贏利模式商業(yè)系統(tǒng)課件

贏利模式八大步驟贏利模式八大步驟組成1、市場調(diào)研2、尋找機會3、明確客戶4、產(chǎn)品定位5、贏利目標6、績效管理7、市場營銷8、財務管理組成1、市場調(diào)研2、尋找機會3、明確客戶4、產(chǎn)品定位5、贏利一、市場調(diào)研——四只眼晴看市場■政策法規(guī)調(diào)研分析■竟爭對手調(diào)研分析■產(chǎn)品調(diào)研分析■目標客戶調(diào)研分析政策法規(guī)是企業(yè)的第一大風險一、市場調(diào)研——四只眼晴看市場政策法規(guī)是企業(yè)的第一大風險1、政策法規(guī)調(diào)研分析■法律法規(guī)■產(chǎn)業(yè)政策■稅收政策■金融政策1、政策法規(guī)調(diào)研分析■法律法規(guī)2、競爭對手調(diào)研分析1、為什么要調(diào)研竟爭對手？2、誰是我們的競爭對手？3、調(diào)研渠道4、主要內(nèi)容5、如何建立情報組織6、保密管理2、競爭對手調(diào)研分析1、為什么要調(diào)研竟爭對手？——主要內(nèi)容1、對手優(yōu)、劣勢2、組織結構（總部、子公司以及核心區(qū)域的組織結構）3、核心人才（管理、技術、創(chuàng)新、營銷方面的核心人才）4、產(chǎn)品狀況（研發(fā)、主營產(chǎn)品、附加/非主營產(chǎn)品）5、管理手段6、營銷手段、策略（價格策略、通路/渠道、推廣/廣告策略）7、客戶資源（大客戶）：核心戰(zhàn)場區(qū)域在哪里及區(qū)域表現(xiàn)/占有率8、最新舉措（最新信息）：前7項的變化及其它信息9、成功經(jīng)驗10、財務數(shù)據(jù)分析（細分到月的銷售收入、直接/間接成本、費用、毛利率、稅后利潤）——主要內(nèi)容1、對手優(yōu)、劣勢3、產(chǎn)品調(diào)研分析（1）行業(yè)調(diào)研總量、速度、趨勢（2）產(chǎn)品細分市場是群體用戶是個體企業(yè)只為一小部分人服務3、產(chǎn)品調(diào)研分析（1）行業(yè)調(diào)研行業(yè)細分——例如飲料行業(yè)

咖啡功能飲料飲料行業(yè)碳酸飲料純凈水果汁碳酸飲料礦泉水茶水行業(yè)細分——例如飲料行業(yè)

咖啡功能飲料飲料行業(yè)碳酸飲料純凈水功能細分——例如奶制品飲料脫脂奶鮮奶奶制品行業(yè)晚餐奶早餐奶加鈣奶果奶功能細分——例如奶制品飲料脫脂奶鮮奶奶制品行業(yè)晚餐奶早餐奶加消費檔次細分中高低消費檔次細分中高低4、目標客戶調(diào)研分析——誰是你的客戶1、地理區(qū)域細分——省、市、區(qū)、縣2、人口細分——年齡、家庭、性別、教育3、從行為細分——購買時機、環(huán)境、使用率、態(tài)度、忠誠度、購買方式4、從消費心理細分——個性、收入、生活方式目的1、明確目標消費者2、他們的需求是什么？他們的問題是什么？4、目標客戶調(diào)研分析——誰是你的客戶目的二、尋找機會（SWOT分析）劣勢W優(yōu)勢S機會O威脅T二、尋找機會（SWOT分析）劣勢W優(yōu)勢S機會O威脅T1、SWOT分析（舉例：某知名家電公司SWOT案例）1、完善的營銷網(wǎng)絡渠道2、快速的產(chǎn)品分銷能力3、具備了一定的信息技術基礎4、物流體系的改造和升級為公司發(fā)展超級連鎖實行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎5、專業(yè)的銷售隊伍、有實力的客戶群體和千千萬萬忠實的用戶已成為公司最重要的戰(zhàn)略資源。SWOT分析我們的5大優(yōu)勢1、SWOT分析（舉例：某知名家電公司SWOT案例）1、完善1、渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效釋放2、為適應未來多品牌，跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略急需儲備大量合格專業(yè)人才3、“高成本、低利潤”的運作模式尚未得到徹底改變SWOT分析我們的3大劣勢1、渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效SWOT分析我們的1、借力WTO，實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略2、國內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給公司的成長帶來機會3、突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業(yè)轉化SWOT分析我們的3大機會1、借力WTO，實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略SWOT分1、企業(yè)的技術含量低，成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。2、加入WTO，公司面臨“國內(nèi)競爭國際化”的嚴峻挑戰(zhàn)。4、A公司的快速擴張與發(fā)展.5、B公司上市后經(jīng)營目標針對本公司。6、C公司搶奪客戶。7、小公司價格惡性競爭。SWOT分析我們的7大威脅1、企業(yè)的技術含量低，成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。SWOT2、尋找機會（SWOT分析）續(xù)優(yōu)勢機會尋找切入點2、尋找機會（SWOT分析）續(xù)優(yōu)勢機會尋找案例：深圳萬科的10年加法（1984-1993年）■1984年，王石在深圳組建成立現(xiàn)代科教儀器展銷中心（萬科前身）經(jīng)營辦公設備、視頻器材的進口銷售業(yè)務。■1988年，政府批準萬科股改方案，募集資金2800萬，萬科進入房地產(chǎn)業(yè)，并涉足工業(yè)加工?！?990年，萬科進入連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領域?！鲋?993年，萬科的業(yè)務已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程等13類?！鼋?jīng)過10年的加法，萬科發(fā)展成為中國多元化的集團企業(yè)。案例：深圳萬科的10年減法（1993-2003年）■1992年，王石算了一筆賬，把多元化經(jīng)營時期所有虧的錢和賺的錢相加，結果竟然是虧損?！龆嘣?jīng)營的思路，導致萬科資源配置過于分散，業(yè)績上升乏力?！鐾粫r期，走專業(yè)化發(fā)展道路的聯(lián)想、海爾和華為集團的發(fā)展速度和規(guī)模都遠遠超過了萬科?！?995年，萬科開始全面調(diào)整房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，一改過去商場、公寓、寫字樓什么都干的做法，轉為以開發(fā)城市中檔居民住宅為主。■1996年，萬科轉讓當時廣東水飲料市場占有率第一的怡寶食品飲料公司；■1997年，萬科轉讓屬下的揚聲器制造廠及供電服務公司，轉讓之時，揚聲器產(chǎn)品占國內(nèi)市場達40%；■2000年2月，萬科轉讓深圳萬科精品制造公司100%的股權；■2001年8月，萬科將持有的萬佳百貨72%的股份全部轉讓給中國華潤?！?0年專業(yè)化，造就了一個具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的萬科；沒有10年的減法，也就沒有今天中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商。案例：深圳萬科的10年加法（1984-1993年）——對目標客戶，你了解什么？1、客戶購買的好處是什么？2、在何處購買？何處使用？3、在何時購買？4、客戶對價格的承受度5、客戶對品質的期望6、客戶對服務的期望7、購買時是單獨或與他人一起？8、購買頻率如何？9、客戶購買的傳播誘因10、未來3年，以上問題會發(fā)生怎樣的變化？——對目標客戶，你了解什么？三、明確客戶1、客戶戰(zhàn)略定位2、分類管理3、成功模式4、三大核心三、明確客戶1、客戶戰(zhàn)略定位四、產(chǎn)品定位M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品和市場M1M2M3P1P2P3M1M2M3P1P2P3M1M2P1P2P3M1M2P1P2P3M3M3有選擇的專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化全面覆蓋注：P—產(chǎn)品M—市場確定目標市場四、產(chǎn)品定位M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品和市場M1M2M1、產(chǎn)品的五大黃金價值1）名字2）包裝3）服務4）賣點5）品質包裝服務賣點品質名字產(chǎn)品的五大黃金價值1、產(chǎn)品的五大黃金價值1）名字包裝服務賣點品質名字產(chǎn)品的五大2、常用的五大戰(zhàn)略1）差異化戰(zhàn)略2）低成本戰(zhàn)略3）聚焦戰(zhàn)略4）區(qū)域領先戰(zhàn)略5）附加價值戰(zhàn)略2、常用的五大戰(zhàn)略1）差異化戰(zhàn)略好我字是產(chǎn)品成功的一半——名正言順奔馳寶馬劉德華——劉福榮梁詠琪——梁碧芝舒淇——林立慧好我字是產(chǎn)品成功的一半——名正言順奔馳寶馬劉德華——劉福榮一樣的東西，區(qū)隔不一樣，結果就不一樣一樣的東西，區(qū)隔不一樣，結果就不一樣確認產(chǎn)品賣點——獨特的銷售主張（USP法則）1、獨特2、給消費者好處（客戶有需求）3、競爭對手沒有4、支持點——單一而精準確認產(chǎn)品賣點——獨特的銷售主張（USP法則）五、贏利目標1、財務目標①銷售額②回收款④費用③成本⑤毛利潤⑧庫存⑦應收賬款⑥稅后利潤2、客戶目標①新客戶開發(fā)率②客戶流失率③客戶滿意度⑤客戶重復購買率④客戶投訴率五、贏利目標1、財務目標①銷售額②回收款④費用③成本⑤毛利潤財務指標（KPI）指標關鍵指標最低限度（新的）年度目標財務指標KPI合同收入遞增15%現(xiàn)金回款遞增15%成本減少10%毛利率遞增20%稅后利潤遞增10%應收款新簽合同賬齡不超過90天財務指標（KPI）指標關鍵指標最低限度（新的）年度目標財合同預算指標細分（按月分解）指標一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二總計合同收入現(xiàn)金成本毛利率稅后利潤應收款預算指標細分（按月分解）指標一月二月三月四月五月六月七月八月客戶指標（KPI）客戶指標關鍵指標最低限度（新的）年度目標新客戶收入增長率30%核心客戶收入占總收入%遞增20%客戶滿意度95%客戶指標（KPI）關鍵指標最低限度（新的）年度目標新客戶收入客戶指標細分（按月分解）月指標一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二總計新客戶收入增長核心客戶收入占總收入%客戶滿意度客戶指標細分（按月分解）月一月二月三月四月五月六月七月八月九產(chǎn)品指標（KPI）指標關鍵指標類型最低限度/增長10%新的年度目標一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二總計產(chǎn)品業(yè)務指標老產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D新產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品指標（KPI）指標關鍵指標類型最低限度/增長10%新的年3、制定目標的五項原則1、明確的2、可量化3、具有挑戰(zhàn)4、大小結合、長遠結合5、要有時限公司目標部門目標部門目標部門目標個人目標、、、、、千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標3、制定目標的五項原則1、明確的公司目標部門目標部門目標部門4、預算制定方法5、預算制定步驟6、制定預算的核心重點4、預算制定方法六、績效管理APEL循環(huán)目標管理系統(tǒng)1、制定明確的目標2、措施與計劃3、評估與檢討4、激勵與處罰——價值連城的管理方法績效管理的四大步驟六、績效管理APEL循環(huán)1、制定明確的目標2、措施與計劃3（一）制定明確的目標APEL循環(huán)目標管理系統(tǒng)1、制定明確的目標2、措施與計劃3、評估與檢討4、激勵與處罰（一）制定明確的目標APEL循環(huán)1、制定明確的目標2、措施績效目標的四大關鍵：1、責任者2、數(shù)字化3、時限4、分解化公司目標部門目標部門目標部門目標個人目標、、、、、千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標績效目標的四大關鍵：1、責任者公司目標部門目標部門目標部門目部門目標層層分解A、細項法則部門月份總計/萬元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月客戶一部客戶二部客戶三部客戶四部客戶五部客戶六部總計（萬元）部門目標層層分解A、細項法則部門月份總計/萬元1月2月3月4B、業(yè)績目標與時間結點姓名月份總計1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月（萬元）總計（萬元）B、業(yè)績目標與時間結點月份總計1月2月3月4月5月6月7月8關鍵績效指標（KPI）財務目標銷售收入回收款成本人均銷售額毛利潤庫存應收賬款利潤客戶目標新客戶開發(fā)率客戶流失率客戶滿意度客戶重復購買率客戶投訴率關鍵績效指標（KPI）財務目標銷售收入回收款成本人均（二）措施與計劃APEL循環(huán)目標管理系統(tǒng)1、制定明確的目標2、措施與計劃3、評估與檢討4、激勵與處罰措施、計劃就是實現(xiàn)目標而確定的行動方案和時間表（二）措施與計劃APEL循環(huán)1、制定明確的目標2、措施與計（三）評估與檢討員工只做你檢查的事1、每日目標評估檢討2、每周目標評估考核3、每月目標評估考核4、每季目標評估考核5、每年目標評估考核五定原則：定點、定人、定量、定責（三）評估與檢討員工只做你檢查的事五定原則：定點、定人、定量每天績效評估1、兩會制度晨會+夕會2、3每3對照每人、每天、每件事對照目標、對照過程、對照結果每天績效評估1、兩會制度日報表客戶拜訪日報表星期形式客戶名稱聯(lián)系人電話客戶需要經(jīng)理評估星期一上門拜訪電話拜訪星期二上門拜訪

電話拜訪日報表客戶拜訪日報表星期形式客戶名稱聯(lián)周評估表公司名稱：部門：部門主管：填報時間：月日單位：萬元項目上周業(yè)績完成情況本周業(yè)績目標原定計劃實際完成差額原定計劃調(diào)整目標新簽合同額回收款收入銷售成本毛利上周總結

上周總結原因與得失對策與方法周評估表公司名稱：部門：本周措施本周措施老客戶續(xù)簽與拓展（準客戶）客戶名稱項目合同金額重點客戶或項目（意向）客戶名稱項目合同金額1122334455合計：萬元合計：萬元大客戶拓展情況需公司（或集團解決的問題）領導（集團）回復本周措施客戶名稱項目合同金額客戶名稱項目合同金額112233月經(jīng)營總結表公司名稱：部門：部門主管：填報時間：月日單位：萬元項目上月業(yè)績完成情況本月目標本季度本年度原定計劃實際完成當月差額原定計劃調(diào)整目標本季度目標累積完成額完成比例本年度目標累積完成額完成比例合同額回收款收入銷售成本毛利上月總結上月總結原因與得失對策與方法月經(jīng)營總結表公司名稱：部門：本月措施本周措施老客戶續(xù)簽與拓展（準客戶）客戶名稱項目合同金額重點客戶或項目（意向）客戶名稱項目合同金額1122334455合計：萬元合計：萬元大客戶拓展情況需公司（或集團解決的問題）領導（集團）回復本月措施客戶名稱項目合同金額客戶名稱項目合同金額11223348行動日志日報表周一年月日按ABC分類起止時間今日事項要事第一（A類.最重要B類.重要C類.次重要）完成打√—今日學習：今日反省：改進方法：每日心態(tài)管理：以下每項做到10分，未做到0分認真分快分堅守承諾分保證完成任務分樂觀分自信分愛與奉獻分決不找借口分（評分標準參看前頁）若出現(xiàn)“0”分項目，請立即改進行動日志日報表周一周目標表上周總結目標完成情況未完成目標的原因和障礙克服障礙的對策和方法本月創(chuàng)新與收獲優(yōu)先順序本周工作目標1、請看一下你的“月目標”完成期限2、請在上周五規(guī)劃填寫3、按目標重要程度規(guī)劃優(yōu)先順序4、完成一項，在完成時限處打√隨筆本周其它目標請注意規(guī)劃你的生活，平衡你的人生，以下目標做到打√。本周有特別的日子嗎？請標注（生日/節(jié)日/紀念日）理財規(guī)劃家庭規(guī)劃學習成長人際關系健康休閑周目標表上周總結目標完成情況未完成目標的原因和障礙克服障礙的50（四）激勵與處罰如果已實現(xiàn)激勵與嘉獎通過評估與檢討，必須知道目標實現(xiàn)了沒有1、薪酬的基本制度■低薪酬+高提成■員工做激勵的事：工資（30%）+績效獎勵（70%）■毛利提成（毛利=收入—成本—營業(yè)稅金（四）激勵與處罰如果已實現(xiàn)激勵與嘉獎通過評估與檢討，必須知道A、“獵狗”獎獎金200元半個月內(nèi)（新員工）新簽合同最高者B、“駱駝”獎獎金500元一個月內(nèi)，新簽合同3件以上C、“牛犢：獎獎金800元一個月內(nèi)（新員工）拜訪上門客戶最多（60個為基準）業(yè)績最高者D、“駿馬”獎獎金1000元三個月（新員工）合同額20萬元A、每月業(yè)績第一名獎金1000元頒發(fā)流動紅旗B、最可愛的人粘貼照片當月合同額100萬元以上者2、新員工激勵制度3、月業(yè)績英雄團隊表彰制度A、“獵狗”獎獎金200元半個月內(nèi)（新員工）新簽合同最高者B4、職稱評定待遇A、客戶代表（普通職工）B、高級客戶代表（評定標準：半年業(yè)績到達60萬以上，補貼100元通訊費，每半年評定一次C、項目經(jīng)理（評定標準：半年業(yè)績達到100萬以上，享受公司副經(jīng)理待遇，每半年評定一次D、項目副總監(jiān)（評定標準：半年業(yè)績達到150萬以上，享受公司經(jīng)理待遇，每半年評定一次E、項目總監(jiān)督（評定標準：半年業(yè)績達到300萬以上，享受副總監(jiān)待遇，每半年評定一次5、半年和全年業(yè)績獎勵制度A、客戶部每月業(yè)績前3名，由公司人力資源與獲獎者溝通決定獎勵方式（比如：公司領導親自請員工及家屬吃飯、旅長游等）評定標準：每月底線合同額100萬以上（部門經(jīng)理以上職務不參與此項評比）B、上半年業(yè)績前3名員工，到省外公司參觀、考察、學習一次（回收款上半年不低于120萬，全年不低于250萬）C、全年業(yè)績前3名員工，第一名不低于1萬元的物質獎勵，第二名不低于8000元的物質獎勵；第三名不低于6000元的物質獎勵（第一名可并列，其余不并列，總人數(shù)不超過4人）4、職稱評定待遇6、重大業(yè)績重獎獎勵A、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額指標的超額部分給予重獎B、年度當月毛利額創(chuàng)下紀錄的團隊領導與個人給予重獎C、被大客戶獎勵的給予重獎D、創(chuàng)下單項同類合同毛利最高者給予重獎E、有特殊貢獻者，給予重獎（創(chuàng)新建議，額外貢獻等）7、促銷激勵A、捆綁銷售的提高獎勵比例B、積壓商品銷售的提高獎勵比例C、在規(guī)定一個月的時間內(nèi)銷售提高獎勵比例D、促銷期內(nèi)銷售的提高獎勵比例8、流動紅旗■每月業(yè)績第一名部門獲獎金1000元，保留紅旗一個月■每年業(yè)績（回收款）前三名可在紅旗上簽名留念■公司表彰大會■成功經(jīng)驗交流6、重大業(yè)績重獎獎勵9、業(yè)績排行榜部門經(jīng)理員工人數(shù)累計合同額排名客戶第一部客戶第二部客戶第三部客戶第三部客戶第四部客戶第五部對比姓名部門單月業(yè)績累計排名部門業(yè)績排名個人業(yè)績排名9、業(yè)績排行榜部門經(jīng)理員工人數(shù)累計合同額排名客戶第一部客戶第5510、提前完成業(yè)績獎勵提前完成全年任務的獎勵制度10月31日前，完成計算合同額：分配：經(jīng)理40%，員工60%2000萬獎勵15萬3000萬獎勵25萬4000萬獎勵35萬10、提前完成業(yè)績獎勵提前完成全年任務的獎勵制度10月31日11、負激勵——末位淘汰制A、每月業(yè)績排行。3次末位者，自動離職B、所有員工每月工作用毛利量化考核C、專業(yè)部門，后勤行政所有員工的獎金，與當月公司利潤掛鉤，浮動考核12、部門經(jīng)理能上能下■按照全年目標計劃實施每月、每季、半年業(yè)績考核■若三個月未達到目標設定的60%，自動離職13、負激勵——設立電網(wǎng)■每個崗位定責、定量，若3個月未達到目標60%，自動離職■同樣事故，3次錯誤或3次投訴，自動離職贏利模式商業(yè)系統(tǒng)麥當勞立即解聘的23種行為1.有意違犯安全規(guī)范或不服從指示而影響工作伙伴和顧客的安全.2.填寫麥當勞文件時虛報資料.3.未經(jīng)批準挪用公司的錢財或不及時將公司的錢放入保險柜或安全的地方.4.假編申請表或有關雇員的假的消息.5.不全額支付或未得到正常的批準擅自拿取或贈送麥當勞的食品和麥當勞的財產(chǎn)給他人.6.向任何人（包括對新聞界、電臺、電視臺和媒介代表）陳述或泄露有關麥當勞的財務或貿(mào)易秘密和機密信息.7.故意對任何“免費食品”贈券不收帳和/或記帳.8.在非工作時間內(nèi)未經(jīng)批準或未付款就使用公司食品.9.對雇員和顧客粗俗的舉動，對同事和顧客使用下流的、猥褻的、污辱性的語言（如性騷擾）.10.不立即報告任何嚴重的慢性病或傳染病特別是腸道傳染病，或故意危害雇員和顧客的健康.11.來餐廳上班時，尚未擺脫酒醉或毒品作用.上班中喝酒或吸毒，或在公司內(nèi)使用、藏有、接受、處理或出售酒精或毒品.12.接受承包商或貨物供應商的禮品或任何財務方面和利益.13.在時間卡上填假記錄或為其它員工打卡或是欺騙出勤.14.未經(jīng)麥當勞的允許為獲利而為其它雇主工作或經(jīng)營其它生意.15.違反麥當勞保全、安全政策，給公司造成損失.16.工作時間睡覺或表現(xiàn)懶散.17.未經(jīng)上級允許擅離工作崗位，或嚴重的上班遲到，早退.18.偽造申請或提供不真實的資料，欺騙性請求休息或假稱生病欺騙性缺席.19.在工作以外刑事犯罪，不論這罪是否與其工作有關，故意攻擊或傷害、威脅其他雇員或顧客或企圖如此.20.擅自修改公司政策及公告.21.故意毀壞公物.22.以任何手段侵占公司財務（如：偽造或虛填報銷單、收據(jù)等）.23.違反國家和政府法令.麥當勞立即解聘的23種行為1.有意違犯安全規(guī)范或不服從指示而行動力的兩大根源■追求快樂■逃離痛苦通過評估與檢討，如果沒有實現(xiàn)1、分析未完成目標的原因與障礙2、怎樣改進、是否處罰行動力的兩大根源七、市場營銷1960年世界營銷專家羅姆、麥卡錫提出了4P營銷組合產(chǎn)品——向目標消費者提供的”產(chǎn)品或服務“價格——客戶為獲得產(chǎn)品與服務必須支付的金額通路——使產(chǎn)品或服務達到目標客戶手中進行的所有活動推廣——如何說服目標客戶購買產(chǎn)品或服務的活動4P4P

4C產(chǎn)品需求價格合適通路方便推廣溝通4P4C七、市場營銷1960年世界營銷專家羅姆、麥卡錫提出了4P營銷推銷營銷推銷過程起點工廠▽關注點產(chǎn)品手段銷售結果通過銷售量而贏利▽▽▽起點目標市場▽關注點消費者需求手段營銷組合結果滿足需求而獲利▽▽▽營銷過程推銷營銷推銷過程起點工廠▽關注點產(chǎn)品推廣產(chǎn)品價格通路營銷組合推廣產(chǎn)品價格通路營銷組合（一）、產(chǎn)品（營銷組合的第一個P）商品本身好處品質價格包裝款式名稱與標志購買方便品牌商譽忠誠度完美服務付款條件體驗人員素質1、打造完整產(chǎn)品1、核心價值（產(chǎn)品本身物質功能）2、有形價值（產(chǎn)品的相關價值）3、附加價值（產(chǎn)品綜合感受）（一）、產(chǎn)品（營銷組合的第一個P）商品本身好處品質價格包裝款632、產(chǎn)品的生命周期→銷售額→利潤？導入期增長期成熟期衰退期銷售額低迅速增長平穩(wěn)下降成本高/每個顧客平均成本/每個顧客低/每個顧客低/每個顧客利潤負大量增加高下降消費者試用者早期使用著大多數(shù)保守者競爭廠家少漸多穩(wěn)定下降2、產(chǎn)品的生命周期→銷售額？導入期增長期成熟期衰退期銷售額低3、打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品業(yè)績開發(fā)雙S曲線1、不斷的產(chǎn)品改良（汽車、手機、電視機）2、不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新（索尼系列、風馳研發(fā)戶外媒體系列3、打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品業(yè)開發(fā)雙S曲線1、不斷的產(chǎn)品改良（汽車4、增加產(chǎn)品需求的九種方式營銷專家安索夫提出九種建立需求的方式1現(xiàn)有產(chǎn)品2、改良之后的產(chǎn)品3、新產(chǎn)品1、現(xiàn)有客戶向現(xiàn)有的客戶類型推銷更多目前的產(chǎn)品（市場滲透）改良目前的產(chǎn)品并更多地推銷給目前的顧客（產(chǎn)品修正）設計可吸引現(xiàn)有顧客的新產(chǎn)品（新產(chǎn)品發(fā)展）2、新區(qū)域客戶進入其他地理區(qū)域并推銷產(chǎn)品（地理性擴張）向新的地理性市場提供并推銷修正后的產(chǎn)品為新的地理區(qū)域中的潛在客戶設計新的產(chǎn)品3、新客戶類型向新的顧客類型推銷目前的產(chǎn)品（細分市場侵入）向新的顧客類型提供并推銷修正后的產(chǎn)品設計新產(chǎn)品以推銷給新的顧客類型（多元化）4、增加產(chǎn)品需求的九種方式營銷專家安索夫提出九種建立需求的方如何打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品1、先感應，后回應、先客戶、后產(chǎn)品2、個性化服務、量身訂做如何打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品（二）價格（營銷組合的第二個P）1、五種定價法1）、成本定價法，即成本+利潤2）、目標利潤定價法，即確定目標的利潤3）、需求導向定價法，即先了解客戶愿承受的價格再限制成本4）、競爭導向定價法，以競爭者的價格為基礎制定高或低的價格5）、產(chǎn)品線定價法2、定價決策過程戰(zhàn)略利潤最大化市場占有率打擊對手分析競爭對手目標客戶定價委員會——選擇定價策略產(chǎn)品（價值、成本）報價——追蹤價格競爭越激烈，價格越靠近成本（二）價格（營銷組合的第二個P）1、五種定價法戰(zhàn)略分析競爭對定價的重要性（部分企業(yè)的價格杠桿率）PHILIPS28.7%26%NESTLE17.5%FUJIFILM16%COCACOLA6.4%定價的重要性（部分企業(yè)的價格杠桿率）PHILIPS28.7%（三）、通路（營銷組合的第三個P）1、產(chǎn)品分銷通路模式1、銷售人員直銷2、電話直銷3、網(wǎng)絡直銷4、電視購物5、電郵、傳真、郵遞6、資料庫營銷直銷通路制造商消費者一層通路制造商零售商消費者二層通路制造商批發(fā)商零售商消費者三層通路制造商一級批發(fā)商二級批發(fā)商零售商消費者分銷渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最終消費者轉移過程中經(jīng)過的各個組織所形成的通道（三）、通路（營銷組合的第三個P）1、產(chǎn)品分銷通路模式分銷渠2、確定中間商的數(shù)目目的：長短設計、寬窄設計1）、獨家分銷：在一定地區(qū)內(nèi)只選定一家中間商經(jīng)銷或代銷2）、選擇性分銷：在一定地區(qū)內(nèi)有條件地選擇若干家中間商3）、密集性分銷：布置盡可能多的分銷點，渠道盡可能的寬3、通路管理1）、選擇渠道成員選擇標準一般包括：中間商的歷史長短、聲譽好壞、經(jīng)營范圍、銷售的獲利能力、協(xié)作精神人員素質、所處位置、顧客類型等。2）、培訓渠道成員生產(chǎn)商應當不斷地培訓中間商，使消費者感到與中間商溝通就是在與生產(chǎn)商溝通3）、激勵渠道成員生產(chǎn)商應當把渠道成員當成最終消費者對待，了解他們的需要，盡力滿足他們的需求以激勵他們努力推銷產(chǎn)品。應堅持”利益均沾，風險共擔“的原則4）、評價渠道成員每隔一段時間，生產(chǎn)商就必須考查一下渠道成員的銷售情況，庫存水平，裝運時間、促銷合作、顧客反應等方面，目的是保證渠道始終高效運作。5）、解決渠道沖突由于目標和利益不同，渠道成員之間可能會產(chǎn)生沖突，這就需要生產(chǎn)商出面進行調(diào)解6）、調(diào)整渠道策略廠商必須根據(jù)變化了的市場環(huán)境調(diào)整網(wǎng)點布局，選擇渠道成員標準、利益分配水平等2、確定中間商的數(shù)目四、推廣（營銷組合的第四個P）包括所有傳遞信息說服目標客戶購買產(chǎn)品或服務的活動，有5大工具1、廣告2、促銷3、公關4、銷售人員5、直效營銷四、推廣（營銷組合的第四個P）包括所有傳遞信息說服目標客戶購推廣工具1、廣告2、促銷3、公關4、銷售人員5、直效營銷電視廣告報紙廣告廣播廣告戶外廣告雜志廣告內(nèi)外包裝印刷品廣告海報與傳單標志符號形象設計焦點展示架影音資料手冊與黃頁折扣與折價憑證優(yōu)惠附送贈品抽獎策略積分換物售點展售公關贊助聯(lián)合促銷制造新聞報紙軟文電視專題出版書籍公眾演講研討會贊助活動社區(qū)活動事件溝通拜訪說服解除反對意見建立信任全程服務簽約執(zhí)行電話營銷郵寄營銷網(wǎng)絡購物電視購物傳真郵件電子郵件傳銷推廣工具1、廣告2、促銷3、公關4、銷售人員5、直效營銷電視八、財務管理1、損益表1）、結構收入成本費用2）、基本的計算過程收入—成本=毛利毛利—費用=稅前利潤稅前利潤—所得稅=稅后利潤八、財務管理1、損益表表格一：資產(chǎn)負債表資產(chǎn)年初數(shù)期末數(shù)負債和所有者權益年初數(shù)期末數(shù)流動資產(chǎn)流動負債現(xiàn)金短期借款應收賬款應付賬款預付賬款預收賬款存貨一年內(nèi)到期的長期負債流動資產(chǎn)合計其他流動負債固定資產(chǎn)流動負債合計固定資產(chǎn)原價長期負債減：累計折舊長期借款固定資產(chǎn)凈值負債合計在建工程股東權益（或所有者權益）固定資產(chǎn)合計實收資本（或股本）無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)未分配利潤所有者權益（股東權益）合計資產(chǎn)總值負債和所有者權益（或股東權益）總計單位：單位：元表格一：資產(chǎn)負債表資產(chǎn)年初數(shù)期末數(shù)負債和所有者權益年初數(shù)期末表格二：損益表項目本月數(shù)本年累計數(shù)一、主營業(yè)務收入減：主營業(yè)務成本主營業(yè)務稅金二、主營業(yè)務利潤、毛利加：其它業(yè)務利潤（虧損以”-“號填列）減：營業(yè)費用管理費用財務費用三、營利潤加：投資收益（損失以”-“號填列）營業(yè)外收入減：營業(yè)外支出四、利潤總額減：所得稅五、凈利潤（妝虧損以”-“填列單位：單位：元表格二：損益表項目本月數(shù)本年累計數(shù)一、主營業(yè)務收2、利潤流程收入成本直接原料、直接人工、制造費用、銷售傭金、外協(xié)購買、稅金毛利費用房租、水電、通訊、差旅、廣告、通路、應酬、辦公費用、管理費用、保險、福利培訓、壞賬稅前利潤所得稅凈利潤2、利潤流程收入成本毛利費用稅前利潤所得稅凈利潤3、控制成本的五大方法1）、成果導向2）、逐項控制3）、預算檢討4）、專家審計5）、精兵強將4、降低成本的六大技巧1）、借刀殺人——招標比價2）、化整為零——分細報價3）、過關斬將——高層出馬4）、直搗黃龍——源頭購買5）、動之以情——感恩圖報6）、釡低抽薪——原始單據(jù)贏利模式商業(yè)系統(tǒng)總結贏利模式一、市場調(diào)研二、尋找機會三、明確客戶四、產(chǎn)品定位五、贏利目標六、績效管理七、市場營銷八、財務管理

市場分析產(chǎn)品定位明確客戶贏利目標實現(xiàn)目標的措施總結贏利模式一、市場調(diào)研市場分析產(chǎn)品定位明確客戶贏Thanks!Thanks!贏利模式八大步驟贏利模式八大步驟組成1、市場調(diào)研2、尋找機會3、明確客戶4、產(chǎn)品定位5、贏利目標6、績效管理7、市場營銷8、財務管理組成1、市場調(diào)研2、尋找機會3、明確客戶4、產(chǎn)品定位5、贏利一、市場調(diào)研——四只眼晴看市場■政策法規(guī)調(diào)研分析■竟爭對手調(diào)研分析■產(chǎn)品調(diào)研分析■目標客戶調(diào)研分析政策法規(guī)是企業(yè)的第一大風險一、市場調(diào)研——四只眼晴看市場政策法規(guī)是企業(yè)的第一大風險1、政策法規(guī)調(diào)研分析■法律法規(guī)■產(chǎn)業(yè)政策■稅收政策■金融政策1、政策法規(guī)調(diào)研分析■法律法規(guī)2、競爭對手調(diào)研分析1、為什么要調(diào)研竟爭對手？2、誰是我們的競爭對手？3、調(diào)研渠道4、主要內(nèi)容5、如何建立情報組織6、保密管理2、競爭對手調(diào)研分析1、為什么要調(diào)研竟爭對手？——主要內(nèi)容1、對手優(yōu)、劣勢2、組織結構（總部、子公司以及核心區(qū)域的組織結構）3、核心人才（管理、技術、創(chuàng)新、營銷方面的核心人才）4、產(chǎn)品狀況（研發(fā)、主營產(chǎn)品、附加/非主營產(chǎn)品）5、管理手段6、營銷手段、策略（價格策略、通路/渠道、推廣/廣告策略）7、客戶資源（大客戶）：核心戰(zhàn)場區(qū)域在哪里及區(qū)域表現(xiàn)/占有率8、最新舉措（最新信息）：前7項的變化及其它信息9、成功經(jīng)驗10、財務數(shù)據(jù)分析（細分到月的銷售收入、直接/間接成本、費用、毛利率、稅后利潤）——主要內(nèi)容1、對手優(yōu)、劣勢3、產(chǎn)品調(diào)研分析（1）行業(yè)調(diào)研總量、速度、趨勢（2）產(chǎn)品細分市場是群體用戶是個體企業(yè)只為一小部分人服務3、產(chǎn)品調(diào)研分析（1）行業(yè)調(diào)研行業(yè)細分——例如飲料行業(yè)

咖啡功能飲料飲料行業(yè)碳酸飲料純凈水果汁碳酸飲料礦泉水茶水行業(yè)細分——例如飲料行業(yè)

咖啡功能飲料飲料行業(yè)碳酸飲料純凈水功能細分——例如奶制品飲料脫脂奶鮮奶奶制品行業(yè)晚餐奶早餐奶加鈣奶果奶功能細分——例如奶制品飲料脫脂奶鮮奶奶制品行業(yè)晚餐奶早餐奶加消費檔次細分中高低消費檔次細分中高低4、目標客戶調(diào)研分析——誰是你的客戶1、地理區(qū)域細分——省、市、區(qū)、縣2、人口細分——年齡、家庭、性別、教育3、從行為細分——購買時機、環(huán)境、使用率、態(tài)度、忠誠度、購買方式4、從消費心理細分——個性、收入、生活方式目的1、明確目標消費者2、他們的需求是什么？他們的問題是什么？4、目標客戶調(diào)研分析——誰是你的客戶目的二、尋找機會（SWOT分析）劣勢W優(yōu)勢S機會O威脅T二、尋找機會（SWOT分析）劣勢W優(yōu)勢S機會O威脅T1、SWOT分析（舉例：某知名家電公司SWOT案例）1、完善的營銷網(wǎng)絡渠道2、快速的產(chǎn)品分銷能力3、具備了一定的信息技術基礎4、物流體系的改造和升級為公司發(fā)展超級連鎖實行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎5、專業(yè)的銷售隊伍、有實力的客戶群體和千千萬萬忠實的用戶已成為公司最重要的戰(zhàn)略資源。SWOT分析我們的5大優(yōu)勢1、SWOT分析（舉例：某知名家電公司SWOT案例）1、完善1、渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效釋放2、為適應未來多品牌，跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略急需儲備大量合格專業(yè)人才3、“高成本、低利潤”的運作模式尚未得到徹底改變SWOT分析我們的3大劣勢1、渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效SWOT分析我們的1、借力WTO，實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略2、國內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給公司的成長帶來機會3、突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業(yè)轉化SWOT分析我們的3大機會1、借力WTO，實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略SWOT分1、企業(yè)的技術含量低，成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。2、加入WTO，公司面臨“國內(nèi)競爭國際化”的嚴峻挑戰(zhàn)。4、A公司的快速擴張與發(fā)展.5、B公司上市后經(jīng)營目標針對本公司。6、C公司搶奪客戶。7、小公司價格惡性競爭。SWOT分析我們的7大威脅1、企業(yè)的技術含量低，成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。SWOT2、尋找機會（SWOT分析）續(xù)優(yōu)勢機會尋找切入點2、尋找機會（SWOT分析）續(xù)優(yōu)勢機會尋找案例：深圳萬科的10年加法（1984-1993年）■1984年，王石在深圳組建成立現(xiàn)代科教儀器展銷中心（萬科前身）經(jīng)營辦公設備、視頻器材的進口銷售業(yè)務?！?988年，政府批準萬科股改方案，募集資金2800萬，萬科進入房地產(chǎn)業(yè)，并涉足工業(yè)加工?！?990年，萬科進入連鎖零售、電影制片及激光影碟等新的領域?！鲋?993年，萬科的業(yè)務已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程等13類?！鼋?jīng)過10年的加法，萬科發(fā)展成為中國多元化的集團企業(yè)。案例：深圳萬科的10年減法（1993-2003年）■1992年，王石算了一筆賬，把多元化經(jīng)營時期所有虧的錢和賺的錢相加，結果竟然是虧損?！龆嘣?jīng)營的思路，導致萬科資源配置過于分散，業(yè)績上升乏力?！鐾粫r期，走專業(yè)化發(fā)展道路的聯(lián)想、海爾和華為集團的發(fā)展速度和規(guī)模都遠遠超過了萬科?！?995年，萬科開始全面調(diào)整房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，一改過去商場、公寓、寫字樓什么都干的做法，轉為以開發(fā)城市中檔居民住宅為主?！?996年，萬科轉讓當時廣東水飲料市場占有率第一的怡寶食品飲料公司；■1997年，萬科轉讓屬下的揚聲器制造廠及供電服務公司，轉讓之時，揚聲器產(chǎn)品占國內(nèi)市場達40%；■2000年2月，萬科轉讓深圳萬科精品制造公司100%的股權；■2001年8月，萬科將持有的萬佳百貨72%的股份全部轉讓給中國華潤?！?0年專業(yè)化，造就了一個具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的萬科；沒有10年的減法，也就沒有今天中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商。案例：深圳萬科的10年加法（1984-1993年）——對目標客戶，你了解什么？1、客戶購買的好處是什么？2、在何處購買？何處使用？3、在何時購買？4、客戶對價格的承受度5、客戶對品質的期望6、客戶對服務的期望7、購買時是單獨或與他人一起？8、購買頻率如何？9、客戶購買的傳播誘因10、未來3年，以上問題會發(fā)生怎樣的變化？——對目標客戶，你了解什么？三、明確客戶1、客戶戰(zhàn)略定位2、分類管理3、成功模式4、三大核心三、明確客戶1、客戶戰(zhàn)略定位四、產(chǎn)品定位M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品和市場M1M2M3P1P2P3M1M2M3P1P2P3M1M2P1P2P3M1M2P1P2P3M3M3有選擇的專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化市場專業(yè)化全面覆蓋注：P—產(chǎn)品M—市場確定目標市場四、產(chǎn)品定位M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品和市場M1M2M1、產(chǎn)品的五大黃金價值1）名字2）包裝3）服務4）賣點5）品質包裝服務賣點品質名字產(chǎn)品的五大黃金價值1、產(chǎn)品的五大黃金價值1）名字包裝服務賣點品質名字產(chǎn)品的五大2、常用的五大戰(zhàn)略1）差異化戰(zhàn)略2）低成本戰(zhàn)略3）聚焦戰(zhàn)略4）區(qū)域領先戰(zhàn)略5）附加價值戰(zhàn)略2、常用的五大戰(zhàn)略1）差異化戰(zhàn)略好我字是產(chǎn)品成功的一半——名正言順奔馳寶馬劉德華——劉福榮梁詠琪——梁碧芝舒淇——林立慧好我字是產(chǎn)品成功的一半——名正言順奔馳寶馬劉德華——劉福榮一樣的東西，區(qū)隔不一樣，結果就不一樣一樣的東西，區(qū)隔不一樣，結果就不一樣確認產(chǎn)品賣點——獨特的銷售主張（USP法則）1、獨特2、給消費者好處（客戶有需求）3、競爭對手沒有4、支持點——單一而精準確認產(chǎn)品賣點——獨特的銷售主張（USP法則）五、贏利目標1、財務目標①銷售額②回收款④費用③成本⑤毛利潤⑧庫存⑦應收賬款⑥稅后利潤2、客戶目標①新客戶開發(fā)率②客戶流失率③客戶滿意度⑤客戶重復購買率④客戶投訴率五、贏利目標1、財務目標①銷售額②回收款④費用③成本⑤毛利潤財務指標（KPI）指標關鍵指標最低限度（新的）年度目標財務指標KPI合同收入遞增15%現(xiàn)金回款遞增15%成本減少10%毛利率遞增20%稅后利潤遞增10%應收款新簽合同賬齡不超過90天財務指標（KPI）指標關鍵指標最低限度（新的）年度目標財合同預算指標細分（按月分解）指標一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二總計合同收入現(xiàn)金成本毛利率稅后利潤應收款預算指標細分（按月分解）指標一月二月三月四月五月六月七月八月客戶指標（KPI）客戶指標關鍵指標最低限度（新的）年度目標新客戶收入增長率30%核心客戶收入占總收入%遞增20%客戶滿意度95%客戶指標（KPI）關鍵指標最低限度（新的）年度目標新客戶收入客戶指標細分（按月分解）月指標一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二總計新客戶收入增長核心客戶收入占總收入%客戶滿意度客戶指標細分（按月分解）月一月二月三月四月五月六月七月八月九產(chǎn)品指標（KPI）指標關鍵指標類型最低限度/增長10%新的年度目標一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二總計產(chǎn)品業(yè)務指標老產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D新產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品指標（KPI）指標關鍵指標類型最低限度/增長10%新的年3、制定目標的五項原則1、明確的2、可量化3、具有挑戰(zhàn)4、大小結合、長遠結合5、要有時限公司目標部門目標部門目標部門目標個人目標、、、、、千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標3、制定目標的五項原則1、明確的公司目標部門目標部門目標部門4、預算制定方法5、預算制定步驟6、制定預算的核心重點4、預算制定方法六、績效管理APEL循環(huán)目標管理系統(tǒng)1、制定明確的目標2、措施與計劃3、評估與檢討4、激勵與處罰——價值連城的管理方法績效管理的四大步驟六、績效管理APEL循環(huán)1、制定明確的目標2、措施與計劃3（一）制定明確的目標APEL循環(huán)目標管理系統(tǒng)1、制定明確的目標2、措施與計劃3、評估與檢討4、激勵與處罰（一）制定明確的目標APEL循環(huán)1、制定明確的目標2、措施績效目標的四大關鍵：1、責任者2、數(shù)字化3、時限4、分解化公司目標部門目標部門目標部門目標個人目標、、、、、千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標績效目標的四大關鍵：1、責任者公司目標部門目標部門目標部門目部門目標層層分解A、細項法則部門月份總計/萬元1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月客戶一部客戶二部客戶三部客戶四部客戶五部客戶六部總計（萬元）部門目標層層分解A、細項法則部門月份總計/萬元1月2月3月4B、業(yè)績目標與時間結點姓名月份總計1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月（萬元）總計（萬元）B、業(yè)績目標與時間結點月份總計1月2月3月4月5月6月7月8關鍵績效指標（KPI）財務目標銷售收入回收款成本人均銷售額毛利潤庫存應收賬款利潤客戶目標新客戶開發(fā)率客戶流失率客戶滿意度客戶重復購買率客戶投訴率關鍵績效指標（KPI）財務目標銷售收入回收款成本人均（二）措施與計劃APEL循環(huán)目標管理系統(tǒng)1、制定明確的目標2、措施與計劃3、評估與檢討4、激勵與處罰措施、計劃就是實現(xiàn)目標而確定的行動方案和時間表（二）措施與計劃APEL循環(huán)1、制定明確的目標2、措施與計（三）評估與檢討員工只做你檢查的事1、每日目標評估檢討2、每周目標評估考核3、每月目標評估考核4、每季目標評估考核5、每年目標評估考核五定原則：定點、定人、定量、定責（三）評估與檢討員工只做你檢查的事五定原則：定點、定人、定量每天績效評估1、兩會制度晨會+夕會2、3每3對照每人、每天、每件事對照目標、對照過程、對照結果每天績效評估1、兩會制度日報表客戶拜訪日報表星期形式客戶名稱聯(lián)系人電話客戶需要經(jīng)理評估星期一上門拜訪電話拜訪星期二上門拜訪

電話拜訪日報表客戶拜訪日報表星期形式客戶名稱聯(lián)周評估表公司名稱：部門：部門主管：填報時間：月日單位：萬元項目上周業(yè)績完成情況本周業(yè)績目標原定計劃實際完成差額原定計劃調(diào)整目標新簽合同額回收款收入銷售成本毛利上周總結

上周總結原因與得失對策與方法周評估表公司名稱：部門：本周措施本周措施老客戶續(xù)簽與拓展（準客戶）客戶名稱項目合同金額重點客戶或項目（意向）客戶名稱項目合同金額1122334455合計：萬元合計：萬元大客戶拓展情況需公司（或集團解決的問題）領導（集團）回復本周措施客戶名稱項目合同金額客戶名稱項目合同金額112233月經(jīng)營總結表公司名稱：部門：部門主管：填報時間：月日單位：萬元項目上月業(yè)績完成情況本月目標本季度本年度原定計劃實際完成當月差額原定計劃調(diào)整目標本季度目標累積完成額完成比例本年度目標累積完成額完成比例合同額回收款收入銷售成本毛利上月總結上月總結原因與得失對策與方法月經(jīng)營總結表公司名稱：部門：本月措施本周措施老客戶續(xù)簽與拓展（準客戶）客戶名稱項目合同金額重點客戶或項目（意向）客戶名稱項目合同金額1122334455合計：萬元合計：萬元大客戶拓展情況需公司（或集團解決的問題）領導（集團）回復本月措施客戶名稱項目合同金額客戶名稱項目合同金額112233128行動日志日報表周一年月日按ABC分類起止時間今日事項要事第一（A類.最重要B類.重要C類.次重要）完成打√—今日學習：今日反?。焊倪M方法：每日心態(tài)管理：以下每項做到10分，未做到0分認真分快分堅守承諾分保證完成任務分樂觀分自信分愛與奉獻分決不找借口分（評分標準參看前頁）若出現(xiàn)“0”分項目，請立即改進行動日志日報表周一周目標表上周總結目標完成情況未完成目標的原因和障礙克服障礙的對策和方法本月創(chuàng)新與收獲優(yōu)先順序本周工作目標1、請看一下你的“月目標”完成期限2、請在上周五規(guī)劃填寫3、按目標重要程度規(guī)劃優(yōu)先順序4、完成一項，在完成時限處打√隨筆本周其它目標請注意規(guī)劃你的生活，平衡你的人生，以下目標做到打√。本周有特別的日子嗎？請標注（生日/節(jié)日/紀念日）理財規(guī)劃家庭規(guī)劃學習成長人際關系健康休閑周目標表上周總結目標完成情況未完成目標的原因和障礙克服障礙的130（四）激勵與處罰如果已實現(xiàn)激勵與嘉獎通過評估與檢討，必須知道目標實現(xiàn)了沒有1、薪酬的基本制度■低薪酬+高提成■員工做激勵的事：工資（30%）+績效獎勵（70%）■毛利提成（毛利=收入—成本—營業(yè)稅金（四）激勵與處罰如果已實現(xiàn)激勵與嘉獎通過評估與檢討，必須知道A、“獵狗”獎獎金200元半個月內(nèi)（新員工）新簽合同最高者B、“駱駝”獎獎金500元一個月內(nèi)，新簽合同3件以上C、“牛犢：獎獎金800元一個月內(nèi)（新員工）拜訪上門客戶最多（60個為基準）業(yè)績最高者D、“駿馬”獎獎金1000元三個月（新員工）合同額20萬元A、每月業(yè)績第一名獎金1000元頒發(fā)流動紅旗B、最可愛的人粘貼照片當月合同額100萬元以上者2、新員工激勵制度3、月業(yè)績英雄團隊表彰制度A、“獵狗”獎獎金200元半個月內(nèi)（新員工）新簽合同最高者B4、職稱評定待遇A、客戶代表（普通職工）B、高級客戶代表（評定標準：半年業(yè)績到達60萬以上，補貼100元通訊費，每半年評定一次C、項目經(jīng)理（評定標準：半年業(yè)績達到100萬以上，享受公司副經(jīng)理待遇，每半年評定一次D、項目副總監(jiān)（評定標準：半年業(yè)績達到150萬以上，享受公司經(jīng)理待遇，每半年評定一次E、項目總監(jiān)督（評定標準：半年業(yè)績達到300萬以上，享受副總監(jiān)待遇，每半年評定一次5、半年和全年業(yè)績獎勵制度A、客戶部每月業(yè)績前3名，由公司人力資源與獲獎者溝通決定獎勵方式（比如：公司領導親自請員工及家屬吃飯、旅長游等）評定標準：每月底線合同額100萬以上（部門經(jīng)理以上職務不參與此項評比）B、上半年業(yè)績前3名員工，到省外公司參觀、考察、學習一次（回收款上半年不低于120萬，全年不低于250萬）C、全年業(yè)績前3名員工，第一名不低于1萬元的物質獎勵，第二名不低于8000元的物質獎勵；第三名不低于6000元的物質獎勵（第一名可并列，其余不并列，總人數(shù)不超過4人）4、職稱評定待遇6、重大業(yè)績重獎獎勵A、在規(guī)定的期限內(nèi)，超額指標的超額部分給予重獎B、年度當月毛利額創(chuàng)下紀錄的團隊領導與個人給予重獎C、被大客戶獎勵的給予重獎D、創(chuàng)下單項同類合同毛利最高者給予重獎E、有特殊貢獻者，給予重獎（創(chuàng)新建議，額外貢獻等）7、促銷激勵A、捆綁銷售的提高獎勵比例B、積壓商品銷售的提高獎勵比例C、在規(guī)定一個月的時間內(nèi)銷售提高獎勵比例D、促銷期內(nèi)銷售的提高獎勵比例8、流動紅旗■每月業(yè)績第一名部門獲獎金1000元，保留紅旗一個月■每年業(yè)績（回收款）前三名可在紅旗上簽名留念■公司表彰大會■成功經(jīng)驗交流6、重大業(yè)績重獎獎勵9、業(yè)績排行榜部門經(jīng)理員工人數(shù)累計合同額排名客戶第一部客戶第二部客戶第三部客戶第三部客戶第四部客戶第五部對比姓名部門單月業(yè)績累計排名部門業(yè)績排名個人業(yè)績排名9、業(yè)績排行榜部門經(jīng)理員工人數(shù)累計合同額排名客戶第一部客戶第13510、提前完成業(yè)績獎勵提前完成全年任務的獎勵制度10月31日前，完成計算合同額：分配：經(jīng)理40%，員工60%2000萬獎勵15萬3000萬獎勵25萬4000萬獎勵35萬10、提前完成業(yè)績獎勵提前完成全年任務的獎勵制度10月31日11、負激勵——末位淘汰制A、每月業(yè)績排行。3次末位者，自動離職B、所有員工每月工作用毛利量化考核C、專業(yè)部門，后勤行政所有員工的獎金，與當月公司利潤掛鉤，浮動考核12、部門經(jīng)理能上能下■按照全年目標計劃實施每月、每季、半年業(yè)績考核■若三個月未達到目標設定的60%，自動離職13、負激勵——設立電網(wǎng)■每個崗位定責、定量，若3個月未達到目標60%，自動離職■同樣事故，3次錯誤或3次投訴，自動離職贏利模式商業(yè)系統(tǒng)麥當勞立即解聘的23種行為1.有意違犯安全規(guī)范或不服從指示而影響工作伙伴和顧客的安全.2.填寫麥當勞文件時虛報資料.3.未經(jīng)批準挪用公司的錢財或不及時將公司的錢放入保險柜或安全的地方.4.假編申請表或有關雇員的假的消息.5.不全額支付或未得到正常的批準擅自拿取或贈送麥當勞的食品和麥當勞的財產(chǎn)給他人.6.向任何人（包括對新聞界、電臺、電視臺和媒介代表）陳述或泄露有關麥當勞的財務或貿(mào)易秘密和機密信息.7.故意對任何“免費食品”贈券不收帳和/或記帳.8.在非工作時間內(nèi)未經(jīng)批準或未付款就使用公司食品.9.對雇員和顧客粗俗的舉動，對同事和顧客使用下流的、猥褻的、污辱性的語言（如性騷擾）.10.不立即報告任何嚴重的慢性病或傳染病特別是腸道傳染病，或故意危害雇員和顧客的健康.11.來餐廳上班時，尚未擺脫酒醉或毒品作用.上班中喝酒或吸毒，或在公司內(nèi)使用、藏有、接受、處理或出售酒精或毒品.12.接受承包商或貨物供應商的禮品或任何財務方面和利益.13.在時間卡上填假記錄或為其它員工打卡或是欺騙出勤.14.未經(jīng)麥當勞的允許為獲利而為其它雇主工作或經(jīng)營其它生意.15.違反麥當勞保全、安全政策，給公司造成損失.16.工作時間睡覺或表現(xiàn)懶散.17.未經(jīng)上級允許擅離工作崗位，或嚴重的上班遲到，早退.18.偽造申請或提供不真實的資料，欺騙性請求休息或假稱生病欺騙性缺席.19.在工作以外刑事犯罪，不論這罪是否與其工作有關，故意攻擊或傷害、威脅其他雇員或顧客或企圖如此.20.擅自修改公司政策及公告.21.故意毀壞公物.22.以任何手段侵占公司財務（如：偽造或虛填報銷單、收據(jù)等）.23.違反國家和政府法令.麥當勞立即解聘的23種行為1.有意違犯安全規(guī)范或不服從指示而行動力的兩大根源■追求快樂■逃離痛苦通過評估與檢討，如果沒有實現(xiàn)1、分析未完成目標的原因與障礙2、怎樣改進、是否處罰行動力的兩大根源七、市場營銷1960年世界營銷專家羅姆、麥卡錫提出了4P營銷組合產(chǎn)品——向目標消費者提供的”產(chǎn)品或服務“價格——客戶為獲得產(chǎn)品與服務必須支付的金額通路——使產(chǎn)品或服務達到目標客戶手中進行的所有活動推廣——如何說服目標客戶購買產(chǎn)品或服務的活動4P4P

4C產(chǎn)品需求價格合適通路方便推廣溝通4P4C七、市場營銷1960年世界營銷專家羅姆、麥卡錫提出了4P營銷推銷營銷推銷過程起點工廠▽關注點產(chǎn)品手段銷售結果通過銷售量而贏利▽▽▽起點目標市場▽關注點消費者需求手段營銷組合結果滿足需求而獲利▽▽▽營銷過程推銷營銷推銷過程起點工廠▽關注點產(chǎn)品推廣產(chǎn)品價格通路營銷組合推廣產(chǎn)品價格通路營銷組合（一）、產(chǎn)品（營銷組合的第一個P）商品本身好處品質價格包裝款式名稱與標志購買方便品牌商譽忠誠度完美服務付款條件體驗人員素質1、打造完整產(chǎn)品1、核心價值（產(chǎn)品本身物質功能）2、有形價值（產(chǎn)品的相關價值）3、附加價值（產(chǎn)品綜合感受）（一）、產(chǎn)品（營銷組合的第一個P）商品本身好處品質價格包裝款1432、產(chǎn)品的生命周期→銷售額→利潤？導入期增長期成熟期衰退期銷售額低迅速增長平穩(wěn)下降成本高/每個顧客平均成本/每個顧客低/每個顧客低/每個顧客利潤負大量增加高下降消費者試用者早期使用著大多數(shù)保守者競爭廠家少漸多穩(wěn)定下降2、產(chǎn)品的生命周期→銷售額？導入期增長期成熟期衰退期銷售額低3、打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品業(yè)績開發(fā)雙S曲線1、不斷的產(chǎn)品改良（汽車、手機、電視機）2、不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新（索尼系列、風馳研發(fā)戶外媒體系列3、打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品業(yè)開發(fā)雙S曲線1、不斷的產(chǎn)品改良（汽車4、增加產(chǎn)品需求的九種方式營銷專家安索夫提出九種建立需求的方式1現(xiàn)有產(chǎn)品2、改良之后的產(chǎn)品3、新產(chǎn)品1、現(xiàn)有客戶向現(xiàn)有的客戶類型推銷更多目前的產(chǎn)品（市場滲透）改良目前的產(chǎn)品并更多地推銷給目前的顧客（產(chǎn)品修正）設計可吸引現(xiàn)有顧客的新產(chǎn)品（新產(chǎn)品發(fā)展）2、新區(qū)域客戶進入其他地理區(qū)域并推銷產(chǎn)品（地理性擴張）向新的地理性市場提供并推銷修正后的產(chǎn)品為新的地理區(qū)域中的潛在客戶設計新的產(chǎn)品3、新客戶類型向新的顧客類型推銷目前的產(chǎn)品（細分市場侵入）向新的顧客類型提供并推銷修正后的產(chǎn)品設計新產(chǎn)品以推銷給新的顧客類型（多元化）4、增加產(chǎn)品需求的九種方式營銷專家安索夫提出九種建立需求的方如何打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品1、先感應，后回應、先客戶、后產(chǎn)品2、個性化服務、量身訂做如何打造持續(xù)賺錢的產(chǎn)品（二）價格（營銷組合的第二個P）1、五種定價法1）、成本定價法，即成本+利潤2）、目標利潤定價法，即確定目標的利潤3）、需求導向定價法，即先了解客戶愿承受的價格再限制成本4）、競爭導向定價法，以競爭者的價格為基礎制定高或低的價格5）、產(chǎn)品線定價法2、定價決策過程戰(zhàn)略利潤最大化市場占有率打擊對手分析競爭對手目標客戶定價委員會——選擇定價策略產(chǎn)品（價值、成本）報價——追蹤價格競爭越激烈，價格越靠近成本（二）價格（營銷組合的第二個P）1、五種定價法戰(zhàn)略分析競爭對定價的重要性（部分企業(yè)的價格