運(yùn)營管理流程管理體系課件

企業(yè)運(yùn)營流程

——理念、設(shè)計(jì)、優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營流程

——理念、設(shè)計(jì)、優(yōu)化2一度勞動(dòng)分工帶來極大的經(jīng)濟(jì)效益亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠巴貝奇把分工理論的研究從體力勞動(dòng)拓展到了腦力勞動(dòng)的過程中泰勒把管理工作從生產(chǎn)活動(dòng)中分解出來汽車業(yè)的先驅(qū)福特使用流水線斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)管理2一度勞動(dòng)分工帶來極大的經(jīng)濟(jì)效益亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠23大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代的成就大規(guī)模帶來低成本大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制

大就是好！1914年美國人福特創(chuàng)造了流水生產(chǎn)與零部件互換技術(shù)，1920年福特T型車生產(chǎn)速度達(dá)到每分鐘一臺(tái)，使世界汽車工業(yè)中心移到美國。3大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代的成就大規(guī)模帶大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：134世界的變化顧客需求的變化多樣化個(gè)性化高質(zhì)量要求速度要求4世界的變化顧客需求的變化45世界的變化顧客需求的變化技術(shù)更新5世界的變化顧客需求的變化56例：芯片性能呈指數(shù)增長19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代每塊芯片元件個(gè)數(shù)存儲(chǔ)器處理器*根據(jù)Intel.的數(shù)據(jù)繪制的示意圖6例：芯片性能呈指數(shù)增長19702000198019904067如果按計(jì)算機(jī)1950--1990的發(fā)展速度Rolls-Royce車的數(shù)據(jù)應(yīng)為價(jià)格：

$40重量：

0.5磅每加侖汽油里程數(shù)：

4,000,000英里最大時(shí)速：

40,000英里維修率： 每百年一次7如果按計(jì)算機(jī)1950--1990的發(fā)展速度Rolls-R78不同技術(shù)手段擴(kuò)散的速度作為電子商務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)的因特網(wǎng)最近幾年經(jīng)歷了突飛猛進(jìn)的發(fā)展*……用戶數(shù)5千萬1千萬2千萬3千萬4千萬所經(jīng)歷的年數(shù)201030400廣播個(gè)人電腦電視因特網(wǎng)*:只包括美國數(shù)據(jù)資料來源：美國加州伯克萊大學(xué)；美國PricewaterhouseCoopers公司8不同技術(shù)手段擴(kuò)散的速度作為電子商務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)的因特網(wǎng)最近幾年8順應(yīng)民眾需求的創(chuàng)新服務(wù)迅速深入人心8個(gè)月8個(gè)月1年2年2年7個(gè)月迅速捕獲人心的同時(shí)，更需思考該如何留住用戶順應(yīng)民眾需求的創(chuàng)新服務(wù)迅速深入人心8個(gè)月8個(gè)月1年2年2年7910價(jià)格時(shí)間隨著時(shí)代的轉(zhuǎn)變,速度越來越快,但價(jià)格卻越來越低!例如:郵件的傳遞

馬車火車汽車飛機(jī)電報(bào)傳真網(wǎng)絡(luò)10價(jià)格時(shí)間隨著時(shí)代的轉(zhuǎn)變,速度越來越快,但價(jià)格卻越來越低1011結(jié)果世界運(yùn)動(dòng)的越來越快世界變的越來越小

全球化

“賣方市場”

“買方市場”

11結(jié)果世界運(yùn)動(dòng)的越來越快1112現(xiàn)代企業(yè)面臨著如何適應(yīng)3C的問題顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭“3C”問題12現(xiàn)代企業(yè)面臨著如何適應(yīng)3C的問題顧客

Consumer競1213現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制組織層次越來越復(fù)雜，員工越來越多。然而，……13現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成1314工業(yè)時(shí)代管理模式在“3C”時(shí)代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大；無效工作環(huán)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；14工業(yè)時(shí)代管理模式在“3C”時(shí)代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信1415大企業(yè)里的官僚和呆板作風(fēng)凸顯15大企業(yè)里的官僚和呆板作風(fēng)凸顯15PART1：運(yùn)營管理核心

——流程PART1：運(yùn)營管理核心

——流程17什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚飯睡覺休閑起床流程名稱：一天的生活17什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚飯睡覺休閑起17什么是流程流程是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)?！~克爾·哈默首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)?！狪SO9000“如果一個(gè)流程沒有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程”——管理學(xué)大師邁克爾·哈默什么是流程流程是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)。首先，1819流程的分級(jí)吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑0級(jí)流程看菜單點(diǎn)菜做菜上菜吃菜買單下單1級(jí)流程洗菜切菜炒菜盛菜2級(jí)流程19流程的分級(jí)吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑1920流程的角色看菜單點(diǎn)菜做菜上菜吃菜買單下單廚師服務(wù)員顧客20流程的角色看菜單點(diǎn)菜做菜上菜吃菜買單下單廚師服務(wù)員顧客20流程活動(dòng)的關(guān)聯(lián)-輸入與輸出下單做菜點(diǎn)菜單菜上菜輸入（子）流程輸出（子）流程（子）流程流程活動(dòng)的關(guān)聯(lián)-輸入與輸出下單做菜點(diǎn)菜單菜上菜輸入（子）21流程的組成要素和特點(diǎn)-22-輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)流程的六要素輸入的資源：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等活動(dòng)：參與者包括企業(yè)人員、客戶、供應(yīng)商、其他利益方（如政府部門等）活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果：產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果顧客價(jià)值流程的組成要素和特點(diǎn)-22-輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿22流程在企業(yè)日常運(yùn)營管理的位置流程在企業(yè)日常運(yùn)營管理的位置23標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)運(yùn)營流程體系日立集團(tuán)房式結(jié)構(gòu)視圖公司銷售部管理部采購科組織視圖銷售處理檢查信用額度確定交付日期客戶需求處理報(bào)價(jià)處理功能視圖產(chǎn)品/服務(wù)視圖銷售合同配置單報(bào)價(jià)單服務(wù)條款報(bào)價(jià)單客戶信息配置單數(shù)據(jù)視圖流程視圖客戶需求處理收到客戶詢價(jià)需求處理完畢報(bào)價(jià)處理報(bào)價(jià)單配置單銷售部客戶信息銷售部標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)運(yùn)營流程體系日立集團(tuán)房式結(jié)構(gòu)視圖公司銷售部管理部采2425流程構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式組織組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)激勵(lì)文化戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理流程資源人力資金設(shè)施信息產(chǎn)品服務(wù)誰是我們的客戶？我們滿足客戶怎樣的需求及期望？根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略安排尋找能最好滿足客戶需求及期望的業(yè)務(wù)方式，從而構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式我們以什么樣的業(yè)務(wù)方式去滿足客戶的需求及期望25流程構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式組織戰(zhàn)略流程資源產(chǎn)品誰是我們的客戶2526什么是流程管理（BPM）為什么我要認(rèn)真推流程管理？我就是在擺脫企業(yè)對個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。就這么簡單一句話。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵道道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部的所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單，成本低。我們一定要堅(jiān)持流程化組織建設(shè)，活學(xué)活用好，堅(jiān)決按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威，這就是我們說的微觀的商業(yè)模型。引自：《總裁辦電子郵件：華為老總?cè)握窃诠芾砼嘤?xùn)班上的講話》26什么是流程管理（BPM）為什么我要認(rèn)真推流程管理26流程管理包含哪些內(nèi)容？一、企業(yè)流程框架的設(shè)計(jì)與可視化二、企業(yè)流程的診斷與優(yōu)化三、企業(yè)流程的固化與管理您的流程管理水平屬于哪個(gè)層次？流程管理包含哪些內(nèi)容？27沒有流程管理的驚人低效益哈默的發(fā)現(xiàn)：沒有流程管理的驚人低效益哈默的發(fā)現(xiàn)：28麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗(yàn)三流的員工，二流的管理者，一流的流程。

“三流的員工”：不要求員工素質(zhì)太高，高中畢業(yè)就可以了?！耙涣鞯牧鞒獭保鹤鋈魏问虑槎贾v流程。比如打掃廁所，有手冊規(guī)定操作流程分幾步；選店址，有操作流程一二三四怎么做。做飯更得講流程，粵菜川菜(廚師)個(gè)個(gè)相當(dāng)于博士生水平，麥當(dāng)勞為什么不要求那么高的學(xué)歷，也不要求那么高的本事？麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗(yàn)三流的員工，二流的管理者，一流的流程。29漢堡怎么做？

兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芝士醬，1/3盎司番茄醬?！薄按蜃?，1/8盎司，1/3盎司，這個(gè)沒有辦法量化了吧？”“我早都想好你這么問，我們有一個(gè)槍，一下1/8盎司，一下1/3盎司。然后三片酸黃瓜、三片鮮黃瓜、二十粒洋蔥碎……走，用包裝紙一包，全世界一個(gè)味?！睗h堡怎么做？兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芝士醬，130流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時(shí)間縮短內(nèi)部運(yùn)作時(shí)間...更好降低次品率提高服務(wù)質(zhì)量更省降低運(yùn)作成本提高投資回報(bào)…更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變能力…流程管理流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)31運(yùn)營管理流程管理體系課件32運(yùn)營管理流程管理體系課件33豐田銷售流程銷售流程的關(guān)鍵時(shí)刻和行為指導(dǎo)36個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻的72個(gè)行為指導(dǎo)。豐田銷售流程銷售流程的關(guān)鍵時(shí)刻和行為指導(dǎo)34豐田銷售流程（例）熱情交車需求分析商品說明試乘試駕報(bào)價(jià)說明及簽約成交售后跟蹤店內(nèi)接待豐田銷售流程（例）熱情交車需求分析商品說明試乘試駕報(bào)價(jià)說明及35◆“流程管理”僅僅是“運(yùn)營管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質(zhì)量管理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。各種管理體系的共性：

從某一層面切入，有自己的關(guān)注點(diǎn)，以一套體系為結(jié)果，有自己的方法、技術(shù)和工具

注意：流程管理不是管理的全部

——流程切入、關(guān)注全程管理叢林◆“流程管理”僅僅是“運(yùn)營管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不36流程管理不是管理的全部1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4.流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程從“流程的視角來理解管理”的邏輯雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動(dòng)企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。流程管理不是管理的全部1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值4.37流程切入，全面滲透以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運(yùn)作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營的IT應(yīng)用平臺(tái)，同時(shí)將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。流程切入，全面滲透以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)38業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)運(yùn)營管理的中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)運(yùn)營管理的中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理39PART.2運(yùn)營流程規(guī)劃設(shè)計(jì)PART.2運(yùn)營流程規(guī)劃設(shè)計(jì)合理流程規(guī)劃能解決企業(yè)運(yùn)營流程面臨的瓶頸初期的運(yùn)營流程管理大多解決的是表面的問題。隨著流程管理工作的展開，需要在全局角度理解流程網(wǎng)，并清理組織內(nèi)流程之間的邏輯、接口、等級(jí)、重要度等1、無法滿足戰(zhàn)略要求：關(guān)鍵點(diǎn)不明確2、缺乏對流程的全局視角：公司規(guī)模擴(kuò)大后的全局問題3、流程管理的重點(diǎn)不明確：流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)問題4、無法解決誰對流程負(fù)責(zé)的問題：跨部門流程的負(fù)責(zé)機(jī)制5、流程規(guī)劃的時(shí)機(jī)問題：全員開展面臨的員工接受度問題6、流程規(guī)劃的主導(dǎo)者問題：流程規(guī)劃部門的權(quán)限問題41合理流程規(guī)劃能解決企業(yè)運(yùn)營流程面臨的瓶頸初期的運(yùn)營流程管理大41流程框架的發(fā)展過程樹型Prod.SaleR&DProcuretoday矩陣動(dòng)態(tài)1.1流程的框架矩陣結(jié)構(gòu)從內(nèi)向外的靜態(tài)的樹型結(jié)構(gòu)基于功能劃分從外向內(nèi)的動(dòng)態(tài)的端到端的流程延伸的價(jià)值鏈流程框架的發(fā)展過程樹型Prod.SaleR&DProcure42能夠反映企業(yè)現(xiàn)有流程的分類和結(jié)構(gòu)；能夠端到端的反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；能夠反映企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和IT結(jié)構(gòu)；是企業(yè)所有流程的總括，自上而下的拆解不會(huì)有遺漏；通過視圖來表示，簡單、清晰、易懂，不會(huì)產(chǎn)生歧義。流程框架的設(shè)計(jì)原則能夠反映企業(yè)現(xiàn)有流程的分類和結(jié)構(gòu)；流程框架的設(shè)計(jì)原則43流程的框架——示例：H公司流程框架（基于職能）流程的框架——示例：H公司流程框架（基于職能）44流程的框架——示例：海爾流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）流程的框架——示例：海爾流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）45流程的框架——示例：西門子流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）保障流程財(cái)務(wù)管理人力資源管理環(huán)境－健康－安全管理質(zhì)量管理品牌及公共關(guān)系溝通固定資產(chǎn)管理策略采購流程和知識(shí)管理運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程供應(yīng)鏈管理(SCM)退貨交付生產(chǎn)采購計(jì)劃客戶關(guān)系管理(CRM)客戶保留客戶銷售客戶開發(fā)客戶規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理(PLM)退市產(chǎn)品上市產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品定義產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃&控制財(cái)務(wù)計(jì)劃&控制內(nèi)部審計(jì)流程的框架——示例：西門子流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）保障流程環(huán)境4647流程的框架——示例：某公司流程框架建立過程標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同性集成化差異化指導(dǎo)原則建立標(biāo)準(zhǔn)化的客戶分群、產(chǎn)品品類和銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)采用標(biāo)準(zhǔn)化的流程及適當(dāng)?shù)淖詣?dòng)化系統(tǒng)來支持銷售等活動(dòng)管理，如可根據(jù)規(guī)則，對訂單實(shí)行自動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化檢驗(yàn)運(yùn)用系統(tǒng)支持開展規(guī)范化的閉環(huán)式的促銷活動(dòng)，及時(shí)進(jìn)行客戶溝通、有效信息跟蹤和結(jié)果分析與考核協(xié)調(diào)所有渠道（在線、離線）的客戶信息和銷售機(jī)會(huì)，保證對客戶需求了解、采購貨源的優(yōu)化、銷售定單確認(rèn)、跟蹤直至送貨完成的得失經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有效評估讓零售戶、卷煙生產(chǎn)商充分參與計(jì)劃、預(yù)測的過程并及時(shí)獲取進(jìn)度信息，建立深層的共贏合作主導(dǎo)搭建和協(xié)調(diào)協(xié)同工作的協(xié)同技術(shù)平臺(tái)，合理分配收益集成銷售機(jī)會(huì)管理、訂單受理和訂單管理流程，并將銷售機(jī)會(huì)及銷售活動(dòng)錄入到集中化的資料庫中，保證公司各個(gè)部門對這些資料的統(tǒng)一共享確保各互動(dòng)渠道集成，可以從所有的客戶互動(dòng)渠道收集客戶信息，并且統(tǒng)一共享并管理客戶資料和互動(dòng)歷史將價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的信息統(tǒng)一存放于同一個(gè)中心數(shù)據(jù)庫依據(jù)產(chǎn)品、客戶和供應(yīng)商所屬的不同等級(jí)，有區(qū)別地提供系統(tǒng)支持、信息共享和激勵(lì)機(jī)制，并將銷售機(jī)會(huì)分派給最合適的渠道伙伴，并進(jìn)行有效地跟蹤根據(jù)客戶的潛在價(jià)值及實(shí)際價(jià)值，采用差異化的銷售方式在客戶服務(wù)流程中，可以基于客戶價(jià)值或其他既定規(guī)則自動(dòng)識(shí)別客戶并排定問題處理優(yōu)先級(jí)，并與客戶通過偏好的渠道進(jìn)行溝通分析系統(tǒng)操作系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃集成業(yè)務(wù)愿景是要求流程梳理的范圍和重點(diǎn)必須鎖定整體業(yè)務(wù)未來1－3年的發(fā)展規(guī)劃流程標(biāo)準(zhǔn)化：中主要考慮是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，以及相應(yīng)的針對政策原則、KPI、組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)支持方面的要求系統(tǒng)功能會(huì)固化運(yùn)營流程，并通過有效的管理，收集必要的業(yè)務(wù)信息，以根據(jù)分析模型，進(jìn)行及時(shí)和高效的分析市場營銷庫存管理采購管理定單管理適當(dāng)授權(quán)鼓勵(lì)客戶使用低成本渠道，并持續(xù)擴(kuò)充知識(shí)庫，允許客戶通過查詢知識(shí)庫自助解決問題鼓勵(lì)并授權(quán)讓一線人員在初次與客戶接觸過程中一次性解決問題鼓勵(lì)合作伙伴共同參與企業(yè)促銷活動(dòng)的計(jì)劃制定47流程的框架——示例：某公司流程框架建立過程標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同性集4748按計(jì)劃完成了地市的實(shí)地調(diào)研，需進(jìn)一步完成問卷分析、完成對省公司領(lǐng)導(dǎo)和部門研討我們目前的位置48按計(jì)劃完成了地市的實(shí)地調(diào)研，需進(jìn)一步完成問卷分析、完成對4849該公司的調(diào)研工作細(xì)節(jié)49該公司的調(diào)研工作細(xì)節(jié)491.2流程層次結(jié)構(gòu)1.2流程層次結(jié)構(gòu)50流程層次結(jié)構(gòu)——示例：Level0流程層次結(jié)構(gòu)——示例：Level051流程層次結(jié)構(gòu)——示例：Level1流程層次結(jié)構(gòu)——示例：Level152流程層次結(jié)構(gòu)——示例：Level2流程層次結(jié)構(gòu)——示例：Level253流程層次結(jié)構(gòu)——示例：Level3流程層次結(jié)構(gòu)——示例：Level354流程層級(jí)示例：餃子館運(yùn)營流程“不一樣餃子館”，經(jīng)營東北大餃子為主人物：大廚（組織、質(zhì)量監(jiān)督、煮餃子）、白案（一切與面相關(guān)的工作）、小工（其他）事件：包餃子流程層級(jí)示例：餃子館運(yùn)營流程“不一樣餃子館”，經(jīng)營東北大餃子5556層級(jí)示例：“不一樣餃子館”

一級(jí)核心流程1.店面管理2.餃子烹飪4.行政管理3.財(cái)務(wù)管理1.1原材料購買1.3成品生產(chǎn)二級(jí)流程1.1.1備菜1.1.2面皮準(zhǔn)備1.1.3餃子餡準(zhǔn)備1.3.1下菜單1.3.2包餃子1.3.3煮餃子三級(jí)流程1.2半成品生產(chǎn)1.1.1制定購買計(jì)劃1.1.2購買56層級(jí)示例：“不一樣餃子館”一級(jí)1.店面管理2.餃子烹56流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理流程設(shè)計(jì)流程實(shí)施流程控制1.3、流程設(shè)計(jì)（流程梳理）如何開展基礎(chǔ)管理流程體系管理流程設(shè)計(jì)的觸發(fā)條件流程的設(shè)計(jì)原則流程的設(shè)計(jì)思路流程設(shè)計(jì)的步驟流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理流程設(shè)計(jì)流程實(shí)施流程控制1.3、571、流程設(shè)計(jì)的觸發(fā)條件組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)發(fā)生大的變動(dòng)；公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式發(fā)生大的調(diào)整；啟動(dòng)質(zhì)量體系認(rèn)證（ISO9000、QS9000……）；開辟新的業(yè)務(wù)；外界商業(yè)環(huán)境發(fā)生大的變化，現(xiàn)有流程已無法滿足變化的要求；流程存在大的缺陷；企業(yè)自身追求卓越的強(qiáng)烈愿望，公司啟動(dòng)BPR項(xiàng)目。1、流程設(shè)計(jì)的觸發(fā)條件組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)發(fā)生大的變動(dòng)；582、流程的設(shè)計(jì)原則客戶導(dǎo)向原則：這里的客戶包括內(nèi)部和外部客戶，設(shè)計(jì)流程的時(shí)候首先需要關(guān)注客戶是誰，以及流程能夠給客戶帶來的增值；同步流動(dòng)原則：流程是管理要素按照既定的程序化方式流動(dòng)的過程，因此，流程設(shè)計(jì)應(yīng)確保工作任務(wù)、職責(zé)、績效目標(biāo)、時(shí)間、資源和信息等要素的同步流動(dòng)；戰(zhàn)略支持原則：流程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，因此，流程的設(shè)計(jì)應(yīng)能夠?qū)镜膽?zhàn)略起到支持的作用。端到端原則：流程的設(shè)計(jì)要打破部門界限，構(gòu)建端到端的流程，并且在整個(gè)價(jià)值鏈上進(jìn)行平衡，從系統(tǒng)的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。2、流程的設(shè)計(jì)原則客戶導(dǎo)向原則：這里的客戶包括內(nèi)部和外部客戶59活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價(jià)值客戶3、流程的設(shè)計(jì)思路由外到內(nèi)的設(shè)計(jì)思路活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價(jià)值客戶3、流程的設(shè)計(jì)604、流程設(shè)計(jì)的步驟界定流程范圍，明確流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)（端到端或其中的一段）；識(shí)別流程的客戶（內(nèi)部或外部），明確帶給客戶的價(jià)值，并據(jù)此確定流程的產(chǎn)出結(jié)果（輸出）和績效衡量指標(biāo)；根據(jù)客戶的差異、處理對象的差異、或者處理方式上的差異來區(qū)分不同的業(yè)務(wù)場景；針對不同的業(yè)務(wù)場景，結(jié)合各場景下流程的產(chǎn)出結(jié)果要求，來設(shè)計(jì)流程的活動(dòng)及活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；定義流程的輸入定義每個(gè)活動(dòng)的組織職責(zé)、KPI指標(biāo)、資源、業(yè)務(wù)規(guī)則等要素；根據(jù)業(yè)務(wù)需要將活動(dòng)展開成子流程，具體展開的層級(jí)需要根據(jù)業(yè)務(wù)需要而定。4、流程設(shè)計(jì)的步驟界定流程范圍，明確流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)（端到端61流程名稱：流程編碼：流程Owner：流程描述：客戶：為客戶創(chuàng)造的價(jià)值：流程輸出輸出內(nèi)容

輸出對象（崗位）

接口流程

流程活動(dòng)功能（活動(dòng)）

崗位

KPI

業(yè)務(wù)規(guī)則

資源

流程輸入輸入內(nèi)容

來源（崗位）

接口流程

流程圖：制表人：制表日期：審核人：審核日期：流程設(shè)計(jì)表（示例）流程名稱：流程Owner：流程描述：客戶：流程輸出輸出內(nèi)容

62631.4流程的參與角色與活動(dòng)參與角色可以是外部的顧客、供應(yīng)商、合作單位等參與角色盡量明確到崗位，不建議是部門，更不能是個(gè)人炒菜陳師傅廚師食客廚房問：同一崗位在一個(gè)流程中可以承擔(dān)不同的角色么，在不同流程中呢？631.4流程的參與角色與活動(dòng)參與角色可以是外部的顧客、供6364飯店服務(wù)流程的參與角色及其職責(zé)樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚師廚房小工炒菜經(jīng)理總體管理，監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量部長巡臺(tái)及處理投訴、下單領(lǐng)班巡臺(tái)及處理投訴、下單、接待、傳菜樓面?zhèn)鞑瞬繌N房管理部門角色業(yè)務(wù)職責(zé)接待、下單、傳菜傳單、傳菜配菜、分菜炒菜傳出64飯店服務(wù)流程的參與角色及其職責(zé)樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧6465流程中的活動(dòng)是參與角色在流程中所承擔(dān)的完整的價(jià)值活動(dòng)，而不是一些活動(dòng)動(dòng)作的分解活動(dòng)之間有時(shí)間順序：串行（先后發(fā)生）、并行（同時(shí)進(jìn)行）活動(dòng)之間有邏輯關(guān)系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜放佐料65流程中的活動(dòng)是參與角色在流程中所承擔(dān)的完整的價(jià)值活動(dòng)，而6566飯店服務(wù)流程的活動(dòng)安排樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚師廚房小工接待點(diǎn)菜傳單炒菜傳菜帶位上茶下單上例湯傳單配菜分菜炒菜傳出傳菜傳菜經(jīng)理監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質(zhì)量部長下單下單巡臺(tái)及處理投訴領(lǐng)班幫忙倒茶下單幫忙傳菜巡臺(tái)及處理投訴66飯店服務(wù)流程的活動(dòng)安排樓面服務(wù)員傳菜服務(wù)員廚房砧板廚師廚6667流程與客戶的接觸點(diǎn)流程中與客戶的接觸點(diǎn)必須明確，同時(shí)盡量減少與客戶的多點(diǎn)接觸67流程與客戶的接觸點(diǎn)流程中與客戶的接觸點(diǎn)必須明確，同時(shí)盡量67把企業(yè)的流程用一套規(guī)范的圖形和符號(hào)表示出來。流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動(dòng)，幫助確定改善機(jī)會(huì)。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟1.5流程圖的繪制（參考）把企業(yè)的流程用一套規(guī)范的圖形和符號(hào)表示出來。1.5流程圖的68為什么要繪制流程圖？理解現(xiàn)有流程和資源分配闡明企業(yè)關(guān)鍵問題識(shí)別改進(jìn)的良機(jī)流程繪制目標(biāo)流程繪制的意義圖形本身的實(shí)用性：圖形的清晰性大于文字繪圖過程的作用：體現(xiàn)在制圖過程中，而不是圖本身，增加對別人任務(wù)和問題的了解以及支持的角度，引起改進(jìn)的欲望為什么要繪制流程圖？理解現(xiàn)有流程和資源分配流程繪制目標(biāo)流程繪69如何繪制管理流程圖？－管理流程圖的內(nèi)容構(gòu)成1、基本信息；2、部門或崗位；3、程序和邏輯關(guān)系；4、流程文字說明1、圖的縱向?yàn)榉猪?xiàng)工作任務(wù)。2、圖的橫向?yàn)槌袚?dān)任務(wù)的部門和崗位。管理流程圖的坐標(biāo)如何繪制管理流程圖？－管理流程圖的內(nèi)容構(gòu)成1、基本信息；1、70如何繪制管理流程圖？－標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）開始、準(zhǔn)備結(jié)束、終止選擇、決策單向流程線雙向流程線環(huán)節(jié)、過程可選環(huán)節(jié)兩項(xiàng)工作連接跨越（不交叉）信息來源停頓信息存儲(chǔ)與輸出邏輯運(yùn)算符

如何繪制管理流程圖？－標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）開71如何繪制管理流程圖？－內(nèi)容和步驟1、理清流程層次2、列出清單—界定流程的范圍和層次3、確定每個(gè)流程的開始和結(jié)束4、確定關(guān)鍵輸入和輸出5、找出核心業(yè)務(wù)和主要活動(dòng)6、采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)7、核查流程的準(zhǔn)確性8、編寫流程結(jié)點(diǎn)說明和設(shè)計(jì)表單1、理解流程2、編制流程圖3、完善流程圖流程圖繪制主要內(nèi)容流程圖繪制關(guān)鍵步驟如何繪制管理流程圖？－內(nèi)容和步驟1、理清流程層次1、72延滯時(shí)間(時(shí)間銜接)

流程的總時(shí)間多長？完成每一環(huán)節(jié)的時(shí)間和環(huán)節(jié)之間的停頓時(shí)間？依賴關(guān)系(信息銜接)

哪些地方的任務(wù)依賴于其他任務(wù)的輸出？人員指派(崗位銜接)

各項(xiàng)任務(wù)由誰來完成？問題區(qū)域(節(jié)點(diǎn)銜接)

經(jīng)常出現(xiàn)的問題一一列舉價(jià)值增益(效益分析)

某個(gè)環(huán)節(jié)是增加價(jià)值還是增加成本？在制作流程圖時(shí)應(yīng)確定延滯時(shí)間(時(shí)間銜接)

流程的總時(shí)間多長？完成每一環(huán)節(jié)的時(shí)間和73繪制管理流程圖的交付成果1、管理流程圖2、關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)說明3、管理表單繪制管理流程圖的交付成果1、管理流程圖7475流程圖——VISO繪圖75流程圖——VISO繪圖7576流程可視化細(xì)節(jié)剖析——活動(dòng)76流程可視化細(xì)節(jié)剖析——活動(dòng)76結(jié)束流程終點(diǎn)

-(合同簽定)開始流程開端-

(一個(gè)項(xiàng)目信息)決策點(diǎn)決策點(diǎn)-(技術(shù)審核是否通過)流程步驟流程步驟-(營銷部門組織方案設(shè)計(jì))信息文檔信息文檔-(企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo))A流程遷移-(轉(zhuǎn)向流程的另一個(gè)部分)業(yè)務(wù)流程圖例國內(nèi)常見標(biāo)準(zhǔn)——北大縱橫流程說明1、與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng)2、一切以客戶的滿意度為中心3、精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)4、流程可控，便于識(shí)別關(guān)鍵因素，便于考核激勵(lì)結(jié)束流程終點(diǎn)-(合同簽定)開始流程開端-(一77流程繪制簡要示例：戰(zhàn)略管理流程目錄流程繪制簡要示例：戰(zhàn)略管理流程目錄78流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程

流程編號(hào)：1.1

流程擁有者：計(jì)劃經(jīng)營部時(shí)間結(jié)束3－5年大調(diào)整每年小調(diào)整主管副總各部門/事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略研究審核是否通過總裁辦公會(huì)總裁計(jì)劃經(jīng)營部確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃審核是否通過提出工作目標(biāo)制定工作計(jì)劃提出報(bào)告初稿提出修改意見提出戰(zhàn)略報(bào)告簽字執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃提出戰(zhàn)略研究任務(wù)開始123456789101112流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程

流程編號(hào)：1.1

流程擁有者：79流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明

流程編號(hào)：1.1

流程擁有者：計(jì)劃經(jīng)營部流程名稱：戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明

流程編號(hào)：1.1

流程擁有8081IBM_結(jié)構(gòu)化的流程文檔81IBM_結(jié)構(gòu)化的流程文檔8182流程圖符號(hào)體系**部門**崗位Nandor聯(lián)接流程參與流程的部門和崗位流程的階段事件/狀態(tài)，流程開始可選擇的活動(dòng)，三位數(shù)順序表示活動(dòng)序號(hào)連接活動(dòng)之間的流轉(zhuǎn)線連接活動(dòng)與信息之間的數(shù)據(jù)線表單/文檔/報(bào)表等信息對某一內(nèi)容的批注決策/判斷判斷：是判斷：否與：兩個(gè)或多個(gè)都一定發(fā)生關(guān)鍵控制點(diǎn)流程結(jié)束聯(lián)接流程流程中必須執(zhí)行的活動(dòng)，三位數(shù)順序表示活動(dòng)序號(hào)xor異或：一個(gè)或另一個(gè)，但不是全部發(fā)生001001循環(huán)表示方法2001YR循環(huán)表示方法1_縱向、橫向R或：一個(gè)或另一個(gè)，或者兩者都可能發(fā)生82流程圖符號(hào)體系**部門Nandor聯(lián)接流程參與流程的部門82資料：北大縱橫流程設(shè)計(jì)報(bào)告資料：北大縱橫流程設(shè)計(jì)報(bào)告83PART.3

企業(yè)運(yùn)營流程優(yōu)化與再造PART.3

企業(yè)運(yùn)營流程優(yōu)化與再造85什么是業(yè)務(wù)流程再造(BPR)?“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量85什么是業(yè)務(wù)流程再造(BPR)?“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本8586業(yè)務(wù)流程再造與流程優(yōu)化尺度不同BPR是激進(jìn)的變革與徹底的思考，往往與ERP聯(lián)系在一起B(yǎng)PR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是對單一的操作過程進(jìn)行改善或簡單地計(jì)算機(jī)化精兵簡政的單一行動(dòng)良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品流程優(yōu)化是對企業(yè)流程與制度進(jìn)行逐步的改善86業(yè)務(wù)流程再造與流程優(yōu)化尺度不同BPR是激進(jìn)的變革與徹底的8687持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢

許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會(huì)更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。－麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特?瑟羅教授87持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢許87流程優(yōu)化，最終確定最終確定對經(jīng)過實(shí)踐考驗(yàn)的流程圖進(jìn)行最終確定，由公司領(lǐng)導(dǎo)正式發(fā)布，并將公司所有的流程圖匯集成冊一體化Integrate流程優(yōu)化的ESCAI原則取消Eliminate刪除無附加價(jià)值的步驟：過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間反復(fù)檢驗(yàn)部門協(xié)調(diào)簡化Simplify簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)：表格程序溝通渠道整合Combine集成功能，理順流程過程：職責(zé)部門客戶供應(yīng)商自動(dòng)化AutomateIT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段：

數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析流程優(yōu)化的傳統(tǒng)、ESCAI原則流程優(yōu)化，最終確定最終確定對經(jīng)過實(shí)踐考驗(yàn)的流程圖進(jìn)行最終8889令人難以忍受的服務(wù)等待我們的出路：流程的優(yōu)化與控制？排隊(duì)論？資源合理配置？89令人難以忍受的服務(wù)等待我們的出路：8990新的流程90新的流程9091待優(yōu)化流程的來源客戶服務(wù)調(diào)查的結(jié)果市場部門收集的問題內(nèi)外部客戶的投訴績效目標(biāo)的要求員工的優(yōu)化建議管理層的決策案例：傳統(tǒng)餐飲業(yè)流程優(yōu)化——中央廚房91待優(yōu)化流程的來源客戶服務(wù)調(diào)查的結(jié)果案例：傳統(tǒng)餐飲業(yè)流程優(yōu)9192績效低下的問題流程對公司/部門績效目標(biāo)影響大優(yōu)化準(zhǔn)備度的考慮

優(yōu)化流程的選取重要性流程績效首選改善流程繼續(xù)發(fā)揚(yáng)保持暫不考慮92績效低下的問題流程優(yōu)化流程的選取重要性流程績效首選改善流9293流程優(yōu)化的步驟確定目標(biāo)組建團(tuán)隊(duì)流程分析優(yōu)化流程實(shí)施選擇流程控制了解流程現(xiàn)狀階段可重疊，可以有回路93流程優(yōu)化的步驟確定流程優(yōu)化實(shí)施選擇流程控制9394確定流程優(yōu)化目標(biāo)的考慮因素客戶研究/調(diào)查客戶的需求管理層的期望項(xiàng)目目標(biāo)當(dāng)前的問題與管理層的溝通流程參與者的反饋94確定流程優(yōu)化目標(biāo)的考慮因素客戶研究/調(diào)查客戶的需求管理層9495流程優(yōu)化的目標(biāo)確定95流程優(yōu)化的目標(biāo)確定9596流程優(yōu)化的目標(biāo)確定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based哪些是SMART目標(biāo)？在XX年底，建立完善的人才發(fā)展體系和流程在三個(gè)月內(nèi)建立客戶服務(wù)中心，將客戶的投訴數(shù)量減少30%改善項(xiàng)目管理流程，到今年底將項(xiàng)目按期完成率提高到90%96流程優(yōu)化的目標(biāo)確定Specific哪些是SMART目標(biāo)9697項(xiàng)目發(fā)起人

項(xiàng)目經(jīng)理PMO規(guī)劃：業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管目標(biāo)確定、資源支持進(jìn)度監(jiān)控、結(jié)果評審對改進(jìn)結(jié)果負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃與控制，保證項(xiàng)目進(jìn)度促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)流程參與崗位代表內(nèi)外部流程顧問按職責(zé)和項(xiàng)目計(jì)劃完成工作將項(xiàng)目進(jìn)展向本部門相關(guān)人溝通采購中心：財(cái)務(wù)部:運(yùn)營支持系統(tǒng):1、流程優(yōu)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建舉例：采購流程優(yōu)化項(xiàng)目97項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理PMO規(guī)劃：業(yè)務(wù)領(lǐng)域主管對改進(jìn)結(jié)果負(fù)責(zé)9798流程優(yōu)化項(xiàng)目憲章我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司/部門目標(biāo)相關(guān)?

(業(yè)務(wù)背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的和目標(biāo)是什么?

(成功的基準(zhǔn))如何分步開展工作?何時(shí)開始與結(jié)束?(任務(wù))需要哪些成員?他們的責(zé)任范圍是?(誰負(fù)責(zé)什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)?(界限)98流程優(yōu)化項(xiàng)目憲章BusinessCaseGoalSt9899流程調(diào)研收集資料，了解總體情況總結(jié)調(diào)研資料修正流程圖/2、了解流程現(xiàn)狀初步繪制流程圖流程訪談與問卷調(diào)查99流程調(diào)研收集資料，了解總體情況總結(jié)調(diào)研資料2、了解流99100了解流程現(xiàn)狀CIOManager

AManagerBManagerCManagerDPC/外圍設(shè)備HelpDesk應(yīng)用系統(tǒng)組網(wǎng)絡(luò)組QualityOA系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心服務(wù)管理需求分配用戶確認(rèn)方案實(shí)施初步分析用戶確認(rèn)收到需求100了解流程現(xiàn)狀CIOManagerAManagerB100101流程調(diào)研需求分配用戶確認(rèn)方案實(shí)施初步分析用戶確認(rèn)收到需求流程穿越測試（processwalkthrough）角色2角色3角色4角色5角色1流程觀察101流程調(diào)研需求分配用戶確認(rèn)方案實(shí)施初步分析用戶確認(rèn)收到需101102問題影響滿意度的因素顧客滿意度流程的輸入和過程中的影響因素問題的根源3、流程分析的思路流程的輸出供應(yīng)商流程輸入業(yè)務(wù)流程流程輸出關(guān)鍵客戶要求102問題影響滿意度的因素顧客滿意度流程的輸入和過程中的102103流程分析方法輸出輸入資源103流程分析方法輸出輸入資源103104訂單流程時(shí)間分析104訂單流程時(shí)間分析104105AdeltaT分析法（流程時(shí)間分析）105AdeltaT分析法（流程時(shí)間分析）105106案例優(yōu)化（一）:市場老版本物料處理流程優(yōu)化106案例優(yōu)化（一）:市場老版本物料處理流程優(yōu)化106107案例背景107案例背景107108先來審視一下整個(gè)處理流程108先來審視一下整個(gè)處理流程108109問題109問題109110在這21個(gè)活動(dòng)中哪些是增值活動(dòng)，哪些是非增值活動(dòng)呢？110在這21個(gè)活動(dòng)中哪些是增值活動(dòng)，哪些是非增值活動(dòng)呢？110111這21個(gè)活動(dòng)所占用的時(shí)間111這21個(gè)活動(dòng)所占用的時(shí)間111112四類活動(dòng)所耗費(fèi)時(shí)間的比較112四類活動(dòng)所耗費(fèi)時(shí)間的比較112113操作性活動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間占全流程所耗費(fèi)時(shí)間的比例113操作性活動(dòng)所耗費(fèi)的時(shí)間占全流程所耗費(fèi)時(shí)間的比例113114再來審視一下變賣收益與處理成本的比較114再來審視一下變賣收益與處理成本的比較114115觸目驚心的研究結(jié)果例如：ZARA、H&M、GAP、C&A這四家服裝零售公司被業(yè)界稱為世界四大“時(shí)裝殺手”，而一些人則形象地把它們稱為快速時(shí)尚品牌。例如，ZARA廣為人知的市場定位就是“買得起的快速時(shí)尚”。數(shù)據(jù)顯示，中國服裝業(yè)的倉儲(chǔ)時(shí)間一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最快時(shí)只有短短的7天，一般為12天。

115觸目驚心的研究結(jié)果例如：ZARA、H&M、GAP、C&115116總結(jié)：流程優(yōu)化的作用116總結(jié)：流程優(yōu)化的作用116117魚骨圖發(fā)票付款拖延電腦系統(tǒng)內(nèi)部郵寄系統(tǒng)文件財(cái)務(wù)規(guī)定員工Downtime系統(tǒng)負(fù)載太重供應(yīng)商服務(wù)差人手分類每日一次收單漏遞/錯(cuò)遞的郵件機(jī)構(gòu)調(diào)整審批文件不全人工歸檔憑證查找困難等待定單系統(tǒng)無法查詢集中的付款授權(quán)工作效率低人手緊張限制加班士氣低沒有招聘預(yù)算業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)低嚴(yán)格的審計(jì)117魚骨圖發(fā)票電腦系統(tǒng)內(nèi)部郵寄系統(tǒng)文件財(cái)務(wù)規(guī)定員工Down117118魚骨圖-展開過程123456確定要研究的問題將問題置于右邊的魚頭中并畫出“骨干”在圖中增加主要的原因種類在圖中增加二級(jí)原因如果需要的話增加更多的二級(jí)原因回顧最后的圖表118魚骨圖-展開過程123456確定要研究的問題將問題置于118119FMEA失效模式分析你不期望出現(xiàn)的情況對客戶\輸出的影響對原因客觀具體的描述PotentialFailureMode&EffectsAnalysis問題的負(fù)面影響有多大問題的發(fā)生頻率是多大發(fā)現(xiàn)問題的難度有多大119FMEA失效模式分析你不期望出現(xiàn)的情況對客戶\輸出的影119120舉例：IT服務(wù)臺(tái)報(bào)障處理流程用戶報(bào)故障用戶運(yùn)維工程師IT服務(wù)臺(tái)記錄calllog判斷優(yōu)先級(jí)是否有標(biāo)準(zhǔn)procedure執(zhí)行procedure問題是否解決聯(lián)系跟進(jìn)人跟進(jìn)人處理關(guān)閉calllogNYNY120舉例：IT服務(wù)臺(tái)報(bào)障處理流程用戶報(bào)故障用戶運(yùn)維工程師I120121舉例：FMEA分析121舉例：FMEA分析121122范例：服務(wù)矩陣及故障防護(hù)——汽車服務(wù)運(yùn)營流程1故障：顧客忘記服務(wù)要求；對策：發(fā)送5%折扣的自動(dòng)提示故障：忽視顧客到達(dá)對策：信號(hào)鈴?fù)ㄖ櫩偷竭_(dá)事件故障：顧客找不到服務(wù)區(qū)或正確流程對策：明確提示標(biāo)志指引顧客故障：顧客沒按先到先服務(wù)順序接受服務(wù)對策：顧客到達(dá)時(shí)貼上數(shù)字標(biāo)示故障：顧客難以將毛病講清對策：設(shè)置檢修顧問，幫助澄清毛病故障：對問題診斷不準(zhǔn)確對策：專家系統(tǒng)和診斷設(shè)備故障：顧客不明白修理的必要性對策：預(yù)先印好多數(shù)服務(wù)項(xiàng)目、工作細(xì)節(jié)和理由的資料，盡量圖文信息故障：不準(zhǔn)確的估計(jì)對策：依照常見修理類型羅列費(fèi)用清單122范例：服務(wù)矩陣及故障防護(hù)——汽車服務(wù)運(yùn)營流程1故障：顧122123服務(wù)矩陣及故障防護(hù)——汽車服務(wù)運(yùn)營流程2故障：顧客沒被安置好；對策：想要離開工廠的顧客觸發(fā)呼叫器故障：賬單難以辨認(rèn)；對策：第一聯(lián)票據(jù)給顧客或者影印紙票據(jù)故障：得不到反饋；對策：將顧客滿意度回饋卡同汽車鑰匙一起遞給客戶故障：缺少零件庫存對策：調(diào)整缺貨信號(hào)燈提示訂貨點(diǎn)故障：短程運(yùn)輸不方便對策：在計(jì)劃預(yù)約時(shí)安排短程運(yùn)輸服務(wù)。運(yùn)輸服務(wù)座位緊缺說明故障：汽車未被合理清洗對策：取車人員進(jìn)行檢驗(yàn)如有必須進(jìn)行進(jìn)一步清理，當(dāng)著顧客面掀開地毯故障：車輛花很長時(shí)間到達(dá)對策：顧客結(jié)賬時(shí)工作人員去取車123服務(wù)矩陣及故障防護(hù)——汽車服務(wù)運(yùn)營流程2故障：顧客沒被1234、流程優(yōu)化－流程增值評估圖流程中的某一活動(dòng)對形成流程產(chǎn)出是必不可少的嗎？對業(yè)務(wù)功能有貢獻(xiàn)嗎？對滿足客戶要求有貢獻(xiàn)嗎？非業(yè)務(wù)增值活動(dòng)業(yè)務(wù)增值活動(dòng)真正增值活動(dòng)在不影響產(chǎn)品、服務(wù)功能的基礎(chǔ)上，取消那些對滿足客戶需求沒有貢獻(xiàn)的活動(dòng)為滿足客戶需求進(jìn)行的活動(dòng)工程返工材料儲(chǔ)存移送過程復(fù)查和審批制定政策投訴分類研究數(shù)據(jù)訂單表格準(zhǔn)備對賬報(bào)告更新銷售記錄記錄收到的數(shù)據(jù)YYYNNN4、流程優(yōu)化－流程增值評估圖流程中的某一活動(dòng)對形成流程產(chǎn)出是124125消除流程中非增值性因素（一）串行活動(dòng)改成并行去除不必要的活動(dòng)，減少流程步驟合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用壓縮各環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限消除和壓縮等待及傳遞時(shí)間125消除流程中非增值性因素（一）串行活動(dòng)改成并行消除和壓縮125126根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性取消重復(fù)審批點(diǎn)將不同環(huán)節(jié)的串行審批改為并行審批根據(jù)控制對象金額或風(fēng)險(xiǎn)的大小，進(jìn)行分層審批采用窗口式服務(wù)或集中式評審流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（二）優(yōu)化檢查、評審點(diǎn)126根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性流程優(yōu)126127提高流程中決策點(diǎn)的透明度定義操作級(jí)流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)共享知識(shí)庫規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（三）減少流程的返工127提高流程中決策點(diǎn)的透明度流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因127128盡量優(yōu)化接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸簡化接觸界面，在客戶接觸點(diǎn)上盡量減少客戶的工作量整合客戶接觸點(diǎn)，將需要客戶參與的流程盡量整合在一起流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素（四）優(yōu)化與客戶的接觸點(diǎn)128盡量優(yōu)化接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸流程優(yōu)化－128129如何設(shè)計(jì)減少流程中的非增值活動(dòng)示例（一）變行政驅(qū)動(dòng)為事件或時(shí)間驅(qū)動(dòng)，減少延遲和等待客戶經(jīng)理IT托管部經(jīng)理派任務(wù)單動(dòng)力保障經(jīng)理動(dòng)力保障工程師安排工作派任務(wù)單執(zhí)行任務(wù)單派任務(wù)單任務(wù)單IT托管工程師執(zhí)行任務(wù)單任務(wù)單目前處理模式交付負(fù)責(zé)人IT托管工程師下發(fā)工作任務(wù)單動(dòng)力保障工程師網(wǎng)絡(luò)工程師執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單I工作任務(wù)單擬制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃未來處理模式129如何設(shè)計(jì)減少流程中的非增值活動(dòng)示例（一）變行政驅(qū)動(dòng)為事129130如何設(shè)計(jì)減少流程中的非增值活動(dòng)（二）通過充分授權(quán)、審批規(guī)則透明化、并行審批或會(huì)簽、改審批為知會(huì)或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動(dòng)130如何設(shè)計(jì)減少流程中的非增值活動(dòng)（二）通過充分授權(quán)、審批130131動(dòng)機(jī)勇于突破現(xiàn)狀知識(shí)對業(yè)務(wù)內(nèi)容和顧客要求的理解實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積累流程優(yōu)化的方法和工具創(chuàng)造性和創(chuàng)新性跳出現(xiàn)有的框框橫向思維系統(tǒng)的思考（創(chuàng)新/技術(shù)/可行性/人）流程優(yōu)化成功的因素131動(dòng)機(jī)流程優(yōu)化成功的因素1311325、流程優(yōu)化的實(shí)施實(shí)施路線試運(yùn)行正式發(fā)布運(yùn)行流程推廣運(yùn)行監(jiān)控方案調(diào)整方案失敗衡量并驗(yàn)證結(jié)果流程設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程體系規(guī)劃1325、流程優(yōu)化的實(shí)施實(shí)施路線試運(yùn)行正式發(fā)布運(yùn)行流程推廣運(yùn)132133流程持續(xù)優(yōu)化的路線圖階梯上升

PDCAPDCAPlanDoCheckAction規(guī)劃流程框架落實(shí)流程責(zé)任人設(shè)計(jì)流程內(nèi)容設(shè)計(jì)模板設(shè)定KPI流程運(yùn)行培訓(xùn)問題跟蹤例外管理流程指標(biāo)監(jiān)控流程體系審核流程專項(xiàng)審計(jì)流程改善提案流程改善活動(dòng)流程成果發(fā)表表彰激勵(lì)133流程持續(xù)優(yōu)化的路線圖階梯上升PDCAPDCAPlan133運(yùn)營管理流程管理體系課件134

案例：安康保險(xiǎn)公司流程優(yōu)化

案例：安康保險(xiǎn)公司流程優(yōu)化

135PART.4

企業(yè)運(yùn)營流程固化PART.4

企業(yè)運(yùn)營流程固化136137流程管理的組織保障 流程文化促成關(guān)鍵流程成果評審及激勵(lì)公司高層主管領(lǐng)域的流程體系規(guī)劃與建設(shè) 倡導(dǎo)相關(guān)領(lǐng)域流程優(yōu)化部門負(fù)責(zé)人流程管理機(jī)制建立公司流程體系規(guī)劃流程持續(xù)優(yōu)化推動(dòng)流程管理部門自始至終對流程的建立及運(yùn)行負(fù)責(zé)流程責(zé)任人137流程管理的組織保障 流程文化促成公司高層137138通過與職位、績效、IT等手段銜接，保障流程落地；建立相應(yīng)的長效機(jī)制、一體化管理機(jī)制，提升執(zhí)行力123從三個(gè)角度進(jìn)行流程固化，提升執(zhí)行力通過體系銜接，推進(jìn)流程落地建立長效機(jī)制建立一體化管理機(jī)制從職位、績效、制度、IT等多維度提出落地建議建立流程制定、監(jiān)控、優(yōu)化等的相關(guān)管理辦法完善區(qū)分兩級(jí)一體化流程管理體系固化思路方法與工具138通過與職位、績效、IT等手段銜接，保障流程落地；建立相138139部門C部門B部門A職位管理、績效管理銜接是保障流程落地的重要手段部門職責(zé)采購部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責(zé)采購部部長日常工作月度工作………...個(gè)人績效考評采購部部長業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展………...企業(yè)

戰(zhàn)略操作制度采購管理營銷管理網(wǎng)絡(luò)管理………...流程

績效考核系統(tǒng)效率質(zhì)量成本………...流程流程管理職位與績效均是在流程的基礎(chǔ)上建立起來的流程優(yōu)化必將影響職位、績效流程管理與職位管理、績效管理關(guān)系示意圖固化思路方法與工具139部門C部門B部門A職位管理、績效管理銜接是保障流139職位說明書應(yīng)具備五大要素、并滿足準(zhǔn)確性、實(shí)用性、完整性的原則要求職位說明書需要具備的要素職位說明書需要滿足的三個(gè)原則1職位基本信息 職位名稱 所屬部門 上下級(jí)關(guān)系

……2職位目的3工作職責(zé) 職責(zé)范圍 開展方式 重要程度 成果要求 評價(jià)指標(biāo)

……4工作接觸 內(nèi)部溝通關(guān)系 外部溝通關(guān)系5資格要求……準(zhǔn)確性：各要素的內(nèi)容必須準(zhǔn)確無誤實(shí)用性：各要素對于崗位開展具有實(shí)際的指導(dǎo)作用完整性：包含必要的要素固化思路方法與工具職位說明書應(yīng)具備五大要素、并滿足準(zhǔn)確性、職位說明書需要具備的140從流程角度切入，可以為三個(gè)模塊的完善提供有效輸入，增強(qiáng)職位說明書的完整性、實(shí)用性、準(zhǔn)確性……現(xiàn)行《職位說明書》需要完善的三個(gè)模塊可以從流程角度為三個(gè)模塊的完善提供有效輸入職位目的工作職責(zé)工作接觸職責(zé)范圍開展方式重要程度成果要求評價(jià)指標(biāo)……——根據(jù)流程優(yōu)化、流程新建梳理職位目的，對于職位目的發(fā)生變化的，做出相應(yīng)修改——根據(jù)流程優(yōu)化、流程新建梳理職責(zé)范圍，對于職責(zé)范圍發(fā)生變化的，做出相應(yīng)修改——流程的運(yùn)轉(zhuǎn)過程可以作為開展工作職責(zé)的具體方式——結(jié)合流程的涉及內(nèi)容確定工作職責(zé)的重要程度——結(jié)合流程輸出的成果確定其質(zhì)量要求——結(jié)合流程運(yùn)轉(zhuǎn)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)——依據(jù)流程的具體運(yùn)轉(zhuǎn)確定崗位工作擁有哪些權(quán)限、需要哪些崗位配合固化思路方法與工具從流程角度切入，可以為三個(gè)模塊的完善提供有效輸入，增強(qiáng)職位說141職位說明書示例——以運(yùn)行維護(hù)中心系統(tǒng)維護(hù)崗為例運(yùn)行維護(hù)中心——系統(tǒng)維護(hù)崗工作目的過于空泛描述過于空泛，不具針對性職責(zé)說明不夠細(xì)致,實(shí)用性不強(qiáng)一個(gè)職責(zé)需要幾個(gè)專業(yè)進(jìn)行相關(guān)工作，但各專業(yè)的工作要求不同、能力要求不同，因此實(shí)用性不強(qiáng)“一個(gè)職責(zé)就是一句話，但這句話夠干一個(gè)月了”部分重要職責(zé)未在職位說明書中體現(xiàn)，例如互聯(lián)互通及應(yīng)急通信保障指導(dǎo)性不強(qiáng)未對工作的開展方式、權(quán)重、成果要求、評價(jià)指標(biāo)等進(jìn)行說明，因此指導(dǎo)性不強(qiáng)123固化思路方法與工具職位說明書示例——以運(yùn)行維護(hù)中心系統(tǒng)維護(hù)崗為例運(yùn)行維護(hù)中心—142143《職位與流程銜接手冊》示例《職位與流程銜接手冊》包含五部分內(nèi)容：一、職位基本信息——與《職位說明書》銜接二、職位工作目的——在《職位說明書》基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整三、職位工作職責(zé)——在《職位說明書》基礎(chǔ)上，詳細(xì)細(xì)化，適當(dāng)調(diào)整四、協(xié)作配合職位及工作內(nèi)容——增加五、工作權(quán)限——增加一、職位基本信息二、職位工作目的三、職位工作職責(zé)（《職位說明書》完善工作的重點(diǎn)）四、協(xié)作配合職位及工作內(nèi)容五、工作權(quán)限示例固化思路方法與工具143《職位與流程銜接手冊》示例《職位與流程銜接手冊》包含五143明確崗位對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，為績效計(jì)劃提供重要的輸入和參考，促進(jìn)考核與實(shí)際工作相匹配，發(fā)揮績效的導(dǎo)向作用固化思路方法與工具基于崗位工作職責(zé)確定工作內(nèi)容明確工作的評價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)準(zhǔn)確、合理依據(jù)部門工作重點(diǎn)、崗位的各項(xiàng)職責(zé)重要程度，從評價(jià)指標(biāo)中提取考核指標(biāo)有效彌補(bǔ)僅將考核指標(biāo)向下分解的績效計(jì)劃制定方式的不足考核指標(biāo)指導(dǎo)員工明確工作重點(diǎn)，適當(dāng)分配各項(xiàng)工作的執(zhí)行精力評估與執(zhí)行相匹配，發(fā)揮績效導(dǎo)向作用職位管理績效管理崗位職責(zé)1指標(biāo)Ⅰ指標(biāo)Ⅱ指標(biāo)Ⅲ指標(biāo)Ⅳ指標(biāo)Ⅴ指標(biāo)……考核指標(biāo)1考核指標(biāo)2考核指標(biāo)3崗位職責(zé)2崗位職責(zé)……執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行評估評估評估職位與流程銜接手冊績效指導(dǎo)手冊實(shí)現(xiàn)“考核重點(diǎn)聚焦在最重要的工作上”實(shí)現(xiàn)“說的和做的一樣”實(shí)現(xiàn)“做的和考核的一樣”明確崗位對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，為績效計(jì)劃提供重要的輸入和參考，促進(jìn)144編制績效指導(dǎo)手冊，明確崗位對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，供個(gè)人績效計(jì)劃制定時(shí)參考《績效指導(dǎo)手冊》包含兩部分內(nèi)容：職位基本信息、評價(jià)指標(biāo)相關(guān)信息職位基本信息示例評價(jià)指標(biāo)相關(guān)信息各項(xiàng)工作職責(zé)及重要程度——崗位的各項(xiàng)工作職責(zé)、各項(xiàng)工作職責(zé)的重要程度考核目標(biāo)——工作職責(zé)中的重點(diǎn)（如，培訓(xùn)管理）、該職責(zé)要達(dá)成的目的（如，滿足內(nèi)部客戶的要求）評價(jià)指標(biāo)——具體指標(biāo)、指標(biāo)說明（對具體指標(biāo)的解釋、詳細(xì)說明）——在“具體操作”部分詳細(xì)介紹數(shù)據(jù)來源——考核時(shí)依據(jù)的數(shù)據(jù)的來源各項(xiàng)工作職責(zé)及重要程度考核目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源固化思路方法與工具編制績效指導(dǎo)手冊，明確崗位對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，供個(gè)人績效計(jì)劃制定145部門：人力資源部職位：培訓(xùn)管理崗工作職責(zé)——1、開展培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行培訓(xùn)管理，為員工職業(yè)發(fā)展提供保障對于培訓(xùn)管理崗的此項(xiàng)工作職責(zé)，指標(biāo)庫中有三個(gè)指標(biāo)與其對應(yīng)：1）培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率2）培訓(xùn)滿意度3）由人力資源部牽頭組織實(shí)施的當(dāng)期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率可以將上述三個(gè)指標(biāo)列為培訓(xùn)管理崗此項(xiàng)工作職責(zé)的評價(jià)指標(biāo)“具體指標(biāo)”的示例1——區(qū)公司下發(fā)的《XX分公司績效指標(biāo)庫》是確定崗位工作職責(zé)對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)的主要依據(jù)對于崗位的重要工作職責(zé)，從區(qū)公司下發(fā)的《XX分公司績效指標(biāo)庫》中提取相應(yīng)指標(biāo)作為該崗位的評價(jià)指標(biāo)示例固化思路方法與工具部門：人力資源部1、開展培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行培訓(xùn)146“具體指標(biāo)”的確定2——重點(diǎn)關(guān)注流程中的控制點(diǎn)是否有相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)與之相對應(yīng)示例將崗位涉及的流程控制點(diǎn)納入績效考核，能夠保障流程的順暢、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而提升執(zhí)行力對于流程中的控制點(diǎn)，梳理相關(guān)崗位的相關(guān)職責(zé)是否有相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)對應(yīng)流程：代辦費(fèi)發(fā)放流程控制點(diǎn)1：計(jì)制代辦費(fèi)發(fā)放明細(xì)相關(guān)崗位：渠道管理崗該崗位的相關(guān)職責(zé)：負(fù)責(zé)代辦費(fèi)的及時(shí)發(fā)放對該工作職責(zé)的考核目標(biāo)：渠道管理評價(jià)指標(biāo)：代辦酬金發(fā)放及時(shí)準(zhǔn)確率固化思路方法與工具“具體指標(biāo)”的確定2——重點(diǎn)關(guān)注流程中的控制點(diǎn)是否有相應(yīng)的評147“具體指標(biāo)”的確定3——對于無評價(jià)指標(biāo)與之對應(yīng)的流程控制點(diǎn)，根據(jù)評價(jià)指標(biāo)篩選原則，新建評價(jià)指標(biāo)關(guān)鍵性——崗位工作的重點(diǎn)可衡量的——硬指標(biāo)：可通過數(shù)學(xué)公式計(jì)算軟指標(biāo)：可通過定性評價(jià)信息可收集的——硬指標(biāo)的信息收集方式：公司業(yè)務(wù)和管理中的文件、記錄和報(bào)告等 ——軟指標(biāo)的信息收集方式：來自公司內(nèi)外相關(guān)人員和專家的意見流程控制點(diǎn)評價(jià)指標(biāo)評價(jià)指標(biāo)篩選原則一、篩選“評價(jià)指標(biāo)”二、對“評價(jià)指標(biāo)”進(jìn)行說明控制點(diǎn)的“控制標(biāo)準(zhǔn)”可以作為評價(jià)指標(biāo)的指標(biāo)說明流程手冊固化思路方法與工具“具體指標(biāo)”的確定3——對于無評價(jià)指標(biāo)與之對應(yīng)的流程控制點(diǎn)，148《績效指導(dǎo)手冊》經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，將成為指導(dǎo)員工合理制訂績效計(jì)劃、抓住工作重點(diǎn)XX部門績效指導(dǎo)手冊部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)指導(dǎo)員工合理制訂績效計(jì)劃指導(dǎo)員工抓住工作重點(diǎn)成為提升執(zhí)行力的有效工具固化思路方法與工具《績效指導(dǎo)手冊》經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，將成為指導(dǎo)員工合理制訂績效149通過梳理流程是否與制度匹配、能否通過IT手段固化，對制度、IT系統(tǒng)進(jìn)行修改完善，保障流程規(guī)范執(zhí)行綜合部流程落地工作計(jì)劃示例固化思路方法與工具通過梳理流程是否與制度匹配、能否通過IT手段固化，對制度、I150最終案例：某公司流程管理示例運(yùn)營管理流程管理體系課件151流程管理者的重點(diǎn)在于，保證流程的長效管理機(jī)制的履行流程管理關(guān)注點(diǎn)：流程執(zhí)行能力流程標(biāo)準(zhǔn)化能力流程一體化能力標(biāo)準(zhǔn)化流程手冊職位/績效銜接：IT與制度優(yōu)化：將流程與現(xiàn)行職位/績效進(jìn)行銜接，主要工作為對《職位與流程銜接手冊》和《績效指導(dǎo)手冊》的修改和完善針對調(diào)整流程，更新相應(yīng)的制度、規(guī)范、表單、模板等，并修改或?qū)⒘鞒桃蚧M(jìn)IT系統(tǒng)流程閉環(huán)管理：調(diào)整需求制定方案試運(yùn)行方案調(diào)整組織推廣制度發(fā)布流程體系維護(hù)IT職位/績效閉環(huán)管理制度長效管理機(jī)制總體思路管理流程流程評估流程管理者的重點(diǎn)在于，保證流程的長效管理機(jī)制的履行流程管理關(guān)152閉環(huán)管理——從流程變更需求出現(xiàn)，到形成方案、試運(yùn)行、調(diào)整、推廣、制度發(fā)布，最后進(jìn)行流程體系維護(hù)的管理過程流程管理流程核心流程：跨部門流程管理流程流程管理區(qū)公司發(fā)展戰(zhàn)略部、分公司各部門、旗縣、營銷中心流程價(jià)值目標(biāo)配合部門為流程管理提供長效機(jī)制，保障流程對公司業(yè)務(wù)、管理變化的適應(yīng)和有效承載新建潛在效益流程的顯性化、體系化、規(guī)范化管理，使得流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)區(qū)、分一體化，業(yè)務(wù)、管理一體化，效率、控制一體化，提升內(nèi)外部客戶滿意度主要問題優(yōu)化方向流程缺失缺少流程管理機(jī)制，不能及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求、制定更新、優(yōu)化，無法保障流程運(yùn)轉(zhuǎn)11建立流程管理流程體系流程標(biāo)準(zhǔn)化能力的欠缺，導(dǎo)致粗放式運(yùn)營管理與面向未來競爭能力不足2現(xiàn)有流程體系仍停留于職能導(dǎo)向，整體協(xié)同不足，無法滿足“為客戶創(chuàng)造價(jià)值運(yùn)營模式”的轉(zhuǎn)型3通過建立流程管理長效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)流程的閉環(huán)管理2流程與制度、考核、職位和IT等基礎(chǔ)管理進(jìn)行有效銜接3總體思路管理流程流程評估閉環(huán)管理——從流程變更需求出現(xiàn)，到形成方案、試運(yùn)行、調(diào)整、推153跨部門流程管理流程——流程圖（1/3）流程責(zé)任部門提交流程調(diào)整申請后5個(gè)工作日內(nèi)組織流程方案討論并形成方案b)方案審批通過后，2個(gè)工作日內(nèi)開展試運(yùn)行總體思路管理流程流程評估跨部門流程管理流程——流程圖（1/3）流程責(zé)任部門提交流程調(diào)154跨部門流程管理流程——流程圖（2/3）效果評估需在試運(yùn)行結(jié)束后5個(gè)工作日內(nèi)組織進(jìn)行效果評估討論并提交結(jié)果判斷需要進(jìn)行優(yōu)化后5個(gè)工作日內(nèi)組織進(jìn)行效果評估討論并形成方案制度更新或新建需要在流程發(fā)布前完成，并與流程一起發(fā)布總體思路管理流程流程評估跨部門流程管理流程——流程圖（2/3）效果評估需在試運(yùn)行結(jié)束155跨部門流程管理流程——流程圖（3/3）新流程發(fā)布后2個(gè)工作日內(nèi)完成流程體系更新總體思路管理流程流程評估跨部門流程管理流程——流程圖（3/3）新流程發(fā)布后2個(gè)工作日156部門內(nèi)流程管理流程——流程圖（1/3）總體思路管理流程流程評估部門內(nèi)流程管理流程——流程圖（1/3）總體思路管理流程流程評157部門內(nèi)流程管理流程——流程圖（2/3）總體思路管理流程流程評估部門內(nèi)流程管理流程——流程圖（2/3）總體思路管理流程流程評158部門內(nèi)流程管理流程——流程圖（3/3）總體思路管理流程流程評估部門內(nèi)流程管理流程——流程圖（3/3）總體思路管理流程流程評159流程評估步驟綜合部匯總評估表，審核，若有疑義，則與相關(guān)部門人員交流或組織討論匯總各流程綜合評分、相關(guān)部門/人員意見、改進(jìn)建議，整理成評估報(bào)告，并提交流程管理委員會(huì)、下發(fā)相關(guān)部門流程管理員負(fù)責(zé)收集所屬部門意見、填寫評估表，并協(xié)調(diào)相關(guān)事宜評估匯總評估報(bào)告信息收集評估表下發(fā)綜合部將流程實(shí)施效果評估表分別下發(fā)給相應(yīng)的流程責(zé)任部門與流程參與部門，并向流程管理員宣灌評估表填寫方法總體思路管理流程流程評估流程評估步驟綜合部匯總評估表，審核，若有疑義，則與相關(guān)部門人160流程評估方法評估維度維度說明單項(xiàng)得分評分方法：以單項(xiàng)得分乘以唯獨(dú)的權(quán)重將結(jié)果相加得出綜合評分滿分為100分，最低分?jǐn)?shù)為25分總體思路管理流程流程評估流程評估方法評估維度維度說明單評分方法：以單項(xiàng)得分乘以唯獨(dú)的161流程評估流程文檔框架要求總體思路管理流程流程評估流程評估流程文檔框架要求總體思路管理流程流程評估162其實(shí)，在企業(yè)各項(xiàng)評估中，設(shè)定準(zhǔn)確而合理的標(biāo)準(zhǔn)總是很艱難~~~運(yùn)營管理流程管理體系課件163約束

你可能沒油(沙漠中沒有加油站）汽車可能過熱而拋錨你可能因超速被攔(警察在這一帶相當(dāng)嚴(yán)格)你是一個(gè)計(jì)程車司機(jī)，栽著乘客穿越沙漠趕飛機(jī)情景

要快（飛機(jī)要起飛了）要省油（你按油計(jì)費(fèi)，且乘客有預(yù)算）

思考:計(jì)程車司機(jī)的難題

164約束 你可能沒油(沙漠中沒有加油164

思考:計(jì)程車司機(jī)的難題1)有沒有單一的評估方法？2)每種評估方法的缺點(diǎn)是什么？3)哪種評估方法更好？時(shí)速表油表里程表引擎溫度計(jì)鐘你的速度※

不是你必須達(dá)到的速度你所剩的汽油※

不是它能支持多遠(yuǎn)的路你走了多遠(yuǎn)※

不是你還得走多遠(yuǎn)引擎的溫度※

不是它在汽車拋錨前還能忍受多熱現(xiàn)在的時(shí)間※

不是抵達(dá)目的地前所剩的時(shí)間

思考:計(jì)程車司機(jī)的難題1)有沒有單一165企業(yè)運(yùn)營流程

——理念、設(shè)計(jì)、優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營流程

——理念、設(shè)計(jì)、優(yōu)化167一度勞動(dòng)分工帶來極大的經(jīng)濟(jì)效益亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠巴貝奇把分工理論的研究從體力勞動(dòng)拓展到了腦力勞動(dòng)的過程中泰勒把管理工作從生產(chǎn)活動(dòng)中分解出來汽車業(yè)的先驅(qū)福特使用流水線斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)管理2一度勞動(dòng)分工帶來極大的經(jīng)濟(jì)效益亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠167168大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代的成就大規(guī)模帶來低成本大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制

大就是好！1914年美國人福特創(chuàng)造了流水生產(chǎn)與零部件互換技術(shù)，1920年福特T型車生產(chǎn)速度達(dá)到每分鐘一臺(tái)，使世界汽車工業(yè)中心移到美國。3大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代的成就大規(guī)模帶大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：1168169世界的變化顧客需求的變化多樣化個(gè)性化高質(zhì)量要求速度要求4世界的變化顧客需求的變化169170世界的變化顧客需求的變化技術(shù)更新5世界的變化顧客需求的變化170171例：芯片性能呈指數(shù)增長19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代每塊芯片元件個(gè)數(shù)存儲(chǔ)器處理器*根據(jù)Intel.的數(shù)據(jù)繪制的示意圖6例：芯片性能呈指數(shù)增長197020001980199040171172如果按計(jì)算機(jī)1950--1990的發(fā)展速度Rolls-Royce車的數(shù)據(jù)應(yīng)為價(jià)格：

$40重量：

0.5磅每加侖汽油里程數(shù)：

4,000,000英里最大時(shí)速：

40,000英里維修率： 每百年一次7如果按計(jì)算機(jī)1950--1990的發(fā)展速度Rolls-R172173不同技術(shù)手段擴(kuò)散的速度作為電子商務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)的因特網(wǎng)最近幾年經(jīng)歷了突飛猛進(jìn)的發(fā)展*……用戶數(shù)5千萬1千萬2千萬3千萬4千萬所經(jīng)歷的年數(shù)201030400廣播個(gè)人電腦電視因特網(wǎng)*:只包括美國數(shù)據(jù)資料來源：美國加州伯克萊大學(xué)；美國PricewaterhouseCoopers公司8不同技術(shù)手段擴(kuò)散的速度作為電子商務(wù)技術(shù)基礎(chǔ)的因特網(wǎng)最近幾年173順應(yīng)民眾需求的創(chuàng)新服務(wù)迅速深入人心8個(gè)月8個(gè)月1年2年2年7個(gè)月迅速捕獲人心的同時(shí)，更需思考該如何留住用戶順應(yīng)民眾需求的創(chuàng)新服務(wù)迅速深入人心8個(gè)月8個(gè)月1年2年2年7174175價(jià)格時(shí)間隨著時(shí)代的轉(zhuǎn)變,速度越來越快,但價(jià)格卻越來越低!例如:郵件的傳遞

馬車火車汽車飛機(jī)電報(bào)傳真網(wǎng)絡(luò)10價(jià)格時(shí)間隨著時(shí)代的轉(zhuǎn)變,速度越來越快,但價(jià)格卻越來越低175176結(jié)果世界運(yùn)動(dòng)的越來越快世界變的越來越小

全球化

“賣方市場”

“買方市場”

11結(jié)果世界運(yùn)動(dòng)的越來越快176177現(xiàn)代企業(yè)面臨著如何適應(yīng)3C的問題顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭“3C”問題12現(xiàn)代企業(yè)面臨著如何適應(yīng)3C的問題顧客

Consumer競177178現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制組織層次越來越復(fù)雜，員工越來越多。然而，……13現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代大就是好大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代管理成178179工業(yè)時(shí)代管理模式在“3C”時(shí)代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大；無效工作環(huán)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；14工業(yè)時(shí)代管理模式在“3C”時(shí)代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信179180大企業(yè)里的官僚和呆板作風(fēng)凸顯15大企業(yè)里的官僚和呆板作風(fēng)凸