最完善的制度管理制度集團(tuán)公司

.PAGE.>管理綱要總則制定目的"管理綱要"作為****〔以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司〕管理的綱領(lǐng)性文件，用于標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)集團(tuán)公司及其下屬子公司經(jīng)營(yíng)和管理業(yè)務(wù)。適用范圍"管理綱要"的適用范圍為集團(tuán)公司總部及集團(tuán)下屬的全資子公司和控股子公司〔以下簡(jiǎn)稱：工程公司〕。集團(tuán)定位根本性質(zhì)****作為昂展投資控股下屬二級(jí)集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)投資集團(tuán)在房地產(chǎn)領(lǐng)域所有投資業(yè)務(wù)的工程運(yùn)營(yíng)與資產(chǎn)管理。集團(tuán)使命〔暫缺〕戰(zhàn)略目標(biāo)****的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為一個(gè)全國(guó)知名的地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，使之成為并始終保持中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)最具影響力的地產(chǎn)品牌之一。集團(tuán)文化核心價(jià)值觀〔暫缺〕開(kāi)展觀〔暫缺〕經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有失敗的經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)口號(hào)〔暫缺〕集團(tuán)精神〔暫缺〕管理理念"專業(yè)化〞—依托專業(yè)人才，專注地產(chǎn)業(yè)務(wù)；"標(biāo)準(zhǔn)化〞—標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行集團(tuán)管理制度和業(yè)務(wù)流程；"標(biāo)準(zhǔn)化〞—打造出具有昂展特質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和效勞；"模式化〞—探索出具有昂展特色的業(yè)務(wù)開(kāi)展和品牌戰(zhàn)略模式。效勞理念對(duì)公司負(fù)責(zé)就是對(duì)客戶負(fù)責(zé)，對(duì)客戶負(fù)責(zé)也就是對(duì)公司負(fù)責(zé)。人才觀念〔暫缺〕戰(zhàn)略規(guī)劃投資理念〔暫缺〕經(jīng)營(yíng)方針堅(jiān)持以品牌為核心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以流程為根底，高度重視企業(yè)信譽(yù)及客戶滿意度，堅(jiān)持良性開(kāi)展與快速開(kāi)展相平衡的經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)集團(tuán)安康、良性和可持續(xù)開(kāi)展。區(qū)域市場(chǎng)布局〔暫缺〕業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局〔暫缺〕產(chǎn)品業(yè)態(tài)定位〔暫缺〕工程開(kāi)發(fā)模式〔暫缺〕財(cái)務(wù)戰(zhàn)略〔暫缺〕人才戰(zhàn)略推廣"大人力資源概念〞，加強(qiáng)培訓(xùn)、溝通和團(tuán)隊(duì)建立，提升集團(tuán)學(xué)習(xí)氣氛和員工整體素質(zhì)，通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)，廣納人才，儲(chǔ)藏和搭建以復(fù)合型管理人才和技術(shù)人才為核心骨干的人才梯隊(duì)。運(yùn)行機(jī)制集團(tuán)運(yùn)行體制〔一〕集團(tuán)實(shí)行在置業(yè)集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，承受置業(yè)集團(tuán)董事會(huì)和昂展投資集團(tuán)的監(jiān)視，并承受各工程公司董事會(huì)委托對(duì)各工程公司實(shí)施管理和監(jiān)視職能?！捕彻こ坦緦?shí)行置業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并承受置業(yè)集團(tuán)公司的監(jiān)視。〔三〕總裁辦公會(huì)是集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，總裁辦公會(huì)系非常設(shè)機(jī)構(gòu)，通過(guò)定期與不定期召開(kāi)會(huì)議并形成決議的方式發(fā)揮其職能。母子公司管理機(jī)制〔一〕集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和分權(quán)方式?！捕臣瘓F(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會(huì)之間發(fā)生，集團(tuán)公司職能部門(mén)與子公司職能部門(mén)之間的管理關(guān)系主要是業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系?！踩硨?shí)行彈性授權(quán)機(jī)制，根本原則是：在監(jiān)管約束有效的前提下充分授權(quán)。〔四〕授權(quán)關(guān)系將按子公司的資產(chǎn)存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、開(kāi)展階段等不同情況，在集團(tuán)公司、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子之間作適當(dāng)?shù)膭澐?。集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控〔一〕集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為前提，保證所有者權(quán)益為原則?！捕晨刂品绞桨ǎ?、股權(quán)控制。集團(tuán)公司作為出資人，以資本為紐帶，行使股東權(quán)利，包括管理監(jiān)視權(quán)、利益分配權(quán)和股份處分權(quán)等。2、財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司對(duì)子公司的投資規(guī)模、資產(chǎn)構(gòu)造、資產(chǎn)平安、本錢(qián)利潤(rùn)等實(shí)施監(jiān)視、指導(dǎo)和調(diào)節(jié)。3、人事控制。集團(tuán)公司通過(guò)子公司董事會(huì)掌握子公司重要管理職位的任免權(quán)，集團(tuán)公司將不斷完善產(chǎn)權(quán)代表管理制度。4、制度考核。集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施定期報(bào)告制度，績(jī)效考核制度和監(jiān)視審計(jì)制度。集團(tuán)公司對(duì)工程公司的績(jī)效考核〔一〕集團(tuán)董事會(huì)設(shè)立專門(mén)績(jī)效考核委員會(huì)，行使對(duì)整體集團(tuán)公司范圍內(nèi)的績(jī)效考核。〔二〕集團(tuán)公司按照工程公司年度經(jīng)營(yíng)方案指標(biāo)對(duì)工程公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)展考核，考核結(jié)果同時(shí)作為工程公司總經(jīng)理的績(jī)效考核成績(jī)。集團(tuán)公司對(duì)工程公司的審計(jì)〔一〕集團(tuán)董事會(huì)設(shè)立專門(mén)審計(jì)委員會(huì)，實(shí)施對(duì)工程公司的定期和不定期審計(jì)?！捕硨徲?jì)范圍包括對(duì)工程公司工程工程決算、財(cái)務(wù)、人員離職等事項(xiàng)。集團(tuán)管理體制集團(tuán)公司管理體制及職能定位集團(tuán)公司和工程公司均實(shí)行目標(biāo)管理和現(xiàn)金收支預(yù)算管理，集團(tuán)公司實(shí)行的是"統(tǒng)一籌劃、有限授權(quán)、分級(jí)管理、管控結(jié)合〞的扁平式管理體制。集團(tuán)公司的管理職能定位于戰(zhàn)略決策、指導(dǎo)、監(jiān)視和檢查。子公司職能定位子公司職能定位于執(zhí)行層面，是集團(tuán)公司目標(biāo)管理的實(shí)施單位，并在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)組織開(kāi)展以集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心、以集團(tuán)公司下達(dá)的各階段經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和工作布署為依據(jù)的日常經(jīng)營(yíng)管理工作。集團(tuán)公司部門(mén)設(shè)置根據(jù)集團(tuán)公司的職能定位，其職能部門(mén)包括：投資開(kāi)展中心、本錢(qián)控制中心、方案財(cái)務(wù)中心、總裁辦公室。工程公司部門(mén)設(shè)置〔一〕原則上，工程公司采取"四部一中心〞的組織構(gòu)造，即財(cái)務(wù)部、人事行政部、工程部、預(yù)算部和營(yíng)銷中心。營(yíng)銷中心下設(shè)：銷售部、籌劃部和客服部?！捕彻こ坦究梢愿鶕?jù)公司開(kāi)展階段、工程進(jìn)展情況適時(shí)調(diào)整公司組織構(gòu)造，但必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司審批。根本管理原則〔一〕"一個(gè)確保、一個(gè)必須〞集團(tuán)管理必須堅(jiān)持"一個(gè)確保、一個(gè)必須〞的原則，即確保集團(tuán)程序化管理工作能夠有效、嚴(yán)格的執(zhí)行，對(duì)非程序化管理工作的決策，必須事前與集團(tuán)公司保持有效溝通并在其授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)?！捕?8小時(shí)復(fù)命制集團(tuán)員工承辦的工作，除另有規(guī)定時(shí)限情況外，必須在48小時(shí)內(nèi)完成，無(wú)法在48小時(shí)內(nèi)完成的，也必須在48小時(shí)內(nèi)反響進(jìn)度?！踩匙裱c(diǎn)對(duì)點(diǎn)、口對(duì)口、面對(duì)面的管理原則，即在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，嚴(yán)格按集團(tuán)公司公布的組織架構(gòu)進(jìn)展點(diǎn)對(duì)點(diǎn)對(duì)接；在業(yè)務(wù)和管理工作指導(dǎo)上則遵循各業(yè)務(wù)職能口對(duì)口對(duì)接；在檢查、監(jiān)視上則遵循集團(tuán)公司層面與子公司層面的面對(duì)面對(duì)接。嚴(yán)禁越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮。土地儲(chǔ)藏土地儲(chǔ)藏原則新增工程要符合集團(tuán)制定的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)和既定的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方針；集團(tuán)能夠根本掌握和控制新增工程的土地開(kāi)發(fā)進(jìn)度與節(jié)奏，能夠確?，F(xiàn)金的流暢和快速滾動(dòng)，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)率。土地儲(chǔ)藏標(biāo)準(zhǔn)新增工程土地至少原則上須具備下述三個(gè)衡量指標(biāo)中的一個(gè)：新增工程的占地面積在100畝以上；新增工程的總建筑面積在50000M2新增工程的銷售額在3億元人民幣以上。土地儲(chǔ)藏決策權(quán)新增工程儲(chǔ)藏的決策權(quán)在集團(tuán)公司：現(xiàn)有城市土地拓展由工程公司負(fù)責(zé)，由集團(tuán)公司決策；現(xiàn)有城市之外區(qū)域的拓展工作由集團(tuán)投資開(kāi)展中心直接負(fù)責(zé)，工程獲取后的管轄權(quán)歸屬由集團(tuán)公司決策。財(cái)務(wù)資金管理集團(tuán)公司對(duì)資金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配。會(huì)計(jì)核算集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，實(shí)行各經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立核算。預(yù)算管理集團(tuán)公司實(shí)行現(xiàn)金收支預(yù)算管理，遵循"統(tǒng)一籌劃、分級(jí)管理、權(quán)責(zé)結(jié)合〞的原則，以實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)利潤(rùn)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為最終目標(biāo)，并將此納入集團(tuán)公司績(jī)效考核體系。財(cái)務(wù)審批集團(tuán)公司根據(jù)資金使用類別及金額實(shí)施分級(jí)管理、分級(jí)審批。合同審批集團(tuán)公司根據(jù)合同類別及金額實(shí)施分級(jí)管理、分級(jí)審批。財(cái)務(wù)人員管理集團(tuán)公司和工程公司財(cái)務(wù)高層管理人員任免由置業(yè)集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)提報(bào)置業(yè)集團(tuán)董事會(huì)最終審批。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中層管理人員任免由總裁辦公會(huì)提報(bào)，置業(yè)集團(tuán)總裁最終審批。各工程公司財(cái)務(wù)中層管理人員由工程公司提報(bào)，集團(tuán)公司最終審批。人事人事審批權(quán)限除工程公司總經(jīng)理或全面主持工作的常務(wù)副總經(jīng)理以外，根據(jù)級(jí)別和崗位重要性實(shí)行分級(jí)審批、分級(jí)管理。崗位編制集團(tuán)對(duì)集團(tuán)公司和工程公司的崗位設(shè)置及人員編制實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃與管理。用人標(biāo)準(zhǔn)原則上，除后勤人員以外，所有入職員工必須具備大專以上學(xué)歷，并至少擁有兩年以上工作經(jīng)歷，并以此作為員工錄用、晉級(jí)和提薪的基準(zhǔn)條件。員工培訓(xùn)集團(tuán)公司及下屬子公司人事行政部專設(shè)培訓(xùn)主管，培訓(xùn)工作納入工程公司績(jī)效考核。人才梯隊(duì)建立集團(tuán)制定統(tǒng)一的人才儲(chǔ)藏方案和人才梯隊(duì)建立規(guī)劃，各工程公司均須服從于集團(tuán)公司的統(tǒng)一規(guī)劃。薪酬福利〔一〕集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一制定的薪酬和福利管理體系；〔二〕集團(tuán)薪酬福利實(shí)行總額管理，納入集團(tuán)預(yù)算管理體系。績(jī)效考核工程公司將年度經(jīng)營(yíng)方案指標(biāo)分解至各個(gè)部門(mén)，并按照集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的績(jī)效考核方案和選取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，自行考核，并承受集團(tuán)公司總裁辦公室的檢查、監(jiān)視。工程工程方案子公司〔工程部〕的工程方案必須服從于工程公司年度經(jīng)營(yíng)方案。工程質(zhì)量工程工程質(zhì)量必須到達(dá)國(guó)家及地方工程質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。本錢(qián)控制工程工程的本錢(qián)控制以集團(tuán)公司核定的工程投資預(yù)算為控制依據(jù)。規(guī)劃設(shè)計(jì)工程工程規(guī)劃設(shè)計(jì)以設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求、產(chǎn)品定位為重要參考依據(jù)。審圖工程公司以工程營(yíng)銷方案、工程本錢(qián)控制目標(biāo)為基準(zhǔn)審圖。工程發(fā)包、甲供甲指材料采購(gòu)工程工程發(fā)包、甲供甲指材料的采購(gòu)一律實(shí)行招投標(biāo)制。材料認(rèn)價(jià)材料認(rèn)價(jià)根據(jù)材料類別和金額實(shí)施分級(jí)管理。工程款撥付〔一〕工程進(jìn)度款以審核批準(zhǔn)的工程進(jìn)度報(bào)量為依據(jù)；〔二〕甲供材料、設(shè)備款以審核批準(zhǔn)的甲供材料、設(shè)備進(jìn)場(chǎng)報(bào)驗(yàn)單為依據(jù)。工程洽商集團(tuán)對(duì)工程洽商實(shí)施分級(jí)管理：〔一〕工程類技術(shù)洽商根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別實(shí)施分級(jí)管理；〔二〕工程類經(jīng)濟(jì)洽商根據(jù)金額實(shí)施分級(jí)管理。工程工程決算工程工程決算由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)組織，集團(tuán)公司實(shí)行控制。工程檔案工程檔案資料一律上報(bào)集團(tuán)公司備案。營(yíng)銷客服工程營(yíng)銷方案工程營(yíng)銷方案必須服從于工程公司年度經(jīng)營(yíng)方案。營(yíng)銷籌劃方案季度和年度營(yíng)銷籌劃方案由集團(tuán)公司審批，月度營(yíng)銷方案根據(jù)集團(tuán)審批后的籌劃方案由工程公司自行制定和審批。廣告宣傳方案的執(zhí)行廣告宣傳方案的執(zhí)行必須嚴(yán)格按照審批后的營(yíng)銷籌劃方案執(zhí)行。營(yíng)銷費(fèi)用控制營(yíng)銷費(fèi)用控制以集團(tuán)公司核定的工程投資預(yù)算為控制依據(jù)。銷售員績(jī)效考核工程公司在集團(tuán)制定的銷售績(jī)效考核原則上自行對(duì)銷售業(yè)務(wù)員進(jìn)展考核?？蛻粜诠こ坦究蛻粜趯?shí)行客戶效勞專員制度?？蛻糍r款集團(tuán)根據(jù)客戶賠款的事由、責(zé)任方實(shí)施分級(jí)管理。附則綱要的制定集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定本綱要及其相關(guān)的制度、規(guī)定，推動(dòng)本綱要的實(shí)施。綱要的修訂本綱要將隨著集團(tuán)的開(kāi)展而補(bǔ)充、完善，原則上每三年修訂一次，修訂的程序、方式和責(zé)任人由集團(tuán)公司決定。解釋權(quán)本綱要由集團(tuán)公司或其指定的管理部門(mén)負(fù)責(zé)解釋。第二章組織機(jī)構(gòu)及部門(mén)職能說(shuō)明集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)職能圖：董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁投資開(kāi)展中心方案財(cái)務(wù)中心本錢(qián)控制中心企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理資金運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)核算法務(wù)合同管理投資開(kāi)展中心方案財(cái)務(wù)中心本錢(qián)控制中心企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理資金運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)核算法務(wù)合同管理總工副總裁總工副總裁總裁辦公室總裁辦公室人事人事投資拓展與投資管理行政投資拓展與投資管理行政審計(jì)審計(jì)產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)職能說(shuō)明：投資開(kāi)展中心從事企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展各類研究工作，并協(xié)助公司董事會(huì)、總裁制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃。參與企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展規(guī)劃、各階段經(jīng)營(yíng)方案的編制、分析、評(píng)估、檢查、指導(dǎo)、監(jiān)視工作。參與企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度的編制工作和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)工作。與集團(tuán)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展相關(guān)的行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)及產(chǎn)品調(diào)研與分析工作。負(fù)責(zé)投資工程信息的收集，并撰寫(xiě)可行性分析報(bào)告。參與集團(tuán)公司投資工程評(píng)估工作、談判工作。參與全集團(tuán)公司投資工程前期籌劃工作、前期設(shè)計(jì)工作。從事新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)研發(fā)工作。從事集團(tuán)公司工程運(yùn)作模式化研究。從事集團(tuán)公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究工作。參與各工程公司各階段市場(chǎng)營(yíng)銷方案的制定工作，并對(duì)方案實(shí)施情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視、指導(dǎo)。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司營(yíng)銷資源整合工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司產(chǎn)品品牌及公司品牌推廣和管理工作。研究、籌劃、制訂、建立、推行公司企業(yè)文化。為子公司提供各種專業(yè)性效勞及協(xié)助配合工作。集團(tuán)公司交辦的其他工作。本錢(qián)控制中心負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司所有開(kāi)發(fā)工程本錢(qián)進(jìn)展全程、全方位動(dòng)態(tài)控制，并在集團(tuán)公司授權(quán)下履行管理、審批職責(zé)。參與集團(tuán)公司投資工程評(píng)估工作，協(xié)助集團(tuán)公司制定各開(kāi)發(fā)工程的本錢(qián)控制指標(biāo)。參與企業(yè)各階段經(jīng)營(yíng)方案的編制、分析、評(píng)估、檢查、監(jiān)視、指導(dǎo)工作。參與招投標(biāo)及管理工作。負(fù)責(zé)對(duì)各子公司本錢(qián)控制情況、本錢(qián)控制制度執(zhí)行情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視、指導(dǎo)。參與重大施工、材料采購(gòu)合同的談判。對(duì)支出類合同進(jìn)展管理并對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視。參與集團(tuán)公司各項(xiàng)審計(jì)工作。負(fù)責(zé)各工程工程決算工作。為子公司提供各種專業(yè)性效勞及協(xié)助配合工作。集團(tuán)公司交辦的其他工作。方案財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部日常財(cái)務(wù)管理及核算工作，并指導(dǎo)子公司日常財(cái)務(wù)管理及核算工作。負(fù)責(zé)編制各階段財(cái)務(wù)收支方案、現(xiàn)金預(yù)算，參與集團(tuán)公司各階段經(jīng)營(yíng)方案的編制工作。對(duì)各時(shí)期全集團(tuán)公司各階段經(jīng)營(yíng)方案、預(yù)算執(zhí)行情況等所有與財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)展匯總統(tǒng)計(jì)、分析評(píng)估，為集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。對(duì)全集團(tuán)公司資金進(jìn)展調(diào)度及統(tǒng)籌監(jiān)控管理。統(tǒng)籌集團(tuán)公司對(duì)外融資的各項(xiàng)工作。參與集團(tuán)公司投資工程評(píng)估工作。對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視、指導(dǎo)。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部各類審計(jì)工作。為子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)工作提供效勞及協(xié)助、配合工作。對(duì)集團(tuán)各公司年初提出的經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)的效度和信度進(jìn)展審核。集團(tuán)公司交辦的其他工作。總裁辦公室在總裁的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)各子公司運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)展監(jiān)管，對(duì)各子公司管理風(fēng)險(xiǎn)控制情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視、評(píng)估。參與全集團(tuán)公司內(nèi)部年度經(jīng)營(yíng)審計(jì)及離任審計(jì)工作。負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司紀(jì)律檢查工作，對(duì)子公司、集團(tuán)公司本部各項(xiàng)管理規(guī)章制度執(zhí)行情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視、指導(dǎo)。在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司人事管理工作。在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司行政管理工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本部人事、行政、文秘檔案管理工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)職能部門(mén)及子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核主評(píng)工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人力資源開(kāi)發(fā)工作。為子公司提供專業(yè)指導(dǎo)、效勞、協(xié)助及配合工作。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司法務(wù)工作。集團(tuán)公司交辦的其他工作。第三章經(jīng)營(yíng)管理制度第一節(jié)工作紀(jì)律一、集團(tuán)公司規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，各子公司在制定本公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程不能與集團(tuán)公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生原則上的沖突。二、集團(tuán)公司規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程由集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)統(tǒng)一解釋。在規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過(guò)程中，如出現(xiàn)理解不一致或理解模糊時(shí)，則最終按集團(tuán)公司解釋執(zhí)行。三、公司全體員工必須在集團(tuán)公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)下開(kāi)展工作，履行職責(zé)。四、公司所有員工必須絕對(duì)服從組織分配，在不違反集團(tuán)公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程前提下絕對(duì)服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。五、公司所有員工必須嚴(yán)格按程序辦事，對(duì)違反程序的現(xiàn)象，公司所有員工都有權(quán)力加以制止，都有權(quán)力越級(jí)反映。六、堅(jiān)決杜絕違反集團(tuán)公司規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程，尤其是人、財(cái)、物方面的越權(quán)審批、倒簽審批、迂回審批、缺省審批等違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象。七、公司所有員工都有義務(wù)維護(hù)公司管理秩序和辦公秩序，嚴(yán)禁越級(jí)請(qǐng)示，杜絕越級(jí)指揮現(xiàn)象的出現(xiàn)。八、公司實(shí)行"48小時(shí)復(fù)命制〞工作標(biāo)準(zhǔn)，即：?jiǎn)T工所承辦的工作任務(wù)，除另有規(guī)定時(shí)限外，必須在48小時(shí)內(nèi)完成。無(wú)法在48小時(shí)內(nèi)完成的，也必須在48小時(shí)內(nèi)主動(dòng)向上級(jí)反響進(jìn)度。九、公司中層以上管理人員有責(zé)任保持公司工作信息和工作批示的暢通，確保上通下達(dá)，基層員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或面臨困難，必須在第一時(shí)間向上級(jí)反映、反響。十、在不違反集團(tuán)公司規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程的前提下，任何部門(mén)都必須無(wú)條件地支持配合其他部門(mén)的工作。十一、公司尚未做出最后的決策，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)擅自對(duì)外散布。公司任何人不得在公司內(nèi)部傳播與本公司所有相關(guān)的不實(shí)言論和不利于團(tuán)結(jié)的言論。十二、公司所有員工因工作關(guān)系收受外單位禮品，必須向集團(tuán)公司總裁辦公室申報(bào)。無(wú)論任何情況，公司所有員工不得收受關(guān)系單位禮金。十三、集團(tuán)公司總裁辦公室為集團(tuán)公司紀(jì)律檢查部門(mén)。第二節(jié)經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算管理制度總則經(jīng)營(yíng)方案總則為提高集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)集團(tuán)公司及子公司經(jīng)營(yíng)管理的方案性，特制定本管理制度。年度經(jīng)營(yíng)方案是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成局部，是加強(qiáng)資源管理、調(diào)控開(kāi)發(fā)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)公司開(kāi)展戰(zhàn)略的重要管理措施，是保證公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)平安、經(jīng)營(yíng)管理有序、效益穩(wěn)步提高的重要手段，也是考核各級(jí)管理者的重要依據(jù)。年度經(jīng)營(yíng)方案包括集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)職能部門(mén)和下屬工程公司〔以下統(tǒng)一簡(jiǎn)稱：各單位〕兩個(gè)層級(jí)。集團(tuán)公司對(duì)方案管理實(shí)行"統(tǒng)一方案、分級(jí)管理〞的原則，進(jìn)展總量調(diào)控和目標(biāo)管理。本制度所稱方案，僅指年度經(jīng)營(yíng)方案。預(yù)算管理總則第一條為標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)公司的預(yù)算管理工作，結(jié)合集團(tuán)公司各單位的實(shí)際情況，制訂本預(yù)算管理制度。集團(tuán)公司實(shí)行以工程目標(biāo)利潤(rùn)和年度目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理，本預(yù)算管理制度是旨在確保該導(dǎo)向的預(yù)算管理工作順利運(yùn)行的根本原則和內(nèi)容。集團(tuán)公司的預(yù)算管理遵循"統(tǒng)一籌劃、分級(jí)管理、權(quán)責(zé)結(jié)合〞的原則，以實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)利潤(rùn)及年度目標(biāo)利潤(rùn)為最終目標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)指引下，各單位應(yīng)圍繞實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)利潤(rùn)及年度目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算的內(nèi)容與信息經(jīng)營(yíng)方案的內(nèi)容和信息第一條本方案是集團(tuán)公司及各單位在方案年度中經(jīng)營(yíng)方案的書(shū)面報(bào)告，其內(nèi)容不僅要包括目標(biāo)，而且應(yīng)該包括制定目標(biāo)的主要依據(jù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要措施，以及對(duì)方案執(zhí)行過(guò)程中的各種不確定因素預(yù)測(cè)和相應(yīng)對(duì)策闡述。第二條集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)方案的主要內(nèi)容包括但不限于：經(jīng)濟(jì)、政策、行業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及其變化預(yù)測(cè)，重點(diǎn)在于分析預(yù)測(cè)變化對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響。年度自身資源狀況分析和主營(yíng)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素分析，主要針對(duì)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素對(duì)自身進(jìn)展衡量和評(píng)價(jià)。經(jīng)營(yíng)管理方針和目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)管理方針主要包括：根本方針、開(kāi)發(fā)、銷售方針、本錢(qián)、利潤(rùn)方針等。年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方針而制定的。年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)應(yīng)該完整、具體，包括對(duì)公司經(jīng)營(yíng)月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。主要經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)的選擇范圍包括但不限于：財(cái)務(wù)指標(biāo)——以年利潤(rùn)和工程利潤(rùn)回報(bào)為核心的一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、資產(chǎn)負(fù)債率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)本錢(qián)、營(yíng)業(yè)費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、財(cái)務(wù)費(fèi)用率、資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、凈現(xiàn)金增加額、投資收益、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率等。內(nèi)部管理指標(biāo)——綜合管理滿意度、部門(mén)協(xié)調(diào)滿意度、內(nèi)部效勞支持滿意度等?？蛻糁笜?biāo)——客戶滿意度、客戶投訴率、投訴處理率、客戶退房率、客戶解約率等。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)——員工滿意度、員工流失率、員工人均培訓(xùn)時(shí)間等。主要經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)選擇和目標(biāo)確定的依據(jù)和過(guò)程說(shuō)明。5．年度為確保經(jīng)營(yíng)方案實(shí)現(xiàn)，而采取的工作思路和主要經(jīng)營(yíng)管理舉措，以及相應(yīng)的方案：經(jīng)營(yíng)方案及舉措工程投資方案及舉措工程開(kāi)發(fā)方案及舉措工程施工方案及舉措銷售實(shí)現(xiàn)方案及舉措其它經(jīng)營(yíng)方案及舉措年度業(yè)務(wù)收入方案及構(gòu)成主營(yíng)業(yè)務(wù)收入方案及說(shuō)明其他收入方案及說(shuō)明年度本錢(qián)費(fèi)用方案及構(gòu)成年度主營(yíng)業(yè)務(wù)本錢(qián)構(gòu)成及說(shuō)明年度營(yíng)業(yè)費(fèi)用構(gòu)成及說(shuō)明年度管理費(fèi)用構(gòu)成及說(shuō)明年度財(cái)務(wù)費(fèi)用構(gòu)成及說(shuō)明年度營(yíng)業(yè)外支出的構(gòu)成及說(shuō)明年度開(kāi)發(fā)本錢(qián)費(fèi)用控制的主要措施財(cái)務(wù)收支方案及構(gòu)成年度現(xiàn)金收支方案及說(shuō)明年度投資方案及構(gòu)成說(shuō)明年度融資方案及構(gòu)成說(shuō)明年度應(yīng)收帳款回收方案及舉措年度固定資產(chǎn)購(gòu)置方案及說(shuō)明人力資源方案及舉措年度人力資源需求分析及招聘方案年度薪酬福利方案及舉措年度考核鼓勵(lì)方案及舉措年度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案及舉措管理提升和制度建立方案及舉措籌劃管理、工程管理、銷售管理、客服管理等制度完善方案及舉措預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、績(jī)效考核制度、薪酬管理制度完善方案及舉措其它管理制度完善及舉措其它方案及舉措6．年度公司風(fēng)險(xiǎn)分析及相應(yīng)對(duì)策準(zhǔn)備A〕戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策B〕市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策C〕經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策D〕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策E〕人才與組織構(gòu)造風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策F〕信用風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策7．其它A〕需要董事會(huì)提供的支持和幫助B〕需要其他資源提供的支持和幫助C〕其它內(nèi)容第三條方案所需信息。編制年度方案要廣泛收集并研究有關(guān)信息，以求數(shù)據(jù)來(lái)源有依據(jù)。其中：〔1〕經(jīng)濟(jì)政策信息。所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)開(kāi)展?fàn)顩r、區(qū)域經(jīng)濟(jì)開(kāi)展總體規(guī)劃、房地產(chǎn)行業(yè)政策、財(cái)政稅收政策、城市規(guī)劃方案等；〔2〕市場(chǎng)信息。包括區(qū)域市場(chǎng)行業(yè)現(xiàn)狀及開(kāi)展變化趨勢(shì)、價(jià)格變化趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)情況；〔3〕集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部信息，包括開(kāi)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告、內(nèi)部歷史信息等。預(yù)算的內(nèi)容和信息第一條預(yù)算是依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)做出的詳細(xì)財(cái)務(wù)安排，預(yù)算的信息主要來(lái)自年度經(jīng)營(yíng)方案。第二條工程目標(biāo)利潤(rùn)是集團(tuán)公司預(yù)算編制的起點(diǎn)，年度目標(biāo)利潤(rùn)是集團(tuán)公司預(yù)算編制的核心。圍繞工程目標(biāo)利潤(rùn)和年度目標(biāo)利潤(rùn)編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成一個(gè)完整的預(yù)算管理體系，集團(tuán)公司年度預(yù)算的主要內(nèi)容包括但不限于：〔1〕以工程目標(biāo)利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算銷售收入開(kāi)發(fā)本錢(qián)銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用攤銷預(yù)算稅金利潤(rùn)投資回報(bào)率〔2〕以年度目標(biāo)利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算A、銷售收入預(yù)算與月度資金回籠安排B、開(kāi)發(fā)本錢(qián)預(yù)算與月度資金支付安排C、銷售費(fèi)用預(yù)算及月度安排D、年度管理費(fèi)用預(yù)算及月度安排E、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算及月度安排F、稅金繳納預(yù)算G、年度固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算及說(shuō)明H、其他收入和費(fèi)用預(yù)算〔3〕年度資金預(yù)算A、年度資金需求預(yù)算及說(shuō)明B、月度資金需求預(yù)算及說(shuō)明〔4〕年度資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及說(shuō)明〔5〕年度利潤(rùn)表預(yù)算及說(shuō)明〔6〕年度現(xiàn)金流量表預(yù)算及說(shuō)明第三章經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)第一條集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括集團(tuán)公司董事會(huì)、總裁、副總裁、各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人。第二條集團(tuán)公司董事會(huì)職責(zé)：〔1〕根據(jù)有關(guān)方案管理的政策、制度、規(guī)定等及集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，分解并提出對(duì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)展的業(yè)績(jī)期望；〔2〕根據(jù)地產(chǎn)歷史經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)和相關(guān)分析，質(zhì)詢集團(tuán)公司總裁提交的集團(tuán)公司年度業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算草案的合理性、準(zhǔn)確性和可行性；〔3〕對(duì)年度業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算草案提出修改意見(jiàn)，并對(duì)集團(tuán)公司應(yīng)提供相關(guān)資源做出統(tǒng)籌安排；〔4〕核定經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算草案到達(dá)董事會(huì)規(guī)劃目標(biāo)要求后，批準(zhǔn)集團(tuán)公司的最終年度方案經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及財(cái)務(wù)預(yù)算；〔5〕年終考核并最終審批集團(tuán)公司提交年度經(jīng)營(yíng)方案、預(yù)算執(zhí)行情況及獎(jiǎng)懲方案。第三條總裁的職責(zé)〔1〕根據(jù)董事會(huì)制定的集團(tuán)年度業(yè)務(wù)開(kāi)展的業(yè)績(jī)期望，確定編制方針和程序并組織安排年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算的編制工作；〔2〕審核集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)提交的年度業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算草案；〔3〕向董事會(huì)提交集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算草案，經(jīng)審批后確定并下達(dá)集團(tuán)公司的最終年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算；〔4〕年終評(píng)價(jià)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算的實(shí)施狀況，審核集團(tuán)方案、預(yù)算執(zhí)行情況及獎(jiǎng)懲方案，并提報(bào)董事會(huì)。總裁辦公會(huì)的職責(zé)〔1〕傳達(dá)總裁確定的集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)管理方針、總體業(yè)績(jī)目標(biāo)；〔2〕審核質(zhì)詢各單位年度經(jīng)營(yíng)方案的合理性、準(zhǔn)確性和可行性；〔3〕聽(tīng)取各單位對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算草案的反響意見(jiàn)；〔4〕負(fù)責(zé)監(jiān)視落實(shí)公司年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算的執(zhí)行，并對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算實(shí)施的偏差進(jìn)展分析并向集團(tuán)公司董事會(huì)、總裁提出糾正建議?！?〕年終審議集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算的執(zhí)行匯報(bào)、分析報(bào)告及獎(jiǎng)懲方案。第五條副總裁的工作職責(zé)〔1〕負(fù)責(zé)提供制定集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算的財(cái)務(wù)依據(jù)；〔2〕負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算所需的財(cái)務(wù)資源進(jìn)展分析；〔3〕根據(jù)各工程公司相關(guān)業(yè)務(wù)開(kāi)展方案協(xié)調(diào)和合理配置財(cái)務(wù)資源；〔4〕根據(jù)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)方案指導(dǎo)編制集團(tuán)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案；〔5〕負(fù)責(zé)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)方案與預(yù)算管理的銜接及一致性；〔6〕負(fù)責(zé)協(xié)助總裁召集、主持方案及預(yù)算編制工作，準(zhǔn)備相關(guān)會(huì)議文件；〔7〕負(fù)責(zé)協(xié)助總裁撰寫(xiě)年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算草案和最終年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算；〔8〕負(fù)責(zé)上通下達(dá)，組織協(xié)調(diào)各負(fù)責(zé)單位展開(kāi)工作，催促編制的進(jìn)度；〔9〕負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司各單位所開(kāi)展經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算的編制工作提供指導(dǎo)和支持，并提供編制中所需的各種信息；〔10〕對(duì)各單位進(jìn)展日常方案管理的培訓(xùn)，督導(dǎo)各部門(mén)和公司切實(shí)執(zhí)行方案及預(yù)算有關(guān)事宜；〔11〕負(fù)責(zé)對(duì)各部門(mén)和公司年度業(yè)務(wù)執(zhí)行報(bào)告進(jìn)展核定、匯總，并撰寫(xiě)"公司年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算執(zhí)行報(bào)告"和相關(guān)分析報(bào)告，并擬定獎(jiǎng)懲方案；〔12〕其他有關(guān)方案推行的聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。第六條各工程公司和職能部門(mén)職責(zé)〔1〕負(fù)責(zé)編制本單位年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算草案；〔2〕協(xié)助集團(tuán)公司制定"集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算"；〔3〕負(fù)責(zé)執(zhí)行本單位經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算，并定期就方案及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果向集團(tuán)公司匯報(bào)，就本單位方案及預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)展分析和說(shuō)明；〔4〕年終就本單位經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算的總體執(zhí)行狀況進(jìn)展分析匯報(bào)；第四章方案和預(yù)算的編制說(shuō)明和下達(dá)4.1經(jīng)營(yíng)方案及預(yù)算年度以一個(gè)會(huì)計(jì)年度為準(zhǔn)，即：每年1月1日至12月31日年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算的編制時(shí)間為每年的11月1日至12月31日。4.2方案和預(yù)算編制的主體范圍一級(jí)單位：****二級(jí)單位：〔1〕業(yè)務(wù)部門(mén)：投資開(kāi)展中心〔2〕職能部門(mén)：方案財(cái)務(wù)中心，本錢(qián)控制中心，總裁辦公室〔3〕工程公司：包括工程部4.3方案和預(yù)算編制的原則、要求和依據(jù)第一條方案編制的原則：各項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展目標(biāo)都要對(duì)照"三個(gè)水平〞進(jìn)展。即本公司歷史最好水平、本年實(shí)際水平、地區(qū)同行業(yè)水平；搞好綜合平衡。全面分析與處理各方面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及各環(huán)節(jié)的內(nèi)在聯(lián)系，突出做好能力與資源需求之間的銜接與平衡；在全面方案管理的指導(dǎo)下，各單位均要依據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)總要求，結(jié)合本部門(mén)、本公司實(shí)際，制訂具體方案，并將指標(biāo)分解落實(shí)。第二條預(yù)算編制原則：一致性原則：預(yù)算編制是實(shí)施以年度目標(biāo)利潤(rùn)和工程目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，各業(yè)務(wù)職能部門(mén)要從公司總體利益出發(fā)，根據(jù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方案目標(biāo)進(jìn)展編制，要服從公司制定的長(zhǎng)期開(kāi)展目標(biāo)和近期開(kāi)展目標(biāo)，要符合公司總體的經(jīng)營(yíng)方針。分級(jí)預(yù)算原則：各單位分別編制本單位預(yù)算，后由本單位預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)小組集體審核確定。全面完整性原則：各項(xiàng)預(yù)算必須全面、完整，力求涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生過(guò)程中涉及的所有經(jīng)濟(jì)行為。實(shí)事求是原則：預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，要從實(shí)際出發(fā)，要對(duì)宏觀、地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)趨勢(shì)深入分析，充分估計(jì)各工程標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可能發(fā)生的變動(dòng)因素，保證預(yù)算能切實(shí)可行，充分發(fā)揮其指導(dǎo)和控制作用。第三條各單位經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算編制的要求和說(shuō)明經(jīng)營(yíng)方案編制的要求和說(shuō)明：對(duì)經(jīng)營(yíng)方案中的重大工作內(nèi)容，各單位應(yīng)逐項(xiàng)列出，并就每項(xiàng)工作制定時(shí)間進(jìn)度表。預(yù)算編制的要求和說(shuō)明各單位在對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)展選擇時(shí)，要對(duì)指標(biāo)的選擇原因做出說(shuō)明。各單位要將預(yù)算指標(biāo)根本確定的局部和預(yù)測(cè)局部盡可能區(qū)分開(kāi)，盡可能壓縮預(yù)算的預(yù)測(cè)范圍，同時(shí)要較詳細(xì)的表述評(píng)估預(yù)測(cè)過(guò)程。各單位務(wù)必根據(jù)公司的總體目標(biāo)，結(jié)合自身的開(kāi)展情況和業(yè)務(wù)特征，將各種預(yù)算細(xì)分到各月份或季度。各單位要盡量明細(xì)預(yù)算中包含的工程數(shù)據(jù)，以方便經(jīng)營(yíng)管理者和相關(guān)部門(mén)對(duì)執(zhí)行的情況進(jìn)展深入分析。各單位應(yīng)在每一預(yù)算年度設(shè)立一定的預(yù)備費(fèi)作為突發(fā)事件的開(kāi)支，列入費(fèi)用預(yù)算，并計(jì)入費(fèi)用預(yù)算總額。預(yù)備費(fèi)用占費(fèi)用預(yù)算總額的比例不超過(guò)5%，具體比例由各單位自行申報(bào)，由本單位預(yù)算編制領(lǐng)導(dǎo)小組審批決定。第四條經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算編制的依據(jù)和根底：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)公司遠(yuǎn)景開(kāi)展綱要，是年度經(jīng)營(yíng)方案的指導(dǎo)性文件；中期開(kāi)展規(guī)劃是分析階段落實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃的中間環(huán)節(jié)、是指導(dǎo)編制年度方案的依據(jù)；年度的宏觀經(jīng)濟(jì)和政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)以及自身資源的分析預(yù)測(cè)是整個(gè)經(jīng)營(yíng)方案編制可行性的理論依據(jù)；預(yù)算是依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)做出的詳細(xì)財(cái)務(wù)安排，"公司年度經(jīng)營(yíng)方案"中的年度目標(biāo)利潤(rùn)和工程目標(biāo)利潤(rùn)是各單位整個(gè)預(yù)算編制的起點(diǎn)；各單位報(bào)送的上年度"公司年度經(jīng)營(yíng)方案"及"公司年度預(yù)算方案"的經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是整個(gè)經(jīng)營(yíng)方案編制連貫性的依據(jù)及預(yù)算編制的參照依據(jù)。方案和預(yù)算的管理監(jiān)視與調(diào)整5.1方案和預(yù)算管理監(jiān)視部門(mén)及其職責(zé)第一條在實(shí)行方案和預(yù)算管理時(shí)，堅(jiān)持"權(quán)責(zé)清楚，監(jiān)視集中〞的原則。第二條投資開(kāi)展中心是經(jīng)營(yíng)方案各種報(bào)告信息的歸總部門(mén)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)方案執(zhí)行過(guò)程進(jìn)展日常管理、監(jiān)控和分析的主管部門(mén)，負(fù)責(zé)收集匯總分析各單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各種經(jīng)營(yíng)管理信息以及方案執(zhí)行信息〔包括月度方案和執(zhí)行數(shù)據(jù)比較統(tǒng)計(jì)表、月〔季〕度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告〕；并對(duì)各單位方案的執(zhí)行情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視和指導(dǎo)，以督導(dǎo)各單位更好地完成年度經(jīng)營(yíng)方案和目標(biāo)。第三條方案財(cái)務(wù)中心是預(yù)算各種報(bào)告信息的歸總部門(mén)，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)展日常管理核算、監(jiān)控和分析的主管部門(mén)。負(fù)責(zé)收集、匯總、分析各單位預(yù)算執(zhí)行信息，并對(duì)各單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視、指導(dǎo)。以督導(dǎo)各單位將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果控制在年度預(yù)算范圍內(nèi)。5.2方案和預(yù)算管理及監(jiān)視第一條嚴(yán)格按月進(jìn)展方案和預(yù)算匯報(bào)和分析，各子公司必須每月按照既定的格式填寫(xiě)報(bào)送經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)表，如同年初預(yù)算存在差距，應(yīng)附加解釋說(shuō)明；第二條集團(tuán)公司各單位每月5日前將"方案和預(yù)算月度統(tǒng)計(jì)表"報(bào)送集團(tuán)公司投資開(kāi)展中心、方案財(cái)務(wù)中心；投資開(kāi)展中心和方案財(cái)務(wù)中心于每月10日內(nèi)將方案及預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)匯總結(jié)果和簡(jiǎn)要分析說(shuō)明遞交總裁辦公會(huì)成員、總裁、董事會(huì)。第三條集團(tuán)公司各單位每季度前10個(gè)工作日以內(nèi)將"方案和預(yù)算執(zhí)行季度分析報(bào)告"報(bào)送集團(tuán)公司投資開(kāi)展中心、方案財(cái)務(wù)中心；投資開(kāi)展中心、方案財(cái)務(wù)中心聯(lián)合匯總結(jié)果，對(duì)季度執(zhí)行情況進(jìn)展調(diào)查、研究、分析，在經(jīng)過(guò)認(rèn)真的調(diào)查研究后，給出分析和改進(jìn)建議的方案預(yù)算執(zhí)行綜合報(bào)告，于每季度末前20個(gè)工作日內(nèi)遞交總裁辦公會(huì)成員、總裁、董事會(huì)。第四條總裁每季度召開(kāi)一次由各單位負(fù)責(zé)人參加的方案和預(yù)算分析例會(huì)，討論方案和預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，分析產(chǎn)生偏差的原因，并商議糾正偏差的措施；第五條在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各單位以自我控制為主，應(yīng)遵循"先算后花，先算后干〞的原則。對(duì)在預(yù)算范圍內(nèi)的各項(xiàng)支出由各單位按公司的財(cái)務(wù)制度和相關(guān)審批程序進(jìn)展控制；第六條各單位費(fèi)用預(yù)算實(shí)行單項(xiàng)控制與總額控制相結(jié)合的方法。同一工程的預(yù)算節(jié)余可以跨月使用，但不能跨年度，總額不得超出預(yù)算；不同預(yù)算工程間的預(yù)算節(jié)余原則上不得相互挪用；第七條對(duì)單項(xiàng)費(fèi)用支出超出該工程預(yù)算且確有必要發(fā)生的、沒(méi)有列入預(yù)算的支出原則上不允許其發(fā)生，如確有必要發(fā)生且支金額未超出預(yù)備費(fèi)余額，各單位應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)制度執(zhí)行；第八條預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告至少應(yīng)包括：本期預(yù)算數(shù)、本期實(shí)際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)及累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異數(shù)；對(duì)不利差異產(chǎn)生原因的分析，明確責(zé)任歸屬；第九條各單位負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)對(duì)其下屬責(zé)任實(shí)體執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)視和指導(dǎo)力度，以保證公司總體經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算能得到有效控制。5.3年度經(jīng)營(yíng)方案和預(yù)算的調(diào)整：第一條公司年度方案和預(yù)算中下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)屬指令性指標(biāo)，不得隨意調(diào)整。在公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化而導(dǎo)致整體方案與實(shí)際情況出現(xiàn)明顯不符時(shí)，投資開(kāi)展中心可以提出年度經(jīng)營(yíng)方案調(diào)整議案，報(bào)總裁辦公會(huì)審議，再報(bào)總裁審核，最終報(bào)董事會(huì)審批后執(zhí)行。第二條子公司由于外部環(huán)境因素需調(diào)整方案及預(yù)算無(wú)法執(zhí)行時(shí)，各單位應(yīng)首先挖掘相關(guān)潛力，采取相應(yīng)措施加以彌補(bǔ)，在已采取必要措施后仍無(wú)法彌補(bǔ)的，可在季度末編制方案和預(yù)算調(diào)整提案報(bào)請(qǐng)審批，由集團(tuán)公司主管部門(mén)對(duì)其進(jìn)展調(diào)研審核，報(bào)副總裁和總裁審批，特別重大調(diào)整事項(xiàng)要經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)最終審批。本制度由集團(tuán)公司投資開(kāi)展中心、方案財(cái)務(wù)中心聯(lián)合負(fù)責(zé)解釋。第三節(jié)總裁辦公會(huì)議事制度設(shè)立總裁辦公會(huì)的目的全面提升集團(tuán)公司的管理水平。保障公司各項(xiàng)決策的科學(xué)性、民主性?？偛棉k公會(huì)職能總裁辦公會(huì)是集團(tuán)公司日常經(jīng)營(yíng)管理最高決策機(jī)構(gòu)，向集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)?？偛棉k公會(huì)系非常設(shè)機(jī)構(gòu)，通過(guò)定期與不定期召開(kāi)會(huì)議相結(jié)合并形成決議的方式發(fā)揮其職能。主要職能在集團(tuán)公司董事會(huì)的指導(dǎo)下制定集團(tuán)公司的開(kāi)展戰(zhàn)略及實(shí)施方案，審議各子公司經(jīng)營(yíng)方向和中長(zhǎng)期開(kāi)展規(guī)劃。負(fù)責(zé)對(duì)公司重大投資工程進(jìn)展論證，并形成決議上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)。負(fù)責(zé)制定、組織實(shí)施、調(diào)整、補(bǔ)充集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)方案及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審議集團(tuán)公司各階段工作方案和財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)展檢查、監(jiān)視、評(píng)價(jià)、分析、調(diào)整。審議下屬子公司各階段的工作目標(biāo)、工作方案，并對(duì)其業(yè)務(wù)、管理工作進(jìn)展指導(dǎo)、監(jiān)視、檢查和控制；同時(shí)對(duì)子公司方案執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理業(yè)績(jī)以表決方式做出評(píng)價(jià)。審議集團(tuán)公司及下屬子公司各項(xiàng)管理規(guī)章制度。審議集團(tuán)公司及子公司管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、績(jī)效考核方法，以表決方式審議集團(tuán)公司及下屬子公司中、高層管理人員人事任免提案。以表決方式審議集團(tuán)公司各部門(mén)、下屬子公司中層以上管理人員違規(guī)、違紀(jì)、工作失職等行為所進(jìn)展的認(rèn)定及處分決定。審議通過(guò)集團(tuán)公司各職能部門(mén)及下屬子公司上報(bào)的產(chǎn)品市場(chǎng)定位、市場(chǎng)推廣方案、工程總體施工方案等涉及到公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方案及重大經(jīng)濟(jì)利益的各類方案。審議集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)、工程、人事、管理及日常工作中的其他重大問(wèn)題?？偛棉k公會(huì)議事規(guī)則總裁辦公會(huì)的任何批示、決定和決策均以決議方式產(chǎn)生。決議實(shí)行民主形式表決，決議獲半數(shù)以上〔不含半數(shù)〕表決權(quán)數(shù)同意則視為通過(guò)，當(dāng)決議僅獲半數(shù)表決權(quán)數(shù)同意時(shí)，以總裁最終決定為準(zhǔn)。總裁辦公會(huì)會(huì)議種類及召集方式會(huì)議種類定期半月例會(huì)各成員通報(bào)近期各分管工作進(jìn)展情況及下一階段工作安排；等；各成員提出須在總裁辦公會(huì)討論的其他議題。月例會(huì)上月工作總結(jié)及本月工作方案；評(píng)審上月預(yù)算執(zhí)行情況。半年例會(huì)審議高層管理人員半年工作述職報(bào)告；總結(jié)上半年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)執(zhí)行情況，布置下半年工作。年會(huì)全年工作總結(jié)；審議高層管理人員年度述職報(bào)告；對(duì)集團(tuán)公司各職能部門(mén)及子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理業(yè)績(jī)進(jìn)展績(jī)效考評(píng)；審議下年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)方案及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。不定期遇突發(fā)事件或不可預(yù)見(jiàn)必須緊急磋商的議題。召集方式總裁辦公會(huì)由總裁秘書(shū)負(fù)責(zé)召集。如遇特殊情況，臨時(shí)更改會(huì)議時(shí)間須經(jīng)總裁同意，由總裁秘書(shū)另行安排時(shí)間。如遇特殊情況，需臨時(shí)召開(kāi)辦公會(huì)，由各成員通知總裁秘書(shū)，并經(jīng)總裁確認(rèn)后安排會(huì)議時(shí)間。定期會(huì)議時(shí)間安排半月例會(huì)：每月中旬；月例會(huì)：第二個(gè)月初；半年例會(huì)：每年8月份；年會(huì)：第二年春節(jié)前。具體日期由集團(tuán)辦公室確定，經(jīng)總裁確認(rèn)，提前三天發(fā)出會(huì)議通知。總裁辦公會(huì)議事程序由總裁辦公會(huì)各業(yè)務(wù)分管成員，擬定本次例會(huì)需討論的議題。集團(tuán)公司總裁秘書(shū)將各成員報(bào)送的議題進(jìn)展收集、匯總，經(jīng)總裁確認(rèn)后，以會(huì)議通知形式將議題大綱分發(fā)至總裁辦公會(huì)各成員。會(huì)議由總裁主持，如總裁因故無(wú)法出席，則由總裁指定人員主持，總裁秘書(shū)負(fù)責(zé)會(huì)議記錄。每周二上午總裁秘書(shū)將會(huì)議決議形成書(shū)面文件，經(jīng)總裁審簽后，下發(fā)至各相關(guān)部門(mén)、公司，并抄送總裁辦公會(huì)各成員，抄報(bào)董事會(huì)。會(huì)議記錄及會(huì)議決議由集團(tuán)公司辦公室負(fù)責(zé)存檔?？偛棉k公會(huì)由總裁、副總裁及各中心第一負(fù)責(zé)人組成，總裁辦公會(huì)人員組成、人員增減由總裁提議，報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。第四節(jié)審計(jì)制度總則〔一〕本制度適用于集團(tuán)公司及集團(tuán)直屬子公司?！捕臣瘓F(tuán)公司董事會(huì)成立審計(jì)委員會(huì)，實(shí)行內(nèi)部審計(jì)監(jiān)視制度。通過(guò)審計(jì)監(jiān)視，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，監(jiān)視履行財(cái)務(wù)責(zé)任制，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?！踩臣瘓F(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)在集團(tuán)公司董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)公司及集團(tuán)公司直屬子公司的財(cái)務(wù)收支及其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性和效益性進(jìn)展系統(tǒng)的審計(jì)監(jiān)視，獨(dú)立行使內(nèi)部審計(jì)職權(quán)?！菜摹吃诩瘓F(tuán)公司總裁主導(dǎo)下的日常內(nèi)部審計(jì)工作參照本制度執(zhí)行。審計(jì)工作任務(wù)〔一〕監(jiān)視、檢查各經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)和單位日常財(cái)務(wù)活動(dòng)是否貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)各項(xiàng)法規(guī)、法令、政策以及集團(tuán)公司內(nèi)部制定的各項(xiàng)有關(guān)規(guī)章制度。〔二〕監(jiān)視、檢查和評(píng)價(jià)公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，并對(duì)其嚴(yán)密、完善程度做出評(píng)價(jià)?！踩硨?duì)經(jīng)營(yíng)方案、財(cái)務(wù)收支方案的執(zhí)行情況進(jìn)展監(jiān)視，對(duì)年度財(cái)務(wù)與本錢(qián)控制情況進(jìn)展審計(jì)?！菜摹硨?duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、會(huì)計(jì)核算程序和財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)處理的正確性、真實(shí)性、合法性進(jìn)展審計(jì)監(jiān)視?！参濉池?fù)責(zé)對(duì)公司各級(jí)高層管理人員的職務(wù)審計(jì)。〔六〕對(duì)公司在冊(cè)員工侵占公司財(cái)產(chǎn)、收受賄賂、營(yíng)私舞弊、貪污盜竊、挪用公款等違紀(jì)違法行為，會(huì)同有關(guān)部門(mén)進(jìn)展專案審計(jì)?！财摺吵惺懿⒊修k集團(tuán)董事會(huì)交辦或總裁提辦的審計(jì)事宜。審計(jì)工作程序〔一〕編定?！捕硨徲?jì)前的準(zhǔn)備工作。確定審計(jì)對(duì)象；確定審計(jì)方案，報(bào)董事會(huì)審批。下達(dá)"審計(jì)通知書(shū)〞，由集團(tuán)公司董事會(huì)簽發(fā)。被審計(jì)單位提供必要的工作條件?！踩硨徲?jì)過(guò)程中，必須編寫(xiě)工作底稿，做好審計(jì)記錄，收集審計(jì)證據(jù)。〔四〕審計(jì)終結(jié)階段，對(duì)審計(jì)事項(xiàng)和結(jié)果提出審計(jì)報(bào)告。報(bào)告應(yīng)附有經(jīng)過(guò)被審計(jì)人或單位簽章的證明材料或其他說(shuō)明材料；審計(jì)報(bào)告應(yīng)征求被審計(jì)人或單位負(fù)責(zé)人的書(shū)面意見(jiàn)?！参濉硨徲?jì)結(jié)果最終形成的正式審計(jì)報(bào)告上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)，集團(tuán)公司董事會(huì)根據(jù)審計(jì)結(jié)論，針對(duì)問(wèn)題做出處理決定，承辦單位及承辦人應(yīng)將處理結(jié)果上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)，同時(shí)抄送集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)?！擦潮粚弳挝弧不騻€(gè)人〕如對(duì)結(jié)論和決定有異議，可在出具正式審計(jì)報(bào)告后15日內(nèi)向集團(tuán)公司董事會(huì)申請(qǐng)復(fù)審。集團(tuán)公司董事會(huì)的結(jié)論和決定為最終結(jié)論；復(fù)審期間，原審結(jié)論和決定照常執(zhí)行。審計(jì)人員職權(quán)〔一〕除非集團(tuán)公司董事會(huì)特批，審計(jì)委員會(huì)開(kāi)展審計(jì)工作不受任何人、任何單位的限制，被審計(jì)單位〔或個(gè)人〕必須無(wú)條件地予以全力配合?！捕硨徲?jì)期間，審計(jì)主要負(fù)責(zé)人有權(quán)參加被審單位的有關(guān)會(huì)議，對(duì)審查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題可以查詢、召開(kāi)聽(tīng)證會(huì)、索取證明材料?！踩秤袡?quán)責(zé)成被審計(jì)單位〔或個(gè)人〕查處和糾正一切違反國(guó)家、公司財(cái)務(wù)收支有關(guān)規(guī)定的行為。〔四〕有權(quán)建議對(duì)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的單位、有關(guān)責(zé)任人提出處分意見(jiàn)，報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議?！参濉硨?duì)拖延、推諉、阻撓、拒絕和破壞審計(jì)工作的，提請(qǐng)集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)，有權(quán)采取封存賬冊(cè)、凍結(jié)帳戶，對(duì)有關(guān)人員實(shí)行停職處理等臨時(shí)措施。第五節(jié)失職單制度一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)：48小時(shí)復(fù)命制有承辦的工作，除另有規(guī)定時(shí)限情況外，必須在48小時(shí)內(nèi)完成；無(wú)法在48小時(shí)內(nèi)完成的，也必須在48小時(shí)內(nèi)反響進(jìn)度。超期一天罰款50元。二個(gè)工作紀(jì)律服從組織分配；服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；違反二個(gè)工作紀(jì)律處分標(biāo)準(zhǔn)：高層員工1000元/次，中層員工500元/次，一般員工200元/次。三個(gè)工作原則程序方案質(zhì)量違反三個(gè)工作原則處分標(biāo)準(zhǔn)：工作無(wú)方案性：高層員工500元/次，中層員工300元/次，一般員工100元/次；四個(gè)工作要求1、團(tuán)結(jié)2、效勞3、紀(jì)律4、效率違反四項(xiàng)工作要求處分標(biāo)準(zhǔn)：〔1〕影響集團(tuán)團(tuán)結(jié)500元/次；〔2〕效勞內(nèi)外部客戶工作質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題500元/次；〔3〕不遵守公司紀(jì)律50元/次；〔4〕工作沒(méi)有到達(dá)應(yīng)有效率50元/次；失職單處理考核結(jié)果以年為單位，每半年統(tǒng)計(jì)一次，與員工晉升、薪酬、福利、績(jī)效掛鉤。一次事項(xiàng)按規(guī)定高限處理，不做重復(fù)處分。處分權(quán)限及要求部門(mén)經(jīng)理級(jí)及以上管理崗位員工對(duì)下屬員工處分具有建議權(quán)；過(guò)失單由公司總經(jīng)理最終決定。子公司總經(jīng)理及集團(tuán)公司員工由總裁辦公室報(bào)總裁核準(zhǔn)后簽發(fā)。對(duì)下屬員工違反以上規(guī)定未加管理或未被發(fā)現(xiàn)，根據(jù)下屬員工違反規(guī)定情況，參照一樣標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)展處理。申訴部門(mén)：集團(tuán)總裁辦公室罰款用途由財(cái)務(wù)部在過(guò)失單簽發(fā)后5個(gè)工作日內(nèi)收取現(xiàn)金，每月統(tǒng)計(jì)報(bào)集團(tuán)總裁辦公室。罰款所得將全部作為員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)交由財(cái)務(wù)部門(mén)及人事部門(mén)共同監(jiān)管。失職單一式三聯(lián)，財(cái)務(wù)、辦公室、開(kāi)單人各保存一聯(lián)。適用界定高層員工：總經(jīng)理助理〔總監(jiān)〕級(jí)及以上員工中層員工：部門(mén)經(jīng)理、主管級(jí)員工一般員工：主管級(jí)以下員工第四章合同管理制度支出類合同審批制度本制度適用于集團(tuán)公司及集團(tuán)直屬子公司。本制度適用于所有支出類合同。投資類支出、本錢(qián)類支出以及金額在1萬(wàn)元〔含〕以上的費(fèi)用類支出，原則上均須簽訂合同，并按本制度執(zhí)行。集團(tuán)公司委托集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心對(duì)集團(tuán)公司所有支出類合同實(shí)施全面監(jiān)管。所有支出類合同均須報(bào)集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心備案。支出類合同進(jìn)入審批程序的前提條件。投資類：投資工程已獲得集團(tuán)公司董事會(huì)通過(guò)；本錢(qián)類：已履行完招標(biāo)、議標(biāo)程序；費(fèi)用類：符合集團(tuán)公司許可開(kāi)支的有關(guān)規(guī)定和審批程序。根據(jù)合同類型與現(xiàn)金收支預(yù)算科目歸口部門(mén)確定合同經(jīng)辦部門(mén)，嚴(yán)禁跨部門(mén)、跨職能申報(bào)合同。合同在報(bào)批前，合同條款、金額、付款方式等應(yīng)得到各相關(guān)部門(mén)、人員確實(shí)見(jiàn)書(shū)。單"。原則上正式合同文本在報(bào)批之前，對(duì)方單位應(yīng)先簽字、蓋章，同時(shí)在報(bào)批時(shí)應(yīng)出具對(duì)方單位營(yíng)業(yè)執(zhí)照、法人身份證明、法人委托書(shū)。合同審批權(quán)限所有投資類支出合同均須報(bào)集團(tuán)公司審批，由集團(tuán)公司投資開(kāi)展中心、本錢(qián)控制中心匯簽后報(bào)集團(tuán)公司總工程師、副總裁、總裁審批，最終報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。所有本錢(qián)類支出合同均須報(bào)集團(tuán)公司審批，由本錢(qián)控制中心審核后，報(bào)集團(tuán)公司總工程師、副總裁、總裁審批，100萬(wàn)〔不含〕以上本錢(qián)支出類合同必須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)最終審批。銷售費(fèi)用類合同：列入已審批廣告宣傳方案的合同，10萬(wàn)元〔含〕以內(nèi)，由各子公司按子公司內(nèi)部流程逐級(jí)審批；10萬(wàn)元以上報(bào)集團(tuán)公司由本錢(qián)控制中心復(fù)核后報(bào)副總裁、總裁最終審批。未列入已審批廣告宣傳方案，5萬(wàn)元〔含〕以內(nèi)，各子公司按子公司內(nèi)部流程逐級(jí)審批；5萬(wàn)元以上報(bào)集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心復(fù)核、報(bào)副總裁、總裁最終審批；30萬(wàn)元〔不含〕以上還須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。管理費(fèi)用類合同：在集團(tuán)公司核定的日常管理費(fèi)用明細(xì)科目及額度內(nèi)的日常管理費(fèi)用類合同，由各子公司按子公司內(nèi)部流程逐級(jí)審批。不在集團(tuán)公司核定的日常管理費(fèi)用明細(xì)科目?jī)?nèi)，先按集團(tuán)公司"管理費(fèi)用定額預(yù)算管理方法細(xì)則"有關(guān)規(guī)定申請(qǐng)追加長(zhǎng)期或臨時(shí)科目及額度，并辦理相關(guān)審批手續(xù)后，按本條第一款規(guī)定執(zhí)行。超出集團(tuán)公司已審批預(yù)算額度的合同，還須上報(bào)集團(tuán)公司總裁辦公室審批，超出預(yù)算額度1萬(wàn)元〔含〕以上，還須報(bào)集團(tuán)公司副總裁、總裁審批，如均超過(guò)5萬(wàn)元〔不含〕以上，還須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)最終審批。合同簽字人由集團(tuán)公司總裁提名、董事會(huì)授權(quán)，并以書(shū)面形式予以確定。未經(jīng)授權(quán)，公司任何人不得在合同上代表公司簽字。原則上要求合同文本一式四份。合同簽署生效后，合同經(jīng)辦部門(mén)必須在簽訂合同后48小時(shí)之內(nèi)將正式合同文本原件交本公司財(cái)務(wù)部門(mén)存檔，各相關(guān)部門(mén)及集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心、方案財(cái)務(wù)中心留存合同文本復(fù)印件。為了標(biāo)準(zhǔn)合同管理及審批程序，如審批人身兼數(shù)職，則根據(jù)所兼職務(wù)中最低權(quán)限履行審批權(quán)力，其上級(jí)履行其最高權(quán)限審批權(quán)力。廣告合同審批補(bǔ)充規(guī)定本制度適用于集團(tuán)公司及下屬子公司。本制度系集團(tuán)公司"支出類合同審批制度"之補(bǔ)充、延續(xù)性文件。為擴(kuò)大宣傳面產(chǎn)生的公共費(fèi)用、記者稿費(fèi)不屬?gòu)V告方案范圍。由各子公司〔或部門(mén)〕按集團(tuán)公司有關(guān)費(fèi)用報(bào)銷審批程序執(zhí)行。原則上廣告合同必須簽訂前方可執(zhí)行。廣揭露布代理公司的選擇和審批。理。長(zhǎng)期性大宗廣揭露布代理公司的選擇必須實(shí)行招標(biāo)方式，具體操作如下：招標(biāo)委員會(huì)由工程銷售籌劃小組成員組成。競(jìng)標(biāo)的廣告代理公司必須至少不低于兩家。競(jìng)標(biāo)的廣告代理公司必須具備以下幾個(gè)備件和資料。具有已經(jīng)有關(guān)部門(mén)年檢、有效的營(yíng)業(yè)執(zhí)照和廣告資質(zhì)證書(shū)；具有固定的辦公場(chǎng)所，三人以上的工作人員及相當(dāng)?shù)膶I(yè)設(shè)備；以往的公司業(yè)績(jī)；與相關(guān)媒體的代理協(xié)議或證明。各職能部門(mén)首先進(jìn)展初步篩選，并要求進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)考察，最終確定合作條件相當(dāng)?shù)娜雵荆l(fā)放標(biāo)書(shū)。各職能部門(mén)經(jīng)辦人員收齊入圍公司相關(guān)資料和文件，填寫(xiě)評(píng)審表。由銷售籌劃小組組長(zhǎng)主持召開(kāi)評(píng)標(biāo)會(huì)，銷售籌劃小組全體成員參與評(píng)標(biāo)，最終選定中標(biāo)單位。定。評(píng)標(biāo)完畢后，評(píng)標(biāo)組所有成員在評(píng)審表上匯簽，經(jīng)辦部門(mén)的經(jīng)辦人員將評(píng)審表、會(huì)議記錄收集后，按廣告合同有關(guān)審批程序辦理有關(guān)手續(xù)。每月業(yè)務(wù)次數(shù)發(fā)生在兩次〔含〕以上，代理期限在三個(gè)月以上〔含〕或協(xié)議金額在10萬(wàn)元〔含〕以上，均屬長(zhǎng)期性、大宗業(yè)務(wù)廣揭露布代理公司。集團(tuán)公司不贊成簽訂合作期限一年以上的廣告代理合同或?qū)居泻艽蠹s束力的代理合同。六、本制度由集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)解釋。定購(gòu)單管理規(guī)定本規(guī)定適用于集團(tuán)公司下屬?gòu)氖路康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)。定購(gòu)單的作用定購(gòu)單是正式確定買(mǎi)賣(mài)行為前的臨時(shí)契約。定購(gòu)單是集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)展銷售控制和銷售統(tǒng)計(jì)不可或缺的重要憑證之一，因此，每一筆房屋買(mǎi)賣(mài)交易及有效的正式預(yù)售合同均應(yīng)附有對(duì)應(yīng)的定購(gòu)單。定購(gòu)單的格式及附件定購(gòu)單的格式及附件由集團(tuán)公司統(tǒng)一確定。定購(gòu)單一式四聯(lián)，客戶、客服部、財(cái)務(wù)部、銷售部各一聯(lián)。付款方式和定金收款憑證為定購(gòu)單附件。定購(gòu)單有效性確實(shí)認(rèn)定購(gòu)單及付款方式必須蓋有工程公司的定購(gòu)專用章和買(mǎi)方〔或代理人〕親筆簽名。定金收款憑證必須蓋有工程公司財(cái)務(wù)專用章。定購(gòu)單的開(kāi)具定購(gòu)單由銷售業(yè)務(wù)人員開(kāi)具，非銷售業(yè)務(wù)人員成交的客戶，定購(gòu)單由銷售部經(jīng)理開(kāi)具。銷售部當(dāng)班主管對(duì)以下事項(xiàng)進(jìn)展審核后在定購(gòu)單上簽字。審核定購(gòu)單空白欄是否按要求逐項(xiàng)填列，填列是否準(zhǔn)確。審核折扣是否符合公司折扣審批手續(xù)有關(guān)規(guī)定。了解客戶是否有工程變更要求。如有，審核銷售人員提供的手續(xù)是否符合公司有關(guān)工程變更的管理規(guī)定及審批手續(xù)。了解客戶是否有其他特殊要求，并以此作為購(gòu)房的先決條件。如有，評(píng)估這些特殊要求對(duì)日后簽約是否產(chǎn)生不利影響，并按公司有關(guān)授權(quán)進(jìn)展落實(shí)、請(qǐng)示，并根據(jù)落實(shí)、請(qǐng)示結(jié)果做出處理意見(jiàn)。銷售主管簽字后，交由客服部當(dāng)班主管復(fù)核，出現(xiàn)以下任一情況時(shí)，客服當(dāng)班主管有權(quán)拒絕蓋章：定購(gòu)單空白欄中關(guān)于客戶有效聯(lián)系資料〔如姓名、住址、聯(lián)系等〕以及價(jià)格等購(gòu)房根本資料欠缺的；所定折扣不符合公司折扣審批手續(xù)有關(guān)規(guī)定的；所定購(gòu)房號(hào)有重號(hào)情況的；未收取足額定金，無(wú)定金收據(jù)的；在成交過(guò)程中出現(xiàn)對(duì)公司利益產(chǎn)生不利或消極影響情況的；定購(gòu)單中對(duì)付款時(shí)間、日期、簽約日期的約定是否超過(guò)公司規(guī)定的正常期限。以上手續(xù)齊全，客戶效勞部方可在定購(gòu)單上蓋章。如有特殊情況，須經(jīng)分管副總簽批前方可蓋章。如遇重大或緊急情況，可由分管副總口頭授權(quán)蓋章，事后補(bǔ)簽，但必須在之后48小時(shí)內(nèi)補(bǔ)齊手續(xù)。定購(gòu)單的傳遞〔此項(xiàng)工作由客戶效勞部負(fù)責(zé)?！扯ㄙ?gòu)單一聯(lián)返還給客戶；定購(gòu)單二聯(lián)、收據(jù)銷售聯(lián)、付款方式原件傳客戶效勞部登記建卡；定購(gòu)單三聯(lián)傳財(cái)務(wù)部留存；定購(gòu)單四聯(lián)傳銷售部登記存檔。定購(gòu)單的有效期定購(gòu)單有效期的認(rèn)定和處理工作由客戶效勞部負(fù)責(zé)。定購(gòu)單有效期一般在七個(gè)工作日內(nèi)，在七個(gè)工作日后簽訂"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"即告失效；因故在定購(gòu)單有效期內(nèi)未簽"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"的客戶定購(gòu)單超過(guò)有效期須由銷售部填列簽約延期申請(qǐng)單，經(jīng)銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理最終報(bào)分管副總審批后報(bào)客服部備案。如超過(guò)有效期限而又未經(jīng)審批，第16個(gè)工作日為房號(hào)放出之日，客戶效勞部客戶事務(wù)主管必須當(dāng)日填列"放房通知單"，經(jīng)客戶效勞部經(jīng)理、分管副總簽批后，分送銷售部、財(cái)務(wù)部、客戶效勞部及并以掛號(hào)信或?qū)＿f形式通知客戶。此時(shí)，定購(gòu)單即告失效。如客戶雖未在有效期內(nèi)簽訂"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"，但按定購(gòu)單期限按時(shí)付款者，不屬于以上處理范圍。保存金的管理定購(gòu)單只適用于交納定金的客戶，低于定金屬保存金的，一律只簽保存單。保存期限最長(zhǎng)不超過(guò)五天，超過(guò)上述期限，除非銷售部經(jīng)理特批，銷售人員無(wú)權(quán)保存。一般情況下，保存期限內(nèi)換簽定購(gòu)單，以簽訂定購(gòu)單日期為準(zhǔn)。超過(guò)保存期換簽定購(gòu)單的，以保存有效期最后一天為定購(gòu)單有效期起始日。保存金的收取、保管、退還等管理工作由銷售部經(jīng)理指定銷售部專人負(fù)責(zé)。涉及保存金的保存行為屬銷售部?jī)?nèi)部部門(mén)行為，不納入工程公司銷售控制和銷售統(tǒng)計(jì)范圍內(nèi)。保存金管理細(xì)則由銷售部自行制定。銷售部經(jīng)理對(duì)保存行為和保存金承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)管理責(zé)任。原則上保存單到期必須換簽"定購(gòu)單"，但客戶如果要求直接簽訂正式合同，也必須換簽"定購(gòu)單"。簽訂正式合同后，"定購(gòu)單"作為交易記錄存入客戶檔案。正常工作日內(nèi)，銷售人員填寫(xiě)"定購(gòu)單"后，經(jīng)主管簽字，客服部審核蓋章。如遇節(jié)假日，客服部無(wú)人值班，由客服部預(yù)留假設(shè)干份蓋章后的空白定購(gòu)單給銷售部，雙方辦理登記接交手續(xù)，上班第一天銷售部應(yīng)將未用的空白定購(gòu)單交還客服部，客服部必須認(rèn)真清點(diǎn)，并辦理接交手續(xù)。嚴(yán)禁銷售部在正常情況下使用已蓋章的空白"定購(gòu)單"。原則上客戶交納定金時(shí)必須同時(shí)簽訂"定購(gòu)單"，如未簽"定購(gòu)單"，客戶交納的定金則視為保存金，處理方式參照本規(guī)定第七條執(zhí)行。第四節(jié)"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"簽約管理規(guī)定一、本規(guī)定適用于集團(tuán)公司下屬?gòu)氖路康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。二、"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"由當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)局印制的正式合同文本，公司印制的補(bǔ)充協(xié)議，買(mǎi)賣(mài)雙方另行約定的補(bǔ)充協(xié)議、戶型圖、付款方法、設(shè)備和裝修說(shuō)明組成。三、本規(guī)定執(zhí)行機(jī)構(gòu)為客戶效勞部。四、"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"的簽約程序：簽約前準(zhǔn)備簽訂定購(gòu)單，銷售人員應(yīng)向客戶提供空白合同復(fù)印件、協(xié)助客戶選擇付款方式。假設(shè)客戶付款明確為按揭的，業(yè)務(wù)人員應(yīng)對(duì)客戶的按揭資格進(jìn)展初審，并向客戶提供辦理按揭手續(xù)的說(shuō)明文件及相關(guān)空白表格。定購(gòu)單蓋章后，客服部留存定購(gòu)單原件客戶效勞部聯(lián)，并建檔和將定購(gòu)單復(fù)印件轉(zhuǎn)交簽約代表。預(yù)約簽約代表應(yīng)向銷售人員了解客戶根本情況，并與客戶預(yù)約簽約時(shí)間。假設(shè)簽約時(shí)間有所變動(dòng)并超出有效期限的，簽約代表應(yīng)通知銷售人員與客戶進(jìn)一步確認(rèn)，情況屬實(shí)的，銷售人員應(yīng)填寫(xiě)"延期申請(qǐng)單"并按規(guī)定程序最終報(bào)公司總經(jīng)理審批。簽約代表根據(jù)審批單再次與客戶確定日期并通知律師及銷售人員，選擇簽約地點(diǎn)〔原則上應(yīng)在工程售樓處〕。談判合同談判時(shí)，以簽約代表為主，銷售人員、律師協(xié)助，口徑應(yīng)保持一致。涉及條款變更時(shí)授權(quán)審核的情況如下：序號(hào)變更內(nèi)容簽約代表客服經(jīng)理銷售部經(jīng)理律師分管副總總經(jīng)理一一般性條款決定//確認(rèn)//二重要條款1買(mǎi)房人變更正常變更正常變更確認(rèn)/非正常變更：a.因變更使原買(mǎi)房人在經(jīng)濟(jì)上可能有較大受益；b.因變更影響銷控或銷售秩序/2房號(hào)變更一般性變更a.滯銷房轉(zhuǎn)暢銷房；b.高價(jià)房轉(zhuǎn)低價(jià)房確認(rèn)/a.因變更影響銷控或銷售秩序；b.同戶型，高價(jià)房轉(zhuǎn)低價(jià)方/3付款日期變更一般性變更付款日期總體未延，除首付款外其他付款日期局部調(diào)整確認(rèn)/其他/4價(jià)款變更/銷售部人員權(quán)限范圍內(nèi)折扣確認(rèn)/銷售部經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)折扣分管副總授權(quán)范圍內(nèi)折扣5交房日變更////因客戶特殊要求，交房日后延交房日提前6工程變更/已獲得公司書(shū)面批復(fù)//未獲得公司書(shū)面批復(fù)/7產(chǎn)權(quán)證變更或追加條款/一般性變更或追加產(chǎn)權(quán)證辦理期限二年以上承諾/確認(rèn)特殊變更或追加產(chǎn)權(quán)證辦理期限一年以上承諾/8///決定確認(rèn)/9面積計(jì)算、結(jié)算變更或追加條款///確認(rèn)決定面積誤差比例低于標(biāo)準(zhǔn)合同約定10物業(yè)管理變更或追加條款///確認(rèn)決定/合同審批手續(xù)變更未在客服部經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)，原則上簽約人員應(yīng)先填列"條款變更申請(qǐng)單"，經(jīng)各級(jí)公司授權(quán)人員審批前方可與客戶簽訂合同。"條款變更申請(qǐng)單"一式三聯(lián)，客服部、財(cái)務(wù)部、銷售部各執(zhí)一聯(lián)。如遇客服部經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)或特殊情況，簽約人員可口頭申請(qǐng)經(jīng)授權(quán)人確認(rèn)前方可與客戶簽訂合同，但必須在兩個(gè)工作日內(nèi)補(bǔ)辦書(shū)面手續(xù)。與客戶辦理完簽約手續(xù)后，簽約人員將合同及相關(guān)文件在一個(gè)工作日內(nèi)移交客服部檔案管理人員，并辦理簽收手續(xù)。如有變更，客服部檔案管理人員須在一個(gè)工作日內(nèi)將審批后的"條款變更申請(qǐng)單"復(fù)印后傳至銷售部指定銷控人員，并辦理簽收手續(xù)。合同報(bào)送公司法人代表或授權(quán)人簽字時(shí)，有合同條款變更的，客服部檔案管理人員必須同時(shí)報(bào)送已審批的"條款變更申請(qǐng)單"。合同經(jīng)公司法人代表或授權(quán)人簽字后，方可到合同專用章保管部門(mén)加蓋合為。同"。公司法人代表授權(quán)委托書(shū)有效期一般為一年；授權(quán)范圍限制在本規(guī)定范圍內(nèi)，超出授權(quán)范圍必須得到公司進(jìn)一步書(shū)面授權(quán)，否則公司有權(quán)追究被授權(quán)人的法律責(zé)任。合同傳遞程序〔雙方簽字后〕客服部檔案管理人員將合同交給律師辦理預(yù)售登記，然后律師再將合同發(fā)還給檔案管理人員。非按揭類合同應(yīng)分至客戶、財(cái)務(wù)部及客服部存檔，按揭類合同應(yīng)發(fā)至銀行簽訂個(gè)人住房貸款合同后，再分至客戶、財(cái)務(wù)部及客服部存檔。合同傳遞必須有移交記錄，同時(shí)移交人和被移交人必須在移交記錄表上簽字。"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"自雙方簽署至辦理完預(yù)售登記最長(zhǎng)期限不得超過(guò)十個(gè)工作日〔買(mǎi)方或政府原因除外〕。特殊情況處理〔一〕如因客戶有特殊要求允許暫緩簽訂"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"，但仍要求在定購(gòu)單規(guī)定的期限內(nèi)到公司指定的律師樓簽訂臨時(shí)買(mǎi)賣(mài)合同。臨時(shí)買(mǎi)賣(mài)合同簽約程序及要求與"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"一樣。臨時(shí)買(mǎi)賣(mài)合同轉(zhuǎn)為"商品房買(mǎi)賣(mài)合同"，合同條款不得發(fā)生變更或補(bǔ)充，付款時(shí)間以臨時(shí)買(mǎi)賣(mài)合同中約定日期為準(zhǔn)?！捕澈贤闹型咀兏白N1、以下情況下，合同的變更及注銷由客戶效勞部經(jīng)理簽批即可生效：因客戶身份問(wèn)題而產(chǎn)生的變更或注銷合同行為。2、在以下情況下，合同的注銷及變更工程由客戶效勞部經(jīng)理簽署意見(jiàn)報(bào)分管副總經(jīng)理審批。1〕客戶違約而中止并注銷合同。2〕客戶認(rèn)定我公司原因而要求中止并注銷合同。3〕客戶變更合同時(shí)涉及到公司財(cái)務(wù)問(wèn)題或涉及未經(jīng)公司審批的公司工作人員參與變更或注銷手續(xù)辦理的行為?！踩澈贤兄够蜃N后，必須扣除期間應(yīng)由客戶承擔(dān)的相關(guān)費(fèi)用以及收回全部正式合同文本后，客服部方可辦理退房退款手續(xù)。無(wú)論客戶何時(shí)簽約，合同簽訂日均以定購(gòu)單簽訂日或以公司向客戶發(fā)出第一封簽約通知書(shū)中規(guī)定的期限內(nèi)為準(zhǔn)，至少付款日期起算日以上述期限為準(zhǔn)。附件："條款變更申請(qǐng)單"第五章財(cái)務(wù)管理制度第一節(jié)現(xiàn)金收支預(yù)算管理制度一、本制度適用于集團(tuán)公司及明確納入集團(tuán)公司預(yù)算管理的各下屬子公司。二、現(xiàn)金收支預(yù)算管理的目的〔一〕保證集團(tuán)公司范圍內(nèi)的資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高資金運(yùn)用效果?！捕晨刂聘黜?xiàng)本錢(qián)費(fèi)用支出?！踩趁鞔_各時(shí)期的工作目標(biāo)和工作內(nèi)容?！菜摹趁鞔_各級(jí)財(cái)務(wù)審批權(quán)限。三、現(xiàn)金收支預(yù)算管理的根本原則〔一〕本公司實(shí)行的是剛性預(yù)算管理，各公司的全部現(xiàn)金收支都要納入預(yù)算控制范圍內(nèi)。任何人、任何公司未經(jīng)審批不得隨意修改、調(diào)整、追加預(yù)算?！捕臣瘓F(tuán)公司對(duì)各公司預(yù)算實(shí)行事前控制、事中指導(dǎo)、事后審查，預(yù)算的編制和執(zhí)行由各公司具體負(fù)責(zé)。四、現(xiàn)金收支預(yù)算管理部門(mén)責(zé)任人集團(tuán)公司總裁為集團(tuán)公司范圍內(nèi)預(yù)算管理責(zé)任人，各子公司總經(jīng)理為本公司預(yù)算管理責(zé)任人。五、預(yù)算編制執(zhí)行部門(mén)機(jī)構(gòu)部門(mén)支出種類子公司集團(tuán)公司〔一〕收入營(yíng)銷中心〔二〕支出1、本錢(qián)類支出〔1〕土地本錢(qián)及前期費(fèi)用工程部投資開(kāi)展中心〔2〕**本錢(qián)類支出工程部2、銷售費(fèi)用支出營(yíng)銷中心3、管理費(fèi)用支出人事行政部總裁辦公室4、財(cái)務(wù)費(fèi)用支出財(cái)務(wù)部方案財(cái)務(wù)中心現(xiàn)金收支預(yù)算管理程序〔一〕現(xiàn)金收支預(yù)算的編制編制原則現(xiàn)金收支預(yù)算編制以月為根本單位，各公司按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一時(shí)間和格式編制、上報(bào)；誰(shuí)花錢(qián)誰(shuí)編制；采用集團(tuán)公司公布的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算科目；〔4〕按集團(tuán)公司有關(guān)要求逐項(xiàng)核算、細(xì)化編制。2、編制依據(jù)〔1〕現(xiàn)金收入預(yù)算集團(tuán)公司下達(dá)的年度銷售目標(biāo)；本公司制定的本期銷售方案。〔2〕現(xiàn)金支出預(yù)算總則：A、上月末本公司可動(dòng)用資金余額；B、集團(tuán)公司根據(jù)該公司上月末可動(dòng)用資金及集團(tuán)公司上月末可動(dòng)用余額綜合平衡后核定本月預(yù)算總額度。細(xì)則：A、開(kāi)發(fā)本錢(qián)a、已簽訂的合同b、合同執(zhí)行情況B、銷售費(fèi)用管理費(fèi)用集團(tuán)公司范圍內(nèi)日常管理費(fèi)用實(shí)行定額預(yù)算管理。具體管理方法見(jiàn)"管理費(fèi)用定額預(yù)算管理方法細(xì)則"財(cái)務(wù)費(fèi)用合同各類方案〔二〕現(xiàn)金收支預(yù)算的審批和執(zhí)行集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)部對(duì)各直屬子公司及集團(tuán)公司本部現(xiàn)金收支預(yù)算進(jìn)展匯總?，F(xiàn)金收支預(yù)算審批和執(zhí)行流程。預(yù)算部本錢(qián)類支出預(yù)算部總經(jīng)理各級(jí)財(cái)務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)各職能部門(mén)總經(jīng)理各級(jí)財(cái)務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)各職能部門(mén)編制復(fù)核匯總審批編制復(fù)核匯總審批集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)中心集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)中心集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心總工程師副總裁總裁總工程師副總裁總裁審批平衡、調(diào)整審核匯總審核意見(jiàn)審批平衡、調(diào)整審核匯總審核意見(jiàn)集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)中心、本錢(qián)控制中心集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)中心、本錢(qián)控制中心備案董事會(huì)備案董事會(huì)各公司財(cái)務(wù)部審批各公司財(cái)務(wù)部審批執(zhí)行執(zhí)行現(xiàn)金收支預(yù)算上報(bào)及審批的時(shí)間規(guī)定公司下月現(xiàn)金收支預(yù)算上報(bào)集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)部匯總的時(shí)間最遲不得超過(guò)上月28日〔遇節(jié)假日順延〕，超期集團(tuán)公司不再受理，而超期后，該公司下月所有本錢(qián)類和銷售費(fèi)用類支出全部按預(yù)算外審批程序執(zhí)行。集團(tuán)公司匯總、平衡、調(diào)整、審批總體時(shí)限不得超過(guò)3個(gè)工作日。七、以下情況，未經(jīng)請(qǐng)示本錢(qián)控制中心與分管副總裁，不得列入下月現(xiàn)金收支預(yù)算?！惨弧成形春炗喓贤蛏形绰男泻贤瑢徟掷m(xù)。〔二〕尚未履行審批手續(xù)的銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用臨時(shí)開(kāi)支。八、以下情況，還須請(qǐng)示總裁，否則不得列入下月現(xiàn)金收支預(yù)算?！惨弧吵龊贤瑑r(jià)款且未履行審批手續(xù)。〔二〕已審批準(zhǔn)許開(kāi)支但超額局部未經(jīng)審批。〔三〕集團(tuán)公司限制支付的款項(xiàng)及單位。第二節(jié)管理費(fèi)用定額預(yù)算管理方法細(xì)則本細(xì)則為集團(tuán)公司現(xiàn)金收支預(yù)算管理制度之補(bǔ)充細(xì)則。集團(tuán)公司管理費(fèi)用預(yù)算管理采取定額預(yù)算管理方式。具體管理方法集團(tuán)公司制定全集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)科目。每年初各公司根據(jù)集團(tuán)公司統(tǒng)一的管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)科目編制公司年度及月度管理費(fèi)用預(yù)算并上報(bào)集團(tuán)公司。集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)中心和總裁辦公室對(duì)各公司上報(bào)的年度和月度管理費(fèi)用預(yù)算進(jìn)展聯(lián)合審核，最終對(duì)年度及月度管理預(yù)算總額度以及各期明細(xì)科目?jī)?nèi)預(yù)算額度，根據(jù)該公司本年度經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)展綜合核定，并將最終意見(jiàn)上報(bào)集團(tuán)公司分管副總裁、總裁、董事會(huì)審批。集團(tuán)公司方案財(cái)務(wù)中心根據(jù)集團(tuán)公司的審批意見(jiàn)，最終以集團(tuán)公司文件形式下達(dá)至各直屬子公司執(zhí)行，并同時(shí)抄報(bào)總公司，抄送集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)、總裁辦公室。各直屬子公司必須在集團(tuán)公司一次性核批的全年管理費(fèi)用預(yù)算額度及每月預(yù)算額度范圍內(nèi)控制本公司日常管理費(fèi)用。各直屬子公司可在本年度預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中在集團(tuán)公司核定的全年管理費(fèi)用額度自行平衡月度預(yù)算，集團(tuán)公司不予干預(yù)。各直屬子公司在當(dāng)年提前執(zhí)行完集團(tuán)公司核定的全年管理費(fèi)用，需要增加額度，必須書(shū)面提出申請(qǐng)，說(shuō)明情況，上報(bào)集團(tuán)公司總裁辦公室、分管副總裁、總裁、董事會(huì)審批后，集團(tuán)公司同意予以追加。未經(jīng)集團(tuán)公司審批，各公司嚴(yán)禁自行追加額度或先執(zhí)行后補(bǔ)報(bào)。未在集團(tuán)公司管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)科目?jī)?nèi)的開(kāi)支，必須事先以追加長(zhǎng)期〔或當(dāng)月臨時(shí)〕預(yù)算科目或追加當(dāng)年預(yù)算額度名義上報(bào)集團(tuán)公司審批方可執(zhí)行，集團(tuán)公司審批流程參照本方法第三條第七款有關(guān)規(guī)定。固定資產(chǎn)及大宗低值易耗品、辦公室租賃及裝修實(shí)行單項(xiàng)管理，不在本細(xì)則范疇內(nèi)。第三節(jié)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)支出審批管理權(quán)限集團(tuán)公司財(cái)務(wù)最高審批權(quán)限人為集團(tuán)公司董事長(zhǎng)。在設(shè)定的審批權(quán)限中，如權(quán)限審批人在集團(tuán)公司內(nèi)身兼數(shù)職，以其在集團(tuán)公司所任職務(wù)最低權(quán)限行使審批權(quán)，其上級(jí)行使其職務(wù)中最高審批權(quán)。財(cái)務(wù)支出審批權(quán)限根據(jù)現(xiàn)金收支預(yù)算、合同、款項(xiàng)性質(zhì)及支付金額四個(gè)要素設(shè)置。原則上集團(tuán)公司不直接經(jīng)辦**本錢(qián)、銷售費(fèi)用支出。集團(tuán)公司委托集團(tuán)公司分管財(cái)務(wù)工作副總裁對(duì)集團(tuán)公司所有財(cái)務(wù)支出審批制度實(shí)施監(jiān)管。所有單筆在50萬(wàn)〔含〕以上款項(xiàng)在支付前各級(jí)財(cái)務(wù)部均須事先報(bào)集團(tuán)公司分管財(cái)務(wù)副總裁確認(rèn)。財(cái)務(wù)支出審批權(quán)限具體設(shè)置第一類當(dāng)月現(xiàn)金收支預(yù)算內(nèi)開(kāi)發(fā)本錢(qián)直屬子公司〔工程部〕由子公司經(jīng)辦部門(mén)、預(yù)算部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、分管副總、總經(jīng)理逐級(jí)審批。集團(tuán)公司由集團(tuán)公司投資開(kāi)展中心、本錢(qián)控制中心、方案財(cái)務(wù)中心、分管副總裁、總裁逐級(jí)審批。銷售費(fèi)用直屬子公司〔工程部〕子公司預(yù)算內(nèi)銷售費(fèi)用由子公司經(jīng)辦部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、分管副總、總經(jīng)理逐級(jí)審批。管理費(fèi)用直屬子公司〔工程部〕預(yù)算內(nèi)管理費(fèi)用由子公司經(jīng)辦部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、分管副總、總經(jīng)理逐級(jí)審批。集團(tuán)公司預(yù)算內(nèi)管理費(fèi)用由集團(tuán)公司本部經(jīng)辦部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、副總裁、總裁逐級(jí)審批。注：固定資產(chǎn)及大宗低值易耗品、交際應(yīng)酬費(fèi)、薪酬福利及獎(jiǎng)金審批權(quán)限另行規(guī)定。財(cái)務(wù)費(fèi)用直屬子公司預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用由子公司財(cái)務(wù)部門(mén)、分管副總、總經(jīng)理逐級(jí)審批。集團(tuán)公司預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用由集團(tuán)公司本部財(cái)務(wù)部門(mén)、副總裁、總裁逐級(jí)審批。第二類當(dāng)月現(xiàn)金收支預(yù)算外或超預(yù)算開(kāi)發(fā)本錢(qián)直屬子公司〔工程部〕預(yù)算外支出一律報(bào)集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心、方案財(cái)務(wù)中心、分管副總裁、總裁審批，20萬(wàn)〔不含〕以上還須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。超預(yù)算5萬(wàn)〔含〕以內(nèi)，由子公司經(jīng)辦部門(mén)、預(yù)算部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、分管副總、總經(jīng)理逐級(jí)審批，并上報(bào)集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心、方案財(cái)務(wù)中心備案。超預(yù)算5萬(wàn)，子公司必須上報(bào)集團(tuán)公司審批。A、20萬(wàn)〔含〕以內(nèi)，上報(bào)集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心、方案財(cái)務(wù)中心、副總裁、總裁審批。B、20萬(wàn)以上，最終報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。集團(tuán)公司預(yù)算外，由集團(tuán)公司經(jīng)辦部門(mén)、方案財(cái)務(wù)中心、分管副總裁、總裁審批，20萬(wàn)〔不含〕以上還須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。超預(yù)算20萬(wàn)〔不含〕以上，最終報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。銷售費(fèi)用直屬子公司〔工程部〕預(yù)算外1萬(wàn)元〔含〕以內(nèi)或超預(yù)算5000元〔含〕以內(nèi)，由子公司經(jīng)辦部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、分管副總、總經(jīng)理逐級(jí)審批，并上報(bào)集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心、方案財(cái)務(wù)中心備案。超過(guò)預(yù)算外1萬(wàn)元或超預(yù)算5000元以上，子公司必須上報(bào)集團(tuán)公司審批。A、預(yù)算外10萬(wàn)〔含〕以內(nèi)或超預(yù)算5萬(wàn)〔含〕以內(nèi)，由集團(tuán)公司本錢(qián)控制中心、方案財(cái)務(wù)中心、分管副總裁、總裁審批。B、預(yù)算外10萬(wàn)以上或超預(yù)算5萬(wàn)以上，還須上報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。管理費(fèi)用按"現(xiàn)金收支預(yù)算管理制度"及"管理費(fèi)用定額預(yù)算管理方法細(xì)則"執(zhí)行。財(cái)務(wù)費(fèi)用子公司〔工程部〕預(yù)算外財(cái)務(wù)費(fèi)用由子公司財(cái)務(wù)部門(mén)、分管副總、總經(jīng)理逐級(jí)審批，并報(bào)集團(tuán)公司分管副總裁審批，并抄報(bào)集團(tuán)總裁及董事會(huì)。集團(tuán)公司預(yù)算外財(cái)務(wù)費(fèi)用由集團(tuán)公司本部財(cái)務(wù)部門(mén)、分管副總裁、總裁逐級(jí)審批，并抄報(bào)集團(tuán)董事會(huì)。第三類往來(lái)款集團(tuán)公司內(nèi)部往來(lái)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)、分管副總裁、總裁審批。集團(tuán)公司對(duì)外往來(lái)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)、分管副總裁、總裁、集團(tuán)公司董事會(huì)審批。固定資產(chǎn)及大宗低值易耗品審批管理制度本制度適用于集團(tuán)公司及集團(tuán)下屬子公司。固定資產(chǎn)管理范圍：?jiǎn)挝活A(yù)估價(jià)值在2000元以上為大宗低值易耗品，同時(shí)使用年限在兩年以上的應(yīng)列為固定資產(chǎn)，并按本制度執(zhí)行。本制度所述固定資產(chǎn)及大宗低值易耗品涵蓋具體以下范圍：房產(chǎn)及交通工具購(gòu)置辦公家具辦公室裝修、裝飾通訊、數(shù)碼、高檔電子產(chǎn)品、各類大宗電器服裝鞋帽公司紀(jì)念品其他固定資產(chǎn)管理部門(mén)集團(tuán)公司及集團(tuán)直屬子公司行政管理部門(mén)為固定資產(chǎn)及大宗低值易耗品采購(gòu)申報(bào)和實(shí)施的唯一部門(mén)。固定資產(chǎn)的管理和保養(yǎng)細(xì)則由行政管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)同使用部門(mén)共同制定和實(shí)施。固定資產(chǎn)采購(gòu)審批流程及審批權(quán)限。申請(qǐng)購(gòu)置部門(mén)提出申請(qǐng)，填寫(xiě)"款項(xiàng)審批匯簽單"，并報(bào)各級(jí)行政管理部門(mén)。各級(jí)行政管理部門(mén)經(jīng)核實(shí)，認(rèn)定確有必要購(gòu)置，并進(jìn)展對(duì)外詢價(jià)后，統(tǒng)一辦理審批匯簽手續(xù)。固定資產(chǎn)及大宗低值易耗品采購(gòu)采購(gòu)必須事先經(jīng)集團(tuán)公司總裁辦公室、分管副總裁、總裁審批前方可列入當(dāng)月預(yù)算，單位價(jià)值在5萬(wàn)〔含〕以上還須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。非因工作需要或特殊情況，子公司不得在權(quán)限范圍內(nèi)連續(xù)兩個(gè)月連續(xù)審批同一類型固定資產(chǎn)采購(gòu)申請(qǐng)。采購(gòu)經(jīng)審批后，由各級(jí)行政管理部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施，或經(jīng)分管副總許可委托其他部門(mén)或關(guān)聯(lián)單位實(shí)施。固定資產(chǎn)的建檔土地、房屋及建筑物等不動(dòng)產(chǎn)在取得所有權(quán)、統(tǒng)一辦完產(chǎn)權(quán)證后，將其**本錢(qián)和購(gòu)置本錢(qián)轉(zhuǎn)入"固定資產(chǎn)〞，由財(cái)務(wù)部門(mén)登記固定資產(chǎn)房屋、土地登記卡片和總帳、輔助明細(xì)帳。各級(jí)行政管理部門(mén)根據(jù)購(gòu)置的固定資產(chǎn)的發(fā)票填寫(xiě)入庫(kù)單，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)發(fā)票和入庫(kù)單入帳和登記固定資產(chǎn)卡片和固定資產(chǎn)輔助明細(xì)帳，注明金額、年限、月折舊額，并在下月的固定資產(chǎn)折舊計(jì)算表里表達(dá)。行政管理部門(mén)負(fù)責(zé)根據(jù)固定資產(chǎn)的類別、名稱、規(guī)格、價(jià)值、使用部門(mén)在固定資產(chǎn)明細(xì)帳上逐項(xiàng)登記建帳，并與使用人〔或部門(mén)〕辦理領(lǐng)用手續(xù)。固定資產(chǎn)的清查與盤(pán)點(diǎn)作為固定資產(chǎn)的主要管理部門(mén)—集團(tuán)公司總裁辦公室應(yīng)對(duì)集團(tuán)各公司的固定資產(chǎn)進(jìn)展定期清查和盤(pán)點(diǎn)，每年至少一次。清查中根據(jù)固定資產(chǎn)登記卡片，進(jìn)展逐一清點(diǎn)，對(duì)于盤(pán)點(diǎn)情況以及盤(pán)點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)由保管和使用部門(mén)查明具體原因，填寫(xiě)"盤(pán)存單〞，注明盈虧原因，報(bào)送集團(tuán)公司總裁辦公室、方案財(cái)務(wù)中心、副總裁、總裁核決后，依增置和減損的規(guī)定辦理手續(xù)和進(jìn)展會(huì)計(jì)處理。固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移土地、房屋以及建筑物、運(yùn)輸設(shè)備、機(jī)械設(shè)備，辦公設(shè)備等固定資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)部相互劃撥時(shí)，應(yīng)由移出部門(mén)填寫(xiě)"固定資產(chǎn)移轉(zhuǎn)單"，經(jīng)管理部門(mén)簽章后，報(bào)送集團(tuán)總裁辦公室批示前方可執(zhí)行，"固定資產(chǎn)移轉(zhuǎn)單"由行政管理部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)各存一聯(lián)作為統(tǒng)計(jì)的依據(jù)，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)于內(nèi)部劃轉(zhuǎn)的固定資產(chǎn)照提折舊。固定資產(chǎn)的維修和保養(yǎng)由于固定資產(chǎn)在購(gòu)置時(shí)所有的保修手續(xù)由各級(jí)行政管理部門(mén)保存，所以對(duì)于固定資產(chǎn)的維修和保養(yǎng)應(yīng)由各使用部門(mén)報(bào)修，具體由行政管理部門(mén)負(fù)責(zé)聯(lián)系廠家或修理部門(mén)。固定資產(chǎn)的出租和外借固定資產(chǎn)的出租和外借，一般應(yīng)按程序報(bào)集團(tuán)公司總裁辦公室、方案財(cái)務(wù)中心、分管副總裁、總裁核批前方可辦理，房屋出租和車(chē)輛長(zhǎng)期外借還須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批，并應(yīng)制定合同或者協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容包括修繕保養(yǎng)以及稅金負(fù)擔(dān)、租金、運(yùn)費(fèi)、歸還期限、附屬設(shè)備明細(xì)等，未經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，任何部門(mén)和個(gè)人不得擅自撤除、調(diào)出、挪用、外借、變賣(mài)固定資產(chǎn)。作為抵押資產(chǎn)的減損、出租、外借的處理經(jīng)提供抵押借款的固定資產(chǎn)如有發(fā)生減損、出租和外借時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)事先向行政管理部門(mén)備函寫(xiě)明換押以及資產(chǎn)名稱、數(shù)量等，然后再向貸款及抵押權(quán)登記機(jī)構(gòu)辦理標(biāo)的物的增減變更手續(xù)。對(duì)閑置固定資產(chǎn)的處理各級(jí)公司行政管理部門(mén)，至少每3個(gè)月應(yīng)將在經(jīng)營(yíng)上認(rèn)為無(wú)利用價(jià)值的閑置固定資產(chǎn)予以整理，編制"閑置固定資產(chǎn)明細(xì)表〞擬定處理意見(jiàn)后最終呈報(bào)集團(tuán)公司總裁辦公室審批后執(zhí)行。固定資產(chǎn)的報(bào)廢與清理固定資產(chǎn)的報(bào)廢由使用部門(mén)提出，由各級(jí)行政管理部門(mén)負(fù)責(zé)辦理審批手續(xù)，財(cái)務(wù)部門(mén)要嚴(yán)格掌握固定資產(chǎn)的報(bào)廢，認(rèn)真履行固定資產(chǎn)報(bào)廢的審批手續(xù)，分析固定資產(chǎn)報(bào)廢的原因，判斷報(bào)廢的原因是屬于正常消耗，還是由于保管、使用、維修不善而造成，確認(rèn)符合報(bào)廢的規(guī)定以后，簽署處理意見(jiàn)，最終報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司總裁辦公室、方案財(cái)務(wù)中心、分管副總裁、總裁審批。在車(chē)輛和房屋還須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批批準(zhǔn)固定資產(chǎn)進(jìn)展清理以后，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)配合行政管理部門(mén)正確估計(jì)報(bào)廢固定資產(chǎn)的殘值，監(jiān)視清理費(fèi)用開(kāi)支，將變價(jià)收入入帳，當(dāng)月照提折舊。辦理請(qǐng)領(lǐng)款手續(xù)標(biāo)準(zhǔn)要求本規(guī)定適用于集團(tuán)公司及集團(tuán)下屬子公司。請(qǐng)領(lǐng)款審批程序按集團(tuán)公司公布的"現(xiàn)金收支預(yù)算管理制度"及"財(cái)務(wù)權(quán)限審批制度"有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。請(qǐng)領(lǐng)款申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)要求根據(jù)集團(tuán)公司"誰(shuí)花錢(qián)誰(shuí)申請(qǐng)〞的原則，由各相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)辦人提出申請(qǐng)，申請(qǐng)必須一事一報(bào)。請(qǐng)領(lǐng)款時(shí)必須由經(jīng)辦人事先填列集團(tuán)公司統(tǒng)一印制的"支票領(lǐng)用單"、"借款單"或"費(fèi)用報(bào)銷單"。所有合同付款、所有本錢(qián)類支出和廣告宣傳類支出、5000元〔含〕以上的費(fèi)用類支出等均必須按規(guī)定事先填列"款項(xiàng)審批匯簽單"等專用表格。請(qǐng)領(lǐng)款用途必須符合集團(tuán)公司各項(xiàng)規(guī)章制度及國(guó)家法令法規(guī)有關(guān)規(guī)定。請(qǐng)領(lǐng)款