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文檔簡介

如何提高AAA股份公司總部工作效率2003年10月本報(bào)告是在對(duì)股份公司職能部門以及AA事業(yè)部訪談的基礎(chǔ)上整理、歸納而得1如何提高AAA股份公司總部工作效率2003年10月1本報(bào)告試圖從以下幾方面反映意見和建議一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配二、股份公司總部職能部門三、個(gè)人角色四、制度與流程五、其他方面說明:反饋意見建議公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)········事業(yè)部設(shè)立后,一些公司的基礎(chǔ)管理、………2本報(bào)告試圖從以下幾方面反映意見和建議說明:反饋意見一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配1、公司的發(fā)展定位股份公司經(jīng)過五年的發(fā)展從單一的BB生產(chǎn)向BB、商品CC等產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展BB產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)從zz萬噸發(fā)展到zzzz多萬噸;商品CC生產(chǎn)能力超過百萬方;生產(chǎn)、銷售區(qū)域從##?!ぃぃさ貐^(qū)擴(kuò)大到全省南、北、東部范圍,進(jìn)而向全國挺進(jìn),進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東、華南沿海地區(qū)、環(huán)渤海灣………

公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營型、經(jīng)營管理型階段,并向戰(zhàn)略職能型發(fā)展公司的組織結(jié)構(gòu)從公司、分(子)公司的集權(quán)式模式過渡到事業(yè)部模式的分權(quán)式管理公司的組織結(jié)構(gòu)、職能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配3一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配1、公司的發(fā)展定位公司的職能經(jīng)歷了生2、管理體制事業(yè)部設(shè)立后,其內(nèi)部基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理大有起色,表明模式可行、有效;股份公司應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度,進(jìn)行資產(chǎn)控股管理和發(fā)展方向控制,把戰(zhàn)略管理職責(zé)(股份公司)與運(yùn)營管理職責(zé)(各事業(yè)部)分開;股份公司嚴(yán)格控制管理的關(guān)鍵部位,抓住核心,下放細(xì)節(jié),給事業(yè)部一定的管理權(quán)限,充分發(fā)揮事業(yè)部的職能,同時(shí)加強(qiáng)審計(jì)職能;股份公司應(yīng)不定期組織各事業(yè)部交流運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn),相互借鑒,取長補(bǔ)短;目前事業(yè)部架構(gòu)基本適應(yīng)公司運(yùn)作,但存在溝通協(xié)調(diào)問題。事業(yè)部管理模式符合公司目前發(fā)展的需求在事業(yè)部制架構(gòu)下,總部是投資與戰(zhàn)略決策中心,擁有對(duì)公司經(jīng)營重大事項(xiàng)的決策權(quán),具體表現(xiàn)在“用人權(quán)”和“財(cái)權(quán)上”。各事業(yè)部則在總部總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分與明確的自主權(quán),是受總部控制的利潤中心,擁有一定的經(jīng)營自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。42、管理體制事業(yè)部設(shè)立后,其內(nèi)部基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理大有起色3、總部的管理層次股份公司與????公司某些部門組織上的合并,形成總部部門對(duì)待各事業(yè)部業(yè)務(wù)上的“厚此薄彼”現(xiàn)象,互相牽扯多;總部對(duì)A事業(yè)部管理過細(xì),沒能發(fā)揮事業(yè)部運(yùn)營管理的空間、失去主動(dòng)性;銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系──雙方協(xié)調(diào)難度大;在具體操作上,總部-事業(yè)部-分子公司的“責(zé)、權(quán)、利”出現(xiàn)交叉、混淆和缺失;對(duì)職能部門授權(quán)不到位,一是降低部門的效率和權(quán)威,二是增加高層管理的負(fù)擔(dān)和精力;高層、中層信息不對(duì)稱、不共享,缺乏正確執(zhí)行流程,形成管理上的“錯(cuò)位”(如人員調(diào)動(dòng));股份公司職能部門的歸屬問題不很明確,職能分工、服務(wù)對(duì)象不明確,無序的越權(quán)指揮和越級(jí)匯報(bào)不利于提高工作效率;股份公司對(duì)事業(yè)部的管理應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的管理模式,大的戰(zhàn)略、策略應(yīng)把握住。53、總部的管理層次股份公司與????公司某些部門組織上的合總部的管理層與職能部門的關(guān)系,應(yīng)當(dāng)實(shí)行“一個(gè)上級(jí)”的原則,每位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職權(quán)范圍內(nèi)的部門管理,職能部門對(duì)自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé);避免“上對(duì)下”的越級(jí)、超權(quán)管理、“下對(duì)上”的越級(jí)匯報(bào)總部的管理層應(yīng)該“用一個(gè)聲音”對(duì)各事業(yè)部的管理職能部門定位合適,但人手不足,職能發(fā)揮有限;

管理模式有待探討,事業(yè)部制是扁平式放權(quán)管理,即總部授權(quán)事業(yè)部管理,則應(yīng)壓縮總部職能部門設(shè)置;公司實(shí)行總部集權(quán)式管理,是通過授權(quán)職能部門進(jìn)行管理。因此部門的職能發(fā)揮取決于管理模式的定位;高層、職能部門目前對(duì)事業(yè)部管理存在不平衡:對(duì)A事業(yè)部特別是????公司管得細(xì)、管得多,對(duì)其他事業(yè)部相對(duì)弱些;被管理者和管理者都有意見;高管層之間應(yīng)加強(qiáng)溝通,認(rèn)識(shí)基本達(dá)成一致,決策要統(tǒng)一。6總部的管理層與職能部門的關(guān)系,應(yīng)當(dāng)實(shí)行“一個(gè)上級(jí)”的原則4、總部的職能部門設(shè)置從機(jī)構(gòu)精簡、人員精干的角度,認(rèn)為將服務(wù)型職能部門合并從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度,應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)型職能部門的力量,并根據(jù)公司的發(fā)展需要,增設(shè)新的部門解決部分職能部門的定位與職能相互矛盾的問題,如審計(jì)部公司應(yīng)理順銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系,有些應(yīng)由總部下達(dá)的指令卻由事業(yè)部轉(zhuǎn)達(dá),關(guān)系不暢,職能轉(zhuǎn)移;總部職能部門設(shè)置不能限制,不能單從精簡、降低成本考慮,因公司發(fā)展或增或減;有些部門應(yīng)單設(shè),有些部門可以合并,有些部門人員要加強(qiáng);應(yīng)增設(shè)一個(gè)市場信息收集、宏觀管理市場區(qū)域、調(diào)控事業(yè)部營銷導(dǎo)向的部門;股份公司應(yīng)該有自己的試驗(yàn)、研究中心,避免下屬各事業(yè)部重復(fù)做同一個(gè)產(chǎn)品的試驗(yàn)、檢驗(yàn),降低不必要的費(fèi)用。74、總部的職能部門設(shè)置從機(jī)構(gòu)精簡、人員精干的角度,認(rèn)為將服務(wù)二、總部職能部門1、職能設(shè)置與職能發(fā)揮技術(shù)中心人員不足,工作量大,忙于應(yīng)付,被動(dòng)式工作,沒有精力考慮深層次問題。在項(xiàng)目管理上,技術(shù)中心、分中心和項(xiàng)目組職責(zé)不清。分中心的部分工作由技術(shù)中心承擔(dān),加重技術(shù)中心的負(fù)擔(dān);技術(shù)中心目前僅是BB的生產(chǎn)技術(shù)管理,應(yīng)發(fā)揮在新品開發(fā)(下游產(chǎn)品研發(fā))、組織專家技術(shù)培訓(xùn)、與科研設(shè)計(jì)單位的業(yè)務(wù)聯(lián)系、品種生產(chǎn)的技術(shù)協(xié)調(diào)、中心實(shí)驗(yàn)室的運(yùn)作、統(tǒng)一質(zhì)量、計(jì)量等體系的認(rèn)證工作、其他大企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)信息通報(bào)以及對(duì)開發(fā)客戶開拓市場的支持諸多方面的職能;沒有形成公司統(tǒng)一的研發(fā)體系。部門資金使用權(quán)限、各生產(chǎn)單元的利益極大地限制了作為國家級(jí)技術(shù)中心在產(chǎn)品研發(fā)工作;對(duì)重大固定資產(chǎn)購置、處理,總部與事業(yè)部職責(zé)不清;財(cái)務(wù)分析職能未能體現(xiàn);財(cái)務(wù)資金管理使用不到位,影響下面工作主動(dòng)性;資金管理使用職能只輻射部分事業(yè)部;財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足;企管部對(duì)下屬財(cái)務(wù)部門的考核指標(biāo)應(yīng)有所創(chuàng)新。8二、總部職能部門1、職能設(shè)置與職能發(fā)揮技術(shù)中心人員不足,工總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持職能部門的職能發(fā)揮欠缺,重管理考核職能,輕服務(wù)指導(dǎo)職能。形成了總部職能部門在管理考核上與事業(yè)部的部門業(yè)務(wù)上的重疊、交叉,總部對(duì)事業(yè)部的管理過深、過細(xì)職能部門之間沒有暢通的信息渠道建議:財(cái)務(wù)—物流—銷售建立信息通道,信息共享,深刻分析、發(fā)現(xiàn)癥結(jié),避免數(shù)字游戲,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析外派人員的后勤保障應(yīng)該有一個(gè)長遠(yuǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃,解決外派人員的后顧之憂。事業(yè)部反映職能部門要數(shù)據(jù)頻繁,有重復(fù),表明部門之間溝通不夠;公司現(xiàn)行的激勵(lì)薪酬體系不能體現(xiàn)待遇留人、感情留人、事業(yè)留人;缺乏對(duì)外派人員的后勤保障系統(tǒng),沒有系統(tǒng)地、規(guī)范的管理,僅靠員工奉獻(xiàn)精神是危險(xiǎn)的;有上下越級(jí)管理、下上越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象,造成工作上的混亂和被動(dòng),也易形成隔閡;人力部、財(cái)務(wù)部、企管部等人員不足,影響部門職能發(fā)揮。人員過于精干,也造成人員負(fù)荷大。9總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持事2、相應(yīng)的工作內(nèi)容在管理考核上,技術(shù)中心與分中心有重疊;管理層習(xí)慣性安排工作,本部門的人員去做另一部門的事,造成部門工作的轉(zhuǎn)移;公司會(huì)議過分注重幻燈片形式,工作量大;缺乏服務(wù)指導(dǎo),如一些重要會(huì)議的總結(jié)與傳達(dá),組織好的經(jīng)驗(yàn)的研討會(huì);財(cái)務(wù)部用相當(dāng)時(shí)間在做報(bào)表的匯總核對(duì)工作,特別是德隆總部的報(bào)表量大;缺乏技術(shù)支持,財(cái)務(wù)軟件后續(xù)開發(fā)不夠,手工量大,耗時(shí)耗精力;財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮有限;總部在工作布置上,全年規(guī)劃、主導(dǎo)思想不清晰,臨時(shí)性工作多,變化大;下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃要求過細(xì),加大下面工作量;部門工作;在形式上沒有突破,應(yīng)圍繞公司發(fā)展、營銷內(nèi)容來組織活動(dòng),創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍;部門之間銜接不夠,各要各的東西,導(dǎo)致下屬部門重復(fù)工作量大;臨時(shí)布置的工作多;給下面安排工作用意傳達(dá)表述不清,報(bào)上去的東西往往不是領(lǐng)導(dǎo)想要的;有些部門職責(zé)上下分工不明確,工作太細(xì),重復(fù)了下屬部門所做工作。102、相應(yīng)的工作內(nèi)容在管理考核上,技術(shù)中心與分中心有重疊;1過多、過細(xì)的管理考核的工作內(nèi)容使得部門人員陷入到大量的日常工作,加班過多,被動(dòng)地工作,難以有熱情與激情;部門的服務(wù)、指導(dǎo)職能發(fā)揮甚少針對(duì)不同會(huì)議,對(duì)幻燈片使用有輕有重,突出重點(diǎn)、關(guān)注結(jié)果、淡化形式職能部門與各事業(yè)部管理部門工作上的重疊職能部門工作內(nèi)容缺乏對(duì)公司發(fā)展的支持公司對(duì)指標(biāo)的關(guān)注應(yīng)分層分級(jí)精細(xì)化工作反復(fù)核算,加大雙方工作量,削弱彼此信任度;精細(xì)化工作重點(diǎn)應(yīng)圍繞公司目前重大問題展開,如營銷方面、應(yīng)收帳款問題等等,不僅要有效率,更要有成效。11過多、過細(xì)的管理考核的工作內(nèi)容使得部門人員陷入到大量的日常工3、部門的權(quán)限影響內(nèi)、外部的工作效率部門的職能發(fā)揮由”責(zé)、權(quán)、利“三位一體體現(xiàn),出現(xiàn)缺失,職能難發(fā)揮,效率自然低;具體操作與公司理念不匹配,這么大的公司,應(yīng)是放權(quán)管理,但反映在諸多工作條件上對(duì)部門并未充分授權(quán),部門工作積極性、主動(dòng)性不高。進(jìn)入公司總部,壓力大、壓抑大,前者正常,后者可怕;公司現(xiàn)行的員工待遇使得員工缺乏自信心,出門辦理業(yè)務(wù)底氣不足;部門沒有費(fèi)用支配權(quán)、高額的手機(jī)漫游話費(fèi)使得出差人員(中層、特別是一般員工)難以承受,影響公司對(duì)外形象和工作效率;公司社會(huì)效應(yīng)只是通過高層體現(xiàn),目前激勵(lì)、薪酬體系無法使員工將企業(yè)與自己關(guān)聯(lián),缺乏自豪感,不能通過廣大員工來表現(xiàn)公司形象;個(gè)人、各部門和各事業(yè)部與外都有業(yè)務(wù)關(guān)系,但難以調(diào)動(dòng)積極性;員工的薪酬與大公司的身份、地位不對(duì)等,與其他上市公司相差甚遠(yuǎn);精細(xì)化管理是必要的,但一味追求節(jié)約,員工不愿出差、不愿開手機(jī),工作上帶有情緒,形成不信任的感覺。職能部門的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一,影響職能部門在公司內(nèi)部的權(quán)威性職能部門沒有部門費(fèi)用的支配權(quán),影響到其與外部溝通交往的效率,削弱其對(duì)外交往的積極性123、部門的權(quán)限影響內(nèi)、外部的工作效率部門的職能發(fā)揮由”責(zé)、三、個(gè)人角色1、高層管理人員材料上報(bào)領(lǐng)導(dǎo),由于工作忙,可能延誤幾天;而員工可能因時(shí)間過緊難保工作質(zhì)量;公司對(duì)員工的服務(wù)不夠(如:員工的體檢);提高效率不單是機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能調(diào)整問題,領(lǐng)導(dǎo)者的思維定式和習(xí)慣性的工作方法也影響之,越權(quán)、超權(quán)管理有之,過細(xì)過深的管理容易“撿芝麻丟西瓜”,員工失去主動(dòng)性,心智難開放;高管層之間應(yīng)加強(qiáng)溝通,認(rèn)識(shí)基本達(dá)成一致,決策要統(tǒng)一。股份公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高文件處理的效率,給下屬一個(gè)較為明確批復(fù)高層管理人員應(yīng)當(dāng)明確各自的職權(quán)范圍,明確職責(zé);協(xié)調(diào)各自工作之間的關(guān)系,相互支持工作,形成公司發(fā)展的“核心”,倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神高層管理人員應(yīng)以“一個(gè)聲音”對(duì)各事業(yè)部管理;充分放權(quán),減少干預(yù),加強(qiáng)公司重大投資、經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)等的管理,避免管理上的“錯(cuò)位”高層領(lǐng)導(dǎo)人員有責(zé)任營造公司良好的工作氛圍,充分信任員工,關(guān)心員工;落實(shí)賦予職能部門的工作權(quán)限,發(fā)揮職能部門的工作積極性13三、個(gè)人角色1、高層管理人員材料上報(bào)領(lǐng)導(dǎo),由于工作忙,可能2、中層管理人員存在越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象;職能部門的歸屬問題不很明確,職能分工、服務(wù)對(duì)象不明確;部門之間協(xié)調(diào)不足,溝通不夠;存在習(xí)慣于過去生產(chǎn)經(jīng)營管理,創(chuàng)新不足;欠缺認(rèn)識(shí)公司的發(fā)展模式與自己工作的關(guān)系。中層管理人員應(yīng)當(dāng)明確“只有一個(gè)上級(jí)”的原則,對(duì)各自上級(jí)負(fù)責(zé),向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)股份公司中層管理人員,明確部門職能對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持作用,簡化管理考核內(nèi)容,強(qiáng)化服務(wù)、指導(dǎo)功能;部門之間建立溝通渠道,加強(qiáng)協(xié)作,信息共享,減少事業(yè)部不應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)切實(shí)履行部門的權(quán)限,為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持142、中層管理人員存在越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象;中層管理人員應(yīng)當(dāng)明確“只3、公司員工低待遇、經(jīng)常性的加班會(huì)慢慢消耗????人的奉獻(xiàn)精神;來自不同公司人員待遇的差異影響到員工的工作熱情;員工能盡心盡力工作,但工作環(huán)境壓抑,難以創(chuàng)新;研討、培訓(xùn)不足。工作待遇低,員工普遍不愿出差,缺乏對(duì)外主動(dòng)性;股份公司職能部門學(xué)習(xí)的風(fēng)氣、氛圍不濃,自身素質(zhì)有待提高;公司整體的做大、做強(qiáng)過程中,如何保證管理的同步跟進(jìn),進(jìn)一步提高員工的待遇,長此以往低水平的薪酬,對(duì)員工的穩(wěn)定、對(duì)企業(yè)的忠誠度無保障;員工整體工作能力提高的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少,理論學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)少。股份公司人力資源流動(dòng)速度快,壓力大,人力資源設(shè)想不錯(cuò),沒有去實(shí)施、推動(dòng)。153、公司員工低待遇、經(jīng)常性的加班會(huì)慢慢消耗????人的奉獻(xiàn)公司員工應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí),提高自身素質(zhì),隨著公司發(fā)展和職能由經(jīng)營型向戰(zhàn)略職能型轉(zhuǎn)變,自己的業(yè)務(wù)范圍轉(zhuǎn)移、提升和擴(kuò)大;激情與創(chuàng)新股份公司制定與執(zhí)行激勵(lì)與薪酬制度,改善員工的工作條件(必要的辦公設(shè)施、符合實(shí)際的出差標(biāo)準(zhǔn)),逐步提高個(gè)人收入,加大培訓(xùn),解決員工的后顧之憂,培育并提升員工對(duì)公司的忠誠度,提升員工的價(jià)值和工作積極性不能回避影響員工工作積極性、主動(dòng)性的重要因素—薪酬與工作待遇在有利于股份公司利益的前提下,創(chuàng)造一個(gè)讓工作人員暢所欲言的寬松環(huán)境,增加與領(lǐng)導(dǎo)交流溝通的機(jī)會(huì),組織一些有意義、形式多樣、輕松的活動(dòng),如讀書、座談、演講會(huì)等活動(dòng),釋放員工的壓抑心情應(yīng)重視后期培養(yǎng)、儲(chǔ)備,加強(qiáng)培訓(xùn)等;人員培訓(xùn)要有長遠(yuǎn)規(guī)劃;16公司員工應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí),提高自身素質(zhì),隨著公司發(fā)展和職能由經(jīng)營四、制度與流程1、制定總部管理制度內(nèi)容煩瑣,應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度,簡化、宏觀監(jiān)控;必要的強(qiáng)制管理是必須的,要有一定的層級(jí),股份公司與事業(yè)部的管理要有側(cè)重點(diǎn),制度的制定應(yīng)分層分級(jí);制度和流程的制定應(yīng)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,應(yīng)明確、有效、可操作17四、制度與流程1、制定總部管理制度內(nèi)容煩瑣,應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的2、執(zhí)行重大投資項(xiàng)目缺乏執(zhí)行流程,重拍板決策、輕執(zhí)行流程;一些重大投資已經(jīng)開工了,但某些部門也不知道,更不了解,預(yù)算還未做出。公司的全體員工應(yīng)當(dāng)明確:制度的執(zhí)行是嚴(yán)肅的,流程的操作是有序的182、執(zhí)行重大投資項(xiàng)目缺乏執(zhí)行流程,重拍板決策、輕執(zhí)行流程;五、其它方面股份公司工作人員整體工作能力提高的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少,理論學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)少;股份公司人力資源流動(dòng)速度快,壓力大,應(yīng)重視后期培養(yǎng)、儲(chǔ)備;人員培訓(xùn)要有長遠(yuǎn)規(guī)劃,更應(yīng)注重落實(shí);股份公司對(duì)下屬部門的指導(dǎo)作用應(yīng)加強(qiáng)些,多介紹好的管理方法、經(jīng)驗(yàn)。通過培訓(xùn),可以提升員工的自信心、價(jià)值觀及工作能力培訓(xùn)的內(nèi)容包括人生價(jià)值培訓(xùn)、理念培訓(xùn)、知識(shí)培訓(xùn)、職業(yè)道德培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等1、培訓(xùn)19五、其它方面股份公司工作人員整體工作能力提高的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少,縮減一些不必要的會(huì)議,給會(huì)議一個(gè)明確的主題定位;在會(huì)議方式上可以采用一些如:電視電話會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議,依靠現(xiàn)代化的手段來降低會(huì)議費(fèi)用,提高會(huì)議效率;

股份公司匯報(bào)工作幻燈片工作量太大,過分注重幻燈片做的好壞,應(yīng)注重內(nèi)容,把匯報(bào)內(nèi)容拔高,領(lǐng)導(dǎo)最終看結(jié)果;重要的會(huì)議沒有總結(jié)(如今年10月的江蘇經(jīng)營工作會(huì)議),下面員工不知道下一步的工作重點(diǎn),不為好的所鼓舞,不為差的而操心。會(huì)議應(yīng)扣題,緊緊圍繞議題去進(jìn)行;及時(shí)作出結(jié)論,作為決議納入會(huì)議正式記錄會(huì)議要總結(jié),會(huì)議精神要及時(shí)傳達(dá)。2、會(huì)議20縮減一些不必要的會(huì)議,給會(huì)議一個(gè)明確的主題定位;會(huì)議應(yīng)扣題股份公司宣傳的管理理念與實(shí)際操作有一定的差距,影響股份公司的發(fā)展;股份公司的形象提升應(yīng)通過全體人員的共同努力去完成;

????股份知名度的提高(廣告宣傳、洽談會(huì)等)在投入上欠缺;????股份網(wǎng)頁內(nèi)容陳舊,更新慢。重視企業(yè)形象,從一點(diǎn)一滴、一言一行做起,全員參與。3、企業(yè)形象21股份公司宣傳的管理理念與實(shí)際操作有一定的差距,影響股份公司如何提高AAA股份公司總部工作效率2003年10月本報(bào)告是在對(duì)股份公司職能部門以及AA事業(yè)部訪談的基礎(chǔ)上整理、歸納而得22如何提高AAA股份公司總部工作效率2003年10月1本報(bào)告試圖從以下幾方面反映意見和建議一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配二、股份公司總部職能部門三、個(gè)人角色四、制度與流程五、其他方面說明:反饋意見建議公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)········事業(yè)部設(shè)立后,一些公司的基礎(chǔ)管理、………23本報(bào)告試圖從以下幾方面反映意見和建議說明:反饋意見一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配1、公司的發(fā)展定位股份公司經(jīng)過五年的發(fā)展從單一的BB生產(chǎn)向BB、商品CC等產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展BB產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)從zz萬噸發(fā)展到zzzz多萬噸;商品CC生產(chǎn)能力超過百萬方;生產(chǎn)、銷售區(qū)域從##?!ぃぃさ貐^(qū)擴(kuò)大到全省南、北、東部范圍,進(jìn)而向全國挺進(jìn),進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東、華南沿海地區(qū)、環(huán)渤海灣………

公司的職能經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營型、經(jīng)營管理型階段,并向戰(zhàn)略職能型發(fā)展公司的組織結(jié)構(gòu)從公司、分(子)公司的集權(quán)式模式過渡到事業(yè)部模式的分權(quán)式管理公司的組織結(jié)構(gòu)、職能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配24一、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配1、公司的發(fā)展定位公司的職能經(jīng)歷了生2、管理體制事業(yè)部設(shè)立后,其內(nèi)部基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理大有起色,表明模式可行、有效;股份公司應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展的角度,進(jìn)行資產(chǎn)控股管理和發(fā)展方向控制,把戰(zhàn)略管理職責(zé)(股份公司)與運(yùn)營管理職責(zé)(各事業(yè)部)分開;股份公司嚴(yán)格控制管理的關(guān)鍵部位,抓住核心,下放細(xì)節(jié),給事業(yè)部一定的管理權(quán)限,充分發(fā)揮事業(yè)部的職能,同時(shí)加強(qiáng)審計(jì)職能;股份公司應(yīng)不定期組織各事業(yè)部交流運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn),相互借鑒,取長補(bǔ)短;目前事業(yè)部架構(gòu)基本適應(yīng)公司運(yùn)作,但存在溝通協(xié)調(diào)問題。事業(yè)部管理模式符合公司目前發(fā)展的需求在事業(yè)部制架構(gòu)下,總部是投資與戰(zhàn)略決策中心,擁有對(duì)公司經(jīng)營重大事項(xiàng)的決策權(quán),具體表現(xiàn)在“用人權(quán)”和“財(cái)權(quán)上”。各事業(yè)部則在總部總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分與明確的自主權(quán),是受總部控制的利潤中心,擁有一定的經(jīng)營自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。252、管理體制事業(yè)部設(shè)立后,其內(nèi)部基礎(chǔ)管理、現(xiàn)場管理大有起色3、總部的管理層次股份公司與????公司某些部門組織上的合并,形成總部部門對(duì)待各事業(yè)部業(yè)務(wù)上的“厚此薄彼”現(xiàn)象,互相牽扯多;總部對(duì)A事業(yè)部管理過細(xì),沒能發(fā)揮事業(yè)部運(yùn)營管理的空間、失去主動(dòng)性;銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系──雙方協(xié)調(diào)難度大;在具體操作上,總部-事業(yè)部-分子公司的“責(zé)、權(quán)、利”出現(xiàn)交叉、混淆和缺失;對(duì)職能部門授權(quán)不到位,一是降低部門的效率和權(quán)威,二是增加高層管理的負(fù)擔(dān)和精力;高層、中層信息不對(duì)稱、不共享,缺乏正確執(zhí)行流程,形成管理上的“錯(cuò)位”(如人員調(diào)動(dòng));股份公司職能部門的歸屬問題不很明確,職能分工、服務(wù)對(duì)象不明確,無序的越權(quán)指揮和越級(jí)匯報(bào)不利于提高工作效率;股份公司對(duì)事業(yè)部的管理應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的管理模式,大的戰(zhàn)略、策略應(yīng)把握住。263、總部的管理層次股份公司與????公司某些部門組織上的合總部的管理層與職能部門的關(guān)系,應(yīng)當(dāng)實(shí)行“一個(gè)上級(jí)”的原則,每位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職權(quán)范圍內(nèi)的部門管理,職能部門對(duì)自己的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé);避免“上對(duì)下”的越級(jí)、超權(quán)管理、“下對(duì)上”的越級(jí)匯報(bào)總部的管理層應(yīng)該“用一個(gè)聲音”對(duì)各事業(yè)部的管理職能部門定位合適,但人手不足,職能發(fā)揮有限;

管理模式有待探討,事業(yè)部制是扁平式放權(quán)管理,即總部授權(quán)事業(yè)部管理,則應(yīng)壓縮總部職能部門設(shè)置;公司實(shí)行總部集權(quán)式管理,是通過授權(quán)職能部門進(jìn)行管理。因此部門的職能發(fā)揮取決于管理模式的定位;高層、職能部門目前對(duì)事業(yè)部管理存在不平衡:對(duì)A事業(yè)部特別是????公司管得細(xì)、管得多,對(duì)其他事業(yè)部相對(duì)弱些;被管理者和管理者都有意見;高管層之間應(yīng)加強(qiáng)溝通,認(rèn)識(shí)基本達(dá)成一致,決策要統(tǒng)一。27總部的管理層與職能部門的關(guān)系,應(yīng)當(dāng)實(shí)行“一個(gè)上級(jí)”的原則4、總部的職能部門設(shè)置從機(jī)構(gòu)精簡、人員精干的角度,認(rèn)為將服務(wù)型職能部門合并從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度,應(yīng)加強(qiáng)技術(shù)型職能部門的力量,并根據(jù)公司的發(fā)展需要,增設(shè)新的部門解決部分職能部門的定位與職能相互矛盾的問題,如審計(jì)部公司應(yīng)理順銷售總公司與A事業(yè)部的關(guān)系,有些應(yīng)由總部下達(dá)的指令卻由事業(yè)部轉(zhuǎn)達(dá),關(guān)系不暢,職能轉(zhuǎn)移;總部職能部門設(shè)置不能限制,不能單從精簡、降低成本考慮,因公司發(fā)展或增或減;有些部門應(yīng)單設(shè),有些部門可以合并,有些部門人員要加強(qiáng);應(yīng)增設(shè)一個(gè)市場信息收集、宏觀管理市場區(qū)域、調(diào)控事業(yè)部營銷導(dǎo)向的部門;股份公司應(yīng)該有自己的試驗(yàn)、研究中心,避免下屬各事業(yè)部重復(fù)做同一個(gè)產(chǎn)品的試驗(yàn)、檢驗(yàn),降低不必要的費(fèi)用。284、總部的職能部門設(shè)置從機(jī)構(gòu)精簡、人員精干的角度,認(rèn)為將服務(wù)二、總部職能部門1、職能設(shè)置與職能發(fā)揮技術(shù)中心人員不足,工作量大,忙于應(yīng)付,被動(dòng)式工作,沒有精力考慮深層次問題。在項(xiàng)目管理上,技術(shù)中心、分中心和項(xiàng)目組職責(zé)不清。分中心的部分工作由技術(shù)中心承擔(dān),加重技術(shù)中心的負(fù)擔(dān);技術(shù)中心目前僅是BB的生產(chǎn)技術(shù)管理,應(yīng)發(fā)揮在新品開發(fā)(下游產(chǎn)品研發(fā))、組織專家技術(shù)培訓(xùn)、與科研設(shè)計(jì)單位的業(yè)務(wù)聯(lián)系、品種生產(chǎn)的技術(shù)協(xié)調(diào)、中心實(shí)驗(yàn)室的運(yùn)作、統(tǒng)一質(zhì)量、計(jì)量等體系的認(rèn)證工作、其他大企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)信息通報(bào)以及對(duì)開發(fā)客戶開拓市場的支持諸多方面的職能;沒有形成公司統(tǒng)一的研發(fā)體系。部門資金使用權(quán)限、各生產(chǎn)單元的利益極大地限制了作為國家級(jí)技術(shù)中心在產(chǎn)品研發(fā)工作;對(duì)重大固定資產(chǎn)購置、處理,總部與事業(yè)部職責(zé)不清;財(cái)務(wù)分析職能未能體現(xiàn);財(cái)務(wù)資金管理使用不到位,影響下面工作主動(dòng)性;資金管理使用職能只輻射部分事業(yè)部;財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)不足;企管部對(duì)下屬財(cái)務(wù)部門的考核指標(biāo)應(yīng)有所創(chuàng)新。29二、總部職能部門1、職能設(shè)置與職能發(fā)揮技術(shù)中心人員不足,工總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持職能部門的職能發(fā)揮欠缺,重管理考核職能,輕服務(wù)指導(dǎo)職能。形成了總部職能部門在管理考核上與事業(yè)部的部門業(yè)務(wù)上的重疊、交叉,總部對(duì)事業(yè)部的管理過深、過細(xì)職能部門之間沒有暢通的信息渠道建議:財(cái)務(wù)—物流—銷售建立信息通道,信息共享,深刻分析、發(fā)現(xiàn)癥結(jié),避免數(shù)字游戲,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析外派人員的后勤保障應(yīng)該有一個(gè)長遠(yuǎn)系統(tǒng)的規(guī)劃,解決外派人員的后顧之憂。事業(yè)部反映職能部門要數(shù)據(jù)頻繁,有重復(fù),表明部門之間溝通不夠;公司現(xiàn)行的激勵(lì)薪酬體系不能體現(xiàn)待遇留人、感情留人、事業(yè)留人;缺乏對(duì)外派人員的后勤保障系統(tǒng),沒有系統(tǒng)地、規(guī)范的管理,僅靠員工奉獻(xiàn)精神是危險(xiǎn)的;有上下越級(jí)管理、下上越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象,造成工作上的混亂和被動(dòng),也易形成隔閡;人力部、財(cái)務(wù)部、企管部等人員不足,影響部門職能發(fā)揮。人員過于精干,也造成人員負(fù)荷大。30總部職能部門的部分職能設(shè)置欠缺與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配與支持事2、相應(yīng)的工作內(nèi)容在管理考核上,技術(shù)中心與分中心有重疊;管理層習(xí)慣性安排工作,本部門的人員去做另一部門的事,造成部門工作的轉(zhuǎn)移;公司會(huì)議過分注重幻燈片形式,工作量大;缺乏服務(wù)指導(dǎo),如一些重要會(huì)議的總結(jié)與傳達(dá),組織好的經(jīng)驗(yàn)的研討會(huì);財(cái)務(wù)部用相當(dāng)時(shí)間在做報(bào)表的匯總核對(duì)工作,特別是德隆總部的報(bào)表量大;缺乏技術(shù)支持,財(cái)務(wù)軟件后續(xù)開發(fā)不夠,手工量大,耗時(shí)耗精力;財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮有限;總部在工作布置上,全年規(guī)劃、主導(dǎo)思想不清晰,臨時(shí)性工作多,變化大;下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃要求過細(xì),加大下面工作量;部門工作;在形式上沒有突破,應(yīng)圍繞公司發(fā)展、營銷內(nèi)容來組織活動(dòng),創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍;部門之間銜接不夠,各要各的東西,導(dǎo)致下屬部門重復(fù)工作量大;臨時(shí)布置的工作多;給下面安排工作用意傳達(dá)表述不清,報(bào)上去的東西往往不是領(lǐng)導(dǎo)想要的;有些部門職責(zé)上下分工不明確,工作太細(xì),重復(fù)了下屬部門所做工作。312、相應(yīng)的工作內(nèi)容在管理考核上,技術(shù)中心與分中心有重疊;1過多、過細(xì)的管理考核的工作內(nèi)容使得部門人員陷入到大量的日常工作,加班過多,被動(dòng)地工作,難以有熱情與激情;部門的服務(wù)、指導(dǎo)職能發(fā)揮甚少針對(duì)不同會(huì)議,對(duì)幻燈片使用有輕有重,突出重點(diǎn)、關(guān)注結(jié)果、淡化形式職能部門與各事業(yè)部管理部門工作上的重疊職能部門工作內(nèi)容缺乏對(duì)公司發(fā)展的支持公司對(duì)指標(biāo)的關(guān)注應(yīng)分層分級(jí)精細(xì)化工作反復(fù)核算,加大雙方工作量,削弱彼此信任度;精細(xì)化工作重點(diǎn)應(yīng)圍繞公司目前重大問題展開,如營銷方面、應(yīng)收帳款問題等等,不僅要有效率,更要有成效。32過多、過細(xì)的管理考核的工作內(nèi)容使得部門人員陷入到大量的日常工3、部門的權(quán)限影響內(nèi)、外部的工作效率部門的職能發(fā)揮由”責(zé)、權(quán)、利“三位一體體現(xiàn),出現(xiàn)缺失,職能難發(fā)揮,效率自然低;具體操作與公司理念不匹配,這么大的公司,應(yīng)是放權(quán)管理,但反映在諸多工作條件上對(duì)部門并未充分授權(quán),部門工作積極性、主動(dòng)性不高。進(jìn)入公司總部,壓力大、壓抑大,前者正常,后者可怕;公司現(xiàn)行的員工待遇使得員工缺乏自信心,出門辦理業(yè)務(wù)底氣不足;部門沒有費(fèi)用支配權(quán)、高額的手機(jī)漫游話費(fèi)使得出差人員(中層、特別是一般員工)難以承受,影響公司對(duì)外形象和工作效率;公司社會(huì)效應(yīng)只是通過高層體現(xiàn),目前激勵(lì)、薪酬體系無法使員工將企業(yè)與自己關(guān)聯(lián),缺乏自豪感,不能通過廣大員工來表現(xiàn)公司形象;個(gè)人、各部門和各事業(yè)部與外都有業(yè)務(wù)關(guān)系,但難以調(diào)動(dòng)積極性;員工的薪酬與大公司的身份、地位不對(duì)等,與其他上市公司相差甚遠(yuǎn);精細(xì)化管理是必要的,但一味追求節(jié)約,員工不愿出差、不愿開手機(jī),工作上帶有情緒,形成不信任的感覺。職能部門的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一,影響職能部門在公司內(nèi)部的權(quán)威性職能部門沒有部門費(fèi)用的支配權(quán),影響到其與外部溝通交往的效率,削弱其對(duì)外交往的積極性333、部門的權(quán)限影響內(nèi)、外部的工作效率部門的職能發(fā)揮由”責(zé)、三、個(gè)人角色1、高層管理人員材料上報(bào)領(lǐng)導(dǎo),由于工作忙,可能延誤幾天;而員工可能因時(shí)間過緊難保工作質(zhì)量;公司對(duì)員工的服務(wù)不夠(如:員工的體檢);提高效率不單是機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能調(diào)整問題,領(lǐng)導(dǎo)者的思維定式和習(xí)慣性的工作方法也影響之,越權(quán)、超權(quán)管理有之,過細(xì)過深的管理容易“撿芝麻丟西瓜”,員工失去主動(dòng)性,心智難開放;高管層之間應(yīng)加強(qiáng)溝通,認(rèn)識(shí)基本達(dá)成一致,決策要統(tǒng)一。股份公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高文件處理的效率,給下屬一個(gè)較為明確批復(fù)高層管理人員應(yīng)當(dāng)明確各自的職權(quán)范圍,明確職責(zé);協(xié)調(diào)各自工作之間的關(guān)系,相互支持工作,形成公司發(fā)展的“核心”,倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神高層管理人員應(yīng)以“一個(gè)聲音”對(duì)各事業(yè)部管理;充分放權(quán),減少干預(yù),加強(qiáng)公司重大投資、經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)等的管理,避免管理上的“錯(cuò)位”高層領(lǐng)導(dǎo)人員有責(zé)任營造公司良好的工作氛圍,充分信任員工,關(guān)心員工;落實(shí)賦予職能部門的工作權(quán)限,發(fā)揮職能部門的工作積極性34三、個(gè)人角色1、高層管理人員材料上報(bào)領(lǐng)導(dǎo),由于工作忙,可能2、中層管理人員存在越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象;職能部門的歸屬問題不很明確,職能分工、服務(wù)對(duì)象不明確;部門之間協(xié)調(diào)不足,溝通不夠;存在習(xí)慣于過去生產(chǎn)經(jīng)營管理,創(chuàng)新不足;欠缺認(rèn)識(shí)公司的發(fā)展模式與自己工作的關(guān)系。中層管理人員應(yīng)當(dāng)明確“只有一個(gè)上級(jí)”的原則,對(duì)各自上級(jí)負(fù)責(zé),向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)股份公司中層管理人員,明確部門職能對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的支持作用,簡化管理考核內(nèi)容,強(qiáng)化服務(wù)、指導(dǎo)功能;部門之間建立溝通渠道,加強(qiáng)協(xié)作,信息共享,減少事業(yè)部不應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)切實(shí)履行部門的權(quán)限,為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持352、中層管理人員存在越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象;中層管理人員應(yīng)當(dāng)明確“只3、公司員工低待遇、經(jīng)常性的加班會(huì)慢慢消耗????人的奉獻(xiàn)精神;來自不同公司人員待遇的差異影響到員工的工作熱情;員工能盡心盡力工作,但工作環(huán)境壓抑,難以創(chuàng)新;研討、培訓(xùn)不足。工作待遇低,員工普遍不愿出差,缺乏對(duì)外主動(dòng)性;股份公司職能部門學(xué)習(xí)的風(fēng)氣、氛圍不濃,自身素質(zhì)有待提高;公司整體的做大、做強(qiáng)過程中,如何保證管理的同步跟進(jìn),進(jìn)一步提高員工的待遇,長此以往低水平的薪酬,對(duì)員工的穩(wěn)定、對(duì)企業(yè)的忠誠度無保障;員工整體工作能力提高的培訓(xùn)機(jī)會(huì)少,理論學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)少。股份公司人力資源流動(dòng)速度快,壓力大,人力資源設(shè)想不錯(cuò),沒有去實(shí)施、推動(dòng)。363、公司員工低待遇、經(jīng)常性的加班會(huì)慢慢消耗????人的奉獻(xiàn)公司員工應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí),提高自身素質(zhì),隨著公司發(fā)展和職能由經(jīng)

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