhàn)略，需要有完備的市場(chǎng)信息和數(shù)據(jù)為決策的依據(jù)，保證正確的采購(gòu)決策。主要內(nèi)容：

(1)公司進(jìn)行全球采購(gòu)的歷史數(shù)據(jù)（如果曾經(jīng)有）；

(2)目前公司實(shí)際需要的采購(gòu)量；

(3)

預(yù)測(cè)采購(gòu)量，提前期（一般為3～4個(gè)月），而準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)是全球采購(gòu)的前提；

(5)了解潛在的供應(yīng)商及相關(guān)情況；二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)

(6)采購(gòu)貨款的外幣選擇、支付交易情況；

(7)目前公司執(zhí)行的采購(gòu)合同期限；

(8)采購(gòu)總成本—包括產(chǎn)品的報(bào)價(jià)、貨物運(yùn)輸價(jià)格和保險(xiǎn)成本、貨物裝卸和駁運(yùn)成本、資金的時(shí)間成本、關(guān)稅和增值稅等。（重要性，EOQ）

上述這些數(shù)據(jù)能夠有助于企業(yè)制訂適當(dāng)?shù)牟少?gòu)計(jì)劃，選擇合適的供應(yīng)商，確定最佳的采購(gòu)成本。二、國(guó)際化采購(gòu)

(6)采購(gòu)貨款的外幣選擇、支付交易情況物料計(jì)劃物料計(jì)劃-物資需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。物料計(jì)劃國(guó)際物流組織與管理教材課件國(guó)際物流組織與管理教材課件

MRP的計(jì)算MRP的計(jì)算國(guó)際物流組織與管理教材課件供應(yīng)商管理

（一）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類與編碼（二）

建立供應(yīng)商檔案（三）建立供應(yīng)商商品臺(tái)帳（四）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)供應(yīng)商管理（一）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類與編碼公司名稱

廠商代號(hào)統(tǒng)一編號(hào)廠商地址

公司電話傳真電話工廠住址1．2．口制造商口出口商口進(jìn)口商成立日期資本額員工人數(shù)口總經(jīng)銷商口代理商口批發(fā)商

工商登記情況

負(fù)責(zé)人

聯(lián)系人付款天數(shù)送貨天數(shù)主要商品去年交易金額

廠商年?duì)I業(yè)額契約目標(biāo)商品市場(chǎng)占有率

備注公司名稱廠商代號(hào)統(tǒng)一編號(hào)廠商地址公司電話傳真電話工廠對(duì)供應(yīng)

商進(jìn)行評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)價(jià)表項(xiàng)目評(píng)價(jià)ABCD得分商品暢非常暢銷暢銷普通滯銷D銷程度(10)(8)(6)(2)缺貨率2％以下2％一5％5％～10％10％以上D(15)(15)(6)(2)配送準(zhǔn)時(shí)偶誤常誤極常誤D能力(15)(10)(5)(2)供應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)店優(yōu)惠與競(jìng)爭(zhēng)店同略差于競(jìng)爭(zhēng)店與競(jìng)爭(zhēng)店差距大D價(jià)格(20)(12)(8)(2)促銷配合極佳配合佳配合差配合極差D配合(15)(10)(5)(2)商品品質(zhì)佳品質(zhì)可品質(zhì)差時(shí)常出現(xiàn)壞品D品質(zhì)(10)(8)(6)(2)退貨準(zhǔn)時(shí)偶誤常誤極常誤D服務(wù)(10)(8)(6)(2)廠商經(jīng)潛力極佳潛力佳普通潛力小D營(yíng)能力(10)(8)(6)(2)對(duì)供應(yīng)

商進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)ABCD得分商品暢

評(píng)定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)根據(jù)表1對(duì)供應(yīng)商的評(píng)分，將供應(yīng)商分為以下高、中、低3個(gè)等級(jí)。高風(fēng)險(xiǎn)(紅色)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分為44分以下。中風(fēng)險(xiǎn)(黃色)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分為45-75分。低風(fēng)險(xiǎn)(綠色)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分為76分以上。評(píng)定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)3.制定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)管理措施首先，剔除掉一些明顯不合適（高風(fēng)險(xiǎn)）的供應(yīng)商；

然后，對(duì)剩下的供應(yīng)商（包括現(xiàn)有的和潛在的）進(jìn)行較詳細(xì)的供應(yīng)商分析和采購(gòu)成本分析。

3.制定供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)管理措施二、國(guó)際化采購(gòu)2．評(píng)價(jià)采購(gòu)決策

傳統(tǒng)的采購(gòu)評(píng)價(jià)方式主要考慮產(chǎn)品價(jià)格。隨著市場(chǎng)國(guó)際化的發(fā)展，需要綜合考慮采購(gòu)計(jì)劃，供應(yīng)商，采購(gòu)成本，從而制定采購(gòu)策略。

二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)3.采購(gòu)合同談判

在此階段，需要投入足夠的人力來(lái)制訂、組織、安排與供應(yīng)商就采購(gòu)目標(biāo)、運(yùn)輸配送、貨款支付等條款談判，爭(zhēng)取最大利益，獲得供應(yīng)商的配合。

特別注意，與海外供應(yīng)商談判，需要考慮到所在國(guó)法律、文化風(fēng)俗習(xí)慣的差異，并對(duì)合同執(zhí)行過程中，可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素明確責(zé)任。二、國(guó)際化采購(gòu)二、國(guó)際化采購(gòu)4.持續(xù)改進(jìn)和評(píng)估

持續(xù)改進(jìn)和評(píng)估目的：進(jìn)一步降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量，維持與供應(yīng)商良好的合作關(guān)系?？梢詮囊韵聨追矫婕右钥紤]：

(1)使采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不斷合理化——新原材料或零部件的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

(2)加強(qiáng)供應(yīng)商過程分析。二、國(guó)際化采購(gòu)三、國(guó)際化生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)全球化的第二階段指商品在多國(guó)生產(chǎn)——即跨國(guó)公司為了生產(chǎn)，組織和管理各種生產(chǎn)要素；各國(guó)之間建立起商品生產(chǎn)通道，彼此經(jīng)濟(jì)相關(guān)度很高。三、國(guó)際化生產(chǎn)三、國(guó)際化生產(chǎn)

主要表現(xiàn)1.生產(chǎn)要素國(guó)際化即生產(chǎn)過程所需要的原材料、勞動(dòng)力、工程技術(shù)人員和管理人員在國(guó)際間流動(dòng)。2.產(chǎn)品國(guó)際化即生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的銷售。3.生產(chǎn)過程國(guó)際化即企業(yè)到國(guó)外進(jìn)行投資，或開辦新公司，或設(shè)立子公司，從而擴(kuò)大生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的規(guī)模，使生產(chǎn)分工，日益向國(guó)際專業(yè)化分工發(fā)展。三、國(guó)際化生產(chǎn)四、國(guó)際化配送案例

海爾“黃島國(guó)際化物流配送中心”,是海爾現(xiàn)代物流體系的一個(gè)示范點(diǎn)，海爾現(xiàn)代物流先后經(jīng)歷了物流重組、供應(yīng)鏈管理和物流產(chǎn)業(yè)化三個(gè)階段。其間，海爾整合了集團(tuán)分散在23個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送的職能，并率先提出了三個(gè)JIT的管理，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。四、國(guó)際化配送三、國(guó)際化配送

2004年，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到60000多個(gè)銷售定單，這些定單的品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)26萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來(lái)，呆滯物資降低90％，倉(cāng)庫(kù)面積減少88％，庫(kù)存資金減少63％。

海爾建立兩個(gè)國(guó)際化物流中心，改存儲(chǔ)物資的倉(cāng)庫(kù)為過站式物流配送中心，把最基本的物流容器單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝化、通用化、搬運(yùn)機(jī)械化。

逐步實(shí)現(xiàn)“五定”配送管理，看板拉動(dòng)式管理實(shí)現(xiàn)了柔性生產(chǎn)，每條生產(chǎn)線每天可以，生產(chǎn)幾十個(gè)國(guó)家上百種規(guī)格的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了JIT物流。三、國(guó)際化配送

2004年，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接海爾物流逐步從企業(yè)物流邁向的社會(huì)化物流，隨著社會(huì)化物流業(yè)務(wù)的不斷拓展，海爾物流將真正成為企業(yè)的第三利潤(rùn)源泉。

系統(tǒng)配置：托盤式自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)、平面?zhèn)}庫(kù)設(shè)施、自動(dòng)化輸送及分揀系統(tǒng)、自動(dòng)導(dǎo)引車系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)、機(jī)器人碼垛系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)接口等系統(tǒng)工程，還包括貨架、叉車、托盤、周轉(zhuǎn)箱、工位器具、各種形式的搬運(yùn)車等物流設(shè)備應(yīng)用。

海爾物流逐步從企業(yè)物流邁向的社會(huì)化物流，隨著社會(huì)化第二節(jié)國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)第二節(jié)國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)一、定義

國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)—將國(guó)際物流作為整個(gè)系統(tǒng)，根據(jù)大量的客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)，按照標(biāo)準(zhǔn)的程序，遵循統(tǒng)一的指標(biāo)體系，對(duì)物流系統(tǒng)的投入和產(chǎn)效，做出的客觀、公正和準(zhǔn)確的評(píng)判。為了及時(shí)了解國(guó)際物流運(yùn)營(yíng)的效益與業(yè)績(jī)，應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。國(guó)際物流的績(jī)效評(píng)價(jià)，是一個(gè)物流管理周期的最后環(huán)節(jié)，也是下一個(gè)管理階段的開始。一、定義二、

國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（1）客觀公正的原則。（2）多層次、多渠道、全方位評(píng)價(jià)的原則。（3）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。（4）經(jīng)?；?、制度化的評(píng)價(jià)原則。（5）目標(biāo)與激勵(lì)原則。（6）時(shí)效與比較的原則。二、國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)的原則三、國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)要求（1）準(zhǔn)確（2）及時(shí)（3）可接受（4）可理解（5）反映企業(yè)的特性（6）目標(biāo)一致性（7）可控性與激勵(lì)性（8）應(yīng)變性三、國(guó)際物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)要求

績(jī)效評(píng)價(jià)體系是指由一系列與績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)的評(píng)價(jià)制度、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)等形成的有機(jī)整體。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是指由評(píng)價(jià)對(duì)象各方面特性及其相互聯(lián)系的多個(gè)指標(biāo)，所構(gòu)成的具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)的有機(jī)整體。績(jī)效評(píng)價(jià)體系是指由一系列與績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)的評(píng)價(jià)制度、四、注意事項(xiàng)

其一，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)不可過高或過低。其二，如果物流企業(yè)的價(jià)格有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而客戶并不多，在利用評(píng)價(jià)結(jié)果與同行業(yè)進(jìn)行比較性分析，在體系設(shè)計(jì)時(shí)，就應(yīng)注意可比性。

其三，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果較好，而股票價(jià)格毫無(wú)起色，這時(shí)，就需要審查體系設(shè)計(jì)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否合適。四、注意事項(xiàng)四、注意事項(xiàng)

其四，評(píng)價(jià)體系應(yīng)兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，獲取長(zhǎng)期利益。其五，不可過分注重財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)，非財(cái)務(wù)性的績(jī)效評(píng)價(jià)也不容忽視，因?yàn)樗芨玫胤从澄锪髌髽I(yè)所創(chuàng)造的非財(cái)務(wù)報(bào)酬，例如客戶滿意程度，交貨效率，訂、發(fā)貨周期等。四、注意事項(xiàng)

福特汽車說(shuō)“永遠(yuǎn)做黑色的轎車，我不會(huì)改變”。

而豐田汽車說(shuō)“你要什么樣子的汽車，我就做什么樣子的汽車”。

結(jié)果豐田公司把福特公司打敗了。由此可見，順應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要性，誰(shuí)能滿足客戶，誰(shuí)就是贏家。福特汽車說(shuō)“永遠(yuǎn)做黑色的轎車，我交貨期：物流企業(yè)向客戶承諾的產(chǎn)品（服務(wù)）交付時(shí)間。

重要性:交貨期是現(xiàn)代企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，蠃得用戶，占領(lǐng)市場(chǎng)三項(xiàng)重要因素之一。（質(zhì)量、價(jià)格（成本））交貨周期的核心——快簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)交貨期交貨期：物流企業(yè)向客戶承諾的產(chǎn)品（服務(wù)）交付時(shí)間。

如何縮短交貨期（供應(yīng)鏈角度）1.縮短訂單處理周期2.縮短采購(gòu)周期3.縮短生產(chǎn)周期4.縮短運(yùn)輸配送周期

如何縮短交貨期

1.縮短訂單處理周期一把傘管理：統(tǒng)一訂單處理

及時(shí)反映系統(tǒng)

1.縮短訂單處理周期

2.縮短采購(gòu)周期1.搜索階段即買家搜尋賣家的過程是采購(gòu)周期內(nèi)最花費(fèi)時(shí)間和成本的階段2.怎么科學(xué)的采購(gòu)

庫(kù)存管理——ABC分類法

成本權(quán)衡：采購(gòu)次數(shù)——采購(gòu)數(shù)量

2.縮短采購(gòu)周期3.縮短生產(chǎn)周期

“一個(gè)流”————第一個(gè)工序一個(gè)一個(gè)地通過后面的工序，即所謂的一個(gè)流生產(chǎn)。3.縮短生產(chǎn)周期“一個(gè)流”————第一個(gè)工序一個(gè)一個(gè)

4.縮短運(yùn)輸配送周期4.1如何設(shè)置最佳物流配送中心

4.2如何選擇專業(yè)的第三方物流

4.縮短運(yùn)輸配送周期

3PL選擇標(biāo)準(zhǔn)1.3PL的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如速度、大型倉(cāng)庫(kù)；

2.3PL是自有資產(chǎn)還是非自有資產(chǎn)。自有資產(chǎn)有較大的規(guī)模、雄厚的客戶基礎(chǔ)、到位的系統(tǒng)、專業(yè)化程度高、但靈活性有一定限制；非自有