專題7 并購整合課件

1專題7:并購整合1專題7:并購整合2一、整合概述二、整合經(jīng)理三、愿景四、領(lǐng)導(dǎo)層與激勵五、戰(zhàn)略創(chuàng)新與業(yè)績增長六、初步勝利與整合速度七、文化差異與溝通八、風(fēng)險管理2一、整合概述3

為什么“并購整合”不是“句號”？1、美國研究：并購的成功率不高1987麥肯錫研究報告：116并購61%失敗1987波特研究報告：56%收購被賣掉1996商業(yè)周刊：156并購57%失敗1997瑟勞爾研究：168并購4年內(nèi)回報率-20%1998科爾尼研究：115并購58%沒有增加價值2、中國研究一、整合概述3為什么“并購整合”不是“句號”？一、整合概述4并購不同階段的失敗風(fēng)險回答者所占比例30%17%53%制定戰(zhàn)略，尋找候選目標(biāo)，盡職調(diào)查談判和交易完成并購后整合哪個階段失敗的風(fēng)險最大？4并購不同階段的失敗風(fēng)險回答者30%17%53%制定戰(zhàn)略，談5成功并購的經(jīng)驗依靠經(jīng)驗。大約74%的公司雇用有經(jīng)驗的管理層來處理并購事宜。緊緊圍繞著本行。在所有并購案例中，大約80%是購買相關(guān)業(yè)務(wù)：其中36%的所購公司是完全相關(guān)的，44%是高度相關(guān)。5成功并購的經(jīng)驗6專注于一個強有力的核心業(yè)務(wù)。而在并購不是很成功的公司中，這一比例只有19%。積累雄厚的財務(wù)資源。財務(wù)上的優(yōu)勢的確很重要。并購最成功的公司有更好的財務(wù)資源。避免等規(guī)模并購。等規(guī)模并購不是一個成功處方。在表現(xiàn)優(yōu)良的并購中，只有7%是等規(guī)模并購。6專注于一個強有力的核心業(yè)務(wù)。而在并購不是很成功的公司中，這7二、整合經(jīng)理1、整合的成功要素并購人員與整合人員必須相互依賴并購人員與整合人員的工作目標(biāo)一致，同等重要并購人員是好獵手；整合人員是好廚師兩者互為依賴而不是互為分割工作順序努力程度開發(fā)盡職調(diào)查并購整合正常運作7二、整合經(jīng)理1、整合的成功要素工作順序努力程度開發(fā)盡職調(diào)查8

2、整合經(jīng)理的多重角色“軍代表”企業(yè)文化使者項目經(jīng)理解決問題能手變革的種子職能專家交流大師整合的加速器并購整合經(jīng)理82、整合經(jīng)理的多重角色“軍代表”企業(yè)文項目經(jīng)理解決問變革9三、愿景

事實1：公司之間的匹配而非愿景，是公司在并購時首要考慮的因素。大約78%的并購錯誤地被公司間的匹配而驅(qū)使，而不是愿景規(guī)劃。事實2：大部分的并購失敗了。

超過半數(shù)的并購，差不多58%，最終以失敗告終。9三、愿景事實1：公司之間的匹配而非愿景，是公司10

愿景不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標(biāo)簽。制定一個合適的愿景是一個有機的過程，它基于綜合的業(yè)務(wù)盡職調(diào)查，同時要考慮客戶、能力、競爭對手、成本和文化等因素。

新策略：利用從全面的業(yè)務(wù)盡職調(diào)查得來的清

晰的和現(xiàn)實的愿景目標(biāo)來指導(dǎo)整個并購后整合

工作。10 愿景不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標(biāo)簽。11

你應(yīng)該做什么

定義能做的事情定義你的目的地保持現(xiàn)實的態(tài)度不要拷貝或指定保持經(jīng)常性的溝通讓“匹配”自然而來11你應(yīng)該做什么定義能做的事情12四、領(lǐng)導(dǎo)層與激勵

事實：速度很重要

在全部被調(diào)查公司中，大約39%的公司因為沒有把領(lǐng)導(dǎo)層的建立作為優(yōu)先考慮的事情，最終面臨了一個管理層真空期。在這種情況下，沖突隨時可能爆發(fā)，決定無法執(zhí)行，支持者從員工到客戶到市場分析家，都對并購失去了耐心。

12四、領(lǐng)導(dǎo)層與激勵13

領(lǐng)導(dǎo)的號召力和決斷力能幫助避免真空產(chǎn)生

新組成的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須在并購交易結(jié)束后一周內(nèi)到位。僅次于最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理層要在30天內(nèi)任命。最后，中間管理層要在并購整合開始后90天內(nèi)走馬上任。13領(lǐng)導(dǎo)的號召力和決斷力能幫助避免真空產(chǎn)生

14

你應(yīng)該做什么

如果對于領(lǐng)導(dǎo)層的建立還未決定做什么，請確保至少做以下三件事：在并購交易結(jié)束前果斷地決定領(lǐng)導(dǎo)層留住關(guān)鍵人物在環(huán)境允許的情況下，盡可能做得迅速14你應(yīng)該做什么如果對于領(lǐng)導(dǎo)層的建立還未決定15

給予最高層經(jīng)理人員以巨大激勵找到和激勵合適的經(jīng)理人員極為重要，許多成功的收購者給予高級經(jīng)理人員很大比例的股權(quán)（通常為10%—20%）。招聘新經(jīng)理人員時，激勵尤為重要。常常需要有巨大發(fā)展可能性，才能引誘杰出的經(jīng)理人員脫離以前風(fēng)險較小的舒適工作。以往有關(guān)收購的調(diào)查告訴我們，被收購公司的總經(jīng)理通常持有本公司6.4%的股票，而上市公司的總經(jīng)理可能平均只持有0.25%的股票。15給予最高層經(jīng)理人員以巨大激勵找到和激勵合適的經(jīng)理人員極16

事實1：大多的并購將削減成本作為重點。大約76%的接受調(diào)查的公司過分地將重點放在了“效率”協(xié)同上。事實2：業(yè)績增長機會被忽視了。

大約30%接受調(diào)查的公司實際上忽視了誘人的交叉銷售的可能性或研發(fā)上的知識共享等業(yè)績增長機會。五、戰(zhàn)略創(chuàng)新與業(yè)績增長

16五、戰(zhàn)略創(chuàng)新與業(yè)績增長

17堅持富于創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略自本世紀(jì)80年代初期以來，除一些引人注目的杠桿收購公司外，另有2200多家類似的公司，它們在經(jīng)營方法上發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變已給它們帶來了正收益。在成功的收購中，創(chuàng)造價值的最大源泉是經(jīng)營業(yè)績，而不是融資的杠桿作用、市場時機或行業(yè)選擇。富于創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略可使收購者在美國食品和飲料等競爭極為激烈的行業(yè)中取勝。17堅持富于創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略18

新策略：“并購增加價值”要求專注于業(yè)績增長，而不是效率協(xié)同。

成功的并購不是由得到眾多關(guān)注的以削減成本為導(dǎo)向或“效率”協(xié)同驅(qū)動的，而是由積極的、以業(yè)績增長為導(dǎo)向的協(xié)同驅(qū)動的。18新策略：“并購增加價值”要求專注于業(yè)績增長，而不是效19

你必須做什么

盡早和盡快開始捕捉增長協(xié)同機會給能產(chǎn)生成本節(jié)省的領(lǐng)域排出優(yōu)先級19你必須做什么盡早和盡快開始捕捉增長協(xié)同機會20六、初步勝利與整合速度

事實1：多數(shù)公司只從內(nèi)部來尋找初步勝利的機會。非常少的公司試圖從外部領(lǐng)域來實現(xiàn)初步勝利，比如他們與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系。

20六、初步勝利與整合速度事實1：多數(shù)公司只從內(nèi)部來尋找21事實2：著眼于內(nèi)部的公司經(jīng)常錯誤地將裁減員工作為初步勝利。大約61%的并購公司錯誤地通過削減員工、關(guān)閉工廠或其他內(nèi)部挖掘的成本節(jié)省的行為實現(xiàn)初步勝利。這些行動中附帶的感情因素會使他們后院起火，快速轉(zhuǎn)變成“初步失敗”

21事實2：著眼于內(nèi)部的公司經(jīng)常錯誤地將裁減員工作為初步勝利22

面向內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的初步勝利初步勝利的基本理由針對主要利益相關(guān)的支持者的雙重路線

與供應(yīng)商的新合同采購標(biāo)準(zhǔn)化交叉銷售客戶服務(wù)水平的提高更頻繁地與客戶聯(lián)系新的價值取向非關(guān)鍵資產(chǎn)（飛機、轎車）的出售面向外部利益相關(guān)者的初步勝利

更短的匯報減少官僚作風(fēng)快速決策工作環(huán)境的改革促進知識和信息共享實現(xiàn)里程碑面向員工的初步勝利突出利益相關(guān)者之間的利益迅速而快速地執(zhí)行22面向內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的初步勝利初步勝利的基本理23

初步勝利符合的標(biāo)準(zhǔn)為了保證信用，初步勝利必須是結(jié)果驅(qū)動的。并購的公司應(yīng)該告訴大家他們完成了什么，而不是做了關(guān)于什么的計劃或什么計劃已經(jīng)啟動。對于每個人，初步勝利必須清晰明了。初步勝利必須是有形的，也必須簡單易懂。當(dāng)這些勝利令人驚訝時，它們才能很容易廣為人知。這對于消除守舊形式和臃腫的文書工作，更廣泛地形成和共享利益是一個公開宣言。23初步勝利符合的標(biāo)準(zhǔn)為了保證信用，初步勝利必須是結(jié)果驅(qū)24

初步勝利的新策略

初步勝利的新策略很簡單：實施，得到成果，然后進行溝通——做出切實和積極的行動。24初步勝利的新策略初步勝利的新策略很簡單：實施，得25

你必須做什么做你自己的盡職調(diào)查根據(jù)獲得認(rèn)可的需要設(shè)計初步勝利關(guān)注內(nèi)部，但更重要的要放眼外部世界聚焦于資產(chǎn)，客戶和知識盡可能快地完成成本削減，但不要在初步勝利中大肆宣揚通過咨詢和聆聽收集信息快速通報已經(jīng)完成的任務(wù)，但不要夸張25你必須做什么做你自己的盡職調(diào)查26

推進變革的步伐尋找機會時，時間是關(guān)鍵。創(chuàng)造價值所需采取的大多數(shù)行為是在收購后的頭兩年內(nèi)采取的。無論是公開收購者還是私下收購者都認(rèn)為，推進變革速度可刺激經(jīng)理人員和突出優(yōu)先項目，可使企業(yè)人員具有緊迫感而努力工作。26推進變革的步伐尋找機會時，時間是關(guān)鍵。創(chuàng)造價值所需27七、文化差異與溝通

事實：對被并購方進行文化強加是一個行為準(zhǔn)則。27七、文化差異與溝通事實：對被并購方進行文化強加是一28

找到正確的方法：三個基本選擇（1）文化強加

首先，推出一個新的文化應(yīng)該有非常清晰的理由，而且新的文化必須表現(xiàn)出比舊的文化更適合于所處的商業(yè)環(huán)境。推行一個新的文化必須迅速、明確和徹底。其次，必須有效地宣傳新的安排所帶來的好處，支持系統(tǒng)也應(yīng)該到位以幫助員工適應(yīng)新的情況。新的領(lǐng)導(dǎo)層也必須到位，始終如一地向組織成員示范新的行為規(guī)范。組織中新的“文化貨幣”和標(biāo)志也必須到位。對員工的期望要清晰地通知到每個人，每個員工都有權(quán)選擇去留。最重要的是，不應(yīng)出現(xiàn)文化的過度地段，決斷的行動是最好的前進路線。28找到正確的方法：三個基本選擇（1）文化強加29（2）允許雙方文化保持獨立

如果收購或兼并發(fā)生在服務(wù)于不同市場區(qū)隔的公司之間，那么最好使它們的文化保持獨立。這是日本占統(tǒng)治地位的軟件分銷商軟銀（Softbank）公司用來收購美國出版商茲夫·戴維斯（ZiffDavis）公司的方法的理由。維持獨立的文化不可避免地減少了溝通的可能性，同時使并購協(xié)同效應(yīng)變得難以實現(xiàn)，處理這個問題的變通方法是使兩個公司以各自速度在一起成長。盡管這要比斷然地改變文化帶來的損傷和風(fēng)險要小，但其過程緩慢，因此引發(fā)了協(xié)同效益何時能實現(xiàn)的疑問。29（2）允許雙方文化保持獨立30（3）創(chuàng)建一個混合文化公司沒有希望文化差異消失，而是強調(diào)了它的客觀存在。不可能使每個人都滿意成為了大家的共識。公司也有意識地避免從每個公司中任意選取形成一個平衡組合體，而是將兩個文化混合成為一個可持續(xù)的新文化。30（3）創(chuàng)建一個混合文化31新策略

強加一種文化并不總是一個好的選擇。對于并購后的公司而言，將兩中文化混合起來或干脆讓它們保持獨立的做法經(jīng)常會更合適。31新策略強加一種文化并不總是一個32

你應(yīng)該做什么在并購前制定文化整合的戰(zhàn)略使領(lǐng)導(dǎo)團隊迅速到位進行一個全面的文化方面的評估決定什么是你所想要的文化在兩個組織間建立聯(lián)系通過文化的傳播來穩(wěn)定新文化要有耐心32你應(yīng)該做什么在并購前制定文化整合的戰(zhàn)略33溝通

事實1：幾乎所有的公司都承認(rèn)它們的溝通不充分。

86%的公司稱他們在并購后整合階段沒有充分地與新的聯(lián)盟伙伴進行溝通。事實2：缺少承諾是整合的最大障礙。

37%的公司認(rèn)為“沒有能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的承諾”是整合過程中需要克服的主要障礙，遠遠高于并購整合中遇到的阻礙和文化障礙。33溝通事實1：幾乎所有的公司都承認(rèn)它們的溝34

缺乏領(lǐng)導(dǎo)承諾是整合的最大障礙整合的障礙37%沒有實現(xiàn)對員工的承諾中層管理人員的阻撓文化障礙缺乏領(lǐng)導(dǎo)層承諾21%23%11%成功的轉(zhuǎn)型整合

參與

討論

通知

參與培養(yǎng)了授權(quán)

對問題的認(rèn)知導(dǎo)致認(rèn)可

知識孕育理解34缺乏領(lǐng)導(dǎo)承諾是整合的最大障礙整合的障礙37%沒有實現(xiàn)對35理解他們的需求監(jiān)控結(jié)果

一個基于利益相關(guān)者需求的溝通框架對利益相關(guān)者分類傳送信息生成計劃確認(rèn)你的目標(biāo)定義溝通標(biāo)準(zhǔn)提供溝通渠道，使公司內(nèi)外有效聯(lián)絡(luò)35理解他們監(jiān)控結(jié)果一個基于利益相關(guān)者需求的溝通框架對利益36

溝通計劃的啟動基本溝通計劃的結(jié)構(gòu)目標(biāo)受眾目標(biāo)內(nèi)容媒介雙方公司的高層經(jīng)理激發(fā)他們的雄心壯志建立未來溝通計劃并購目標(biāo)并購步驟未來潛力績效獎勵計劃咨詢計劃有回答錄象支持的一系列會議系列午餐會首席執(zhí)行官絕密會議項目組組長激發(fā)他們的雄心壯志確保他們理解怎樣扮演自己的角色并購目標(biāo)并購步驟未來潛力每個項目組的目標(biāo)項目組人員挑選標(biāo)準(zhǔn)首席執(zhí)行官主持的維期2天的會議員工確保他們知道并購的基本目標(biāo)開始建設(shè)性討論設(shè)定未來溝通范圍并購目標(biāo)并購步驟未來潛力咨詢計劃基于回答錄象、由經(jīng)理主持的一系列會議鼓勵員工使用保密電子郵件地址投資者確保投資分析家做出買進股票的推薦并購目標(biāo)并購步驟未來潛力在主要城市，會見投資者并作情況介紹等等36溝通計劃的啟動基本溝通計劃的結(jié)構(gòu)目標(biāo)受眾目標(biāo)內(nèi)容媒介雙37

新策略

根據(jù)你的時間安排和目標(biāo)來制定溝通計劃，進行徹底的溝通，并積極地得到反饋。37新策略根據(jù)你的時間安排和目標(biāo)來制定38你必須認(rèn)識到所有并購目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于溝通明確你的溝通目標(biāo)保持靈活性聆聽記住，你一直在進行溝通遵循一個方法從而幫助你控制問題的復(fù)雜度檢查你對所傳達信息的承諾和你持續(xù)、堅定和真誠的對承諾進行溝通的能力

你必須做的事情38你必須認(rèn)識到所有并購目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于溝通你必須做的事39八、風(fēng)險管理事實1：許多公司已經(jīng)主動地進行風(fēng)險管理大約32%的公司已經(jīng)主動地采取規(guī)范的風(fēng)險管理機制。事實2：恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理有助于實現(xiàn)早期勝利調(diào)查的負(fù)面結(jié)論是大約2/3的公司在進行并購后整合時，顯然沒有從風(fēng)險管理過程中受益。風(fēng)險的大小和復(fù)雜程度將會隨著大的并購交易帶來的機會成比例增長。39八、風(fēng)險管理事實1：許多公司已經(jīng)主動地進行風(fēng)險管理40

風(fēng)險管理的挑戰(zhàn)和效果分析有效的并購風(fēng)險管理沒有進行有效的并購風(fēng)險管理

對制度和流程的偏見可能影響到?jīng)Q策決策延遲帶來的后續(xù)風(fēng)險沒有被清楚地理解組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定分散了人們對購并任務(wù)的關(guān)注。在最壞的情形中，核心員工離開公司由于對來源的偏見，購并合法與否的風(fēng)險被蒙上抱怨的意味只集中在積極成果上的缺乏組織的并購進程信息更新可能導(dǎo)致時間上的浪費和對于風(fēng)險不經(jīng)意地忽視可以感知的政治壓力可以造成提出風(fēng)險上的遲疑不決進行有效的風(fēng)險管理

跨部門輸入和第三方參與可以確保得到客觀的輸入與決策時間表相關(guān)的關(guān)鍵進程風(fēng)險從貫穿全過程的主動中得來風(fēng)險控制過程突出了資源的脆弱性；這個過程中的緊迫感推動了討論和行動第三方參與客觀地評估了所有的溝通風(fēng)險；論壇提供給參加者一個發(fā)表意見的機會集中在跨部門風(fēng)險上的、簡明的、排除政治因素的并購進程信息更新，把人們的注意力引向需要的地方清晰的風(fēng)險管理和行動責(zé)任的委派，消除了人們的疑惑挑戰(zhàn)決策計劃/執(zhí)行報告40風(fēng)險管理的挑戰(zhàn)和效果分析有效的并購風(fēng)險管理沒有進行有效41

按照嚴(yán)重程度對購并風(fēng)險評級風(fēng)險評級標(biāo)準(zhǔn)高

并購的法律障礙關(guān)鍵客戶的流失難以估量的成本影響中

主要的成本影響工作中的顯著困難客戶被激怒低

微小的成本影響可識別和接受的工作本地化影響影響重大影響重大并購風(fēng)險影響評估主要問題

風(fēng)險的驅(qū)動因素是什么？

—并購時間表

—商業(yè)政策

—技術(shù)要求風(fēng)險的熱點是什么？哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域會面臨重大風(fēng)險？根本假設(shè)如何才能保持穩(wěn)定？項目計劃對假設(shè)的依賴性如何才能變得更??？在未來需要采取哪些針對主要風(fēng)險的行動？41按照嚴(yán)重程度對購并風(fēng)險評級風(fēng)險評級標(biāo)準(zhǔn)高42新策略：為并購中的項目確定優(yōu)先級，然后對風(fēng)險進行識別和分類，最后勇敢地迎接風(fēng)險，并持之以恒地去做。42新策略：為并購中的項目確定優(yōu)先級，然后對風(fēng)險進行識別和分43

你必須做的事情對具體情況做一個評估，然后根據(jù)并購整合項目的業(yè)務(wù)緊急程度和復(fù)雜程度來確定優(yōu)先級。通過對相關(guān)問題做全面的調(diào)查并做出相應(yīng)的假設(shè)，得到項目中隱含的風(fēng)險。根據(jù)“高中低”對風(fēng)險進行分類，找出那些可以對并購計劃形成致命威脅的缺陷。精神飽滿地向你可以克服的風(fēng)險進攻，對于那些不容易克服而且不能很快克服的風(fēng)險，把它們對并購造成的影響降低到最低程度。堅持不懈地監(jiān)控整個并購過程，從一開始就把它作為一項基本工作重復(fù)進行。43你必須做的事情對具體情況做一個評估，然后根據(jù)并購整合項44案例：收購中的價值創(chuàng)造源泉太陽鏡哈特國際公司公司總價值單位：百萬美元收購加隨后投資的現(xiàn)值得自市場的正常收益（1998年1月至1994年1月）超過市場的行業(yè)收益融資杠桿作用經(jīng)營活動的改進整體價值(1994年1月)4215%5520%259%1252%1402744%44案例：收購中的價值創(chuàng)造源泉太陽鏡哈特國際公司公司總價值單45謝謝諸位！45謝謝諸位！46專題7:并購整合1專題7:并購整合47一、整合概述二、整合經(jīng)理三、愿景四、領(lǐng)導(dǎo)層與激勵五、戰(zhàn)略創(chuàng)新與業(yè)績增長六、初步勝利與整合速度七、文化差異與溝通八、風(fēng)險管理2一、整合概述48

為什么“并購整合”不是“句號”？1、美國研究：并購的成功率不高1987麥肯錫研究報告：116并購61%失敗1987波特研究報告：56%收購被賣掉1996商業(yè)周刊：156并購57%失敗1997瑟勞爾研究：168并購4年內(nèi)回報率-20%1998科爾尼研究：115并購58%沒有增加價值2、中國研究一、整合概述3為什么“并購整合”不是“句號”？一、整合概述49并購不同階段的失敗風(fēng)險回答者所占比例30%17%53%制定戰(zhàn)略，尋找候選目標(biāo)，盡職調(diào)查談判和交易完成并購后整合哪個階段失敗的風(fēng)險最大？4并購不同階段的失敗風(fēng)險回答者30%17%53%制定戰(zhàn)略，談50成功并購的經(jīng)驗依靠經(jīng)驗。大約74%的公司雇用有經(jīng)驗的管理層來處理并購事宜。緊緊圍繞著本行。在所有并購案例中，大約80%是購買相關(guān)業(yè)務(wù)：其中36%的所購公司是完全相關(guān)的，44%是高度相關(guān)。5成功并購的經(jīng)驗51專注于一個強有力的核心業(yè)務(wù)。而在并購不是很成功的公司中，這一比例只有19%。積累雄厚的財務(wù)資源。財務(wù)上的優(yōu)勢的確很重要。并購最成功的公司有更好的財務(wù)資源。避免等規(guī)模并購。等規(guī)模并購不是一個成功處方。在表現(xiàn)優(yōu)良的并購中，只有7%是等規(guī)模并購。6專注于一個強有力的核心業(yè)務(wù)。而在并購不是很成功的公司中，這52二、整合經(jīng)理1、整合的成功要素并購人員與整合人員必須相互依賴并購人員與整合人員的工作目標(biāo)一致，同等重要并購人員是好獵手；整合人員是好廚師兩者互為依賴而不是互為分割工作順序努力程度開發(fā)盡職調(diào)查并購整合正常運作7二、整合經(jīng)理1、整合的成功要素工作順序努力程度開發(fā)盡職調(diào)查53

2、整合經(jīng)理的多重角色“軍代表”企業(yè)文化使者項目經(jīng)理解決問題能手變革的種子職能專家交流大師整合的加速器并購整合經(jīng)理82、整合經(jīng)理的多重角色“軍代表”企業(yè)文項目經(jīng)理解決問變革54三、愿景

事實1：公司之間的匹配而非愿景，是公司在并購時首要考慮的因素。大約78%的并購錯誤地被公司間的匹配而驅(qū)使，而不是愿景規(guī)劃。事實2：大部分的并購失敗了。

超過半數(shù)的并購，差不多58%，最終以失敗告終。9三、愿景事實1：公司之間的匹配而非愿景，是公司55

愿景不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標(biāo)簽。制定一個合適的愿景是一個有機的過程，它基于綜合的業(yè)務(wù)盡職調(diào)查，同時要考慮客戶、能力、競爭對手、成本和文化等因素。

新策略：利用從全面的業(yè)務(wù)盡職調(diào)查得來的清

晰的和現(xiàn)實的愿景目標(biāo)來指導(dǎo)整個并購后整合

工作。10 愿景不是可以從一個公司傳到另一個公司的空白標(biāo)簽。56

你應(yīng)該做什么

定義能做的事情定義你的目的地保持現(xiàn)實的態(tài)度不要拷貝或指定保持經(jīng)常性的溝通讓“匹配”自然而來11你應(yīng)該做什么定義能做的事情57四、領(lǐng)導(dǎo)層與激勵

事實：速度很重要

在全部被調(diào)查公司中，大約39%的公司因為沒有把領(lǐng)導(dǎo)層的建立作為優(yōu)先考慮的事情，最終面臨了一個管理層真空期。在這種情況下，沖突隨時可能爆發(fā)，決定無法執(zhí)行，支持者從員工到客戶到市場分析家，都對并購失去了耐心。

12四、領(lǐng)導(dǎo)層與激勵58

領(lǐng)導(dǎo)的號召力和決斷力能幫助避免真空產(chǎn)生

新組成的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須在并購交易結(jié)束后一周內(nèi)到位。僅次于最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理層要在30天內(nèi)任命。最后，中間管理層要在并購整合開始后90天內(nèi)走馬上任。13領(lǐng)導(dǎo)的號召力和決斷力能幫助避免真空產(chǎn)生

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你應(yīng)該做什么

如果對于領(lǐng)導(dǎo)層的建立還未決定做什么，請確保至少做以下三件事：在并購交易結(jié)束前果斷地決定領(lǐng)導(dǎo)層留住關(guān)鍵人物在環(huán)境允許的情況下，盡可能做得迅速14你應(yīng)該做什么如果對于領(lǐng)導(dǎo)層的建立還未決定60

給予最高層經(jīng)理人員以巨大激勵找到和激勵合適的經(jīng)理人員極為重要，許多成功的收購者給予高級經(jīng)理人員很大比例的股權(quán)（通常為10%—20%）。招聘新經(jīng)理人員時，激勵尤為重要。常常需要有巨大發(fā)展可能性，才能引誘杰出的經(jīng)理人員脫離以前風(fēng)險較小的舒適工作。以往有關(guān)收購的調(diào)查告訴我們，被收購公司的總經(jīng)理通常持有本公司6.4%的股票，而上市公司的總經(jīng)理可能平均只持有0.25%的股票。15給予最高層經(jīng)理人員以巨大激勵找到和激勵合適的經(jīng)理人員極61

事實1：大多的并購將削減成本作為重點。大約76%的接受調(diào)查的公司過分地將重點放在了“效率”協(xié)同上。事實2：業(yè)績增長機會被忽視了。

大約30%接受調(diào)查的公司實際上忽視了誘人的交叉銷售的可能性或研發(fā)上的知識共享等業(yè)績增長機會。五、戰(zhàn)略創(chuàng)新與業(yè)績增長

16五、戰(zhàn)略創(chuàng)新與業(yè)績增長

62堅持富于創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略自本世紀(jì)80年代初期以來，除一些引人注目的杠桿收購公司外，另有2200多家類似的公司，它們在經(jīng)營方法上發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變已給它們帶來了正收益。在成功的收購中，創(chuàng)造價值的最大源泉是經(jīng)營業(yè)績，而不是融資的杠桿作用、市場時機或行業(yè)選擇。富于創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略可使收購者在美國食品和飲料等競爭極為激烈的行業(yè)中取勝。17堅持富于創(chuàng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略63

新策略：“并購增加價值”要求專注于業(yè)績增長，而不是效率協(xié)同。

成功的并購不是由得到眾多關(guān)注的以削減成本為導(dǎo)向或“效率”協(xié)同驅(qū)動的，而是由積極的、以業(yè)績增長為導(dǎo)向的協(xié)同驅(qū)動的。18新策略：“并購增加價值”要求專注于業(yè)績增長，而不是效64

你必須做什么

盡早和盡快開始捕捉增長協(xié)同機會給能產(chǎn)生成本節(jié)省的領(lǐng)域排出優(yōu)先級19你必須做什么盡早和盡快開始捕捉增長協(xié)同機會65六、初步勝利與整合速度

事實1：多數(shù)公司只從內(nèi)部來尋找初步勝利的機會。非常少的公司試圖從外部領(lǐng)域來實現(xiàn)初步勝利，比如他們與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系。

20六、初步勝利與整合速度事實1：多數(shù)公司只從內(nèi)部來尋找66事實2：著眼于內(nèi)部的公司經(jīng)常錯誤地將裁減員工作為初步勝利。大約61%的并購公司錯誤地通過削減員工、關(guān)閉工廠或其他內(nèi)部挖掘的成本節(jié)省的行為實現(xiàn)初步勝利。這些行動中附帶的感情因素會使他們后院起火，快速轉(zhuǎn)變成“初步失敗”

21事實2：著眼于內(nèi)部的公司經(jīng)常錯誤地將裁減員工作為初步勝利67

面向內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的初步勝利初步勝利的基本理由針對主要利益相關(guān)的支持者的雙重路線

與供應(yīng)商的新合同采購標(biāo)準(zhǔn)化交叉銷售客戶服務(wù)水平的提高更頻繁地與客戶聯(lián)系新的價值取向非關(guān)鍵資產(chǎn)（飛機、轎車）的出售面向外部利益相關(guān)者的初步勝利

更短的匯報減少官僚作風(fēng)快速決策工作環(huán)境的改革促進知識和信息共享實現(xiàn)里程碑面向員工的初步勝利突出利益相關(guān)者之間的利益迅速而快速地執(zhí)行22面向內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的初步勝利初步勝利的基本理68

初步勝利符合的標(biāo)準(zhǔn)為了保證信用，初步勝利必須是結(jié)果驅(qū)動的。并購的公司應(yīng)該告訴大家他們完成了什么，而不是做了關(guān)于什么的計劃或什么計劃已經(jīng)啟動。對于每個人，初步勝利必須清晰明了。初步勝利必須是有形的，也必須簡單易懂。當(dāng)這些勝利令人驚訝時，它們才能很容易廣為人知。這對于消除守舊形式和臃腫的文書工作，更廣泛地形成和共享利益是一個公開宣言。23初步勝利符合的標(biāo)準(zhǔn)為了保證信用，初步勝利必須是結(jié)果驅(qū)69

初步勝利的新策略

初步勝利的新策略很簡單：實施，得到成果，然后進行溝通——做出切實和積極的行動。24初步勝利的新策略初步勝利的新策略很簡單：實施，得70

你必須做什么做你自己的盡職調(diào)查根據(jù)獲得認(rèn)可的需要設(shè)計初步勝利關(guān)注內(nèi)部，但更重要的要放眼外部世界聚焦于資產(chǎn)，客戶和知識盡可能快地完成成本削減，但不要在初步勝利中大肆宣揚通過咨詢和聆聽收集信息快速通報已經(jīng)完成的任務(wù)，但不要夸張25你必須做什么做你自己的盡職調(diào)查71

推進變革的步伐尋找機會時，時間是關(guān)鍵。創(chuàng)造價值所需采取的大多數(shù)行為是在收購后的頭兩年內(nèi)采取的。無論是公開收購者還是私下收購者都認(rèn)為，推進變革速度可刺激經(jīng)理人員和突出優(yōu)先項目，可使企業(yè)人員具有緊迫感而努力工作。26推進變革的步伐尋找機會時，時間是關(guān)鍵。創(chuàng)造價值所需72七、文化差異與溝通

事實：對被并購方進行文化強加是一個行為準(zhǔn)則。27七、文化差異與溝通事實：對被并購方進行文化強加是一73

找到正確的方法：三個基本選擇（1）文化強加

首先，推出一個新的文化應(yīng)該有非常清晰的理由，而且新的文化必須表現(xiàn)出比舊的文化更適合于所處的商業(yè)環(huán)境。推行一個新的文化必須迅速、明確和徹底。其次，必須有效地宣傳新的安排所帶來的好處，支持系統(tǒng)也應(yīng)該到位以幫助員工適應(yīng)新的情況。新的領(lǐng)導(dǎo)層也必須到位，始終如一地向組織成員示范新的行為規(guī)范。組織中新的“文化貨幣”和標(biāo)志也必須到位。對員工的期望要清晰地通知到每個人，每個員工都有權(quán)選擇去留。最重要的是，不應(yīng)出現(xiàn)文化的過度地段，決斷的行動是最好的前進路線。28找到正確的方法：三個基本選擇（1）文化強加74（2）允許雙方文化保持獨立

如果收購或兼并發(fā)生在服務(wù)于不同市場區(qū)隔的公司之間，那么最好使它們的文化保持獨立。這是日本占統(tǒng)治地位的軟件分銷商軟銀（Softbank）公司用來收購美國出版商茲夫·戴維斯（ZiffDavis）公司的方法的理由。維持獨立的文化不可避免地減少了溝通的可能性，同時使并購協(xié)同效應(yīng)變得難以實現(xiàn)，處理這個問題的變通方法是使兩個公司以各自速度在一起成長。盡管這要比斷然地改變文化帶來的損傷和風(fēng)險要小，但其過程緩慢，因此引發(fā)了協(xié)同效益何時能實現(xiàn)的疑問。29（2）允許雙方文化保持獨立75（3）創(chuàng)建一個混合文化公司沒有希望文化差異消失，而是強調(diào)了它的客觀存在。不可能使每個人都滿意成為了大家的共識。公司也有意識地避免從每個公司中任意選取形成一個平衡組合體，而是將兩個文化混合成為一個可持續(xù)的新文化。30（3）創(chuàng)建一個混合文化76新策略

強加一種文化并不總是一個好的選擇。對于并購后的公司而言，將兩中文化混合起來或干脆讓它們保持獨立的做法經(jīng)常會更合適。31新策略強加一種文化并不總是一個77

你應(yīng)該做什么在并購前制定文化整合的戰(zhàn)略使領(lǐng)導(dǎo)團隊迅速到位進行一個全面的文化方面的評估決定什么是你所想要的文化在兩個組織間建立聯(lián)系通過文化的傳播來穩(wěn)定新文化要有耐心32你應(yīng)該做什么在并購前制定文化整合的戰(zhàn)略78溝通

事實1：幾乎所有的公司都承認(rèn)它們的溝通不充分。

86%的公司稱他們在并購后整合階段沒有充分地與新的聯(lián)盟伙伴進行溝通。事實2：缺少承諾是整合的最大障礙。

37%的公司認(rèn)為“沒有能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的承諾”是整合過程中需要克服的主要障礙，遠遠高于并購整合中遇到的阻礙和文化障礙。33溝通事實1：幾乎所有的公司都承認(rèn)它們的溝79

缺乏領(lǐng)導(dǎo)承諾是整合的最大障礙整合的障礙37%沒有實現(xiàn)對員工的承諾中層管理人員的阻撓文化障礙缺乏領(lǐng)導(dǎo)層承諾21%23%11%成功的轉(zhuǎn)型整合

參與

討論

通知

參與培養(yǎng)了授權(quán)

對問題的認(rèn)知導(dǎo)致認(rèn)可

知識孕育理解34缺乏領(lǐng)導(dǎo)承諾是整合的最大障礙整合的障礙37%沒有實現(xiàn)對80理解他們的需求監(jiān)控結(jié)果

一個基于利益相關(guān)者需求的溝通框架對利益相關(guān)者分類傳送信息生成計劃確認(rèn)你的目標(biāo)定義溝通標(biāo)準(zhǔn)提供溝通渠道，使公司內(nèi)外有效聯(lián)絡(luò)35理解他們監(jiān)控結(jié)果一個基于利益相關(guān)者需求的溝通框架對利益81

溝通計劃的啟動基本溝通計劃的結(jié)構(gòu)目標(biāo)受眾目標(biāo)內(nèi)容媒介雙方公司的高層經(jīng)理激發(fā)他們的雄心壯志建立未來溝通計劃并購目標(biāo)并購步驟未來潛力績效獎勵計劃咨詢計劃有回答錄象支持的一系列會議系列午餐會首席執(zhí)行官絕密會議項目組組長激發(fā)他們的雄心壯志確保他們理解怎樣扮演自己的角色并購目標(biāo)并購步驟未來潛力每個項目組的目標(biāo)項目組人員挑選標(biāo)準(zhǔn)首席執(zhí)行官主持的維期2天的會議員工確保他們知道并購的基本目標(biāo)開始建設(shè)性討論設(shè)定未來溝通范圍并購目標(biāo)并購步驟未來潛力咨詢計劃基于回答錄象、由經(jīng)理主持的一系列會議鼓勵員工使用保密電子郵件地址投資者確保投資分析家做出買進股票的推薦并購目標(biāo)并購步驟未來潛力在主要城市，會見投資者并作情況介紹等等36溝通計劃的啟動基本溝通計劃的結(jié)構(gòu)目標(biāo)受眾目標(biāo)內(nèi)容媒介雙82

新策略

根據(jù)你的時間安排和目標(biāo)來制定溝通計劃，進行徹底的溝通，并積極地得到反饋。37新策略根據(jù)你的時間安排和目標(biāo)來制定83你必須認(rèn)識到所有并購目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于溝通明確你的溝通目標(biāo)保持靈活性聆聽記住，你一直在進行溝通遵循一個方法從而幫助你控制問題的復(fù)雜度檢查你對所傳達信息的承諾和你持續(xù)、堅定和真誠的對承諾進行溝通的能力

你必須做的事情38你必須認(rèn)識到所有并購目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于溝通你必須做的事84八、風(fēng)險管理事實1：許多公司已經(jīng)主動地進行風(fēng)險管理大約32%的公司已經(jīng)主動地采取規(guī)范的風(fēng)險管理機制。事實2：恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理有助于實現(xiàn)早期勝利調(diào)查的負(fù)面結(jié)論是大約2/3的公司在進行并購后整合時，顯然沒有從風(fēng)險管理過程中受益。風(fēng)險的大小和復(fù)雜程度將會隨