法學情境領(lǐng)導(dǎo)培訓課件

SituationalLeadership

情境領(lǐng)導(dǎo)

2022/12/191SituationalLeadership

情境領(lǐng)導(dǎo)

20目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表2目錄前言2前言如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉(zhuǎn)的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環(huán)境更人性化，并保持高效的工作局面。這時，擺在你面前有4個選擇，A是為避免沖突而不施加壓力，B是愿意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來并幫助員工達成目標，D是采取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個?3前言如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉(zhuǎn)的部門前言所謂情境領(lǐng)導(dǎo)模式，就是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的實用領(lǐng)導(dǎo)技能，它根據(jù)情境的不同，通過對被領(lǐng)導(dǎo)者準備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風格，達到實施影響的最佳效果。這種情境領(lǐng)導(dǎo)理論的核心在于，員工的行為才是領(lǐng)導(dǎo)實施管理模式的根本根據(jù)。由于每個員工所處的工作狀態(tài)不同，管理方式也應(yīng)該有所不同，“情境領(lǐng)導(dǎo)”意味著不能用一成不變的方法去進行管理，領(lǐng)導(dǎo)要判斷員工處于哪一種狀態(tài)，并據(jù)此有意地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。

4前言所謂情境領(lǐng)導(dǎo)模式，就是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的實用領(lǐng)導(dǎo)技能，目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表5目錄前言5如何實施你的影響力領(lǐng)導(dǎo):是影響他人的一種嘗試,而有效的領(lǐng)導(dǎo)乃是針對被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團隊績效的需求來調(diào)整自己的行為.成為領(lǐng)導(dǎo)者的含義不是指在其組織中的位置,而是各個方面的影響(對上,對下或平行).領(lǐng)導(dǎo)風格是指他人眼中的領(lǐng)導(dǎo)者行為模式(包括語言和行為兩方面)管理是通過和他人一起工作以完成組織目標的過程.關(guān)鍵概念6如何實施你的影響力領(lǐng)導(dǎo):是影響他人的一種嘗試,而有效的領(lǐng)導(dǎo)乃如何實施你的影響力當您的職位在成長和變化的過程中,作為領(lǐng)導(dǎo)者的您所取得的工作業(yè)績將日益取決于您領(lǐng)導(dǎo)他人的能力在評論自己所建立的產(chǎn)業(yè)王國的時候,JohnD.Rockefeller(約翰.洛克非勒)這樣說道:“我愿意花費更多的錢來提高自己與人打交道的能力,這種能力比太陽底下的任何一種能力都更為重要.”在對頂尖的職業(yè)經(jīng)理和企業(yè)家的調(diào)查中,我們注意到一個不變的事實,那就是對于一個管理人員的成長而言,處理人際關(guān)系的能力比其他能力諸如理解能力,決策能力,知識水平以及工作技能而言都更為重要.而您對自己組織成員的行為的影響力與這些人的實際能力水平或職位基本上是無關(guān)的.實際上,您必須事先認識到一個問題,僅僅是對人們的行為施加影響和從意識上引導(dǎo)他們的行為是有很大區(qū)別的.7如何實施你的影響力當您的職位在成長和變化的過程中,作為領(lǐng)導(dǎo)者如何實施你的影響力激勵您的下屬為實現(xiàn)組織目標而努力意味著您所采取的人際關(guān)系處理技巧能夠使這個過程的風險降低到最小.要達到這個目標,您需要掌握三個重要的技巧:診斷適應(yīng)溝通診斷適應(yīng)溝通定義工作確定誰是成功的確定應(yīng)獲得或運用的技巧了解自己的傾向選擇適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風格調(diào)整自己的行為檢查跟隨者準備度對成長實施獎勵8如何實施你的影響力激勵您的下屬為實現(xiàn)組織目標而努力意味著您所如何實施你的影響力經(jīng)常我們可以看見那些有天賦的,負責任的人們領(lǐng)導(dǎo)著那些同樣具有天賦和責任感的下屬一起致力于積極完成工作.所有這些人都懷有最良好的意圖.有了這些積極的因素,溝通應(yīng)該變得清晰而準確.事實上,絕大多數(shù)的時候,想傳遞的信息并不是那些人們所聽到或收到的信息.尚帶著不同視角的人們參與其中時,窘境就可能出現(xiàn).有效溝通是實施影響力的關(guān)鍵9如何實施你的影響力經(jīng)常我們可以看見那些有天賦的,負責任的人們小游戲(有效溝通)2人一組.如何實施你的影響力10小游戲(有效溝通)如何實施你的影響力10如何實施你的影響力在組織成立早期,人們就已經(jīng)開始尋找描述領(lǐng)導(dǎo)的方式.起初,人們認為領(lǐng)導(dǎo)只是個單一維度的行為,非此即彼,繼而它成了一種連續(xù)的行為.絕對民主絕對獨裁職位權(quán)利是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔任一個既定的角色,他能夠在必要的時候?qū)嵤┆剟罨蛱幜P以影響跟隨者的行為.人格權(quán)利:是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人的尊重和信任,這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力.引起行為的直接原因是個人意識而不是現(xiàn)實.11如何實施你的影響力在組織成立早期,人們就已經(jīng)開始尋找描述領(lǐng)導(dǎo)目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表12目錄前言12影響力認知評估下表提供了對自己影響力的評估13影響力認知評估下表提供了對自己影響力的評估13目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表14目錄前言14領(lǐng)導(dǎo)風格當您的組織開始成長和發(fā)展時，您就會需要發(fā)展更優(yōu)秀的新的領(lǐng)導(dǎo)者，這對組織的成功是非常重要的。以前，人們認為領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是與生俱來的，要么你擁有這種能力，要么就是沒有。隨著對新的領(lǐng)導(dǎo)者的需求不斷發(fā)展，人們開始嘗試確定一些可以單獨提出來進行學習并發(fā)展的特定的領(lǐng)導(dǎo)特征。當他們進行了這方面的學習之后，他們認識到領(lǐng)導(dǎo)者其實和其他人一樣不過是運用一些不同的行為方式而已。當您在與自己組織中的成員打交道的時候，他們會因為您所結(jié)合的一些行為而受到影響。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，檢驗?zāi)欠癯晒Φ淖钪匾笜司褪悄绾我约昂螘r運用這些行為。為使您能夠發(fā)展和提高自己的領(lǐng)導(dǎo)風格技巧,以便最大化地提高領(lǐng)導(dǎo)效率,在第一部分里將表述兩個主要概念:

工作行為關(guān)系行為他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式(包括語言和行為)15領(lǐng)導(dǎo)風格當您的組織開始成長和發(fā)展時，您就會需要發(fā)展更優(yōu)秀的新工作行為:即領(lǐng)導(dǎo)者為跟隨者決定工作角色,告訴他們該做什么,以及何時,何地,由何人完成.具體表現(xiàn)為:確立目標實施組織確定時間進度指導(dǎo)控制領(lǐng)導(dǎo)風格關(guān)系行為:即領(lǐng)導(dǎo)者在進行雙向(或多向)的溝通的時候,所采取的傾聽,協(xié)助和給予社交支持的行為具體表現(xiàn)為:支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋16工作行為:領(lǐng)導(dǎo)風格關(guān)系行為:16參與推銷授權(quán)告知關(guān)系行為工作行為領(lǐng)導(dǎo)風格17參與推銷授權(quán)告知關(guān)系行為工作行為領(lǐng)導(dǎo)風格17領(lǐng)導(dǎo)風格參與推銷告知授權(quán)高:關(guān)系低:工作高:工作高:關(guān)系高:工作低:關(guān)系低:關(guān)系低:工作S3S2S1S4工作行為關(guān)系行為(支持行為)(指導(dǎo)行為)低高高18領(lǐng)導(dǎo)風格參與推銷告知授權(quán)高:關(guān)系高:工作高:工作低:關(guān)系S3目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表19目錄前言19績效的評估準則-準備度領(lǐng)導(dǎo)效能受到許多變量的影響:時間,先決因素之間的矛盾,組織文化,手上的工作和您的老板.但一個最基本的因素:您的跟隨者----您指望能完成工作的人從長遠來看,對成功和效率起基本決定作用的是跟隨者.他們對所要執(zhí)行的工作準備的如何?一個簡單的練習:打開發(fā)的講義,在四分鐘內(nèi)讀完,然后完成問題.20績效的評估準則-準備度領(lǐng)導(dǎo)效能受到許多變量的影響:時間,先決績效的評估準則-準備度準備度:在接受、負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時表現(xiàn)出的能力與意愿程度知識Knowledge知道如何做經(jīng)驗Experience曾經(jīng)做過技能Skill正在執(zhí)行準備度＝能力意愿承諾Commitment將會做信心Confidence能做動機Motivation想做21績效的評估準則-準備度準備度:在接受、負責并執(zhí)行一項具體的工績效的評估準則-準備度活動工作明確職能目的職責目標能力和意愿是會相互影響的，每一個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會因人而異。22績效的評估準則-準備度活動工作明確職能目的職責目標能力和意愿績效的評估準則-準備度水平職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上嗎？工作明確表現(xiàn)自信并且/或有動力高中低R4R3R2R1有能力而且有意愿和信心有能力但沒有意愿或感到不安沒有能力但有意愿和信心沒有能力且沒有意愿跟隨者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)不確定？將任務(wù)分為更細致的活動可否是的是的沒有沒有23績效的評估準則-準備度水平職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一績效的評估準則-準備度水平R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感到不安提示第一次獨立工作缺乏信心和經(jīng)驗需要反饋和鼓勵以前表現(xiàn)過具備知識和技能績效下滑－因為工作中或工作外的事情而沮喪R2：缺乏能力但有意愿或自信提示興奮或渴望有興趣并且會及時反映表現(xiàn)出一定的能力專心的、富于熱情新工作－沒有經(jīng)驗R4：有能力和有意愿并且自信提示持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨立工作負責任并且樂于工作讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進程報喜也報憂R1：缺乏能力、沒意愿或不安提示工作表現(xiàn)難如人意因工作而恐慌不清楚方向拖延、完不成工作對工作有疑問逃避責任有防衛(wèi)心理或感到不安24績效的評估準則-準備度水平R4R3R2R1R3：有能力但缺乏目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表25目錄前言25情境領(lǐng)導(dǎo)模型診斷能力的重要性是不可能被過分強調(diào)的.既然所有跟隨者的能力與意愿不同,您的診斷將是最終支配您解釋跟隨者準備度的方法.針對跟隨者的準備度來調(diào)整您的領(lǐng)導(dǎo)風格是極其重要的.僅知道有四種領(lǐng)導(dǎo)風格可以選擇來使用是不夠的,您也必須知道什么時候來運用它們.對于每一個獨特的情形只有一種風格是最適合的.在這一節(jié),我們將介紹情境領(lǐng)導(dǎo)模型.這將提供一個框架來診斷不同的情況并且指定出哪一種領(lǐng)導(dǎo)風格將會有最高成功的可能.26情境領(lǐng)導(dǎo)模型診斷能力的重要性是不可能被過分強調(diào)的.既然所有跟情境領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)下列條件的相互影響:領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者專注于同一項工作.跟隨者在履行一個特定的工作或活動時所展現(xiàn)出的準備度與準備度水平相配的領(lǐng)導(dǎo)風格沒有絕對的影響能力與領(lǐng)導(dǎo)能力.使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式將增加您成為一位成功并且有效率的領(lǐng)導(dǎo)的可能.這個診斷模式將幫助您做出有效的決策.情境領(lǐng)導(dǎo)模型27情境領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)下列條件的相互影響:情境領(lǐng)導(dǎo)模型27(指導(dǎo)行為)參與式推銷式告知式授權(quán)式高:關(guān)系低:工作高:工作高:關(guān)系高:工作低:關(guān)系低:關(guān)系低:工作S3S2S1S4工作行為關(guān)系行為(支持行為)低高高鼓勵解決問題解釋勸服鼓勵監(jiān)控引導(dǎo)指示有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿并不安R4R3R2R1跟隨者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的行為跟隨者的狀態(tài)28(指導(dǎo)行為)參與式推銷式告知式授權(quán)式高:關(guān)系低:工作高:工情境領(lǐng)導(dǎo)模型-案例一在一家電腦維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，同時他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務(wù)滿意度遠不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。29情境領(lǐng)導(dǎo)模型-案例一在一家電腦維修服務(wù)公司，王情境領(lǐng)導(dǎo)模型-案例為什么會出問題，因為公司經(jīng)理仍然采用原來的領(lǐng)導(dǎo)方式來領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生改變的王工，沒有負責起有效的開發(fā)王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領(lǐng)導(dǎo)者。

組織技能模型，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。王工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，所以王工由于他的電腦維修技術(shù)在公司最好，他在本團隊中績效最好，公司經(jīng)理當然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團隊的負責人之后，王工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問題是公司經(jīng)理認為王工是一位優(yōu)秀的工程師，也會是該專業(yè)優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，沒有對王工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風格，仍采用以前的風格，當然會出問題。

30情境領(lǐng)導(dǎo)模型-案例為什么會出問題，因為公司經(jīng)理仍然采目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估績效的評估準則準備度準備度水平領(lǐng)導(dǎo)風格情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表31目錄前言31情境領(lǐng)導(dǎo)評估表當您試著在工作中影響他人時,您一定想在實際生活中的各種情境里運用情境領(lǐng)導(dǎo)模式.當你努力地想要成為某種領(lǐng)導(dǎo)時,您需要首先了解您是什么樣的一位領(lǐng)導(dǎo).您主要的領(lǐng)導(dǎo)風格就是您趨向經(jīng)常使用的那種風格.風格范圍指的是象限數(shù)量的總數(shù),每個象限必須有兩個或更多的反應(yīng).領(lǐng)導(dǎo)風格適應(yīng)度是您在一個特定的情境中根據(jù)跟隨者的準備度水平而調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風格靈活程度的能力.32情境領(lǐng)導(dǎo)評估表當您試著在工作中影響他人時,您一定想在實際生活領(lǐng)導(dǎo)力模式33領(lǐng)導(dǎo)力模式33SituationalLeadership

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2022/12/1934SituationalLeadership

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20目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表35目錄前言2前言如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉(zhuǎn)的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環(huán)境更人性化，并保持高效的工作局面。這時，擺在你面前有4個選擇，A是為避免沖突而不施加壓力，B是愿意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來并幫助員工達成目標，D是采取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個?36前言如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉(zhuǎn)的部門前言所謂情境領(lǐng)導(dǎo)模式，就是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的實用領(lǐng)導(dǎo)技能，它根據(jù)情境的不同，通過對被領(lǐng)導(dǎo)者準備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風格，達到實施影響的最佳效果。這種情境領(lǐng)導(dǎo)理論的核心在于，員工的行為才是領(lǐng)導(dǎo)實施管理模式的根本根據(jù)。由于每個員工所處的工作狀態(tài)不同，管理方式也應(yīng)該有所不同，“情境領(lǐng)導(dǎo)”意味著不能用一成不變的方法去進行管理，領(lǐng)導(dǎo)要判斷員工處于哪一種狀態(tài)，并據(jù)此有意地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。

37前言所謂情境領(lǐng)導(dǎo)模式，就是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的實用領(lǐng)導(dǎo)技能，目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表38目錄前言5如何實施你的影響力領(lǐng)導(dǎo):是影響他人的一種嘗試,而有效的領(lǐng)導(dǎo)乃是針對被領(lǐng)導(dǎo)者個人或團隊績效的需求來調(diào)整自己的行為.成為領(lǐng)導(dǎo)者的含義不是指在其組織中的位置,而是各個方面的影響(對上,對下或平行).領(lǐng)導(dǎo)風格是指他人眼中的領(lǐng)導(dǎo)者行為模式(包括語言和行為兩方面)管理是通過和他人一起工作以完成組織目標的過程.關(guān)鍵概念39如何實施你的影響力領(lǐng)導(dǎo):是影響他人的一種嘗試,而有效的領(lǐng)導(dǎo)乃如何實施你的影響力當您的職位在成長和變化的過程中,作為領(lǐng)導(dǎo)者的您所取得的工作業(yè)績將日益取決于您領(lǐng)導(dǎo)他人的能力在評論自己所建立的產(chǎn)業(yè)王國的時候,JohnD.Rockefeller(約翰.洛克非勒)這樣說道:“我愿意花費更多的錢來提高自己與人打交道的能力,這種能力比太陽底下的任何一種能力都更為重要.”在對頂尖的職業(yè)經(jīng)理和企業(yè)家的調(diào)查中,我們注意到一個不變的事實,那就是對于一個管理人員的成長而言,處理人際關(guān)系的能力比其他能力諸如理解能力,決策能力,知識水平以及工作技能而言都更為重要.而您對自己組織成員的行為的影響力與這些人的實際能力水平或職位基本上是無關(guān)的.實際上,您必須事先認識到一個問題,僅僅是對人們的行為施加影響和從意識上引導(dǎo)他們的行為是有很大區(qū)別的.40如何實施你的影響力當您的職位在成長和變化的過程中,作為領(lǐng)導(dǎo)者如何實施你的影響力激勵您的下屬為實現(xiàn)組織目標而努力意味著您所采取的人際關(guān)系處理技巧能夠使這個過程的風險降低到最小.要達到這個目標,您需要掌握三個重要的技巧:診斷適應(yīng)溝通診斷適應(yīng)溝通定義工作確定誰是成功的確定應(yīng)獲得或運用的技巧了解自己的傾向選擇適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風格調(diào)整自己的行為檢查跟隨者準備度對成長實施獎勵41如何實施你的影響力激勵您的下屬為實現(xiàn)組織目標而努力意味著您所如何實施你的影響力經(jīng)常我們可以看見那些有天賦的,負責任的人們領(lǐng)導(dǎo)著那些同樣具有天賦和責任感的下屬一起致力于積極完成工作.所有這些人都懷有最良好的意圖.有了這些積極的因素,溝通應(yīng)該變得清晰而準確.事實上,絕大多數(shù)的時候,想傳遞的信息并不是那些人們所聽到或收到的信息.尚帶著不同視角的人們參與其中時,窘境就可能出現(xiàn).有效溝通是實施影響力的關(guān)鍵42如何實施你的影響力經(jīng)常我們可以看見那些有天賦的,負責任的人們小游戲(有效溝通)2人一組.如何實施你的影響力43小游戲(有效溝通)如何實施你的影響力10如何實施你的影響力在組織成立早期,人們就已經(jīng)開始尋找描述領(lǐng)導(dǎo)的方式.起初,人們認為領(lǐng)導(dǎo)只是個單一維度的行為,非此即彼,繼而它成了一種連續(xù)的行為.絕對民主絕對獨裁職位權(quán)利是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔任一個既定的角色,他能夠在必要的時候?qū)嵤┆剟罨蛱幜P以影響跟隨者的行為.人格權(quán)利:是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人的尊重和信任,這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力.引起行為的直接原因是個人意識而不是現(xiàn)實.44如何實施你的影響力在組織成立早期,人們就已經(jīng)開始尋找描述領(lǐng)導(dǎo)目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表45目錄前言12影響力認知評估下表提供了對自己影響力的評估46影響力認知評估下表提供了對自己影響力的評估13目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表47目錄前言14領(lǐng)導(dǎo)風格當您的組織開始成長和發(fā)展時，您就會需要發(fā)展更優(yōu)秀的新的領(lǐng)導(dǎo)者，這對組織的成功是非常重要的。以前，人們認為領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是與生俱來的，要么你擁有這種能力，要么就是沒有。隨著對新的領(lǐng)導(dǎo)者的需求不斷發(fā)展，人們開始嘗試確定一些可以單獨提出來進行學習并發(fā)展的特定的領(lǐng)導(dǎo)特征。當他們進行了這方面的學習之后，他們認識到領(lǐng)導(dǎo)者其實和其他人一樣不過是運用一些不同的行為方式而已。當您在與自己組織中的成員打交道的時候，他們會因為您所結(jié)合的一些行為而受到影響。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，檢驗?zāi)欠癯晒Φ淖钪匾笜司褪悄绾我约昂螘r運用這些行為。為使您能夠發(fā)展和提高自己的領(lǐng)導(dǎo)風格技巧,以便最大化地提高領(lǐng)導(dǎo)效率,在第一部分里將表述兩個主要概念:

工作行為關(guān)系行為他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式(包括語言和行為)48領(lǐng)導(dǎo)風格當您的組織開始成長和發(fā)展時，您就會需要發(fā)展更優(yōu)秀的新工作行為:即領(lǐng)導(dǎo)者為跟隨者決定工作角色,告訴他們該做什么,以及何時,何地,由何人完成.具體表現(xiàn)為:確立目標實施組織確定時間進度指導(dǎo)控制領(lǐng)導(dǎo)風格關(guān)系行為:即領(lǐng)導(dǎo)者在進行雙向(或多向)的溝通的時候,所采取的傾聽,協(xié)助和給予社交支持的行為具體表現(xiàn)為:支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋49工作行為:領(lǐng)導(dǎo)風格關(guān)系行為:16參與推銷授權(quán)告知關(guān)系行為工作行為領(lǐng)導(dǎo)風格50參與推銷授權(quán)告知關(guān)系行為工作行為領(lǐng)導(dǎo)風格17領(lǐng)導(dǎo)風格參與推銷告知授權(quán)高:關(guān)系低:工作高:工作高:關(guān)系高:工作低:關(guān)系低:關(guān)系低:工作S3S2S1S4工作行為關(guān)系行為(支持行為)(指導(dǎo)行為)低高高51領(lǐng)導(dǎo)風格參與推銷告知授權(quán)高:關(guān)系高:工作高:工作低:關(guān)系S3目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表52目錄前言19績效的評估準則-準備度領(lǐng)導(dǎo)效能受到許多變量的影響:時間,先決因素之間的矛盾,組織文化,手上的工作和您的老板.但一個最基本的因素:您的跟隨者----您指望能完成工作的人從長遠來看,對成功和效率起基本決定作用的是跟隨者.他們對所要執(zhí)行的工作準備的如何?一個簡單的練習:打開發(fā)的講義,在四分鐘內(nèi)讀完,然后完成問題.53績效的評估準則-準備度領(lǐng)導(dǎo)效能受到許多變量的影響:時間,先決績效的評估準則-準備度準備度:在接受、負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時表現(xiàn)出的能力與意愿程度知識Knowledge知道如何做經(jīng)驗Experience曾經(jīng)做過技能Skill正在執(zhí)行準備度＝能力意愿承諾Commitment將會做信心Confidence能做動機Motivation想做54績效的評估準則-準備度準備度:在接受、負責并執(zhí)行一項具體的工績效的評估準則-準備度活動工作明確職能目的職責目標能力和意愿是會相互影響的，每一個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會因人而異。55績效的評估準則-準備度活動工作明確職能目的職責目標能力和意愿績效的評估準則-準備度水平職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上嗎？工作明確表現(xiàn)自信并且/或有動力高中低R4R3R2R1有能力而且有意愿和信心有能力但沒有意愿或感到不安沒有能力但有意愿和信心沒有能力且沒有意愿跟隨者主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)不確定？將任務(wù)分為更細致的活動可否是的是的沒有沒有56績效的評估準則-準備度水平職能、目標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一績效的評估準則-準備度水平R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感到不安提示第一次獨立工作缺乏信心和經(jīng)驗需要反饋和鼓勵以前表現(xiàn)過具備知識和技能績效下滑－因為工作中或工作外的事情而沮喪R2：缺乏能力但有意愿或自信提示興奮或渴望有興趣并且會及時反映表現(xiàn)出一定的能力專心的、富于熱情新工作－沒有經(jīng)驗R4：有能力和有意愿并且自信提示持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨立工作負責任并且樂于工作讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進程報喜也報憂R1：缺乏能力、沒意愿或不安提示工作表現(xiàn)難如人意因工作而恐慌不清楚方向拖延、完不成工作對工作有疑問逃避責任有防衛(wèi)心理或感到不安57績效的評估準則-準備度水平R4R3R2R1R3：有能力但缺乏目錄前言如何實施你的影響力影響力認知評估領(lǐng)導(dǎo)風格績效的評估準則準備度準備度水平情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)評估表58目錄前言25情境領(lǐng)導(dǎo)模型診斷能力的重要性是不可能被過分強調(diào)的.既然所有跟隨者的能力與意愿不同,您的診斷將是最終支配您解釋跟隨者準備度的方法.針對跟隨者的準備度來調(diào)整您的領(lǐng)導(dǎo)風格是極其重要的.僅知道有四種領(lǐng)導(dǎo)風格可以選擇來使用是不夠的,您也必須知道什么時候來運用它們.對于每一個獨特的情形只有一種風格是最適合的.在這一節(jié),我們將介紹情境領(lǐng)導(dǎo)模型.這將提供一個框架來診斷不同的情況并且指定出哪一種領(lǐng)導(dǎo)風格將會有最高成功的可能.59情境領(lǐng)導(dǎo)模型診斷能力的重要性是不可能被過分強調(diào)的.既然所有跟情境領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)下列條件的相互影響:領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者專注于同一項工作.跟隨者在履行一個特定的工作或活動時所展現(xiàn)出的準備度與準備度水平相配的領(lǐng)導(dǎo)風格沒有絕對的影響能力與領(lǐng)導(dǎo)能力.使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式將增加您成為一位成功并且有效率的領(lǐng)導(dǎo)的可能.這個診斷模式將幫助您做出有效的決策.情境領(lǐng)導(dǎo)模型60情境領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)下列條件的相互影響:情境領(lǐng)導(dǎo)模型27(指導(dǎo)行為)參與式推銷式告知式授權(quán)式高:關(guān)系低:工作高:工作高:關(guān)系高:工作低:關(guān)系低:關(guān)系低:工作S3S2S1S4工作行為關(guān)系行為