項目組織培訓(xùn)講義課件

第2章項目組織第2章項目組織目錄第2章項目組織學(xué)習(xí)目的和要求重點問題2.1項目組織定義2.1.1項目組織內(nèi)涵2.1.2項目組織特征2.1.3項目組織設(shè)計原則目錄第2章項目組織目錄2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型2.2.1職能型組織結(jié)構(gòu)2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)2.2.3矩陣型組織結(jié)構(gòu)2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)2.3項目組織結(jié)構(gòu)選擇2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)選擇關(guān)鍵因素2.3.2項目組織結(jié)構(gòu)選擇過程本章小結(jié)目錄2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型學(xué)習(xí)目的和要求

通過本章學(xué)習(xí)，了解項目組織的內(nèi)涵、特征及設(shè)計原則，掌握項目組織結(jié)構(gòu)的類型以及選擇項目組織結(jié)構(gòu)的方法。學(xué)習(xí)目的和要求通過本章學(xué)習(xí)，了解項目組織的內(nèi)涵、特2.1項目組織定義項目組織培訓(xùn)講義課件2.1.1項目組織內(nèi)涵 組織可以是一個名詞，也可能是一個動詞。當(dāng)組織被用作名詞時，是一個實體概念。簡單地說，作為名詞的組織就是為達(dá)到特定目標(biāo)而建立協(xié)作關(guān)系所產(chǎn)生的系統(tǒng)。當(dāng)組織被用作動詞時，指的是管理的四項基本職能中的“組織工作”。從這個角度出發(fā)，組織可以被定義為“將工作分解并安排給組織中的成員，以有效地實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程”。

2.1.1項目組織內(nèi)涵 組織可以是一個名詞，也可能2.1.1項目組織內(nèi)涵 項目組織也有兩方面的含義。一方面作為動詞來理解，指的是管理的一項職能，即對項目活動進(jìn)行組織；另一方面作為名詞的含義，就是為完成項目而建立的組織機(jī)構(gòu)，一般也叫做項目組、項目管理班子等。本教程取項目組織作為名詞的含義，將項目組織定義為：為實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)，并對所需要的資源進(jìn)行合理配置，而建立的從事項目工作的臨時組織機(jī)構(gòu)。

2.1.1項目組織內(nèi)涵 項目組織也有兩方面的含義。2.1.2項目組織特征⑴臨時性⑵彈性化⑶復(fù)雜性⑷獨立性⑸開放性2.1.2項目組織特征⑴臨時性2.1.3項目組織設(shè)計原則項目組織的設(shè)計一般包括項目目標(biāo)分析、項目工作分解、項目結(jié)構(gòu)分解、項目環(huán)境分析、具體內(nèi)容設(shè)計等部分。項目目標(biāo)分析就是目標(biāo)的分解與層次劃分。項目工作分解是結(jié)構(gòu)內(nèi)容分析，及項目的規(guī)劃、過程、成果、資源等。項目結(jié)構(gòu)分解是將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而滿足方便、準(zhǔn)確地確定工作單元成本、進(jìn)度和質(zhì)量的要求。項目環(huán)境分析涉及項目外部的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、商業(yè)、利益相關(guān)者和內(nèi)部的文化、氛圍等方面。具體內(nèi)容設(shè)計分為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織流程設(shè)計兩個方面。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括組織架構(gòu)、職責(zé)分配及組織關(guān)系等；組織流程設(shè)計包括組織間信息流、知識流、物質(zhì)流的方向與層次。2.1.3項目組織設(shè)計原則項目組織的設(shè)計一般2.1.3項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計一般遵循如下原則：⑴目標(biāo)性原則⑵高效管理原則⑶一體化原則⑷分工與協(xié)作原則⑸集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2.1.3項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計一般遵循如下原則：2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型項目組織培訓(xùn)講義課件2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型 項目組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)項目組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。項目組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)任務(wù)需要而產(chǎn)生，因為任務(wù)之間的差異，各種項目的組織結(jié)構(gòu)也是多種多樣的。通常所使用的項目組織結(jié)構(gòu)類型主要包括職能型、項目型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和混合型。

2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型 項目組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)項目組織2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型 職能型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今世界最普遍的組織形式，它是一種層次化的管理結(jié)構(gòu)，是項目組織結(jié)構(gòu)的一種傳統(tǒng)形式。職能型組織呈現(xiàn)為一種金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者處于組織結(jié)構(gòu)的最頂層，中層和基層管理者則沿著塔頂向下分布。職能型結(jié)構(gòu)根據(jù)所完成的工作類型，將職能部門中從事相關(guān)活動的人組織在一起，形成項目組織。

2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型 職能型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今世界最2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型⑴職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①選擇具有項目能力的部門作為項目組織的領(lǐng)導(dǎo)，可以合理地體現(xiàn)和維護(hù)項目組織的權(quán)威和地位，充分運用組織的各種資源，發(fā)揮相關(guān)人員的較大靈活性。②職能部門的技術(shù)專家進(jìn)行廣泛交流，使項目真正實現(xiàn)內(nèi)部資源的協(xié)同共享。③項目設(shè)置于組織的基本職能結(jié)構(gòu)中，使得組織無須中斷日常工作，或調(diào)整組織整體布局，既有助于促進(jìn)知識深度與智力資產(chǎn)的開發(fā)，又有助于保持項目過程管理和相應(yīng)政策的延續(xù)性。④項目組織成員只需完成所要求的工作內(nèi)容，就能同時與他們所屬部門和項目組織實現(xiàn)最便捷的互動溝通，這也為組織的內(nèi)部成員提供更為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。⑤當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。同時，將項目作為部門的一部分，還有利于在過程、管理和政策等方面保持連續(xù)性。2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型⑴職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型⑵職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點①在職能型組織結(jié)構(gòu)中，客戶并非活動的焦點。職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。②職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，職能孤立使得實現(xiàn)跨部門的合作相對困難。③由各部門溝通不暢、項目所有權(quán)的不清、職能部門間的競爭等因素決定，項目的沉沒成本相對較大。④基于項目所調(diào)配的人員，積極性往往不高，有些人錯誤地認(rèn)為與項目相關(guān)的工作屬于職責(zé)范疇之外的工作，更有甚者則將項目任務(wù)視為額外負(fù)擔(dān)。⑤關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點狹隘，減少了不同部門間的協(xié)同配合；而決策層容易過分注重利益實現(xiàn)，而忽視了環(huán)境的變化和全體成員的發(fā)展。⑥在這種項目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。由于責(zé)任不明確，往往是項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)項目的一部分，另外一些人則負(fù)責(zé)項目的其他部分，這將導(dǎo)致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型⑵職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu) 項目型組織結(jié)構(gòu)是把參加項目的人員，從組織中抽離而組成的獨立單位。作為相對獨立的組織，進(jìn)行獨立核算，且擁有自己的技術(shù)人員和管理人員等。項目型組織結(jié)構(gòu)適用于有多個項目，每個項目具體實施過程中都必須有明確的項目經(jīng)理，各項目組之間也要相對獨立2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu) 項目型組織結(jié)構(gòu)是把參加項2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)⑴項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，這就要求項目經(jīng)理全身心地投入到項目中，有利于合理調(diào)配整個組織的相關(guān)資源。②項目組全體成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)遇到類似項目時，項目型組織可以確定一部分適合的技術(shù)專家為固定的成員。③獨立于職能部門的項目經(jīng)理可以直接同組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通，以保證溝通順暢及時，決策科學(xué)合理。④因為項目是整個組織運作的焦點，所以組織的全體人員都將向著同一個組織目標(biāo)而努力奮斗，由此團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮。⑤從結(jié)構(gòu)上來說，項目型組織結(jié)構(gòu)簡單靈活、易于操控，回應(yīng)突發(fā)性事件的能力較強。⑥項目型組織結(jié)構(gòu)有利于項目專業(yè)化，保持技術(shù)領(lǐng)域的專家作為固定的成員，培養(yǎng)了項目管理骨干人員。2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)⑴項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)⑵項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點①項目型組織結(jié)構(gòu)的最大不足在于難以使組織資源得到充分利用。只有當(dāng)面臨多項目任務(wù)的情況時，組織的資源才能得以充分利用；否則，會造成資源的浪費。②項目結(jié)束時成員工作沒有保障，不利于職業(yè)發(fā)展。③項目具有高科技特征時，從職能部門中分離出來的項目組織，容易造成部分專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)人員只能應(yīng)對某一特定技術(shù)領(lǐng)域，而無法參與其他技術(shù)領(lǐng)域的項目任務(wù)。④項目合同終止或項目任務(wù)結(jié)束后，項目人員也會帶走相應(yīng)的專業(yè)知識及技能，使這一部分無法作為該項目的保留下來的財富儲存起來。⑤項目人員承擔(dān)著自己相應(yīng)的工作，同其他項目成員、項目任務(wù)之間有著較強的合作關(guān)系，但是又同其他組織或組織部門保持著明顯的距離。這種距離不利于項目與外界的溝通，也容易引起一些惡性的競爭。2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)⑵項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點2.2.3矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型的項目組織結(jié)構(gòu)是將組織內(nèi)的工作部門分成兩大類，一類按照縱向設(shè)置，另一類按照橫向設(shè)置，兩者結(jié)合，形成一個“矩陣”。借用這個數(shù)學(xué)術(shù)語，形象地將其稱之為矩陣型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)按照縱向設(shè)置，項目型組織結(jié)構(gòu)按照橫向設(shè)置，而矩陣型組織結(jié)構(gòu)將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，兼有前兩者的優(yōu)點。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)分為弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)、平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)和強矩陣型組織結(jié)構(gòu)三種。2.2.3矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型的項目組織結(jié)構(gòu)是將弱矩陣型組織結(jié)構(gòu) 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織結(jié)構(gòu)中類似于職能型組織結(jié)構(gòu)的一種形式。在這種組織結(jié)構(gòu)里，項目可能只有一個全職人員，即項目經(jīng)理，項目成員不從職能部門抽調(diào)出來，仍然留在職能部門中，為項目提供服務(wù)。弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)保留職能型組織結(jié)構(gòu)的大部分特征，在組織系統(tǒng)中建立了相對明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門的職員組成。在弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中并沒有明確對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，即使有項目負(fù)責(zé)人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或項目監(jiān)督者，而不是一個管理者。弱矩陣型組織結(jié)構(gòu) 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織結(jié)構(gòu)中弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu) 平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)也稱中矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是在向各部門借調(diào)過來的職員中指定一個人擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，一旦項目結(jié)束，項目負(fù)責(zé)人的頭銜就隨之消失的一種項目組織結(jié)構(gòu)。在平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，對各項目均任命項目經(jīng)理，并且賦予他應(yīng)有的職權(quán)與責(zé)任。項目經(jīng)理主要對項目的主要(或重要)工作人員進(jìn)行管理，而項目團(tuán)隊中的一般人員則仍由各職能經(jīng)理管理。平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu) 平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)也稱中矩陣型組平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)強矩陣型組織結(jié)構(gòu) 強矩陣型組織結(jié)構(gòu)類似于項目型組織結(jié)構(gòu)，它們的區(qū)別在于項目部從公司中分離出來作為獨立的單元。項目人員可根據(jù)需要全職或兼職地為項目服務(wù)。強矩陣型組織結(jié)構(gòu)在系統(tǒng)原有的職能型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，由總經(jīng)理任命對項目全權(quán)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)強矩陣型組織結(jié)構(gòu) 強矩陣型組織結(jié)構(gòu)類似于項目型組織結(jié)強矩陣型組織結(jié)構(gòu)強矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有項目型組織結(jié)構(gòu)的長處，即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理所有的項目，負(fù)責(zé)在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目，有利于合理利用資源。②項目經(jīng)理可以根據(jù)項目的需要臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，分享各職能部門的技術(shù)人才。面臨多項目任務(wù)時，項目也可以共享這些人才。③項目組織中的人員都隸屬于相應(yīng)職能部門，避免了項目結(jié)束人員去向安排的后顧之憂。④當(dāng)多個項目同時進(jìn)行時，項目組織可以根據(jù)每個項目的進(jìn)度需要統(tǒng)一安排專家、調(diào)配資源等，確保所有項目的如期完成⑤如果項目型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)屬于兩個極端形式的話，那么矩陣型組織結(jié)構(gòu)則在兩者之間具有較強的靈活性。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有項目型組織結(jié)構(gòu)的長處矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點①在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職權(quán)由技術(shù)專家和管理部門制衡，使得無法確定責(zé)任主體，容易導(dǎo)致項目的相關(guān)工作受到影響。②如果多個項目在進(jìn)度、費用、質(zhì)量方面取得平衡的話，矩陣型項目就顯示出整體的優(yōu)勢，但如果受人力、時間等條件制約，多項目的齊頭并進(jìn)，也會使得項目組織的運籌難上加難③矩陣型組織結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理主管項目具體業(yè)務(wù)，兩者的管理能力和溝通技能對項目的成敗有重要影響。④對于矩陣型組織結(jié)構(gòu)而言，項目人員同時接受至少兩個領(lǐng)導(dǎo)的指揮，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，這會對工作積極性和工作效率造成了一定影響。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點①在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職權(quán)由技術(shù)專家和管2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種精干的組織結(jié)構(gòu)，項目組成員不僅從事本項目的工作，同時還可能承擔(dān)來自其他項目的任務(wù)。項目組織的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)是以相關(guān)合同為基礎(chǔ)，通過業(yè)務(wù)外協(xié)，進(jìn)行相應(yīng)項目活動。2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種精干2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)⑴網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①橫向信息溝通流暢。整個組織呈扁平狀，團(tuán)隊成員之間沒有級別，相對平等，相互溝通沒有障礙。②沒有本位利益，可以最大限度地靈活調(diào)配人力資源，有效地節(jié)約運營成本。③決策成本大大降低，而且任何一個局部決策的失誤都不至于影響全局。④保證項目組織內(nèi)外部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為授權(quán)式管理奠定良好基礎(chǔ)。2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)⑴網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)⑵網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺點①對項目管理者的素質(zhì)要求較高。特別是大項目或多項目時，容易造成管理者兼顧不及，分身無術(shù)，換言之，更適合于小型項目組織。②對團(tuán)隊成員的素質(zhì)要求也很高。每位成員都應(yīng)是全能的多面手，而對個人綜合素質(zhì)的片面要求卻可能引致專業(yè)化程度不升反降，容易缺乏縱深的技術(shù)開發(fā)潛力。③對設(shè)備配置要求較高。例如沒有單獨的技術(shù)支持部門統(tǒng)一管理電腦設(shè)備，就得每人都配備電腦，自己管理，這會形成固定資產(chǎn)一次性投入增加，而設(shè)備利用率明顯下降的惡性循環(huán)④可能需要面對知識共享、技術(shù)創(chuàng)新、專利設(shè)計等問題。2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)⑵網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺點2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)就是根據(jù)項目的大小、性質(zhì)，靈活地將幾種項目組織方式用在同一個組織中。將組織劃分成若干個部門，將一個大的組織整體分解成若干個專業(yè)化的小單元。組織部門的劃分，一般是按職能劃分，也可以按產(chǎn)品、按地區(qū)、地域、按生產(chǎn)過程、按客戶、按子公司等劃分。2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)就是根據(jù)2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)⑴混合型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①在組建項目組織的過程中，項目組織結(jié)構(gòu)具有一定的靈活性，可以針對項目的實際情況采取針對性的措施。②在整個組織內(nèi)部，無論是縱向的，還是橫向的溝通，都將更迅速、更規(guī)范。③在這類組織結(jié)構(gòu)中，管理層可以在不同層面的多項目中科學(xué)決策、突出重點、資源整合。④依托嚴(yán)謹(jǐn)完備的組織運行程序，組織內(nèi)部和外部的相關(guān)信息資源更容易實現(xiàn)協(xié)同共享。2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)⑴混合型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)⑵混合型組織結(jié)構(gòu)的缺點①同一組織的若干項目采取不同的組織方式，其相應(yīng)利益分配必然存在差異性，這就容易造成資源浪費、矛盾激化。②組織受到條條框框的限制，組織成員的個體利益驅(qū)動等因素，都可能使組織采用次理想的解決辦法。2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)⑵混合型組織結(jié)構(gòu)的缺點2.3項目組織結(jié)構(gòu)選擇項目組織培訓(xùn)講義課件2.3項目組織結(jié)構(gòu)選擇當(dāng)我們要為具體項目選擇組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)視項目的具體情況而定，因為項目的組織結(jié)構(gòu)選擇的正確與否，直接影響項目的成敗和組織的利益。當(dāng)選擇項目組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)考慮項目與組織的關(guān)系、項目的可行性、人員精干程度、組織層次精簡、利益最大化等問題。2.3項目組織結(jié)構(gòu)選擇當(dāng)我們要為具體項目選擇組2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)選擇關(guān)鍵因素因素與特性要求職能型項目型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型混合型項目周期短長中等短短時間緊迫性弱高高高高不確定性低高高低低差異性小中等中等小小采用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)新復(fù)雜新復(fù)雜項目復(fù)雜性低中等高高中等項目規(guī)模小大大中、大中、大項目穩(wěn)定性強中等弱強強重要性弱強強強強客戶類型各種各樣單一中等各種各樣各種各樣內(nèi)部依賴性弱強中等強強外部依賴性強弱中等強強項目經(jīng)理能力要求一般高高高高2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)選擇關(guān)鍵因素因素與特性要求職能型項目2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)選擇關(guān)鍵因素⑴職能型組織結(jié)構(gòu)適合于相對簡單、規(guī)模較小、對時間性要求寬松、以技術(shù)為重點的項目，而不適宜時間限制性強或要求對變化快速響應(yīng)的項目。⑵項目型組織結(jié)構(gòu)適合于一個公司中包括多個相似項目，對那些不確定性因素多、長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目，也應(yīng)采用項目型組織結(jié)構(gòu)。⑶矩陣型組織結(jié)構(gòu)適合于需要利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項目工作的項目。2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)選擇關(guān)鍵因素⑴職能型組織結(jié)構(gòu)適合于相2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)選擇關(guān)鍵因素⑷網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)適合于業(yè)務(wù)外包形式的項目。以合同為基礎(chǔ)，通過業(yè)務(wù)外包，進(jìn)行制造、分銷、廣告或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。⑸混合型組織結(jié)構(gòu)適合于公司組織擁有專業(yè)化小組織單元的優(yōu)勢，同時又保持規(guī)模上的優(yōu)勢的公司，使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性。2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)選擇關(guān)鍵因素⑷網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)適合于業(yè)務(wù)2.3.2項目組織結(jié)構(gòu)選擇過程⑴通過對項目目標(biāo)的描述來定義項目的預(yù)期產(chǎn)出；⑵確定每個項目相對應(yīng)的主要任務(wù)及負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)；⑶對關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行工作分解；⑷確定工作實施部門以及相關(guān)協(xié)調(diào)部門；⑸列舉特定項目條件，如技術(shù)水平、持續(xù)時間、項目規(guī)模、項目復(fù)雜性、項目穩(wěn)定性、客戶類型、內(nèi)部依賴性、外部依賴性、人員問題、不同部門之間的政治分歧以及其他相關(guān)問題，包括公司在用不同的組織形式管理項目方面的經(jīng)驗。綜合以上各種因素并結(jié)合每種組織形式的特點，就能為項目選擇一個較為有效的組織結(jié)構(gòu)。2.3.2項目組織結(jié)構(gòu)選擇過程⑴通過對項目目標(biāo)的描述來定義本章小節(jié)本章介紹項目組織的基本概念和項目組織設(shè)計的基本原則，著重介紹了項目組織的各種結(jié)構(gòu)形式，以及每種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點。描述了選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)的過程。最合適的項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能夠兼顧項目的特點和項目組織形式的優(yōu)缺點，揚長避短。本章小節(jié)本章介紹項目組織的基本概念和項目組織設(shè)計的基本

第2章項目組織第2章項目組織目錄第2章項目組織學(xué)習(xí)目的和要求重點問題2.1項目組織定義2.1.1項目組織內(nèi)涵2.1.2項目組織特征2.1.3項目組織設(shè)計原則目錄第2章項目組織目錄2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型2.2.1職能型組織結(jié)構(gòu)2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)2.2.3矩陣型組織結(jié)構(gòu)2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)2.3項目組織結(jié)構(gòu)選擇2.3.1項目組織結(jié)構(gòu)選擇關(guān)鍵因素2.3.2項目組織結(jié)構(gòu)選擇過程本章小結(jié)目錄2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型學(xué)習(xí)目的和要求

通過本章學(xué)習(xí)，了解項目組織的內(nèi)涵、特征及設(shè)計原則，掌握項目組織結(jié)構(gòu)的類型以及選擇項目組織結(jié)構(gòu)的方法。學(xué)習(xí)目的和要求通過本章學(xué)習(xí)，了解項目組織的內(nèi)涵、特2.1項目組織定義項目組織培訓(xùn)講義課件2.1.1項目組織內(nèi)涵 組織可以是一個名詞，也可能是一個動詞。當(dāng)組織被用作名詞時，是一個實體概念。簡單地說，作為名詞的組織就是為達(dá)到特定目標(biāo)而建立協(xié)作關(guān)系所產(chǎn)生的系統(tǒng)。當(dāng)組織被用作動詞時，指的是管理的四項基本職能中的“組織工作”。從這個角度出發(fā)，組織可以被定義為“將工作分解并安排給組織中的成員，以有效地實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程”。

2.1.1項目組織內(nèi)涵 組織可以是一個名詞，也可能2.1.1項目組織內(nèi)涵 項目組織也有兩方面的含義。一方面作為動詞來理解，指的是管理的一項職能，即對項目活動進(jìn)行組織；另一方面作為名詞的含義，就是為完成項目而建立的組織機(jī)構(gòu)，一般也叫做項目組、項目管理班子等。本教程取項目組織作為名詞的含義，將項目組織定義為：為實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)，并對所需要的資源進(jìn)行合理配置，而建立的從事項目工作的臨時組織機(jī)構(gòu)。

2.1.1項目組織內(nèi)涵 項目組織也有兩方面的含義。2.1.2項目組織特征⑴臨時性⑵彈性化⑶復(fù)雜性⑷獨立性⑸開放性2.1.2項目組織特征⑴臨時性2.1.3項目組織設(shè)計原則項目組織的設(shè)計一般包括項目目標(biāo)分析、項目工作分解、項目結(jié)構(gòu)分解、項目環(huán)境分析、具體內(nèi)容設(shè)計等部分。項目目標(biāo)分析就是目標(biāo)的分解與層次劃分。項目工作分解是結(jié)構(gòu)內(nèi)容分析，及項目的規(guī)劃、過程、成果、資源等。項目結(jié)構(gòu)分解是將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而滿足方便、準(zhǔn)確地確定工作單元成本、進(jìn)度和質(zhì)量的要求。項目環(huán)境分析涉及項目外部的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、商業(yè)、利益相關(guān)者和內(nèi)部的文化、氛圍等方面。具體內(nèi)容設(shè)計分為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織流程設(shè)計兩個方面。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括組織架構(gòu)、職責(zé)分配及組織關(guān)系等；組織流程設(shè)計包括組織間信息流、知識流、物質(zhì)流的方向與層次。2.1.3項目組織設(shè)計原則項目組織的設(shè)計一般2.1.3項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計一般遵循如下原則：⑴目標(biāo)性原則⑵高效管理原則⑶一體化原則⑷分工與協(xié)作原則⑸集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2.1.3項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計一般遵循如下原則：2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型項目組織培訓(xùn)講義課件2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型 項目組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)項目組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。項目組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)任務(wù)需要而產(chǎn)生，因為任務(wù)之間的差異，各種項目的組織結(jié)構(gòu)也是多種多樣的。通常所使用的項目組織結(jié)構(gòu)類型主要包括職能型、項目型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和混合型。

2.2項目組織結(jié)構(gòu)類型 項目組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)項目組織2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型 職能型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今世界最普遍的組織形式，它是一種層次化的管理結(jié)構(gòu)，是項目組織結(jié)構(gòu)的一種傳統(tǒng)形式。職能型組織呈現(xiàn)為一種金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者處于組織結(jié)構(gòu)的最頂層，中層和基層管理者則沿著塔頂向下分布。職能型結(jié)構(gòu)根據(jù)所完成的工作類型，將職能部門中從事相關(guān)活動的人組織在一起，形成項目組織。

2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型 職能型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今世界最2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型⑴職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①選擇具有項目能力的部門作為項目組織的領(lǐng)導(dǎo)，可以合理地體現(xiàn)和維護(hù)項目組織的權(quán)威和地位，充分運用組織的各種資源，發(fā)揮相關(guān)人員的較大靈活性。②職能部門的技術(shù)專家進(jìn)行廣泛交流，使項目真正實現(xiàn)內(nèi)部資源的協(xié)同共享。③項目設(shè)置于組織的基本職能結(jié)構(gòu)中，使得組織無須中斷日常工作，或調(diào)整組織整體布局，既有助于促進(jìn)知識深度與智力資產(chǎn)的開發(fā)，又有助于保持項目過程管理和相應(yīng)政策的延續(xù)性。④項目組織成員只需完成所要求的工作內(nèi)容，就能同時與他們所屬部門和項目組織實現(xiàn)最便捷的互動溝通，這也為組織的內(nèi)部成員提供更為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。⑤當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。同時，將項目作為部門的一部分，還有利于在過程、管理和政策等方面保持連續(xù)性。2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型⑴職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型⑵職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點①在職能型組織結(jié)構(gòu)中，客戶并非活動的焦點。職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。②職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，職能孤立使得實現(xiàn)跨部門的合作相對困難。③由各部門溝通不暢、項目所有權(quán)的不清、職能部門間的競爭等因素決定，項目的沉沒成本相對較大。④基于項目所調(diào)配的人員，積極性往往不高，有些人錯誤地認(rèn)為與項目相關(guān)的工作屬于職責(zé)范疇之外的工作，更有甚者則將項目任務(wù)視為額外負(fù)擔(dān)。⑤關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點狹隘，減少了不同部門間的協(xié)同配合；而決策層容易過分注重利益實現(xiàn)，而忽視了環(huán)境的變化和全體成員的發(fā)展。⑥在這種項目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。由于責(zé)任不明確，往往是項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)項目的一部分，另外一些人則負(fù)責(zé)項目的其他部分，這將導(dǎo)致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型⑵職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu) 項目型組織結(jié)構(gòu)是把參加項目的人員，從組織中抽離而組成的獨立單位。作為相對獨立的組織，進(jìn)行獨立核算，且擁有自己的技術(shù)人員和管理人員等。項目型組織結(jié)構(gòu)適用于有多個項目，每個項目具體實施過程中都必須有明確的項目經(jīng)理，各項目組之間也要相對獨立2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu) 項目型組織結(jié)構(gòu)是把參加項2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型2.2.1組織結(jié)構(gòu)類型2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)⑴項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，這就要求項目經(jīng)理全身心地投入到項目中，有利于合理調(diào)配整個組織的相關(guān)資源。②項目組全體成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)遇到類似項目時，項目型組織可以確定一部分適合的技術(shù)專家為固定的成員。③獨立于職能部門的項目經(jīng)理可以直接同組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通，以保證溝通順暢及時，決策科學(xué)合理。④因為項目是整個組織運作的焦點，所以組織的全體人員都將向著同一個組織目標(biāo)而努力奮斗，由此團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮。⑤從結(jié)構(gòu)上來說，項目型組織結(jié)構(gòu)簡單靈活、易于操控，回應(yīng)突發(fā)性事件的能力較強。⑥項目型組織結(jié)構(gòu)有利于項目專業(yè)化，保持技術(shù)領(lǐng)域的專家作為固定的成員，培養(yǎng)了項目管理骨干人員。2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)⑴項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)⑵項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點①項目型組織結(jié)構(gòu)的最大不足在于難以使組織資源得到充分利用。只有當(dāng)面臨多項目任務(wù)的情況時，組織的資源才能得以充分利用；否則，會造成資源的浪費。②項目結(jié)束時成員工作沒有保障，不利于職業(yè)發(fā)展。③項目具有高科技特征時，從職能部門中分離出來的項目組織，容易造成部分專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)人員只能應(yīng)對某一特定技術(shù)領(lǐng)域，而無法參與其他技術(shù)領(lǐng)域的項目任務(wù)。④項目合同終止或項目任務(wù)結(jié)束后，項目人員也會帶走相應(yīng)的專業(yè)知識及技能，使這一部分無法作為該項目的保留下來的財富儲存起來。⑤項目人員承擔(dān)著自己相應(yīng)的工作，同其他項目成員、項目任務(wù)之間有著較強的合作關(guān)系，但是又同其他組織或組織部門保持著明顯的距離。這種距離不利于項目與外界的溝通，也容易引起一些惡性的競爭。2.2.2項目型組織結(jié)構(gòu)⑵項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點2.2.3矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型的項目組織結(jié)構(gòu)是將組織內(nèi)的工作部門分成兩大類，一類按照縱向設(shè)置，另一類按照橫向設(shè)置，兩者結(jié)合，形成一個“矩陣”。借用這個數(shù)學(xué)術(shù)語，形象地將其稱之為矩陣型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)按照縱向設(shè)置，項目型組織結(jié)構(gòu)按照橫向設(shè)置，而矩陣型組織結(jié)構(gòu)將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，兼有前兩者的優(yōu)點。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)分為弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)、平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)和強矩陣型組織結(jié)構(gòu)三種。2.2.3矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型的項目組織結(jié)構(gòu)是將弱矩陣型組織結(jié)構(gòu) 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織結(jié)構(gòu)中類似于職能型組織結(jié)構(gòu)的一種形式。在這種組織結(jié)構(gòu)里，項目可能只有一個全職人員，即項目經(jīng)理，項目成員不從職能部門抽調(diào)出來，仍然留在職能部門中，為項目提供服務(wù)。弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)保留職能型組織結(jié)構(gòu)的大部分特征，在組織系統(tǒng)中建立了相對明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門的職員組成。在弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中并沒有明確對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，即使有項目負(fù)責(zé)人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或項目監(jiān)督者，而不是一個管理者。弱矩陣型組織結(jié)構(gòu) 弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織結(jié)構(gòu)中弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu) 平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)也稱中矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是在向各部門借調(diào)過來的職員中指定一個人擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，一旦項目結(jié)束，項目負(fù)責(zé)人的頭銜就隨之消失的一種項目組織結(jié)構(gòu)。在平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，對各項目均任命項目經(jīng)理，并且賦予他應(yīng)有的職權(quán)與責(zé)任。項目經(jīng)理主要對項目的主要(或重要)工作人員進(jìn)行管理，而項目團(tuán)隊中的一般人員則仍由各職能經(jīng)理管理。平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu) 平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)也稱中矩陣型組平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)強矩陣型組織結(jié)構(gòu) 強矩陣型組織結(jié)構(gòu)類似于項目型組織結(jié)構(gòu)，它們的區(qū)別在于項目部從公司中分離出來作為獨立的單元。項目人員可根據(jù)需要全職或兼職地為項目服務(wù)。強矩陣型組織結(jié)構(gòu)在系統(tǒng)原有的職能型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，由總經(jīng)理任命對項目全權(quán)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)強矩陣型組織結(jié)構(gòu) 強矩陣型組織結(jié)構(gòu)類似于項目型組織結(jié)強矩陣型組織結(jié)構(gòu)強矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有項目型組織結(jié)構(gòu)的長處，即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理所有的項目，負(fù)責(zé)在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目，有利于合理利用資源。②項目經(jīng)理可以根據(jù)項目的需要臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，分享各職能部門的技術(shù)人才。面臨多項目任務(wù)時，項目也可以共享這些人才。③項目組織中的人員都隸屬于相應(yīng)職能部門，避免了項目結(jié)束人員去向安排的后顧之憂。④當(dāng)多個項目同時進(jìn)行時，項目組織可以根據(jù)每個項目的進(jìn)度需要統(tǒng)一安排專家、調(diào)配資源等，確保所有項目的如期完成⑤如果項目型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)屬于兩個極端形式的話，那么矩陣型組織結(jié)構(gòu)則在兩者之間具有較強的靈活性。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有項目型組織結(jié)構(gòu)的長處矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點①在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職權(quán)由技術(shù)專家和管理部門制衡，使得無法確定責(zé)任主體，容易導(dǎo)致項目的相關(guān)工作受到影響。②如果多個項目在進(jìn)度、費用、質(zhì)量方面取得平衡的話，矩陣型項目就顯示出整體的優(yōu)勢，但如果受人力、時間等條件制約，多項目的齊頭并進(jìn)，也會使得項目組織的運籌難上加難③矩陣型組織結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理主管項目具體業(yè)務(wù)，兩者的管理能力和溝通技能對項目的成敗有重要影響。④對于矩陣型組織結(jié)構(gòu)而言，項目人員同時接受至少兩個領(lǐng)導(dǎo)的指揮，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，這會對工作積極性和工作效率造成了一定影響。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點①在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職權(quán)由技術(shù)專家和管2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種精干的組織結(jié)構(gòu)，項目組成員不僅從事本項目的工作，同時還可能承擔(dān)來自其他項目的任務(wù)。項目組織的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)是以相關(guān)合同為基礎(chǔ)，通過業(yè)務(wù)外協(xié)，進(jìn)行相應(yīng)項目活動。2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種精干2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)⑴網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①橫向信息溝通流暢。整個組織呈扁平狀，團(tuán)隊成員之間沒有級別，相對平等，相互溝通沒有障礙。②沒有本位利益，可以最大限度地靈活調(diào)配人力資源，有效地節(jié)約運營成本。③決策成本大大降低，而且任何一個局部決策的失誤都不至于影響全局。④保證項目組織內(nèi)外部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為授權(quán)式管理奠定良好基礎(chǔ)。2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)⑴網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)⑵網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺點①對項目管理者的素質(zhì)要求較高。特別是大項目或多項目時，容易造成管理者兼顧不及，分身無術(shù)，換言之，更適合于小型項目組織。②對團(tuán)隊成員的素質(zhì)要求也很高。每位成員都應(yīng)是全能的多面手，而對個人綜合素質(zhì)的片面要求卻可能引致專業(yè)化程度不升反降，容易缺乏縱深的技術(shù)開發(fā)潛力。③對設(shè)備配置要求較高。例如沒有單獨的技術(shù)支持部門統(tǒng)一管理電腦設(shè)備，就得每人都配備電腦，自己管理，這會形成固定資產(chǎn)一次性投入增加，而設(shè)備利用率明顯下降的惡性循環(huán)④可能需要面對知識共享、技術(shù)創(chuàng)新、專利設(shè)計等問題。2.2.4網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)⑵網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的缺點2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)就是根據(jù)項目的大小、性質(zhì)，靈活地將幾種項目組織方式用在同一個組織中。將組織劃分成若干個部門，將一個大的組織整體分解成若干個專業(yè)化的小單元。組織部門的劃分，一般是按職能劃分，也可以按產(chǎn)品、按地區(qū)、地域、按生產(chǎn)過程、按客戶、按子公司等劃分。2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)就是根據(jù)2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)2.2.5混合型組織結(jié)構(gòu)⑴混合型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①在組建項目組織的過程中，項目組織結(jié)構(gòu)具有一定的靈活性，可以針對項目的實際情況采取針對性的措施。②在整個組織內(nèi)部，無論是縱向的，還是橫向的溝通，都將更迅速、更規(guī)范。③在這類組織結(jié)構(gòu)中，管理層可以在不同層面的多項目中科學(xué)決策、突出重點、資源整合