某置業(yè)投資有限公司運營與管控方案課件

溫州++置業(yè)投資有限公司

商業(yè)運營與管控方案溫州++置業(yè)投資有限公司

商業(yè)運營與管控方案目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)運營與管控模式非核心業(yè)務(wù)運營與管控模式組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財務(wù)控制能力時間第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)市場及商場的經(jīng)營管理項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目第二階段：加強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)市場及商場的經(jīng)營管理的核心競爭力，考慮進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)投資關(guān)聯(lián)行業(yè)，如大宗商品交易；國際金融衍生品交易（銀行票據(jù)的交易）；加強(qiáng)該業(yè)務(wù)的投入第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團(tuán)公司，考慮上市融資價值操作控制型＋戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型＋財務(wù)控制型管控模式戰(zhàn)略目的注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合2012年底以前20013－2015年2015年以后強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財務(wù)控制能力時間第一階段：第二階段：第三階段：三種管理模式的特點分析財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式三種管理模式的特點分析財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，輝恒投資總部的定位為五大中心戰(zhàn)略管理中心資本運營中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能：

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整核心職能：重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理核心職能：資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計監(jiān)察核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理

IT管理與服務(wù)核心技術(shù)管理企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)品牌管理公共關(guān)系管理核心職能：子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁第一階段第二階段第三階段集團(tuán)定位根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，輝恒投資總部的定位為五大中心戰(zhàn)略目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺有利于集團(tuán)對項目部或項目公司的控制部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營管理人才投資風(fēng)險規(guī)避的靈活性降低各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事等，同時在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場競爭上講是為了占有更大的市場份額；從交易費用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念。看不到組織資源、組織功能的存在；脫離當(dāng)前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場控制失靈。企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是商業(yè)地產(chǎn)投資過程中的關(guān)鍵點。因此輝恒投資應(yīng)該重點關(guān)注這些環(huán)節(jié)策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商等設(shè)計單位客戶資金資金關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)投資業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系策劃－前期土地、置業(yè)的獲取－市場調(diào)研－項目評估－項目規(guī)劃資金－融資－財務(wù)管理關(guān)聯(lián)度管理－對設(shè)計單位的關(guān)聯(lián)管理－對設(shè)備供應(yīng)商的關(guān)聯(lián)管理－對施工單位的關(guān)聯(lián)管理－對監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理－對采購商的關(guān)聯(lián)管理輝恒投資應(yīng)重點關(guān)注的環(huán)節(jié)項目策劃對整個商業(yè)地產(chǎn)投資價值鏈的增值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是商業(yè)地產(chǎn)投資過程中的關(guān)鍵點。因此輝恒輝恒投資有限公司應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對下屬公司的控制?，F(xiàn)實要求輝恒投資集中有限的資金，加強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場、商場的經(jīng)營管理產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化行業(yè)趨勢規(guī)模品牌遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)度策劃資金成本透明化項目直營化組織扁平化總部實體化輝恒投資有限公司應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實體化組織扁平化項目直營化成本透明化

對商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場、商場的經(jīng)營管理產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)流程中價值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作

總部應(yīng)著重培育項目前期聯(lián)絡(luò)能力、營銷策劃能力、資金運作能力

加強(qiáng)總部的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機(jī)制

減少集團(tuán)總部與項目基層的管理層級撤并不必要的項目子公司組建項目部前期聯(lián)絡(luò)、項目策劃提升為總部職能部門，縮短溝通渠道本地項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨椖繉嵤┕芾肀静恐惫艹蔀槿肆Y源的練兵基地項目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé)

加強(qiáng)對策劃、規(guī)劃設(shè)計、采購管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度加強(qiáng)總部審計法務(wù)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負(fù)責(zé)人任職審計管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實體化組織扁平化項目直營化成本透明非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位采取何種組織結(jié)構(gòu)明確集權(quán)與分權(quán)大宗商品交易/國際銀行票據(jù)交易業(yè)務(wù)發(fā)展周期股權(quán)結(jié)構(gòu)培育期成長期成熟期衰退期高低全資控股業(yè)務(wù)的相關(guān)性參股總部管控能力下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量資本運營：國際短期快速私募/PPP;國內(nèi)私募該業(yè)務(wù)的重要度業(yè)務(wù)的相關(guān)性低及重要程度不高決定了可以采取分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)12345非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位大宗商品交目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位三.非核心業(yè)務(wù)管控模式影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇的因素對子公司的基本控制手段不同性質(zhì)子公司的控制方式不同時期的控制重點現(xiàn)階段集團(tuán)與下屬企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分三.非核心業(yè)務(wù)管控模式各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響總部管控能力業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量該業(yè)務(wù)的重要度一般強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱少多集權(quán)分權(quán)業(yè)務(wù)發(fā)展周期業(yè)務(wù)所處地域成熟前成熟后本地外埠重要各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響總部管控能力業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)對子公司的基本控制手段四類基本控制手段人事控制信息控制考核控制財務(wù)控制從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等）資源配置決策（人力、資金、信息資源）業(yè)務(wù)執(zhí)行決策三類決策的相互關(guān)聯(lián)性

如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會一放就亂，如果集團(tuán)將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。12345對子公司的基本控制手段四類基本控制手段12345人事控制公平的選拔機(jī)制經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制對經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指標(biāo)，從多個方面對其進(jìn)行評價靈活的激勵機(jī)制針對項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權(quán)激勵等。例如，子公司負(fù)責(zé)人實現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標(biāo)利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配人事管理控股企業(yè)的財務(wù)人員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動合同工作輪換對精細(xì)橡膠粉項目的財務(wù)人員實行任期制，一般1～3年；激勵方式崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。財務(wù)人員的績效考核由集團(tuán)＋董事會＋所在公司共同完成監(jiān)督約束對財務(wù)人員實行任期審計和離任審計選擇經(jīng)營者權(quán)對財務(wù)人員的管理12345人事控制公平的選拔機(jī)制人事管理選擇經(jīng)營者權(quán)對財務(wù)人員的管理1人事任免權(quán)責(zé)說明表職位提名審核審批總裁薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長執(zhí)行總裁、副總裁、執(zhí)行總裁助理、總監(jiān)薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長集團(tuán)部門經(jīng)理主管副總裁薪酬考核委員會總裁或執(zhí)行總裁集團(tuán)公司一般員工－集團(tuán)人力資源部主管副總裁或部門經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁薪酬考核委員會董事長下屬公司副總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁總裁下屬公司部門經(jīng)理下屬公司副總經(jīng)理投資管理部下屬公司總經(jīng)理下屬公司一般員工－－下屬公司總經(jīng)理人事任免權(quán)責(zé)說明表職位提名審核審批總裁薪酬考核委員會成員薪酬信息控制目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。手段建立子公司CEO、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。審計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計財務(wù)人員集中辦公。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。信息控制目的考核控制考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo)增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費用對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報利潤。考核控制考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)財務(wù)控制財務(wù)人員的控制財務(wù)信息的控制財務(wù)資源的控制預(yù)算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤分配方案制訂財務(wù)控制財務(wù)人員的控制財務(wù)權(quán)限的劃分序號管理層級事項列表董事長總裁財管中心投資發(fā)展部下屬公司1年度經(jīng)營計劃及預(yù)算3.審批2.審核1.提案參與參與2投資項目

萬元以下4.知情3.審批建議5.執(zhí)行2.審核1.提案

萬元以上2.審批1.審核建議4.執(zhí)行建議1.提案3資金支出控制預(yù)算內(nèi)(__

_萬元以下)－－審核、執(zhí)行－1.審批預(yù)算內(nèi)(____萬元以上)－2.審批審核、執(zhí)行－1.審核預(yù)算外(____萬元以下)－2.審批審核、執(zhí)行－1.審核預(yù)算外(____萬元以上)3.審批2.審核審核、執(zhí)行－1.提案建議權(quán)：對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力以現(xiàn)金流控制為例企業(yè)對外融資的監(jiān)控貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控財務(wù)權(quán)限的劃分序資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項申請部門經(jīng)理主管副總裁董事長（總裁）財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)固定資產(chǎn)購置－審批5000元以下審批5000元以上審核5000元以下審核5000元以上采購支出－審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上宣傳廣告費用－審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上一般辦公費用審核500元以下審批500元以下審批500元以上審核500元以下審核500元以上業(yè)務(wù)招待費用－審批1500元以下審批1500元以上審核1500元以下審核1500元以上利息支出－－審批10萬以上審批5萬－10萬審批10萬以上資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項申請部門經(jīng)理主管副總裁董事長控制要點集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性全資子公司或絕對控股子公司管控12345控制要點全資子公司或絕對控股子公司管控12345相對控股子公司管控存在問題

由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機(jī)公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險由于子公司董事會的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險對子公司的審計職能不能正常有效的實施控制要點通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)相對控股子公司管控存在問題參股公司管控存在問題

由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動控制要點通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況集團(tuán)對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價投資的效果年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn)定期索要財務(wù)報表并進(jìn)行分析評估，及時提出改進(jìn)建議爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資參股公司管控存在問題對處于不同成長期的子公司的控制培育期成長期成熟期衰退期考核重點集分權(quán)度市場增長率集權(quán)市場增長及利潤集權(quán)利潤分權(quán)利潤及資本保值分權(quán)12345對處于不同成長期的子公司的控制培育期成長期成熟期衰退期考核重集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營計劃權(quán)文化、品牌管理權(quán)集團(tuán)公司總公司組織制定總戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與目標(biāo)調(diào)整重大投資決策均由總公司行使預(yù)算審查和審批權(quán)總公司組織項目的前期調(diào)研、論證、審核審核、審批下屬公司年度經(jīng)營計劃對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對下屬公司高管的考核范圍統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司下屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解并組織實施下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著較完善的運作職能和決策權(quán)項目公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度下屬公司具有組織編寫經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)初稿的權(quán)力，并與總部溝通協(xié)商組織落實企業(yè)文化宣貫，并做到因地因時因人制宜對于企業(yè)文化和品牌建設(shè)有建議權(quán)12345集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)投資權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營計劃集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）人事權(quán)預(yù)算權(quán)財務(wù)控制權(quán)融資權(quán)集團(tuán)公司通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核對下屬公司正副總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人具有任免權(quán)對下屬公司的人員配置及工資從總量上進(jìn)行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施總部具有對下屬公司財務(wù)預(yù)算的審核和審批權(quán)總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價對下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人實行總部委派制對財務(wù)負(fù)責(zé)人實行任期輪換制，其績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計法務(wù)部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控重大融資決策由總公司審批可由總公司對下屬公司進(jìn)行融資擔(dān)保由總部財務(wù)融資部進(jìn)行融資下屬公司對于中層以下人員下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力總經(jīng)理對于其他高管有向總部推薦權(quán)和建議解聘下屬公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別的權(quán)力在財務(wù)支出權(quán)上，給予下屬公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有較大自主權(quán)每月向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書配合總公司的預(yù)算和審計制度下屬公司具有項目融資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）人事權(quán)預(yù)算權(quán)財務(wù)控制權(quán)融資權(quán)目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計原則及其他企業(yè)借鑒第一階段組織設(shè)計分析第二階段組織設(shè)計分析第三階段組織設(shè)計分析四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施1234組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則精于高效原則組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織環(huán)境人員與文化技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響輝恒置業(yè)投資有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則——“組織隨著戰(zhàn)略走”組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整戰(zhàn)略控制型＋財務(wù)控制型時間第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)投資、專業(yè)市場（商場）運作項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目第二階段：加強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)市場及商場的經(jīng)營管理的核心競爭力，考慮進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)投資關(guān)聯(lián)行業(yè)，如大宗商品交易；國際金融衍生品交易（銀行票據(jù)的交易）；加強(qiáng)該業(yè)務(wù)的投入第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團(tuán)公司，考慮上市融資拐點：商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場（商場）運作項目、大宗商品/票據(jù)交易、資本運作業(yè)務(wù)量達(dá)到一定的數(shù)目拐點：隨著項目數(shù)量的增加，總部需要加強(qiáng)對項目融資、投資策劃、項目策劃等支持（同時運作3個以上項目）價值矩陣制＋子公司事業(yè)部制＋子公司管控模式組織結(jié)構(gòu)操作控制型＋戰(zhàn)略控制型2012年底以前2012年－2015年2015年以后建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模房地產(chǎn)投資企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。事業(yè)部制矩陣制項目制房地產(chǎn)投資企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)以項目為單位進(jìn)行運營和管理項目成敗對于企業(yè)意義重大項目數(shù)量較少，對于集團(tuán)管理要求不高有利于圍繞該項目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動項目公司經(jīng)營管理人員的積極性；項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。項目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費用高對項目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團(tuán)公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項目公司自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益。項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用企業(yè)有利于矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于因發(fā)展迅事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競爭公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段適時而動：

1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；

2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點適用范圍優(yōu)點缺點適用于品種多輝恒投資組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點商業(yè)地產(chǎn)投資（置業(yè)投資）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點：公司總部資產(chǎn)管理及專業(yè)市場、商場招商的關(guān)鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場開發(fā)和工程設(shè)計等。項目公司按照公司總部的要求，負(fù)責(zé)項目的具體運作。輝恒投資組織結(jié)構(gòu)的四個出發(fā)點：現(xiàn)階段，輝恒投資應(yīng)該界定為一家商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場、商場綜合經(jīng)營與管理公司，而不是綜合投資集團(tuán)。提高輝恒投資核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急是提高輝恒投資在商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場、商場的招商的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。因此，應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強(qiáng)輝恒投資對關(guān)鍵成功因素的掌握。輝恒投資的進(jìn)一步發(fā)展離不開人才。應(yīng)該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為輝恒投資未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。輝恒投資目前的定位應(yīng)該是戰(zhàn)略型管理模式；輝恒投資總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財務(wù)權(quán)。在未來的五年內(nèi)，隨著其它業(yè)務(wù)的逐漸成熟，對于多業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r考慮逐漸向財務(wù)管理型管理過渡。調(diào)整原則：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持遠(yuǎn)辰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進(jìn)。輝恒投資組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點商業(yè)地產(chǎn)投資（置業(yè)投資）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)輝恒投資組織架構(gòu)方案（第一階段前期）董事會董事長總裁投資決策委員會財務(wù)管理中心副總裁總裁辦財務(wù)部薪酬考核委員會常務(wù)副總裁兼總經(jīng)理項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊董事長助理人力資源部投資管理部審計監(jiān)督法規(guī)部運營總監(jiān)信息中控部生產(chǎn)管理部技術(shù)研發(fā)部銷售部規(guī)劃發(fā)展模塊下屬公司輝恒投資組織架構(gòu)方案（第一階段前期）董事會董事長總裁投資決策輝恒投資總部組織架構(gòu)方案（第二階段）董事會董事長總裁投資決策委員會財務(wù)總監(jiān)行政副總裁行政部財務(wù)部人力資源部薪酬考核委員會規(guī)劃發(fā)展模塊規(guī)劃副總裁項目管理副總裁項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊投資發(fā)展部區(qū)域公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會XX部銷售部XX部XX部A項目部B項目部審計法務(wù)部1234下屬公司輝恒投資總部組織架構(gòu)方案（第二階段）董事會董事長總裁投資決策隨著開發(fā)項目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強(qiáng)有力的總部管理力度，降低失控風(fēng)險隨著跨區(qū)域開發(fā)的進(jìn)入，須加強(qiáng)智力型工作，如投資策劃、項目策劃，降低市場風(fēng)險隨著項目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺隨著資金需求的增長，需要進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理力度集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投資策劃、項目策劃等方面的能力組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡管理模式由戰(zhàn)略管理型向財務(wù)管理型轉(zhuǎn)變本階段組織結(jié)構(gòu)的主要思路隨著開發(fā)項目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強(qiáng)有力的總部管理力度總部與區(qū)域分公司/項目部之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安設(shè)計過程管理資金管理輝恒投資總部區(qū)域分公司/項目部決策階段策劃階段施工階段組織施工組織采購成本控制主導(dǎo)項目的整體策劃／設(shè)計確定設(shè)計院，并對整個過程進(jìn)行管理人力資源規(guī)劃招聘培訓(xùn)績效考核運營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓(xùn)計劃績效考核的執(zhí)行部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計劃的制定，信息的收集高層績效考核配合總公司作好項目策劃工作材料、采購信息收集負(fù)責(zé)大項目原材料招標(biāo)、采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督進(jìn)行前期項目部組建負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马椖客顿Y決策使用資金需總部嚴(yán)格審批負(fù)責(zé)行業(yè)／市場研究全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理總部與區(qū)域分公司/項目部之間的權(quán)力劃分招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)輝恒投資總部組織架構(gòu)方案（第三階段）董事會董事長總裁投資決策委員會財務(wù)管理中心人力資源中心會計部結(jié)算部薪酬考核委員會規(guī)劃發(fā)展模塊商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部項目經(jīng)營模塊集團(tuán)管控模塊資金部規(guī)劃發(fā)展部審計委員會投資管理部規(guī)劃發(fā)展中心大宗商品/票據(jù)事業(yè)部區(qū)域分公司資產(chǎn)管理部集團(tuán)未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)模式是使總部成為整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財務(wù)管理中心和人力資源管理中心。在企業(yè)內(nèi)部人才和業(yè)務(wù)逐步成熟時，考慮權(quán)力的適當(dāng)下放，高層將關(guān)注整個系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機(jī)會的思考，將經(jīng)營資源集中在事業(yè)部及子公司層次進(jìn)行管理。對主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進(jìn)行管理。將項目經(jīng)營模塊拆分成商業(yè)地產(chǎn)投資、大宗商品/票據(jù)交易、資本運營三大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機(jī)出現(xiàn)。1234下屬公司輝恒投資總部組織架構(gòu)方案（第三階段）董事會董事長總裁投資決策組成主要職責(zé)決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理向董事長負(fù)責(zé)；公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議；公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項目、新增投資等）；項目投資等公司重大事項的研討及決策；現(xiàn)有項目定位的變更；公司重大經(jīng)營事件的審議；其他重要事項。投資決策委員會組成情況以及主要職責(zé)組成主要職責(zé)決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位組成主要職責(zé)薪酬考核委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、下屬公司總經(jīng)理。薪酬考核委員會組成情況以及主要職責(zé)組織監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)的績效考核工作；指導(dǎo)并監(jiān)督相關(guān)部門績效考核工作的開展，修正集團(tuán)考核制度；召開考核前的述職報告會議；進(jìn)行責(zé)任和直接下屬崗位考核的績效評分；處理考核過程中的申訴工作；根據(jù)每年的經(jīng)營實際情況確定集團(tuán)的激勵策略和辦法；對集團(tuán)的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導(dǎo)意見并審核批準(zhǔn)；對集團(tuán)的重大人事任免及變動作出決策；負(fù)責(zé)與薪酬考核的有關(guān)其他事宜。組成主要職責(zé)薪酬考核委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、審計法務(wù)部職責(zé)部門名稱審計法務(wù)部所屬公司輝恒投資部門使命對集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動進(jìn)行必要的審計，保證集團(tuán)規(guī)范運行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險。工作內(nèi)容：審計制定并向董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)提交本部門年度審計工作計劃、人員計劃和財務(wù)預(yù)算，定期、不定期書面或口頭向公司董事會和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況和提供有關(guān)報表；審查財務(wù)和經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報告這些信息資料所使用的方法；審查用于保證遵守那些對公司經(jīng)營可能有重要影響的政策、計劃、程序、法律和規(guī)定而制定的制度和措施，并應(yīng)確定對其的遵守和執(zhí)行情況；審查保護(hù)資產(chǎn)的方法，在必要時，應(yīng)核實資產(chǎn)是否真實存在；評價使用資源的經(jīng)濟(jì)性和有效性；審查經(jīng)營或項目以確保其成果與確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營或項目是否按計劃進(jìn)行；列席對外投資企業(yè)的董事會會議，監(jiān)督對外投資企業(yè)的重大經(jīng)營活動，加強(qiáng)事前、事中控制；對對外投資企業(yè)進(jìn)行專項審計，包括：經(jīng)營管理班子離任前的公司經(jīng)濟(jì)效益、財務(wù)收支等的專項審計；財務(wù)負(fù)責(zé)人離任前的會計核算、會計基礎(chǔ)工作的專項審計；針對房地產(chǎn)項目的決算審計；接受對外投資企業(yè)針對公司經(jīng)營、財務(wù)等相關(guān)方面的咨詢。審計法務(wù)部職責(zé)部門名稱審計法務(wù)部所屬公司輝恒投資部門使命對集審計法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱審計法務(wù)部所屬公司輝恒投資部門使命對集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動進(jìn)行必要的審計，保證集團(tuán)規(guī)范運行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險。工作內(nèi)容：法務(wù)研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動的談判，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見；參與起草、審核公司及對外投資企業(yè)規(guī)章制度等規(guī)范性文件；擬定公司經(jīng)濟(jì)合同制度，對合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實行監(jiān)督管理。辦理合同等法律文書的報批、鑒證、公正等手續(xù)；為合同主辦單位提供相應(yīng)法律咨詢；密切聯(lián)系公司常年法律顧問，及時傳遞須經(jīng)法律顧問進(jìn)行審查并簽署意見的公司經(jīng)營合同；負(fù)責(zé)對外發(fā)包工程及重大物資采購的法律監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)與司法部門之間的工作關(guān)系；負(fù)責(zé)公司各類合同及其糾紛處理資料的匯總歸檔、分類保存、調(diào)閱登記等日常合同檔案管理工作；辦理商標(biāo)、商業(yè)秘密、專利保護(hù)等有關(guān)法律事務(wù)；對有關(guān)企業(yè)的資信進(jìn)行調(diào)查；協(xié)助有關(guān)單位辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓、購并、改制、清算和注銷等方面的法律手續(xù)；負(fù)責(zé)公司合同專用章使用管理；負(fù)責(zé)公司日常的法制宣傳、教育工作。審計法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱審計法務(wù)部所屬公司輝恒投資部門使財務(wù)部職責(zé)部門名稱財務(wù)部所屬公司輝恒投資部門使命建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的財務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財務(wù)預(yù)決算、財務(wù)核算、會計監(jiān)督，通過有效的財務(wù)管理提高資金運轉(zhuǎn)效率。工作內(nèi)容：會計核算職責(zé)在國家的相關(guān)制度的指導(dǎo)下，設(shè)計和擬定集團(tuán)公司會計制度，并進(jìn)行財經(jīng)政策的研究、分析；集團(tuán)總部的全面核算工作，定期編制會計報告；不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生；負(fù)責(zé)會計檔案的管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定；掌握國家稅務(wù)政策，對外加強(qiáng)聯(lián)系及對下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)；財務(wù)管理職責(zé)提出財務(wù)分析報告供決策層參考；進(jìn)行成本管理；組織制訂年、季度財務(wù)預(yù)算及成本(費用)，定期組織經(jīng)濟(jì)活動分析，開展預(yù)算的月度審核并編寫相關(guān)報告；負(fù)責(zé)公司整體預(yù)算管理審批（包括工程預(yù)算）；配合公司的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需專題報告；參與擬定經(jīng)營業(yè)務(wù)計劃、主要經(jīng)濟(jì)合同的審核；向政府、財稅、審計、銀行等外部單位提供財務(wù)資料；對集團(tuán)公司和下屬公司的財務(wù)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。財務(wù)部職責(zé)部門名稱財務(wù)部所屬公司輝恒投資部門使命建設(shè)支持公司財務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱財務(wù)部所屬公司輝恒投資部門使命建設(shè)支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的財務(wù)管理體系，負(fù)責(zé)公司財務(wù)預(yù)決算、財務(wù)核算、會計監(jiān)督，通過有效的財務(wù)管理提高資金運轉(zhuǎn)效率。工作內(nèi)容：資金管理職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算；負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案；負(fù)責(zé)審核公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效；負(fù)責(zé)及時清繳各種稅費；負(fù)責(zé)公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理；參與新項目的研究與開發(fā)、投資預(yù)算、資金籌措、項目管理等；對子公司資金統(tǒng)一劃撥安排。財務(wù)監(jiān)控職責(zé)負(fù)責(zé)下屬公司財務(wù)主管的委派和會計、財務(wù)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)；指導(dǎo)子公司進(jìn)行融資等具體工作；指導(dǎo)子公司進(jìn)行資金調(diào)配。財務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱財務(wù)部所屬公司輝恒投資部門使命建設(shè)支人力資源部職責(zé)部門名稱人力資源部所屬公司輝恒投資部門使命負(fù)責(zé)完成公司的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、考核管理及人事管理工作。工作內(nèi)容：制定集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度招聘計劃和人力資源管理制度；負(fù)責(zé)公司總部的定崗定編工作并對下屬公司的定崗定編工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部崗位說明書的編制修訂工作；根據(jù)招聘計劃，負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的員工招聘、甄選和錄用工作，為公司選聘合適人才；對崗位調(diào)配、內(nèi)部員工晉升及人員淘汰提供專業(yè)意見并辦理相關(guān)手續(xù)；制訂集團(tuán)的基本薪酬政策（薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級等）并組織實施；對下屬公司的薪酬政策進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；制訂和實施集團(tuán)公司的福利政策；研究分析集團(tuán)公司的人工成本及薪酬制度的激勵效果，及時調(diào)整薪酬福利政策；負(fù)責(zé)工資總額的核定、申報工作；制訂和調(diào)整集團(tuán)總部部門及普通員工的績效考評方案；協(xié)助薪酬考核委員會制訂下屬公司績效考評方案；組織實施集團(tuán)總部各個部門及員工的績效考核評估及年度考評工作；調(diào)研公司內(nèi)部培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃和預(yù)算、組織實施培訓(xùn)并評價培訓(xùn)效果。負(fù)責(zé)員工的勞動關(guān)系、人事檔案、獎懲、考勤、保險等管理工作；負(fù)責(zé)勞動爭議與勞動糾紛處理工作；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。人力資源部職責(zé)部門名稱人力資源部所屬公司輝恒投資部門使命負(fù)責(zé)行政部職責(zé)部門名稱行政部所屬公司輝恒投資部門使命負(fù)責(zé)集團(tuán)的行政管理、文件檔案管理、后勤保障等工作，為實現(xiàn)公司經(jīng)營決策服務(wù)。工作內(nèi)容：制定和匯編集團(tuán)的行政規(guī)章制度，并督促各部門和下屬公司落實行政管理制度；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的文秘工作，承辦和草擬公司各種工作文件；負(fù)責(zé)各種文件、文書資料的文印、整理、收發(fā)、傳遞，信函、傳真的收發(fā)等工作；印章管理、檔案管理，接待來訪賓客，辦公用品、勞保福利用品、禮品的采購及分發(fā)等日常行政管理事務(wù)；公司各項會議安排、記錄及相關(guān)服務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司固定資產(chǎn)的登記、入庫、管理、保養(yǎng)、維修等工作；負(fù)責(zé)辦公場所的日常維護(hù)和辦公區(qū)的衛(wèi)生、治安工作；公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)頁的制作及更新、維護(hù)工作。計算機(jī)的軟硬件的配置和維護(hù)；負(fù)責(zé)辦公自動化的工作；對司機(jī)進(jìn)行管理。進(jìn)行車輛派遣安排，對車輛維修、維護(hù)、保養(yǎng)進(jìn)行管理，辦理保險等相關(guān)事宜；辦理公司企業(yè)年檢、變更、資質(zhì)年檢等事宜；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；組織安排各項活動，豐富職工生活，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作；對企業(yè)對外形象宣傳的策劃和具體實施；公司重大活動的策劃、后勤保障工作；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)做好服務(wù)工作。

行政部職責(zé)部門名稱行政部所屬公司輝恒投資部門使命負(fù)責(zé)集團(tuán)的行投資管理部職責(zé)部門名稱投資管理部所屬公司輝恒投資部門使命負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略方面的信息收集分析工作，負(fù)責(zé)對非地產(chǎn)項目投資的分析、洽談工作，負(fù)責(zé)對下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督并在授權(quán)范圍內(nèi)對下屬公司進(jìn)行管理工作內(nèi)容：規(guī)劃發(fā)展制定集團(tuán)的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)整體戰(zhàn)略草案；組織制定集團(tuán)的年度經(jīng)營計劃及年度經(jīng)營計劃的分解工作；收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平，為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供信息；進(jìn)行相關(guān)行業(yè)及非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行研究，密切關(guān)注相關(guān)行業(yè)的最新動向，建立行業(yè)和區(qū)域市場研究的數(shù)據(jù)庫；負(fù)責(zé)投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協(xié)助項目談判與實施，跟蹤投資項目進(jìn)展；對投資項目的實施手段（自建、收購等）、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問題提出建議；負(fù)責(zé)公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作。商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展研究及管理把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響；配合商業(yè)地產(chǎn)策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對項目所在地的消費、競爭等細(xì)分市場進(jìn)行市場調(diào)查；參與項目可行性研究并提供建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策。投資管理部職責(zé)部門名稱投資管理部所屬公司輝恒投資部門使命負(fù)責(zé)投資管理部職責(zé)（續(xù)）部門名稱投資管理部所屬公司輝恒投資部門使命負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略方面的信息收集分析工作，負(fù)責(zé)對非商業(yè)地產(chǎn)項目投資的分析、洽談工作，負(fù)責(zé)對下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督并在授權(quán)范圍內(nèi)對下屬公司進(jìn)行管理工作內(nèi)容：下屬公司管理組織制定公司對外投資企業(yè)管理辦法（財務(wù)人事等專項職能管理辦法除外），負(fù)責(zé)公司對外投資企業(yè)的管理工作，維護(hù)公司利益；調(diào)查、收集、分析對外投資企業(yè)經(jīng)營狀況，編制統(tǒng)計報表，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導(dǎo)參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見；對公司外派人員進(jìn)行管理；調(diào)查、收集、分析公司投資的精細(xì)膠粉開發(fā)項目的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導(dǎo)參考；建立并完善公司及對外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負(fù)責(zé)公司和對外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理；負(fù)責(zé)辦理公司并協(xié)助對外投資企業(yè)辦理與企業(yè)資產(chǎn)有關(guān)的各方面的手續(xù)；負(fù)責(zé)對外投資企業(yè)投資項目的備案，限額以上的投資報批工作以及對外投資企業(yè)購置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。投資管理部職責(zé)（續(xù)）部門名稱投資管理部所屬公司輝恒投資部門使目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位投資管理部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理司機(jī)行政部、人力資源部、投資管理部崗位設(shè)置行政部經(jīng)理前臺接待員1行政專員131投資管理專員0投資分析專員011人事培訓(xùn)專員薪酬考核專員01副總裁1投資管理部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理司機(jī)行政部、人力資源部、投資管理財務(wù)管理中心崗位設(shè)置財務(wù)部經(jīng)理1會計出納12財務(wù)總監(jiān)1財務(wù)管理中心崗位設(shè)置財務(wù)部經(jīng)理1會計出納12財務(wù)總監(jiān)1審計監(jiān)督法規(guī)部崗位設(shè)置審計監(jiān)督法規(guī)部經(jīng)理0審計專員1法律顧問1審計監(jiān)督法規(guī)部崗位設(shè)置審計監(jiān)督法規(guī)部經(jīng)理0審計專員1法律顧問目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程投資決策委員會董事長（總裁）投資管理部各部門負(fù)責(zé)人相關(guān)部門確定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)確定協(xié)助組織制定中長期和年度發(fā)展計劃各部門具體工作計劃監(jiān)督執(zhí)行按照公司戰(zhàn)略和年度工作計劃制定本部門工作計劃并分解執(zhí)行計劃完成情況執(zhí)行情況總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整形成新的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃開始結(jié)束審議否決通過公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程投資決策委員會董事長（總裁）投資管理部各年度經(jīng)營計劃與預(yù)算制定流程編制下屬公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算(草案)總裁辦公會匯總、制訂集團(tuán)公司年度經(jīng)營與預(yù)算計劃(草案)出示專業(yè)意見各職能部門編制提出職能部門計劃與預(yù)算(草案)審議通過否決擬定整體年度經(jīng)營計劃與預(yù)算發(fā)出制定預(yù)算通知提出總體目標(biāo)與原則財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部下屬公司開始結(jié)束年度經(jīng)營計劃與預(yù)算制定流程編制下屬公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算(草年度經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程審核半年預(yù)算調(diào)整需求，出示意見根據(jù)需要提出預(yù)算計劃更改需求每月實際執(zhí)行與預(yù)算對比預(yù)算執(zhí)行預(yù)算更改,并通知相關(guān)部門執(zhí)行更改后的預(yù)算通知相關(guān)部門執(zhí)行原預(yù)算出示意見總裁辦公會各部門/下屬公司財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部開始結(jié)束結(jié)束審議通過否決結(jié)束年度經(jīng)營計劃與預(yù)算調(diào)整流程審核半年預(yù)算調(diào)整需求，出示意見根據(jù)公司非商業(yè)地產(chǎn)投資決策流程提出項目投資決策委員會提出項目進(jìn)行初步確認(rèn)進(jìn)行初步可行性分析初步?jīng)Q策審核組織詳細(xì)的可行性調(diào)研進(jìn)行詳細(xì)的可行性調(diào)研，并形成可研報告審核審議提供相關(guān)支持投資管理部主管副總裁財務(wù)部結(jié)束開始開始通過結(jié)束否決通過否決結(jié)束執(zhí)行投資決策公司非商業(yè)地產(chǎn)投資決策流程提出項目投資預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程經(jīng)辦人按實際需求編制用款申請財務(wù)總監(jiān)主管副總裁資金需求部門審批董事長（總裁）審批財務(wù)經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審核財務(wù)總監(jiān)在授權(quán)范圍內(nèi)審核主管會計審核出納付款權(quán)限內(nèi)權(quán)限外權(quán)限內(nèi)權(quán)限外財務(wù)部開始結(jié)束部門經(jīng)理審核預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程經(jīng)辦人按實際需求財務(wù)總監(jiān)主管副總裁資預(yù)算外資金支出的審批流程經(jīng)辦人按實際需求編制用款申請審批審批財務(wù)經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)審核財務(wù)總監(jiān)在授權(quán)范圍內(nèi)審核主管會計審核出納付款權(quán)限內(nèi)權(quán)限外財務(wù)總監(jiān)主管副總裁資金需求部門董事長（總裁）財務(wù)部開始結(jié)束部門經(jīng)理審核預(yù)算外資金支出的審批流程經(jīng)辦人按實際需求審批審批財務(wù)經(jīng)理在授公司人力資源規(guī)劃管理流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力資源狀況和外部人力資源供給狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行人力資源需求分析形成人力資源現(xiàn)狀報告編制公司人力資源規(guī)劃組織各部門每年根據(jù)實際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求計劃公司部門及下屬公司總裁辦公會下發(fā)人力資源需求表指導(dǎo)勞動定額、定員為薪酬管理和晉升管理提供依據(jù)根據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行招聘、培訓(xùn)和績效管理開始結(jié)束審議通過否決結(jié)束公司人力資源規(guī)劃管理流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力資源狀況和外部公司年度培訓(xùn)計劃管理流程下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表和部門內(nèi)部培訓(xùn)計劃表根據(jù)人力資源規(guī)劃與各部門的培訓(xùn)需求編制年度培訓(xùn)計劃草案提出培訓(xùn)需求，填表下發(fā)到各部門培訓(xùn)費用的預(yù)算與審核人力資源部各部門在預(yù)算與計劃內(nèi)組織培訓(xùn)監(jiān)督與效果檢查總結(jié)備案總裁辦公會公司部門及下屬公司財務(wù)部開始結(jié)束審議通過否決結(jié)束公司年度培訓(xùn)計劃管理流程下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表和部門內(nèi)部培訓(xùn)計劃審計流程董事長（總裁）審閱根據(jù)審計計劃，進(jìn)行例行審計和臨時審計審批提出審計計劃與被審計部門確認(rèn)審計結(jié)果編制審計報告，提出處理建議批準(zhǔn)或者提出處理意見配合審計工作配合審計工作向?qū)徲嫴块T進(jìn)行必要解釋和溝通下發(fā)處理意見及整改要求執(zhí)行審計法務(wù)部財務(wù)部被審計部門/子公司開始結(jié)束否決結(jié)束通過審計流程董事長（總裁）審閱根據(jù)審計計劃，進(jìn)行例行審計和臨時審溫州++置業(yè)投資有限公司

商業(yè)運營與管控方案溫州++置業(yè)投資有限公司

商業(yè)運營與管控方案目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)運營與管控模式非核心業(yè)務(wù)運營與管控模式組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財務(wù)控制能力時間第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)市場及商場的經(jīng)營管理項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目第二階段：加強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)市場及商場的經(jīng)營管理的核心競爭力，考慮進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)投資關(guān)聯(lián)行業(yè)，如大宗商品交易；國際金融衍生品交易（銀行票據(jù)的交易）；加強(qiáng)該業(yè)務(wù)的投入第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團(tuán)公司，考慮上市融資價值操作控制型＋戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型＋財務(wù)控制型管控模式戰(zhàn)略目的注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合2012年底以前20013－2015年2015年以后強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財務(wù)控制能力時間第一階段：第二階段：第三階段：三種管理模式的特點分析財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式三種管理模式的特點分析財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，輝恒投資總部的定位為五大中心戰(zhàn)略管理中心資本運營中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財務(wù)監(jiān)控中心核心職能：

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整核心職能：重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理核心職能：資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計監(jiān)察核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理

IT管理與服務(wù)核心技術(shù)管理企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)品牌管理公共關(guān)系管理核心職能：子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁第一階段第二階段第三階段集團(tuán)定位根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，輝恒投資總部的定位為五大中心戰(zhàn)略目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺有利于集團(tuán)對項目部或項目公司的控制部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營管理人才投資風(fēng)險規(guī)避的靈活性降低各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多項目直營化管理形式的利弊分析優(yōu)點缺點組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事等，同時在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經(jīng)營單位負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場競爭上講是為了占有更大的市場份額；從交易費用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當(dāng)前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場控制失靈。企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是商業(yè)地產(chǎn)投資過程中的關(guān)鍵點。因此輝恒投資應(yīng)該重點關(guān)注這些環(huán)節(jié)策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商等設(shè)計單位客戶資金資金關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)投資業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系策劃－前期土地、置業(yè)的獲?。袌稣{(diào)研－項目評估－項目規(guī)劃資金－融資－財務(wù)管理關(guān)聯(lián)度管理－對設(shè)計單位的關(guān)聯(lián)管理－對設(shè)備供應(yīng)商的關(guān)聯(lián)管理－對施工單位的關(guān)聯(lián)管理－對監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理－對采購商的關(guān)聯(lián)管理輝恒投資應(yīng)重點關(guān)注的環(huán)節(jié)項目策劃對整個商業(yè)地產(chǎn)投資價值鏈的增值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是商業(yè)地產(chǎn)投資過程中的關(guān)鍵點。因此輝恒輝恒投資有限公司應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對下屬公司的控制。現(xiàn)實要求輝恒投資集中有限的資金，加強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場、商場的經(jīng)營管理產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化行業(yè)趨勢規(guī)模品牌遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)度策劃資金成本透明化項目直營化組織扁平化總部實體化輝恒投資有限公司應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實體化組織扁平化項目直營化成本透明化

對商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場、商場的經(jīng)營管理產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)流程中價值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作

總部應(yīng)著重培育項目前期聯(lián)絡(luò)能力、營銷策劃能力、資金運作能力

加強(qiáng)總部的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機(jī)制

減少集團(tuán)總部與項目基層的管理層級撤并不必要的項目子公司組建項目部前期聯(lián)絡(luò)、項目策劃提升為總部職能部門，縮短溝通渠道本地項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨椖繉嵤┕芾肀静恐惫艹蔀槿肆Y源的練兵基地項目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé)

加強(qiáng)對策劃、規(guī)劃設(shè)計、采購管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度加強(qiáng)總部審計法務(wù)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負(fù)責(zé)人任職審計管理模式“四化”的內(nèi)涵本部實體化組織扁平化項目直營化成本透明非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位采取何種組織結(jié)構(gòu)明確集權(quán)與分權(quán)大宗商品交易/國際銀行票據(jù)交易業(yè)務(wù)發(fā)展周期股權(quán)結(jié)構(gòu)培育期成長期成熟期衰退期高低全資控股業(yè)務(wù)的相關(guān)性參股總部管控能力下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量資本運營：國際短期快速私募/PPP;國內(nèi)私募該業(yè)務(wù)的重要度業(yè)務(wù)的相關(guān)性低及重要程度不高決定了可以采取分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)12345非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位大宗商品交目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程目錄集團(tuán)總部及下屬公司的定位三.非核心業(yè)務(wù)管控模式影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇的因素對子公司的基本控制手段不同性質(zhì)子公司的控制方式不同時期的控制重點現(xiàn)階段集團(tuán)與下屬企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分三.非核心業(yè)務(wù)管控模式各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響總部管控能力業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)的數(shù)量該業(yè)務(wù)的重要度一般強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱少多集權(quán)分權(quán)業(yè)務(wù)發(fā)展周期業(yè)務(wù)所處地域成熟前成熟后本地外埠重要各類因素對集權(quán)分權(quán)的影響總部管控能力業(yè)務(wù)單元經(jīng)營能力業(yè)務(wù)的關(guān)對子公司的基本控制手段四類基本控制手段人事控制信息控制考核控制財務(wù)控制從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等）資源配置決策（人力、資金、信息資源）業(yè)務(wù)執(zhí)行決策三類決策的相互關(guān)聯(lián)性

如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會一放就亂，如果集團(tuán)將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。12345對子公司的基本控制手段四類基本控制手段12345人事控制公平的選拔機(jī)制經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制對經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指標(biāo)，從多個方面對其進(jìn)行評價靈活的激勵機(jī)制針對項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權(quán)激勵等。例如，子公司負(fù)責(zé)人實現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標(biāo)利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配人事管理控股企業(yè)的財務(wù)人員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動合同工作輪換對精細(xì)橡膠粉項目的財務(wù)人員實行任期制，一般1～3年；激勵方式崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。財務(wù)人員的績效考核由集團(tuán)＋董事會＋所在公司共同完成監(jiān)督約束對財務(wù)人員實行任期審計和離任審計選擇經(jīng)營者權(quán)對財務(wù)人員的管理12345人事控制公平的選拔機(jī)制人事管理選擇經(jīng)營者權(quán)對財務(wù)人員的管理1人事任免權(quán)責(zé)說明表職位提名審核審批總裁薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長執(zhí)行總裁、副總裁、執(zhí)行總裁助理、總監(jiān)薪酬考核委員會成員薪酬考核委員會董事長集團(tuán)部門經(jīng)理主管副總裁薪酬考核委員會總裁或執(zhí)行總裁集團(tuán)公司一般員工－集團(tuán)人力資源部主管副總裁或部門經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁薪酬考核委員會董事長下屬公司副總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理總裁總裁下屬公司部門經(jīng)理下屬公司副總經(jīng)理投資管理部下屬公司總經(jīng)理下屬公司一般員工－－下屬公司總經(jīng)理人事任免權(quán)責(zé)說明表職位提名審核審批總裁薪酬考核委員會成員薪酬信息控制目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。手段建立子公司CEO、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。審計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計財務(wù)人員集中辦公。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。信息控制目的考核控制考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo)增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費用對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報利潤?？己丝刂瓶己酥笜?biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)財務(wù)控制財務(wù)人員的控制財務(wù)信息的控制財務(wù)資源的控制預(yù)算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤分配方案制訂財務(wù)控制財務(wù)人員的控制財務(wù)權(quán)限的劃分序號管理層級事項列表董事長總裁財管中心投資發(fā)展部下屬公司1年度經(jīng)營計劃及預(yù)算3.審批2.審核1.提案參與參與2投資項目

萬元以下4.知情3.審批建議5.執(zhí)行2.審核1.提案

萬元以上2.審批1.審核建議4.執(zhí)行建議1.提案3資金支出控制預(yù)算內(nèi)(__

_萬元以下)－－審核、執(zhí)行－1.審批預(yù)算內(nèi)(____萬元以上)－2.審批審核、執(zhí)行－1.審核預(yù)算外(____萬元以下)－2.審批審核、執(zhí)行－1.審核預(yù)算外(____萬元以上)3.審批2.審核審核、執(zhí)行－1.提案建議權(quán)：對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力以現(xiàn)金流控制為例企業(yè)對外融資的監(jiān)控貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控財務(wù)權(quán)限的劃分序資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項申請部門經(jīng)理主管副總裁董事長（總裁）財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)固定資產(chǎn)購置－審批5000元以下審批5000元以上審核5000元以下審核5000元以上采購支出－審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上宣傳廣告費用－審批10000元以下審批10000元以上審核10000元以下審核10000元以上一般辦公費用審核500元以下審批500元以下審批500元以上審核500元以下審核500元以上業(yè)務(wù)招待費用－審批1500元以下審批1500元以上審核1500元以下審核1500元以上利息支出－－審批10萬以上審批5萬－10萬審批10萬以上資金支出的審核、審批權(quán)限工作事項申請部門經(jīng)理主管副總裁董事長控制要點集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性全資子公司或絕對控股子公司管控12345控制要點全資子公司或絕對控股子公司管控12345相對控股子公司管控存在問題

由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機(jī)公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險由于子公司董事會的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險對子公司的審計職能