目標(biāo)管理培訓(xùn)課件

利潤(rùn)10%成本降低3%利潤(rùn)10%成本降低3%12培訓(xùn)師介紹吳景輝（Foxwu）江蘇省企業(yè)管理咨詢協(xié)會(huì)高級(jí)培訓(xùn)顧問(wèn)《東方衛(wèi)報(bào)》高級(jí)教育專家團(tuán)成員國(guó)內(nèi)多家管理咨詢公司高級(jí)培訓(xùn)師工作經(jīng)歷：曾在某高校擔(dān)任經(jīng)管系講師，澳大利亞南昆士蘭大學(xué)《Electroniccommerce》課程講師，上海某著名IT公司市場(chǎng)部經(jīng)理，首席市場(chǎng)咨詢顧問(wèn),某廣告公司培訓(xùn)總監(jiān)主講課程：《有效的溝通技巧》《卓越的領(lǐng)導(dǎo)力》《目標(biāo)管理》《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)》…培訓(xùn)經(jīng)歷：長(zhǎng)安福特馬自達(dá)、江蘇電信、江蘇網(wǎng)通、南汽集團(tuán)、江蘇移動(dòng)、華中資訊、江蘇聯(lián)通、港華燃?xì)狻⒛土?guó)際健身……2培訓(xùn)師介紹吳景輝（Foxwu）23課堂的要求將手機(jī)打到震動(dòng)檔；需要接聽(tīng)電話請(qǐng)到教室外面；不要遲到和早退，課間休息要按時(shí)回來(lái)；需向講師或工作人員請(qǐng)假；積極參與課堂討論3課堂的要求將手機(jī)打到震動(dòng)檔；34三句話送給大家空杯心態(tài)，重新認(rèn)知參與有多深，收獲就有多深點(diǎn)點(diǎn)滴滴化入行動(dòng)4三句話送給大家空杯心態(tài)，重新認(rèn)知45課程目標(biāo)認(rèn)識(shí)目標(biāo)的價(jià)值與企業(yè)目標(biāo)管理了解戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計(jì)劃的制定過(guò)程理清目標(biāo)管理與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系掌握目標(biāo)分解管理的方法與技巧掌握方針管理及目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施的方法正確執(zhí)行目標(biāo)管理5課程目標(biāo)認(rèn)識(shí)目標(biāo)的價(jià)值與企業(yè)目標(biāo)管理56課程綱要第一講企業(yè)目標(biāo)管理概述第二講目標(biāo)管理的開(kāi)端第三講目標(biāo)管理與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系第四講年度計(jì)劃下的目標(biāo)分解管理第五講方針管理及目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施6課程綱要第一講企業(yè)目標(biāo)管理概述6第一講

目標(biāo)管理的獨(dú)到之處

企業(yè)目標(biāo)管理概述7第一講

目標(biāo)管理的獨(dú)到之處

企業(yè)目標(biāo)管理概述778目標(biāo)管理的獨(dú)到之處故事：不要讓你的員工到處亂跑經(jīng)營(yíng)管理必須有一個(gè)明確的目標(biāo)。從最高管理人員到最基層員工，人整個(gè)企業(yè)組織到每個(gè)個(gè)人，都必須用目標(biāo)指引自己的行動(dòng)。8目標(biāo)管理的獨(dú)到之處故事：不要讓你的員工到處亂跑8999目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士10目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解10目標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則S-Specific具體，不能籠統(tǒng)；M-Measurable可度量，A-Attainable可實(shí)現(xiàn)，指付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。R-Realistic現(xiàn)實(shí)性，指目標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的。T-Timebound時(shí)限，完成目標(biāo)的期限。11目標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則S-Specific具體，不能11為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢？第一，不了解目標(biāo)的重要性，從小沒(méi)有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)。第二，不知道如何設(shè)定目標(biāo)，在我們的學(xué)校教育當(dāng)中從來(lái)沒(méi)有教導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定目標(biāo)，如何去達(dá)成目標(biāo)。第三，因?yàn)楹ε卤粍e人拒絕，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會(huì)被別人批評(píng)，嘲笑。我們可以免除害怕被拒絕的恐怖。第四，害怕自己會(huì)失敗，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對(duì)失敗的恐懼感?？傄詾槲也荒?，我可能會(huì)損失錢財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，我不能。12為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢？第一，不了解目標(biāo)的重要性，從小沒(méi)有12什么是目標(biāo)管理使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。13什么是目標(biāo)管理使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由13三層含義（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))14三層含義（1）共同商定目標(biāo)。（參與）1414目標(biāo)管理的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)重視人的因素

行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)——“皮格馬利翁”效應(yīng)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

通過(guò)目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理15目標(biāo)管理的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的1516目標(biāo)管理的類型提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理開(kāi)發(fā)個(gè)人能力型目標(biāo)管理16目標(biāo)管理的類型提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理16171提高業(yè)績(jī)型提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過(guò)逐級(jí)分層制定目標(biāo)，形成上下貫通、左右呼應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，從而群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提高的一種目標(biāo)管理方式。171提高業(yè)績(jī)型提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系發(fā)能力型在開(kāi)發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過(guò)目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。192開(kāi)發(fā)能力型在開(kāi)發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為1920目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行

引進(jìn)合乎企業(yè)需要的管理模式如何決定目標(biāo)管理推行的范圍加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳和訓(xùn)練20目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行引進(jìn)合乎企業(yè)需要的管理模式20目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理總結(jié)與評(píng)估21目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所21上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同

22目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃上下級(jí)之間共同反饋共同控制目標(biāo)管理的過(guò)程22第二講

戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計(jì)劃的制定

目標(biāo)管理的開(kāi)端23第二講

戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計(jì)劃的制定

目標(biāo)管理的開(kāi)端2323戰(zhàn)略

為實(shí)現(xiàn)出色經(jīng)營(yíng)而采取的一整套決定和行動(dòng)24戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)出色經(jīng)營(yíng)而采取的一整套決定和行動(dòng)2424出色表現(xiàn)取得的成績(jī)?cè)趦r(jià)值和服務(wù)方面使全體股東利益最大化25出色表現(xiàn)取得的成績(jī)?cè)趦r(jià)值和服務(wù)方面使全體股東利益最大化2525Quantificationofhowwellactivitieswithinaprocessoroutputsofaprocessachieveaspecifiedgoal戰(zhàn)略包括的內(nèi)容遠(yuǎn)景企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)使命組織成員共同承擔(dān)的任務(wù)目標(biāo)未來(lái)希望達(dá)到的目標(biāo)關(guān)鍵過(guò)程實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵步驟績(jī)效評(píng)估價(jià)值觀企業(yè)文化的核心對(duì)業(yè)務(wù)行為好壞的量化評(píng)價(jià)或階段成果的評(píng)審26戰(zhàn)略包括的內(nèi)容遠(yuǎn)景企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)使命組織成員共同承擔(dān)的任26績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)模型績(jī)效實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)過(guò)程持續(xù)完善27績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)模型績(jī)效實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)過(guò)程持續(xù)完善2727

市場(chǎng)差異組織目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)程序遠(yuǎn)景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略規(guī)劃圖關(guān)鍵行為28市場(chǎng)差異組織目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)程序遠(yuǎn)景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略28戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)常見(jiàn)問(wèn)題被成功沖昏頭腦發(fā)展領(lǐng)域太狹窄低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視企業(yè)文化 管理混亂容易滿足越便宜越好

好大喜功 忽視競(jìng)爭(zhēng)不重視客戶 分析失靈

不合理的政策官僚主義29戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)常見(jiàn)問(wèn)題被成功沖昏頭腦29公司年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。30公司年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，30313131第三講

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

目標(biāo)管理的依據(jù)32第三講

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

目標(biāo)管理的依據(jù)3232什么是KPIKPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：是用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必須滿足三個(gè)條件：1必須反映組織的目標(biāo)；2對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的；3是可以量化的。33什么是KPIKPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：是用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要33KPI示例財(cái)務(wù)類：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率市場(chǎng)類：市場(chǎng)占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類：?jiǎn)T工平均核心技能數(shù)，員工滿意度請(qǐng)問(wèn)：?jiǎn)T工積極性是不是KPI？34KPI示例財(cái)務(wù)類：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率請(qǐng)問(wèn)：34為什么要引入KPI因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ)如果你不能衡量它，你就不能管理它！**管理原則之一：實(shí)事求是，一切以事實(shí)來(lái)反映，以數(shù)據(jù)來(lái)衡量。KPI就是企業(yè)衡量的工具！35為什么要引入KPI因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ)如果你不能衡量它，*35KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋職位PI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)36KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)36KPI作用管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI4員工流失率KPI3市場(chǎng)占有率KPI2收入增長(zhǎng)率KPI1銷售收入37KPI作用管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI4員工流失率KPI337案例目標(biāo)考核具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的38案例目標(biāo)考核具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的3838由部門職責(zé)導(dǎo)出KPI職責(zé)1、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)招聘工作2、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)管理培訓(xùn)工作產(chǎn)出招聘費(fèi)用招聘人數(shù)招聘質(zhì)量管理培訓(xùn)課程管理培訓(xùn)班KPI招聘預(yù)算控制招聘到位率招聘效果評(píng)價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)效果評(píng)估由部門職責(zé)導(dǎo)出KPI職責(zé)1、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)招聘工作2、負(fù)責(zé)組織第四講

目標(biāo)的設(shè)定分解

基于年度計(jì)劃40第四講

目標(biāo)的設(shè)定分解

基于年度計(jì)劃404041制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，可能要就外部變化進(jìn)行調(diào)整，所以將各級(jí)目標(biāo)分為上下半年兩個(gè)目標(biāo)（彈性好），然后依組織層次逐級(jí)制定。具體時(shí)間要求見(jiàn)下表：41制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，可能要就外部變化進(jìn)4142時(shí)間進(jìn)度表總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)草案上半年12／112／1112／21下半年6／16／116／21目標(biāo)定案上半年12／512／1512／25下半年6／56／156／25目標(biāo)卡簽發(fā)上半年12／1012／2012／30下半年6／106／206／3042時(shí)間進(jìn)度表總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)草案上半年12／114243協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排43協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排4344檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時(shí)間進(jìn)度1)檢查工作的時(shí)間進(jìn)度個(gè)人目標(biāo)：每月終止前5日內(nèi)，由個(gè)人將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，送領(lǐng)導(dǎo)審核。單位目標(biāo)：每月終止前10日內(nèi)，將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，一份送領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門，一份自存?？偰繕?biāo)：于4、7、10、1各月15日前，由計(jì)劃部將執(zhí)行情況匯總并作評(píng)價(jià)后，呈總經(jīng)理檢查。2)考核工作的時(shí)間進(jìn)度個(gè)人目標(biāo)的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由個(gè)人在目標(biāo)卡考評(píng)欄中填寫自評(píng)意見(jiàn)后提交領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分；單位目標(biāo)考核由目標(biāo)負(fù)責(zé)人自評(píng)后將目標(biāo)卡交計(jì)劃部評(píng)分，并將所有單位評(píng)估報(bào)總經(jīng)理核定成績(jī)。44檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時(shí)間進(jìn)度1)檢查工作的時(shí)間進(jìn)度44454545目標(biāo)的設(shè)定----10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋46目標(biāo)的設(shè)定----10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)4646職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)47職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的4748如何制定理想的目標(biāo)

1)讓員工自己制定目標(biāo)目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，是目標(biāo)管理大廈的基石目標(biāo)的數(shù)目不可過(guò)多，目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實(shí)現(xiàn)。因此，目標(biāo)的數(shù)量要濃縮在5項(xiàng)以內(nèi)，并按重要次序降序排列48如何制定理想的目標(biāo)1)讓員工自己制定目標(biāo)48492)目標(biāo)要數(shù)量化和具體化492)目標(biāo)要數(shù)量化和具體化49503)其他要領(lǐng)目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性。要搞好長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如：是增加市場(chǎng)占有率還是提高銷售額？部門目標(biāo)要互相配合如:生產(chǎn)部減少不合格率為10％，結(jié)果交貨延遲10天，成本上升20元／件503)其他要領(lǐng)目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性。50514)雙向溝通方法共同討論制定部門目標(biāo)下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案上司審查下屬目標(biāo)草案雙向溝通修正目標(biāo)草案514)雙向溝通方法共同討論制定部門目標(biāo)51525)會(huì)談溝通的技巧-1力求會(huì)談氣氛和諧融洽預(yù)先通知討論的目的、重要性及時(shí)間保持會(huì)場(chǎng)安靜不受干擾態(tài)度應(yīng)誠(chéng)懇親切誘導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言525)會(huì)談溝通的技巧-1力求會(huì)談氣氛和諧融洽52535)會(huì)談溝通的技巧-2把握要點(diǎn)，發(fā)掘問(wèn)題保證時(shí)間充裕，從容不迫注意激勵(lì)部屬若討論的問(wèn)題下屬難以接受，不妨先擱下上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣對(duì)會(huì)談結(jié)果進(jìn)行書面記錄535)會(huì)談溝通的技巧-2把握要點(diǎn)，發(fā)掘問(wèn)題53企業(yè)目標(biāo)的層次體系所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會(huì)各部門主管小組、車間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)員工個(gè)人各小組、車間技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃各小組、車間管理層次與目標(biāo)層次54企業(yè)目標(biāo)的層次體系所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會(huì)各部門主管5455目標(biāo)體系的建立目標(biāo)體系圖55目標(biāo)體系的建立目標(biāo)體系圖5556目標(biāo)體系圖的作用使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的目標(biāo)一覽無(wú)余，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整可以加強(qiáng)對(duì)各目標(biāo)的均衡控制；員工明了各自目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)56目標(biāo)體系圖的作用使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向5657課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2007年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：增加20%銷售額；降低10%成本；減少10%員工人數(shù)；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請(qǐng)對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理57課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2007年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：5758基本程序制定公司的總目標(biāo)往下延伸制定單位目標(biāo)制定直線部門目標(biāo)制定職能部門目標(biāo)制定各階層的共同目標(biāo)往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖58基本程序制定公司的總目標(biāo)58第五講

目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施

方針管理59第五講

目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施

方針管理5959方針目標(biāo)管理及執(zhí)行計(jì)劃=目標(biāo)管理＋策略規(guī)劃＋日常管理??在時(shí)間上，中長(zhǎng)期方針與年度方針相結(jié)合。??在組織體系中，總經(jīng)理方針貫穿到各部門方針。??在資源上，人力、設(shè)備、資金、物料、信息等做最佳分配。??在管理上，利用PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)。??目標(biāo)、策略、行動(dòng)、方向相一致。??重結(jié)果，更重過(guò)程。重突破，更重日常維持與改善。60方針目標(biāo)管理及執(zhí)行計(jì)劃=目標(biāo)管理＋策略規(guī)劃＋日常管理6060方針管理的定義一、方針的定義方針基本方向目標(biāo)方策公司長(zhǎng)期發(fā)展方向目標(biāo)及策略年度總公司目標(biāo)各部門目標(biāo)達(dá)成年度目標(biāo)的方策、方案及計(jì)劃61方針管理的定義一、方針的定義方針基本方向目標(biāo)方策公司61方針管理的定義-4-62方針管理的定義-4-626263方針管理的展開(kāi)架構(gòu)圖經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)使命與愿景基本方針經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)的策略中長(zhǎng)期方針中長(zhǎng)期目標(biāo)中長(zhǎng)期策略總經(jīng)理年度方針?lè)结槨⒛繕?biāo)策略內(nèi)部環(huán)境分析過(guò)去實(shí)績(jī)、問(wèn)題檢討外部環(huán)境檢討63方針管理的展開(kāi)架構(gòu)圖經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)使命與愿景基本方針中長(zhǎng)期6364部門（經(jīng)理、廠長(zhǎng)）年度方針?lè)结?、目?biāo)、方策部門過(guò)去實(shí)績(jī)、問(wèn)題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃部門活動(dòng)專案活動(dòng)品管圈活動(dòng)課級(jí)主任年度方針?lè)结?、目?biāo)、方策部門課級(jí)主任每月定期檢討月方針目標(biāo)檢討計(jì)劃修正課級(jí)主任過(guò)去實(shí)績(jī)、問(wèn)題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃年度方針報(bào)告64部門（經(jīng)理、廠長(zhǎng)）年度方針部門過(guò)去實(shí)實(shí)施計(jì)劃部門活動(dòng)課級(jí)6465方針展開(kāi)之程序中長(zhǎng)期目標(biāo)，策略年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對(duì)部門之期許目標(biāo)What：要做什么？Howmuch：目標(biāo)值？方策How：如何完成？Howmuch：衡量指標(biāo)？指標(biāo)項(xiàng)目匯整部門經(jīng)理對(duì)單位之期許方策行動(dòng)What：要做什么？Action：執(zhí)行計(jì)劃Howmuch：貢獻(xiàn)值？123445665方針展開(kāi)之程序中長(zhǎng)期目標(biāo)，策略年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度方針總6566（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī)每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì)（每月5日前）（每月10日前）責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表1.總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針設(shè)定表2.部門經(jīng)理年度實(shí)績(jī)、問(wèn)題點(diǎn)記錄3.總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)表4.經(jīng)理部門方針展開(kāi)表5.總經(jīng)理室目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計(jì)劃表）6.單位主管單位年度方針目標(biāo)展開(kāi)表及實(shí)施計(jì)劃表7.單位主管方針日常實(shí)績(jī)管理表方針（日常）實(shí)施月報(bào)表766（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī)每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì)6667實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目目標(biāo)

就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策

由年度目標(biāo)所制訂出來(lái)的年度方策實(shí)施項(xiàng)目

為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目

（或管理特性）

針對(duì)實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目標(biāo)值）

每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核67實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目6768實(shí)績(jī)值方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績(jī)實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人）方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。協(xié)助者（或配合者）

協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位時(shí)程計(jì)劃（或進(jìn)度計(jì)劃）

由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個(gè)月或四個(gè)季。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來(lái)查核的依據(jù)。68實(shí)績(jī)值6869查核周期說(shuō)明多久查核（Check）一次，如果是“3個(gè)月”為一查核周期，則每3個(gè)月必要查核一次。報(bào)表與圖表做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。查核負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來(lái)?yè)?dān)任之。執(zhí)行預(yù)算列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。69查核周期6970實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本方策管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者Q1Q2Q3Q4部方策之實(shí)施計(jì)劃表方策實(shí)施項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者12……12部目標(biāo)、方策之實(shí)施計(jì)劃表管理項(xiàng)目目標(biāo)值70實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本方策管理時(shí)程計(jì)劃目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者Q17071部方策之實(shí)施計(jì)劃表展開(kāi)之方策管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者12……12目標(biāo)值執(zhí)行方式查核周期執(zhí)行預(yù)算71部方策之實(shí)施計(jì)劃表展開(kāi)管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者17172如何確保目標(biāo)的執(zhí)行建立分層負(fù)責(zé)制度，逐級(jí)控制、逐級(jí)檢查、逐級(jí)考核目標(biāo)名稱制定人執(zhí)行人檢查人檢查單位備查總目標(biāo)總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)部門目標(biāo)各處處長(zhǎng)各處處長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理辦單位目標(biāo)各級(jí)經(jīng)理各級(jí)經(jīng)理各處處長(zhǎng)各處處長(zhǎng)送總經(jīng)理辦備案72如何確保目標(biāo)的執(zhí)行建立分層負(fù)責(zé)制度，逐級(jí)控制、逐級(jí)檢查、7273目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的跟蹤檢查

跟蹤檢查的目的：確保目標(biāo)的完成主要目的:發(fā)現(xiàn)偏差為上下溝通和上級(jí)實(shí)行例外管理提供機(jī)會(huì)和內(nèi)容為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐73目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的跟蹤檢查跟蹤檢查的目的：確保目標(biāo)的完成7374計(jì)劃目標(biāo)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)審查差異原因并采取糾正行動(dòng)衡量實(shí)際工作成果追蹤比較計(jì)劃目標(biāo)與成果74計(jì)劃目標(biāo)審查差異原衡量實(shí)際追蹤比較計(jì)劃目7475跟蹤檢查要遵循的原則

1)責(zé)任原則2)效率原則3)關(guān)鍵因素原則4)例外原則5)標(biāo)準(zhǔn)原則6)行動(dòng)原則75跟蹤檢查要遵循的原則1)責(zé)任原則7576檢查的重點(diǎn)防止下級(jí)壓低目標(biāo)第一，怕出意外完不成目標(biāo)，那樣豈不連基本的獎(jiǎng)金都拿不到嗎？因此出于保險(xiǎn)起見(jiàn)會(huì)壓低目標(biāo)第二、出于完成總比沒(méi)有完成好，員工也會(huì)傾向于壓低目標(biāo)第三、出于攀比、怕吃虧的心理第四、出于怕被鞭打快牛的心理76檢查的重點(diǎn)防止下級(jí)壓低目標(biāo)7677檢查的重點(diǎn)防止上級(jí)拔高目標(biāo)第一、出于確保部門任務(wù)完成的需要，上級(jí)傾向于在完成目標(biāo)上留有余地。第二、出于出人頭地，在同級(jí)晉升競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位的考慮，上級(jí)傾向于超額完成目標(biāo)，這就會(huì)意識(shí)地拔高下屬目標(biāo)77檢查的重點(diǎn)防止上級(jí)拔高目標(biāo)7778跟蹤檢查的具體方法:跟蹤單

目標(biāo)與重要性本月進(jìn)度累計(jì)進(jìn)度目標(biāo)完成程度得分自我檢查處理情形計(jì)劃實(shí)際計(jì)劃實(shí)際上級(jí)主管：（簽章）目標(biāo)執(zhí)行人：（簽章）78跟蹤檢查的具體方法:跟蹤單目標(biāo)與重要性本月進(jìn)度累計(jì)進(jìn)度7879目標(biāo)的修正目標(biāo)不修正的原因:目標(biāo)是經(jīng)過(guò)嚴(yán)密程序制定出來(lái)的，在制定時(shí)包括了對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)和不確定性的估計(jì)，所以一般不存在修正的必要。79目標(biāo)的修正目標(biāo)不修正的原因:7980感謝每個(gè)人投入學(xué)習(xí)精神祝每一位在目標(biāo)管理之路上走向成功80感謝每個(gè)人801、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。

2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。

3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中沒(méi)有過(guò)分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f(shuō)多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒(méi)有過(guò)分欲，自然憂就少。大悲是無(wú)淚的，同樣大悟無(wú)言。緣來(lái)盡量要惜，緣盡就放。人生本來(lái)就空，對(duì)人家笑笑，對(duì)自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開(kāi)，豈不自在，哪里來(lái)的塵埃!

5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽(yáng)光自然就會(huì)蔓延開(kāi)來(lái)。陽(yáng)光那么好，何必自尋煩惱，過(guò)好每一個(gè)當(dāng)下，一萬(wàn)個(gè)美麗的未來(lái)抵不過(guò)一個(gè)溫暖的現(xiàn)在。

6、無(wú)論你正遭遇著什么，你都要從落魄中站起來(lái)重振旗鼓，要繼續(xù)保持熱忱，要繼續(xù)保持微笑，就像從未受傷過(guò)一樣。

7、生命的美麗，永遠(yuǎn)展現(xiàn)在她的進(jìn)取之中;就像大樹的美麗，是展現(xiàn)在它負(fù)勢(shì)向上高聳入云的蓬勃生機(jī)中;像雄鷹的美麗，是展現(xiàn)在它搏風(fēng)擊雨如蒼天之魂的翱翔中;像江河的美麗，是展現(xiàn)在它波濤洶涌一瀉千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地發(fā)生，陰晴圓缺皆有規(guī)律，我們只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改變它的軌跡。

9、與其埋怨世界，不如改變自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都強(qiáng)。人生無(wú)完美，曲折亦風(fēng)景。別把失去看得過(guò)重，放棄是另一種擁有;不要經(jīng)常艷羨他人，人做到了，心悟到了，相信屬于你的風(fēng)景就在下一個(gè)拐彎處。

10、有些事想開(kāi)了，你就會(huì)明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎樣，最后收拾殘局的還是要靠你自己。

11、人生的某些障礙，你是逃不掉的。與其費(fèi)盡周折繞過(guò)去，不如勇敢地攀登，或許這會(huì)鑄就你人生的高點(diǎn)。

12、有些壓力總是得自己扛過(guò)去，說(shuō)出來(lái)就成了充滿負(fù)能量的抱怨。尋求安慰也無(wú)濟(jì)于事，還徒增了別人的煩惱。

13、認(rèn)識(shí)到我們的所見(jiàn)所聞都是假象，認(rèn)識(shí)到此生都是虛幻，我們才能真正認(rèn)識(shí)到佛法的真相。錢多了會(huì)壓死你，你承受得了嗎?帶，帶不走，放，放不下。時(shí)時(shí)刻刻發(fā)悲心，饒益眾生為他人。

14、夢(mèng)想總是跑在我的前面。努力追尋它們，為了那一瞬間的同步，這就是動(dòng)人的生命奇跡。

15、懶惰不會(huì)讓你一下子跌倒，但會(huì)在不知不覺(jué)中減少你的收獲;勤奮也不會(huì)讓你一夜成功，但會(huì)在不知不覺(jué)中積累你的成果。人生需要挑戰(zhàn)，更需要堅(jiān)持和勤奮!

16、人生在世：可以缺錢，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盜名;可以低落，但不能墮落;可以放松，但不能放縱;可以虛榮，但不能虛偽;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪蕩;可以生氣，但不能生事。

17、人生沒(méi)有筆直路，當(dāng)你感到迷茫、失落時(shí)，找?guī)撞窟@種充滿正能量的電影，坐下來(lái)靜靜欣賞，去發(fā)現(xiàn)生命中真正重要的東西。

18、在人生的舞臺(tái)上，當(dāng)有人愿意在臺(tái)下陪你度過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)沒(méi)有未來(lái)的夜時(shí)，你就更想展現(xiàn)精彩絕倫的自己。但愿每個(gè)被努力支撐的靈魂能吸引更多的人同行。1、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你81利潤(rùn)10%成本降低3%利潤(rùn)10%成本降低3%8283培訓(xùn)師介紹吳景輝（Foxwu）江蘇省企業(yè)管理咨詢協(xié)會(huì)高級(jí)培訓(xùn)顧問(wèn)《東方衛(wèi)報(bào)》高級(jí)教育專家團(tuán)成員國(guó)內(nèi)多家管理咨詢公司高級(jí)培訓(xùn)師工作經(jīng)歷：曾在某高校擔(dān)任經(jīng)管系講師，澳大利亞南昆士蘭大學(xué)《Electroniccommerce》課程講師，上海某著名IT公司市場(chǎng)部經(jīng)理，首席市場(chǎng)咨詢顧問(wèn),某廣告公司培訓(xùn)總監(jiān)主講課程：《有效的溝通技巧》《卓越的領(lǐng)導(dǎo)力》《目標(biāo)管理》《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)》…培訓(xùn)經(jīng)歷：長(zhǎng)安福特馬自達(dá)、江蘇電信、江蘇網(wǎng)通、南汽集團(tuán)、江蘇移動(dòng)、華中資訊、江蘇聯(lián)通、港華燃?xì)狻⒛土?guó)際健身……2培訓(xùn)師介紹吳景輝（Foxwu）8384課堂的要求將手機(jī)打到震動(dòng)檔；需要接聽(tīng)電話請(qǐng)到教室外面；不要遲到和早退，課間休息要按時(shí)回來(lái)；需向講師或工作人員請(qǐng)假；積極參與課堂討論3課堂的要求將手機(jī)打到震動(dòng)檔；8485三句話送給大家空杯心態(tài)，重新認(rèn)知參與有多深，收獲就有多深點(diǎn)點(diǎn)滴滴化入行動(dòng)4三句話送給大家空杯心態(tài)，重新認(rèn)知8586課程目標(biāo)認(rèn)識(shí)目標(biāo)的價(jià)值與企業(yè)目標(biāo)管理了解戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計(jì)劃的制定過(guò)程理清目標(biāo)管理與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系掌握目標(biāo)分解管理的方法與技巧掌握方針管理及目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施的方法正確執(zhí)行目標(biāo)管理5課程目標(biāo)認(rèn)識(shí)目標(biāo)的價(jià)值與企業(yè)目標(biāo)管理8687課程綱要第一講企業(yè)目標(biāo)管理概述第二講目標(biāo)管理的開(kāi)端第三講目標(biāo)管理與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系第四講年度計(jì)劃下的目標(biāo)分解管理第五講方針管理及目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施6課程綱要第一講企業(yè)目標(biāo)管理概述87第一講

目標(biāo)管理的獨(dú)到之處

企業(yè)目標(biāo)管理概述88第一講

目標(biāo)管理的獨(dú)到之處

企業(yè)目標(biāo)管理概述78889目標(biāo)管理的獨(dú)到之處故事：不要讓你的員工到處亂跑經(jīng)營(yíng)管理必須有一個(gè)明確的目標(biāo)。從最高管理人員到最基層員工，人整個(gè)企業(yè)組織到每個(gè)個(gè)人，都必須用目標(biāo)指引自己的行動(dòng)。8目標(biāo)管理的獨(dú)到之處故事：不要讓你的員工到處亂跑8990990目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士91目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解91目標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則S-Specific具體，不能籠統(tǒng)；M-Measurable可度量，A-Attainable可實(shí)現(xiàn)，指付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。R-Realistic現(xiàn)實(shí)性，指目標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的。T-Timebound時(shí)限，完成目標(biāo)的期限。92目標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART原則S-Specific具體，不能92為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢？第一，不了解目標(biāo)的重要性，從小沒(méi)有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)。第二，不知道如何設(shè)定目標(biāo)，在我們的學(xué)校教育當(dāng)中從來(lái)沒(méi)有教導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定目標(biāo)，如何去達(dá)成目標(biāo)。第三，因?yàn)楹ε卤粍e人拒絕，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會(huì)被別人批評(píng)，嘲笑。我們可以免除害怕被拒絕的恐怖。第四，害怕自己會(huì)失敗，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對(duì)失敗的恐懼感?？傄詾槲也荒?，我可能會(huì)損失錢財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，我不能。93為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢？第一，不了解目標(biāo)的重要性，從小沒(méi)有93什么是目標(biāo)管理使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。94什么是目標(biāo)管理使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由94三層含義（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))95三層含義（1）共同商定目標(biāo)。（參與）1495目標(biāo)管理的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)重視人的因素

行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)——“皮格馬利翁”效應(yīng)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

通過(guò)目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理96目標(biāo)管理的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)重視人的因素行為科學(xué)和管理科學(xué)的9697目標(biāo)管理的類型提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理開(kāi)發(fā)個(gè)人能力型目標(biāo)管理16目標(biāo)管理的類型提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理97981提高業(yè)績(jī)型提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過(guò)逐級(jí)分層制定目標(biāo)，形成上下貫通、左右呼應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，從而群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提高的一種目標(biāo)管理方式。171提高業(yè)績(jī)型提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系，989918991002開(kāi)發(fā)能力型在開(kāi)發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過(guò)目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。192開(kāi)發(fā)能力型在開(kāi)發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為100101目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行

引進(jìn)合乎企業(yè)需要的管理模式如何決定目標(biāo)管理推行的范圍加強(qiáng)對(duì)員工的宣傳和訓(xùn)練20目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行引進(jìn)合乎企業(yè)需要的管理模式101目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理總結(jié)與評(píng)估102目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所102上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同

103目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃上下級(jí)之間共同反饋共同控制目標(biāo)管理的過(guò)程103第二講

戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計(jì)劃的制定

目標(biāo)管理的開(kāi)端104第二講

戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計(jì)劃的制定

目標(biāo)管理的開(kāi)端23104戰(zhàn)略

為實(shí)現(xiàn)出色經(jīng)營(yíng)而采取的一整套決定和行動(dòng)105戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)出色經(jīng)營(yíng)而采取的一整套決定和行動(dòng)24105出色表現(xiàn)取得的成績(jī)?cè)趦r(jià)值和服務(wù)方面使全體股東利益最大化106出色表現(xiàn)取得的成績(jī)?cè)趦r(jià)值和服務(wù)方面使全體股東利益最大化25106Quantificationofhowwellactivitieswithinaprocessoroutputsofaprocessachieveaspecifiedgoal戰(zhàn)略包括的內(nèi)容遠(yuǎn)景企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)使命組織成員共同承擔(dān)的任務(wù)目標(biāo)未來(lái)希望達(dá)到的目標(biāo)關(guān)鍵過(guò)程實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵步驟績(jī)效評(píng)估價(jià)值觀企業(yè)文化的核心對(duì)業(yè)務(wù)行為好壞的量化評(píng)價(jià)或階段成果的評(píng)審107戰(zhàn)略包括的內(nèi)容遠(yuǎn)景企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)使命組織成員共同承擔(dān)的任107績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)模型績(jī)效實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)過(guò)程持續(xù)完善108績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)模型績(jī)效實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)過(guò)程持續(xù)完善27108

市場(chǎng)差異組織目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)程序遠(yuǎn)景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略規(guī)劃圖關(guān)鍵行為109市場(chǎng)差異組織目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)程序遠(yuǎn)景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略109戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)常見(jiàn)問(wèn)題被成功沖昏頭腦發(fā)展領(lǐng)域太狹窄低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視企業(yè)文化 管理混亂容易滿足越便宜越好

好大喜功 忽視競(jìng)爭(zhēng)不重視客戶 分析失靈

不合理的政策官僚主義110戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)常見(jiàn)問(wèn)題被成功沖昏頭腦110公司年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。111公司年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，11111231112第三講

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

目標(biāo)管理的依據(jù)113第三講

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

目標(biāo)管理的依據(jù)32113什么是KPIKPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：是用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必須滿足三個(gè)條件：1必須反映組織的目標(biāo)；2對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的；3是可以量化的。114什么是KPIKPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：是用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要114KPI示例財(cái)務(wù)類：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率市場(chǎng)類：市場(chǎng)占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類：?jiǎn)T工平均核心技能數(shù)，員工滿意度請(qǐng)問(wèn)：?jiǎn)T工積極性是不是KPI？115KPI示例財(cái)務(wù)類：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率請(qǐng)問(wèn)：115為什么要引入KPI因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ)如果你不能衡量它，你就不能管理它！**管理原則之一：實(shí)事求是，一切以事實(shí)來(lái)反映，以數(shù)據(jù)來(lái)衡量。KPI就是企業(yè)衡量的工具！116為什么要引入KPI因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ)如果你不能衡量它，*116KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋職位PI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)117KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)117KPI作用管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI4員工流失率KPI3市場(chǎng)占有率KPI2收入增長(zhǎng)率KPI1銷售收入118KPI作用管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI4員工流失率KPI3118案例目標(biāo)考核具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的119案例目標(biāo)考核具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的38119由部門職責(zé)導(dǎo)出KPI職責(zé)1、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)招聘工作2、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)管理培訓(xùn)工作產(chǎn)出招聘費(fèi)用招聘人數(shù)招聘質(zhì)量管理培訓(xùn)課程管理培訓(xùn)班KPI招聘預(yù)算控制招聘到位率招聘效果評(píng)價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)效果評(píng)估由部門職責(zé)導(dǎo)出KPI職責(zé)1、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)招聘工作2、負(fù)責(zé)組織第四講

目標(biāo)的設(shè)定分解

基于年度計(jì)劃121第四講

目標(biāo)的設(shè)定分解

基于年度計(jì)劃40121122制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，可能要就外部變化進(jìn)行調(diào)整，所以將各級(jí)目標(biāo)分為上下半年兩個(gè)目標(biāo)（彈性好），然后依組織層次逐級(jí)制定。具體時(shí)間要求見(jiàn)下表：41制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，可能要就外部變化進(jìn)122123時(shí)間進(jìn)度表總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)草案上半年12／112／1112／21下半年6／16／116／21目標(biāo)定案上半年12／512／1512／25下半年6／56／156／25目標(biāo)卡簽發(fā)上半年12／1012／2012／30下半年6／106／206／3042時(shí)間進(jìn)度表總目標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)草案上半年12／11123124協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排43協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排124125檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時(shí)間進(jìn)度1)檢查工作的時(shí)間進(jìn)度個(gè)人目標(biāo)：每月終止前5日內(nèi)，由個(gè)人將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，送領(lǐng)導(dǎo)審核。單位目標(biāo)：每月終止前10日內(nèi)，將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，一份送領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門，一份自存。總目標(biāo)：于4、7、10、1各月15日前，由計(jì)劃部將執(zhí)行情況匯總并作評(píng)價(jià)后，呈總經(jīng)理檢查。2)考核工作的時(shí)間進(jìn)度個(gè)人目標(biāo)的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由個(gè)人在目標(biāo)卡考評(píng)欄中填寫自評(píng)意見(jiàn)后提交領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分；單位目標(biāo)考核由目標(biāo)負(fù)責(zé)人自評(píng)后將目標(biāo)卡交計(jì)劃部評(píng)分，并將所有單位評(píng)估報(bào)總經(jīng)理核定成績(jī)。44檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時(shí)間進(jìn)度1)檢查工作的時(shí)間進(jìn)度12512645126目標(biāo)的設(shè)定----10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋127目標(biāo)的設(shè)定----10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)46127職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)128職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的128129如何制定理想的目標(biāo)

1)讓員工自己制定目標(biāo)目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，是目標(biāo)管理大廈的基石目標(biāo)的數(shù)目不可過(guò)多，目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實(shí)現(xiàn)。因此，目標(biāo)的數(shù)量要濃縮在5項(xiàng)以內(nèi)，并按重要次序降序排列48如何制定理想的目標(biāo)1)讓員工自己制定目標(biāo)1291302)目標(biāo)要數(shù)量化和具體化492)目標(biāo)要數(shù)量化和具體化1301313)其他要領(lǐng)目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性。要搞好長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如：是增加市場(chǎng)占有率還是提高銷售額？部門目標(biāo)要互相配合如:生產(chǎn)部減少不合格率為10％，結(jié)果交貨延遲10天，成本上升20元／件503)其他要領(lǐng)目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性。1311324)雙向溝通方法共同討論制定部門目標(biāo)下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案上司審查下屬目標(biāo)草案雙向溝通修正目標(biāo)草案514)雙向溝通方法共同討論制定部門目標(biāo)1321335)會(huì)談溝通的技巧-1力求會(huì)談氣氛和諧融洽預(yù)先通知討論的目的、重要性及時(shí)間保持會(huì)場(chǎng)安靜不受干擾態(tài)度應(yīng)誠(chéng)懇親切誘導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言525)會(huì)談溝通的技巧-1力求會(huì)談氣氛和諧融洽1331345)會(huì)談溝通的技巧-2把握要點(diǎn)，發(fā)掘問(wèn)題保證時(shí)間充裕，從容不迫注意激勵(lì)部屬若討論的問(wèn)題下屬難以接受，不妨先擱下上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣對(duì)會(huì)談結(jié)果進(jìn)行書面記錄535)會(huì)談溝通的技巧-2把握要點(diǎn)，發(fā)掘問(wèn)題134企業(yè)目標(biāo)的層次體系所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會(huì)各部門主管小組、車間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)員工個(gè)人各小組、車間技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃各小組、車間管理層次與目標(biāo)層次135企業(yè)目標(biāo)的層次體系所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會(huì)各部門主管135136目標(biāo)體系的建立目標(biāo)體系圖55目標(biāo)體系的建立目標(biāo)體系圖136137目標(biāo)體系圖的作用使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬的目標(biāo)一覽無(wú)余，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整可以加強(qiáng)對(duì)各目標(biāo)的均衡控制；員工明了各自目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)56目標(biāo)體系圖的作用使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向137138課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2007年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：增加20%銷售額；降低10%成本；減少10%員工人數(shù)；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請(qǐng)對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理57課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2007年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：138139基本程序制定公司的總目標(biāo)往下延伸制定單位目標(biāo)制定直線部門目標(biāo)制定職能部門目標(biāo)制定各階層的共同目標(biāo)往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖58基本程序制定公司的總目標(biāo)139第五講

目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施

方針管理140第五講

目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施

方針管理59140方針目標(biāo)管理及執(zhí)行計(jì)劃=目標(biāo)管理＋策略規(guī)劃＋日常管理??在時(shí)間上，中長(zhǎng)期方針與年度方針相結(jié)合。??在組織體系中，總經(jīng)理方針貫穿到各部門方針。??在資源上，人力、設(shè)備、資金、物料、信息等做最佳分配。??在管理上，利用PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)。??目標(biāo)、策略、行動(dòng)、方向相一致。??重結(jié)果，更重過(guò)程。重突破，更重日常維持與改善。141方針目標(biāo)管理及執(zhí)行計(jì)劃=目標(biāo)管理＋策略規(guī)劃＋日常管理60141方針管理的定義一、方針的定義方針基本方向目標(biāo)方策公司長(zhǎng)期發(fā)展方向目標(biāo)及策略年度總公司目標(biāo)各部門目標(biāo)達(dá)成年度目標(biāo)的方策、方案及計(jì)劃142方針管理的定義一、方針的定義方針基本方向目標(biāo)方策公司142方針管理的定義-4-143方針管理的定義-4-62143144方針管理的展開(kāi)架構(gòu)圖經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)使命與愿景基本方針經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)的策略中長(zhǎng)期方針中長(zhǎng)期目標(biāo)中長(zhǎng)期策略總經(jīng)理年度方針?lè)结?、目?biāo)策略內(nèi)部環(huán)境分析過(guò)去實(shí)績(jī)、問(wèn)題檢討外部環(huán)境檢討63方針管理的展開(kāi)架構(gòu)圖經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)使命與愿景基本方針中長(zhǎng)期144145部門（經(jīng)理、廠長(zhǎng)）年度方針?lè)结?、目?biāo)、方策部門過(guò)去實(shí)績(jī)、問(wèn)題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃部門活動(dòng)專案活動(dòng)品管圈活動(dòng)課級(jí)主任年度方針?lè)结槨⒛繕?biāo)、方策部門課級(jí)主任每月定期檢討月方針目標(biāo)檢討計(jì)劃修正課級(jí)主任過(guò)去實(shí)績(jī)、問(wèn)題點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃年度方針報(bào)告64部門（經(jīng)理、廠長(zhǎng)）年度方針部門過(guò)去實(shí)實(shí)施計(jì)劃部門活動(dòng)課級(jí)145146方針展開(kāi)之程序中長(zhǎng)期目標(biāo)，策略年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對(duì)部門之期許目標(biāo)What：要做什么？Howmuch：目標(biāo)值？方策How：如何完成？Howmuch：衡量指標(biāo)？指標(biāo)項(xiàng)目匯整部門經(jīng)理對(duì)單位之期許方策行動(dòng)What：要做什么？Action：執(zhí)行計(jì)劃Howmuch：貢獻(xiàn)值？123445665方針展開(kāi)之程序中長(zhǎng)期目標(biāo)，策略年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度方針總146147（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī)每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì)（每月5日前）（每月10日前）責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表1.總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針設(shè)定表2.部門經(jīng)理年度實(shí)績(jī)、問(wèn)題點(diǎn)記錄3.總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)表4.經(jīng)理部門方針展開(kāi)表5.總經(jīng)理室目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計(jì)劃表）6.單位主管單位年度方針目標(biāo)展開(kāi)表及實(shí)施計(jì)劃表7.單位主管方針日常實(shí)績(jī)管理表方針（日常）實(shí)施月報(bào)表766（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī)每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì)147148實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目目標(biāo)

就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo)方策

由年度目標(biāo)所制訂出來(lái)的年度方策實(shí)施項(xiàng)目

為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目管理項(xiàng)目

（或管理特性）

針對(duì)實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目標(biāo)值）

每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核67實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃表之項(xiàng)目148149實(shí)績(jī)值方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績(jī)實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人）方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。協(xié)助者（或配合者）

協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位時(shí)程計(jì)劃（或進(jìn)度計(jì)劃）

由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個(gè)月或四個(gè)季。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來(lái)查核的依據(jù)。68實(shí)績(jī)值149150查核周期說(shuō)明多久查核（Check）一次，如果是“3個(gè)月”為一查核周期，則每3個(gè)月必要查核一次。報(bào)表與圖表做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。查核負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來(lái)?yè)?dān)任之。執(zhí)行預(yù)算列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。69查核周期150151實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本方策管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者Q1Q2Q3Q4部方策之實(shí)施計(jì)劃表方策實(shí)施項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者12……12部目標(biāo)、方策之實(shí)施計(jì)劃表管理項(xiàng)目目標(biāo)值70實(shí)施計(jì)劃表之參考樣本方策管理時(shí)程計(jì)劃目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者Q1151152部方策之實(shí)施計(jì)劃表展開(kāi)之方策管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者12……12目標(biāo)值執(zhí)行方式查核周期執(zhí)行預(yù)算71部方策之實(shí)施計(jì)劃表展開(kāi)管理項(xiàng)目時(shí)程計(jì)劃擔(dān)當(dāng)者1152153如何確保目標(biāo)的執(zhí)行建立分層負(fù)責(zé)制度，逐級(jí)控制、逐級(jí)檢查、逐級(jí)考核目標(biāo)名稱制定人執(zhí)行人檢查人檢查單位備查總目標(biāo)總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)部門目標(biāo)各處處長(zhǎng)