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以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的

業(yè)務(wù)流程再造海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)窃鯓印版湣背傻?/p>

道可道顧問1以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的

業(yè)務(wù)流程再造海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)窃鯓印版湣背傻暮柺袌?chǎng)鏈?zhǔn)窃鯓印版湣背傻?/p>

為什么要學(xué)習(xí)海爾----海爾集團(tuán)發(fā)展史海爾為什么要推行市場(chǎng)鏈-----業(yè)務(wù)流程再造的背景以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的步驟及做法以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么海爾實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給我們的啟示

2海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)窃鯓印版湣背傻臑槭裁匆獙W(xué)習(xí)海爾----海爾集團(tuán)一、海爾集團(tuán)發(fā)展史從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌，2001年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為436億元，實(shí)現(xiàn)利稅突破42億元；2001年當(dāng)年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額602億元在國內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額海爾冰箱、洗衣機(jī)分別位居全球品牌市場(chǎng)占有率第二、第三位，在美國230-280升容積段冰箱市場(chǎng)，海爾冰箱占35%2001年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)從OEC管理到SST業(yè)務(wù)流程再造，先后兩次獲得國家級(jí)企業(yè)管理大獎(jiǎng)，創(chuàng)造了一個(gè)中國企業(yè)管理的神話3一、海爾集團(tuán)發(fā)展史從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段

1、名牌戰(zhàn)略階段（1984--1991年）：全面質(zhì)量管理、“OEC管理法”、砸冰箱事件、中國電冰箱史上第一塊國有金牌2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992--1998年）：吃“休克魚”，以海爾文化低成本擴(kuò)張，95年紅星電器（洗衣機(jī)）、97年黃山電視3、國際化戰(zhàn)略階段（1998--）：先難后易創(chuàng)名牌，從海爾的國際化到國際化的海爾，建立美國海爾園、占美國小冰箱35%的市場(chǎng)份額4海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段4高基數(shù)、整體低迷、惡性競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)手強(qiáng)大等條件下的高速穩(wěn)定增長

96年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售108億增長68億；99年銷售268億、比98年增長100億；2000年銷售408億，比99年增長140億；2001年銷售602億，比2000年增長194億。95年海爾銷售額為世界500強(qiáng)最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。國內(nèi)市場(chǎng)存在嚴(yán)重的惡性競(jìng)爭(zhēng)、國內(nèi)外家電企業(yè)普遍增長緩慢，與近年來國內(nèi)另一優(yōu)秀家電企業(yè)TCL相比，96年相差3.7億，2001年相差330億松下等國際跨國公司連年虧損：繼2000年出現(xiàn)虧損后，2001年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元5高基數(shù)、整體低迷、惡性競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)手強(qiáng)大等條件下的高速穩(wěn)定增長OEC到SST業(yè)務(wù)流程再造

國內(nèi)唯一兩次獲得國家級(jí)企業(yè)管理大獎(jiǎng)2001年4月22日，海爾集團(tuán)的《以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造》獲得第七屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。1995年“OEC管理模式”獲得國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。從吃“休克魚”到建“市場(chǎng)鏈”，海爾管理創(chuàng)新也得到了國內(nèi)外著名學(xué)府的認(rèn)可：張瑞敏應(yīng)邀先后到美國哈佛大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）講授海爾管理；有三個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。6OEC到SST業(yè)務(wù)流程再造

國內(nèi)唯一兩次獲得國家級(jí)企業(yè)管理大OEC管理法

O——Overall全方位E——Everyone每人Everyday每天Everything每件事C——Control控制Clear清理

英文OverallEveryControlandClear的縮寫“OEC”管理法即全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，又叫日清日高管理法，也可表示為：日事日畢日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。7OEC管理法

英文OverallEveryControlOEC管理法OEC”管理法是一個(gè)系統(tǒng)工程，由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)計(jì)劃體系日清控制體系有效激勵(lì)機(jī)制

總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核8OEC管理法OEC”管理法是一個(gè)系統(tǒng)工程，由三個(gè)體系構(gòu)成：8二、海爾業(yè)務(wù)流程再造的背景

國際化戰(zhàn)略的需要——進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)前思考防治（小企業(yè)里的）大企業(yè)病的需要

OEC精細(xì)化管理模式的成熟和海爾文化的成熟

業(yè)務(wù)流程再造理論的成熟和先進(jìn)企業(yè)的成功

新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)工具的出現(xiàn)、外部環(huán)境的變化

9二、海爾業(yè)務(wù)流程再造的背景國際化戰(zhàn)略的需要——進(jìn)入世界501、海爾的國際化到國際化的海爾需要每個(gè)人的國際化

員工素質(zhì)、責(zé)任心、創(chuàng)新能力與世界500強(qiáng)的差距成為迫切需要解決的問題——企業(yè)國際化，首先要員工素質(zhì)的國際化小勝即驕傲，大勝更驕傲，一次又一次吃虧”“按倒霉處理”與500強(qiáng)之間的巨大差距，要求實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展101、海爾的國際化到國際化的海爾需要每個(gè)人的國際化員工素質(zhì)、進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)前思考通過企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)機(jī)制，將外部市場(chǎng)的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)人的壓力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工想干---會(huì)干---拼命干，從利己的目的達(dá)到利他的效果

市場(chǎng)鏈的核心就是解決員工責(zé)任心和創(chuàng)新能力的動(dòng)力問題，使員工從要我干轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?/p>

11進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)前思考通過企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)機(jī)制，將外部2、防治小企業(yè)里的大企業(yè)病的需要

恐龍企業(yè)中國企業(yè)的百億現(xiàn)象民營企業(yè)的十億現(xiàn)象

全面提升管理效率、整合資源成為當(dāng)務(wù)之急

海爾采取聯(lián)合艦隊(duì)模式，有8個(gè)職能中心，5個(gè)本部（經(jīng)營決策中心），22個(gè)事業(yè)部，幾乎所有的事業(yè)部都包含財(cái)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、質(zhì)量等部門，其中覆蓋全國的銷售公司就有8個(gè)122、防治小企業(yè)里的大企業(yè)病的需要恐龍企業(yè)全面提升管理防治小企業(yè)里的大企業(yè)病的需要業(yè)務(wù)流程再造的核心就是從根本上解決企業(yè)管理效率和適應(yīng)市場(chǎng)需求的靈活性問題，最大限度的增效減員，預(yù)防和規(guī)避大企業(yè)病的發(fā)生

13防治小企業(yè)里的大企業(yè)病的需要業(yè)務(wù)流程再造的核心就是3、OEC管理和海爾文化的成熟

通過OEC管理，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，獲得了中國電冰箱史上第一塊國有金牌，第一批全國馳名商標(biāo)以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功的實(shí)施了多元化的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張，所有主打產(chǎn)品從團(tuán)體冠軍成為單打冠軍，創(chuàng)立名牌群6σ管理的推行成功，使張瑞敏“歸零管理”成為可能參照國際先進(jìn)水平創(chuàng)造性的模仿成為海爾解決問題的思路

143、OEC管理和海爾文化的成熟通過OEC管理，實(shí)施名牌戰(zhàn)6σ管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于：高質(zhì)量和低成本

“一次就做對(duì)”

少犯錯(cuò)誤，允許出錯(cuò)Motorola為了“生存”，開始了被稱為6σ的品質(zhì)之路，其杰出的品質(zhì)成果，成為當(dāng)今一個(gè)著名的商業(yè)標(biāo)志，Motorola也成為全球知名的品質(zhì)先驅(qū)和利益先驅(qū)。1998年該公司獲得了美國MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。156σ管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于：高質(zhì)量和低成本156σ的益處MotorolaGE降低過程不良200倍每年節(jié)約制造成本1.4億美元銷售額增長5倍，利潤年增加20%，股值年平均增加21.3%98年節(jié)省資金75億美元生產(chǎn)毛利由10%左右提高到15以上，達(dá)到16.7%，99年節(jié)省資金160億美元166σ的益處MotorolaGE降低過程不良200倍984、業(yè)務(wù)流程再造理論的成熟

業(yè)務(wù)流程再造已成為全球優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)

“在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)?！甭槭±砉W(xué)院斯隆管理學(xué)院教授萊斯特?瑟羅“思想的交流”

為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。哈默于1993年出版的《再造企業(yè)---工商管理革命宣言》174、業(yè)務(wù)流程再造理論的成熟

業(yè)務(wù)流程再造已成為全球優(yōu)秀企業(yè)的新經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)

由追求利潤最大化轉(zhuǎn)向用戶滿意最大化

千方百計(jì)的滿足用戶的需求千方百計(jì)的滿足內(nèi)部員工的需求

流程再造不是在原有的基礎(chǔ)上提高和優(yōu)化，而是重新進(jìn)行創(chuàng)造，等于說是重新再來；流程再造就是管理者思想的革命；管理者要敢于把自己逼到絕路上，“出了問題就是我的責(zé)任”。--------張瑞敏

18新經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)

由追求利潤最大化轉(zhuǎn)向用戶滿意最大化千方百5、新經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)工具的出現(xiàn)

21世紀(jì)的企業(yè)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一是企業(yè)內(nèi)部組織要適應(yīng)外部組織的變化；二是要有一個(gè)全球知名品牌，；三是要有網(wǎng)上銷售策略

195、新經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)工具的出現(xiàn)

21世紀(jì)的企業(yè)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一是企業(yè)海爾于99年3-4月份在重建企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面提出了三個(gè)轉(zhuǎn)移

一是從原來的直線職能制管理轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)鏈的管理，以使企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，做到扁平化、信息化；二是從國內(nèi)市場(chǎng)向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，“東方亮了，再亮西方”，創(chuàng)立世界級(jí)名牌；三是由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，通過零距離銷售模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。20海爾于99年3-4月份在重建企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面提三、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義

海爾：市場(chǎng)鏈就是業(yè)務(wù)流程再造

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕蚈EC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”（質(zhì)量零缺陷、資金零占用、服務(wù)零距離）目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。市場(chǎng)鏈—SST主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的單純的行政機(jī)制，轉(zhuǎn)化為平等的買賣關(guān)系、契約關(guān)系；通過新型關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)化為一系列的內(nèi)部市場(chǎng)定單，形成以定單為驅(qū)動(dòng)力、通過定單使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的業(yè)務(wù)鏈。不再通過行政計(jì)劃指令的調(diào)整和安排。

21三、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義海爾：市場(chǎng)鏈SST

——“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)”

SST分別是索賠、索酬、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母（第一個(gè)字母），SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式：索酬：通過建立市場(chǎng)鏈，為市場(chǎng)服好務(wù)，可以取得報(bào)酬，并支付為你提供服務(wù)者的索酬索賠：通過建立市場(chǎng)鏈，形成咬合關(guān)系，如果不能履約，就要被索賠，如果別的部門不能履約，可以索賠別人跳閘：即發(fā)揮閘口作用，如果出現(xiàn)問題既不索賠也不索酬，或者超出賦予的權(quán)限，第三方就會(huì)自動(dòng)跳閘，避免錯(cuò)誤擴(kuò)大22SST

——“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)”SST什么是業(yè)務(wù)流程再造

“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客，每一個(gè)員工都直接面對(duì)著市場(chǎng)和顧客，每一個(gè)流程都具有高度的決策自主權(quán)，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的效果都可以用貨幣計(jì)量，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。23什么是業(yè)務(wù)流程再造“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)市場(chǎng)鏈的主要特征以SST為手段，以訂單的利益機(jī)制為動(dòng)力以流程再造為核心以訂單信息流為中心以O(shè)EC和海爾文化為平臺(tái)以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)價(jià)值分配市場(chǎng)化以源頭論、負(fù)債經(jīng)營為思想基礎(chǔ)24市場(chǎng)鏈的主要特征以SST為手段，以訂單的利益機(jī)制為動(dòng)力2四、以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

的步驟及做法觀念創(chuàng)新與導(dǎo)入；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程SST咬合（經(jīng)營）關(guān)系建立；以流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源整合為主的市場(chǎng)鏈流程再造；全員參與并成為創(chuàng)新的SBU為主的持續(xù)完善改進(jìn)25四、以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

的步驟及做法觀念創(chuàng)新與導(dǎo)入1、觀念創(chuàng)新與導(dǎo)入觀念先行，融會(huì)貫通

——江澤民觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬有什么樣的文化，就有什么樣的思維方式和行為

261、觀念創(chuàng)新與導(dǎo)入觀念先行，觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬文化理念創(chuàng)新用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的—下一道工序就是用戶——用戶滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)從售后服務(wù)引申到生產(chǎn)服務(wù)部門并賦予新的含義

用戶找到我們，肯定有我們的責(zé)任：（1）如果我們的產(chǎn)品或服務(wù)有問題（不完美），客戶是對(duì)的，我們有義務(wù)為用戶解決問題；（2）如果不是我們的問題，用戶找到我們，說明用戶遇到了困難，需要我們的幫助，我們應(yīng)該幫助用戶解決困難，要雙贏。27文化理念創(chuàng)新用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的—下一道工序就是用戶——用戶滿意資源論

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源用戶對(duì)我們的信任度就是資源，用戶對(duì)我們無回報(bào)的說好，就擁有了市場(chǎng)資源。而市場(chǎng)資源是無價(jià)的、可以整合的、可以創(chuàng)造的整合市場(chǎng)資源，用我們的人氣、士氣換市場(chǎng)上的人氣

28資源論不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源源頭論

每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”，企業(yè)是大河，員工是小河在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業(yè)是大河，員工是大河的源頭,小河是市場(chǎng)、用戶源頭論的創(chuàng)新是企業(yè)全面提高員工的創(chuàng)造力和責(zé)任心的理論基礎(chǔ)源頭論徹底改變了傳統(tǒng)的管理理念。源頭論是海爾實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的一個(gè)重要理念武器

29源頭論

每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的在源頭論指導(dǎo)下，企業(yè)要作好兩件事源頭論“千斤重?fù)?dān)一人挑”“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”對(duì)外要滿足客戶的要求對(duì)內(nèi)要滿足員工的要求要最大限度的滿足外部客戶的需求要首先最大限度的滿足內(nèi)部客戶。30在源頭論指導(dǎo)下，企業(yè)要作好兩件事源頭論“千斤重?fù)?dān)一人挑”對(duì)外負(fù)債經(jīng)營人人是老板、賽馬不相馬經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我每個(gè)人都成為責(zé)權(quán)利的主體

每個(gè)人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化以后，每個(gè)人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負(fù)債，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就可以索酬。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，就應(yīng)該被索賠。是SST觀念的進(jìn)一步升華31負(fù)債經(jīng)營人人是老板、賽馬不相馬每個(gè)人的工作都或多或少負(fù)債經(jīng)營

實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化

把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入

32負(fù)債經(jīng)營

實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部33332、建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程SST

咬合（經(jīng)營）關(guān)系

海爾通過質(zhì)量市場(chǎng)鏈試點(diǎn)得出了市場(chǎng)鏈推進(jìn)的基本原則：

責(zé)任在先、量化價(jià)值

信息到位、上溯一級(jí)沒有最優(yōu)方案，只有滿意原則（先干后完善）

342、建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程SST

咬合（經(jīng)營）關(guān)系海爾通過海爾質(zhì)量市場(chǎng)鏈任何質(zhì)量問題都沒有存在的理由，質(zhì)量問題就是人的問題，只能杜絕而不能解決任何質(zhì)量問題都不能認(rèn)為是技術(shù)、工藝問題，都是質(zhì)量意識(shí)問題，特別是頭兒（領(lǐng)導(dǎo)者）的質(zhì)量意識(shí)問題。頭兒有什么樣的質(zhì)量意識(shí)，就有什么樣的質(zhì)量水平。

35海爾質(zhì)量市場(chǎng)鏈任何質(zhì)量問題都沒有存在的理由，質(zhì)量問題就是人100%落實(shí)社會(huì)責(zé)任社會(huì)維修的費(fèi)用要由造成維修的人來負(fù)——張瑞敏某公司98年7月份開箱合格率96.8%，社會(huì)返修率6.34%，最高達(dá)到7%（實(shí)際10%）以上，倉庫、商場(chǎng)庫存殘損機(jī)接近當(dāng)年產(chǎn)量的1%9月初在售后服務(wù)北京中心試點(diǎn)，9月18日細(xì)化并明確缺陷318項(xiàng)內(nèi)部成立圓桌會(huì)議制度，分析問題原因并找出整改措施，按照處理問題三步曲，對(duì)前8項(xiàng)缺陷采取了措施社會(huì)返修率由7月份6.34%提高到9月份4.8%，開箱合格率由7月份96.8%提高到99.18%36100%落實(shí)社會(huì)責(zé)任社會(huì)維修的費(fèi)用要由造成維修的人來負(fù)——生產(chǎn)責(zé)任100%落實(shí)到人

返修市場(chǎng)鏈

返修線（維修工序）的工資從制造缺陷的工序出在自互檢的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新一級(jí)上溯制度對(duì)生產(chǎn)缺陷與工位建立一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定責(zé)任區(qū)域，建立自互檢表，問題在哪里發(fā)現(xiàn)就是誰的責(zé)任一個(gè)月時(shí)間，外殼劃傷（上線）由每天10余臺(tái)下降到0臺(tái)生產(chǎn)直通率89.2%上升到9月份96.7%

37生產(chǎn)責(zé)任100%落實(shí)到人

返修市場(chǎng)鏈返修線（維修工序）的3838一級(jí)上溯，動(dòng)力上傳分供方索賠——改進(jìn)質(zhì)保體系——優(yōu)化分供方將改進(jìn)的動(dòng)力和壓力傳遞給零部件分供方，認(rèn)為只有他們真正動(dòng)起來了，才能提高質(zhì)量“我們沒有義務(wù)幫助外協(xié)廠家改進(jìn)質(zhì)量”

完善入廠檢驗(yàn)項(xiàng)目，控制開發(fā)質(zhì)量，從源頭上解決質(zhì)量問題將有關(guān)責(zé)任傳遞到開發(fā)和質(zhì)量管理部門“售后在做開發(fā)的工作”

39一級(jí)上溯，動(dòng)力上傳分供方索賠——改進(jìn)質(zhì)保體系——優(yōu)化分供方2、分段建立市場(chǎng)鏈

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程咬合各部門、各系統(tǒng)結(jié)合負(fù)債經(jīng)營成立利益承包體，進(jìn)行了相對(duì)獨(dú)立的流程咬合連接集團(tuán)對(duì)銷售公司、供應(yīng)公司與各事業(yè)部生產(chǎn)部門的關(guān)系進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，基本上明確了商流和物流本部的雛形，初步構(gòu)筑核心流程并基本實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)鏈咬合集團(tuán)營銷、財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、文化、保衛(wèi)、規(guī)劃、法律中心也對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)加強(qiáng)了指導(dǎo)管理，逐步統(tǒng)一了市場(chǎng)鏈咬合機(jī)制，初步建立了支持流程的服務(wù)機(jī)制海外推——空調(diào)2萬——物流4萬——分供方8萬（虧了兩頭，富了中間——未圍繞最終市場(chǎng)目標(biāo)，端對(duì)端——每個(gè)人的工作都要和終端市場(chǎng)掛在一起，每個(gè)人的工作都要與終端目標(biāo)聯(lián)系起來）402、分段建立市場(chǎng)鏈

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程咬合各部門、各系統(tǒng)結(jié)合負(fù)債經(jīng)3、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合流程資源

整合前，海爾集團(tuán)采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，即聯(lián)合艦隊(duì)模式：集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心金字塔結(jié)構(gòu)：各事業(yè)部?jī)?nèi)部都設(shè)有銷售、采購、科研、質(zhì)管、檢驗(yàn)、企劃、財(cái)務(wù)、人力、文化、設(shè)備、倉庫儲(chǔ)運(yùn)（資材）、法律等職能處室和分廠，是產(chǎn)供銷一體的、具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力的公司，由員工—車間主任—科長---處長----部長-------下設(shè)營銷、財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、規(guī)劃、文化、保衛(wèi)、法律8大職能中心和國貿(mào)公司、能源動(dòng)力公司、工藝裝備研究所等職能公司，對(duì)各事業(yè)部的職能處室行使業(yè)務(wù)指導(dǎo)和行政監(jiān)督管理職能業(yè)務(wù)流程為傳統(tǒng)的縱向一體化結(jié)構(gòu)，對(duì)外實(shí)行高度的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)內(nèi)實(shí)行高度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

413、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合流程資源整合前，海爾集團(tuán)采用事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合流程資源核心流程——分屬于各事業(yè)部的銷售（售后）、采購儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分離出來，整合成立商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，集團(tuán)內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一銷售營銷、統(tǒng)一采購儲(chǔ)運(yùn)、統(tǒng)一結(jié)算，形成直接面對(duì)市場(chǎng)的完整的商流、物流、資金流等核心流程支持流程——以各職能管理中心為主體，將各事業(yè)部的人力資源、科研開發(fā)、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等部門全部分離出來，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司，形成人力資源、設(shè)備管理、法律服務(wù)、安全保衛(wèi)等支持流程42組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合流程資源核心流程——分屬于各事業(yè)部的銷海爾集團(tuán)再造前組織機(jī)構(gòu)43海爾集團(tuán)再造前組織機(jī)構(gòu)43縱向一體化結(jié)構(gòu)分供方采購生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售用戶44縱向一體化結(jié)構(gòu)分供方44海爾集團(tuán)再造后組織機(jī)構(gòu)45海爾集團(tuán)再造后組織機(jī)構(gòu)45縱向一體化與橫向一體化機(jī)構(gòu)對(duì)比46縱向一體化與橫向一體化機(jī)構(gòu)對(duì)比46構(gòu)筑核心流程和支持流程商流（含海外推）、物流、資金流推進(jìn)本部與各事業(yè)部（本部）設(shè)計(jì)相互間索賠、索酬、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，簽訂服務(wù)合同，強(qiáng)化市場(chǎng)鏈，成為一個(gè)統(tǒng)一的、一體化的、有機(jī)的、直接面向市場(chǎng)的完整的物流、商流、資金流等核心流程各職能服務(wù)公司與各事業(yè)部（本部）以及相互間設(shè)計(jì)索賠、索酬、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，簽訂服務(wù)合同，強(qiáng)化市場(chǎng)鏈，成為統(tǒng)一的人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系——?jiǎng)?chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程（3T）47構(gòu)筑核心流程和支持流程商流（含海外推）、物流、資金流推進(jìn)本核心流程整合前后對(duì)比48核心流程整合前后對(duì)比48核心流程整合前后對(duì)比49核心流程整合前后對(duì)比49支持流程的整合創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）R&D—產(chǎn)品研究開發(fā)HR—人力資源開發(fā)CR—客戶管理開發(fā)

保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程（3T）TCM—全面預(yù)算管理TPM—全面設(shè)備管理TQM—全面質(zhì)量管理

50支持流程的整合創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證定單實(shí)1、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)2、以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)行通過整合，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變

縱向一體化垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向網(wǎng)絡(luò)化流程型結(jié)構(gòu)

實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的開放性系統(tǒng)，成功的實(shí)現(xiàn)了三個(gè)轉(zhuǎn)化

市場(chǎng)的壓力轉(zhuǎn)移到每個(gè)人身上，由要我干變成我要干

實(shí)現(xiàn)每個(gè)人與市場(chǎng)的零距離，成為噴涌的源頭511、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是市場(chǎng)鏈流程圖創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部物流本部定單加速流獲取定單全球商流商流海外推OEC海爾文化執(zhí)行定單定單信息流物流資金流全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球用戶資源全球供應(yīng)鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡(luò)全面信息管理52市場(chǎng)鏈流程圖創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)4、全員參與市場(chǎng)鏈持續(xù)創(chuàng)新管理BOM系統(tǒng)搭建管理平臺(tái)全員參與并成為創(chuàng)新的SBU全面信息化管理B2BB2C實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售零管理層——端對(duì)端534、全員參與市場(chǎng)鏈持續(xù)創(chuàng)新管理BOM系統(tǒng)搭建管理平臺(tái)53管理BOM系統(tǒng)搭建管理平臺(tái)兩書一表：崗位職責(zé)書、崗位作業(yè)指導(dǎo)書、日清表3E卡管理BOM表

BOM即結(jié)構(gòu)明細(xì)表，海爾參照結(jié)構(gòu)明細(xì)表對(duì)每個(gè)人、每個(gè)部門、每一項(xiàng)工作都明確責(zé)任人、檢查復(fù)審人、工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)、期限、權(quán)限、SST標(biāo)準(zhǔn)、頻次等54管理BOM系統(tǒng)搭建管理平臺(tái)兩書一表：崗位職責(zé)書、崗位作業(yè)Haier海爾物流

分撥物流事業(yè)部信息管理崗位職責(zé)書編號(hào)：生效期：2001.10共3頁第1頁序號(hào)類別目標(biāo)工作內(nèi)容頻次工作權(quán)限可利用資源1主項(xiàng)指標(biāo)人員考核1中層干部日清考核次/日負(fù)責(zé)事業(yè)部人員考核情況匯總并提報(bào)本部1各綜合管理員2考核平臺(tái)2中層干部指標(biāo)完成情況考核周/次月/次3一般管理人員紅黃牌及優(yōu)劣考核周/次月/次4即時(shí)工作考核隨時(shí)……

2輔項(xiàng)指標(biāo)信息處理日清、總結(jié)、事業(yè)部考核指標(biāo)完成情況提報(bào)1次/周1次/月根據(jù)各部門提報(bào)情況進(jìn)行匯總提報(bào)本部1各部長及綜合管理員2文件處理平臺(tái)各類文件、信息的上傳下達(dá)隨時(shí)保證及時(shí)傳達(dá)……

55Haier

編號(hào)：生效期：2001.10共3頁第1頁序號(hào)類Haier海爾物流

分撥物流事業(yè)部信息管理崗位作業(yè)指導(dǎo)書編號(hào)：130300F08生效期：2001.10共3頁第1頁序號(hào)工作目標(biāo)控制指標(biāo)作業(yè)程序相關(guān)表格相關(guān)平臺(tái)SST項(xiàng)目1人員考核

日清考核100%考核到位1每日10：00前收集各職能部長及直屬處長日清2對(duì)日清交納情況及完成情況進(jìn)行登記，月底在工資考核表中兌現(xiàn)1日清表2日清登記臺(tái)帳3干部自評(píng)表4部門紅黃牌提報(bào)表5部門人員優(yōu)劣考評(píng)表1儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部日清考核平臺(tái)2物流本部干部考核平臺(tái)考核不及時(shí)-20元/次不到位-20元/次干部考核

1每周四收集各中層干部自評(píng)表交本部2每月30日收集各中層干部月考核自評(píng)表，并經(jīng)事業(yè)部長審核后交本部一般管理人員考核

1每周四將各部門紅黃牌提報(bào)交本部2每月30日將事業(yè)部月度紅黃牌提名匯總交中層以上干部評(píng)議后交本部3每月5日前將各部門提報(bào)的人員優(yōu)劣考評(píng)匯總經(jīng)部長審核后公布即時(shí)考核1、

即時(shí)對(duì)服務(wù)及其它投訴進(jìn)行考核2、

即時(shí)對(duì)各部門重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考核3、

其它即時(shí)考核2………

3信息處理日清、總結(jié)、事業(yè)部考核指標(biāo)完成情況提報(bào)及時(shí)率100%1、

每周四、每月30日向本部提報(bào)事業(yè)部主要指標(biāo)完成情況；2、

每日早向本部提報(bào)事業(yè)部長日清；3、

每周五、每月30日前向本部提報(bào)事業(yè)部周總結(jié)、月總結(jié)1.

事業(yè)部考核方案2.

日清表3.

周總結(jié)、月總結(jié)文件處理操作平臺(tái)出現(xiàn)問題按規(guī)定兌現(xiàn)各類文件、信息上傳下達(dá)1.

將部門上交的文件逐一登記臺(tái)帳后轉(zhuǎn)交事業(yè)部長批閱；2.

將批閱后的文件通知相關(guān)部門領(lǐng)取，并讓領(lǐng)取人簽字確認(rèn)；3.

隨時(shí)到本部領(lǐng)取下轉(zhuǎn)的文件并登記臺(tái)帳，通知相關(guān)部門領(lǐng)取并簽字確認(rèn)文件處理臺(tái)帳56Haier

編號(hào)：130300F08生效期：2001.10日清表57日清表575858類別編號(hào)問題分類處理辦法處理責(zé)任人期限索賠說明廣告遺留1.1見證性資料不齊全，無審批有資料1．

經(jīng)辦人確認(rèn)2．

工貿(mào)策劃部審核3．

工貿(mào)總經(jīng)理批示4．

產(chǎn)品部事業(yè)部長確認(rèn)5．

工貿(mào)財(cái)務(wù)出帳區(qū)域經(jīng)理15天20元1.經(jīng)辦人不在工貿(mào)見1.8；2.產(chǎn)品部長不確認(rèn)見21.2見證性資料不齊全，有審批無合同有資料1補(bǔ)簽合同，經(jīng)辦人確認(rèn)2工貿(mào)策劃部確認(rèn)并備案3工貿(mào)總經(jīng)理批示4產(chǎn)品部事業(yè)部長確認(rèn)5工貿(mào)財(cái)務(wù)出帳區(qū)域經(jīng)理15天20元……典型案例：貴陽工貿(mào)某商場(chǎng)99年制作彩電展臺(tái)費(fèi)用共計(jì)8000元，在商場(chǎng)提供的見證性資料中只有審批單和照片等，而缺少合同。區(qū)域經(jīng)理按1.2的規(guī)定找到當(dāng)時(shí)的經(jīng)辦人原彩電產(chǎn)品線經(jīng)理，與該商場(chǎng)重新簽訂的合同并由原產(chǎn)品經(jīng)理簽字確認(rèn)。區(qū)域經(jīng)理將所有資料報(bào)工貿(mào)策劃部，由策劃部長簽字并登記臺(tái)帳后報(bào)工貿(mào)總經(jīng)理批示?？偨?jīng)理批示后，區(qū)域經(jīng)理以報(bào)告單（工貿(mào)總經(jīng)理簽字）的形式附見證性資料明細(xì)表傳真電子產(chǎn)品事業(yè)部長，電子產(chǎn)品事業(yè)部長在征詢電子廣告部的意見后確認(rèn)了這筆費(fèi)用。工貿(mào)財(cái)務(wù)在收到電子產(chǎn)品事業(yè)部長的批示及所有見證性資料后從工貿(mào)給商場(chǎng)結(jié)算了此筆費(fèi)用。工貿(mào)財(cái)務(wù)在第二個(gè)月與電子產(chǎn)品部的結(jié)算費(fèi)用中扣除了此筆展臺(tái)制作費(fèi)用。2產(chǎn)品事業(yè)部長對(duì)工貿(mào)的提報(bào)不確認(rèn)…………財(cái)務(wù)遺留7.1…………客戶信息處理措施業(yè)務(wù)BOM編號(hào)：SLE03011201

59類別編號(hào)問題分類處理辦法處理責(zé)任人期限索賠說明廣告遺留1.1速度、創(chuàng)新、SBU

海爾2002年的發(fā)展主題SBU即StrategicalBusinessUnitd的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以三化（扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化）為原則，以BOM為基礎(chǔ)，以定單為中心，實(shí)施全員的市場(chǎng)鏈工資，使每個(gè)員工都成為市場(chǎng)鏈中的一環(huán)，將定單的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的預(yù)算目標(biāo)，建立一個(gè)有母本參照的、與預(yù)算BOM比較的、計(jì)算機(jī)顯示的、每個(gè)員工的SST日清數(shù)據(jù)庫和每日提高1%目標(biāo)的創(chuàng)新系統(tǒng)，為每個(gè)員工提供創(chuàng)新的空間，成為不斷創(chuàng)新的SBU，構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全員SBU的提出，進(jìn)一步解放了思想，提高了員工的創(chuàng)新動(dòng)力60速度、創(chuàng)新、SBU

海爾2002年的發(fā)展主題SBU即Str全面信息化管理

信息同步共享、流程優(yōu)化

實(shí)施企業(yè)信息化工程，形成“前臺(tái)一張網(wǎng)（客戶關(guān)系管理網(wǎng)站），后臺(tái)一條鏈（市場(chǎng)鏈）”的閉環(huán)系統(tǒng)構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)和客戶服務(wù)響應(yīng)CALL-CENTER系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)了信息的完全同步，為與市場(chǎng)零距離在速度上提供了保證，為實(shí)現(xiàn)零資金占用提供了有利支持，為實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上用戶定制產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)61全面信息化管理

信息同步共享、流程優(yōu)化實(shí)施企業(yè)信息化工程，62626363通過B2BB2C實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售市場(chǎng)理念——?jiǎng)?chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造需求技術(shù)創(chuàng)新理念——市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新（開發(fā)）的課題每一個(gè)產(chǎn)品都是一個(gè)小小神童64通過B2BB2C實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售市場(chǎng)理念——?jiǎng)?chuàng)造零管理層----端對(duì)端

三化的原則：扁平化：可一步到位的操作平臺(tái)；必須具有SST和即時(shí)激勵(lì)功能，以保證方向正確網(wǎng)絡(luò)化：形成工作BOM的網(wǎng)絡(luò)；形成能實(shí)現(xiàn)同步流程的管理BOM網(wǎng)絡(luò)信息化：即時(shí)性：能在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上即時(shí)顯示OEC日清數(shù)據(jù)；共享性：所有信息都進(jìn)入數(shù)據(jù)平臺(tái)，每個(gè)終端可以共享信息、利用信息并使信息增值組織機(jī)構(gòu)扁平化、簡(jiǎn)化：第一是要瘦身減肥，第二是要強(qiáng)身健體，精簡(jiǎn)分廠、車間兩層管理結(jié)構(gòu)，管理人員精簡(jiǎn)50%端對(duì)端：要求每個(gè)人的工作都要和終端市場(chǎng)掛在一起，每個(gè)人的工作都要與終端目標(biāo)聯(lián)系起來，做美譽(yù)度員工，而不僅僅是原來的下一道工序或“有一個(gè)市場(chǎng)”65零管理層----端對(duì)端三化的原則：組織機(jī)構(gòu)扁平化、零管理層走動(dòng)式管理：事先有預(yù)算的目標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)有走動(dòng)式的指導(dǎo)，事后有不斷的優(yōu)化提高，要求到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，將原來的“日事日畢、日清日高”變?yōu)椤皶r(shí)清時(shí)高”零管理層：不是審批層次的減少，而是管理者對(duì)自己的工作效果負(fù)完全責(zé)任，即“對(duì)定單的全過程負(fù)全部責(zé)任”66零管理層走動(dòng)式管理：事先有預(yù)算的目標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)有走動(dòng)式的指導(dǎo)，事五、實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么

拆墻論：“中國企業(yè)必須拆掉兩堵‘墻’，一個(gè)是企業(yè)（市場(chǎng)）和企業(yè)之間的‘墻’，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部員工和員工之間的墻，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系”——張瑞敏成功拆掉了企業(yè)內(nèi)部員工和員工之間的“墻”，極大的提高了員工的積極性和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)零”的目標(biāo)成功拆掉了企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，商流、物流都成為一個(gè)第三方外向的服務(wù)性平臺(tái)，整合了市場(chǎng)資源和分供方資源及內(nèi)部資源，企業(yè)發(fā)展大大提速，并且實(shí)現(xiàn)與國內(nèi)外各大公司之間互換資源，使得企業(yè)成功的實(shí)現(xiàn)了由制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型

67五、實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么質(zhì)量零缺陷服務(wù)零距離資金零占用（零運(yùn)營資本）零管理層物流整合帶來的利益：“以時(shí)間消滅空間”

整合采購JIT整合供應(yīng)商資源，成為公平、互動(dòng)、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實(shí)施原材料配送JIT成品分撥物流JIT由企業(yè)物流變?yōu)槲锪髌髽I(yè)

68實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么質(zhì)量零缺陷物六、海爾實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給我們的啟示

管理不在于知，而在于行創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的模仿和借鑒在別人否定自己之前先自我否定不在于擁有多少資源，而在于利用了多少資源經(jīng)得住寂寞，耐得住誘惑實(shí)事求是、創(chuàng)新不求為我所有，但求為我所用69六、海爾實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給我們的啟示管理不謝謝大家感謝道可道感謝海爾70謝謝大家感謝道可道感謝海爾70以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的

業(yè)務(wù)流程再造海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)窃鯓印版湣背傻?/p>

道可道顧問71以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的

業(yè)務(wù)流程再造海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)窃鯓印版湣背傻暮柺袌?chǎng)鏈?zhǔn)窃鯓印版湣背傻?/p>

為什么要學(xué)習(xí)海爾----海爾集團(tuán)發(fā)展史海爾為什么要推行市場(chǎng)鏈-----業(yè)務(wù)流程再造的背景以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的步驟及做法以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給海爾帶來了什么海爾實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造給我們的啟示

72海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)窃鯓印版湣背傻臑槭裁匆獙W(xué)習(xí)海爾----海爾集團(tuán)一、海爾集團(tuán)發(fā)展史從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌，2001年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為436億元，實(shí)現(xiàn)利稅突破42億元；2001年當(dāng)年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額602億元在國內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額海爾冰箱、洗衣機(jī)分別位居全球品牌市場(chǎng)占有率第二、第三位，在美國230-280升容積段冰箱市場(chǎng)，海爾冰箱占35%2001年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)從OEC管理到SST業(yè)務(wù)流程再造，先后兩次獲得國家級(jí)企業(yè)管理大獎(jiǎng)，創(chuàng)造了一個(gè)中國企業(yè)管理的神話73一、海爾集團(tuán)發(fā)展史從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段

1、名牌戰(zhàn)略階段（1984--1991年）：全面質(zhì)量管理、“OEC管理法”、砸冰箱事件、中國電冰箱史上第一塊國有金牌2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992--1998年）：吃“休克魚”，以海爾文化低成本擴(kuò)張，95年紅星電器（洗衣機(jī)）、97年黃山電視3、國際化戰(zhàn)略階段（1998--）：先難后易創(chuàng)名牌，從海爾的國際化到國際化的海爾，建立美國海爾園、占美國小冰箱35%的市場(chǎng)份額74海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段4高基數(shù)、整體低迷、惡性競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)手強(qiáng)大等條件下的高速穩(wěn)定增長

96年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售108億增長68億；99年銷售268億、比98年增長100億；2000年銷售408億，比99年增長140億；2001年銷售602億，比2000年增長194億。95年海爾銷售額為世界500強(qiáng)最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。國內(nèi)市場(chǎng)存在嚴(yán)重的惡性競(jìng)爭(zhēng)、國內(nèi)外家電企業(yè)普遍增長緩慢，與近年來國內(nèi)另一優(yōu)秀家電企業(yè)TCL相比，96年相差3.7億，2001年相差330億松下等國際跨國公司連年虧損：繼2000年出現(xiàn)虧損后，2001年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元75高基數(shù)、整體低迷、惡性競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)手強(qiáng)大等條件下的高速穩(wěn)定增長OEC到SST業(yè)務(wù)流程再造

國內(nèi)唯一兩次獲得國家級(jí)企業(yè)管理大獎(jiǎng)2001年4月22日，海爾集團(tuán)的《以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造》獲得第七屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。1995年“OEC管理模式”獲得國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。從吃“休克魚”到建“市場(chǎng)鏈”，海爾管理創(chuàng)新也得到了國內(nèi)外著名學(xué)府的認(rèn)可：張瑞敏應(yīng)邀先后到美國哈佛大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）講授海爾管理；有三個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。76OEC到SST業(yè)務(wù)流程再造

國內(nèi)唯一兩次獲得國家級(jí)企業(yè)管理大OEC管理法

O——Overall全方位E——Everyone每人Everyday每天Everything每件事C——Control控制Clear清理

英文OverallEveryControlandClear的縮寫“OEC”管理法即全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，又叫日清日高管理法，也可表示為：日事日畢日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。77OEC管理法

英文OverallEveryControlOEC管理法OEC”管理法是一個(gè)系統(tǒng)工程，由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)計(jì)劃體系日清控制體系有效激勵(lì)機(jī)制

總帳不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核78OEC管理法OEC”管理法是一個(gè)系統(tǒng)工程，由三個(gè)體系構(gòu)成：8二、海爾業(yè)務(wù)流程再造的背景

國際化戰(zhàn)略的需要——進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)前思考防治（小企業(yè)里的）大企業(yè)病的需要

OEC精細(xì)化管理模式的成熟和海爾文化的成熟

業(yè)務(wù)流程再造理論的成熟和先進(jìn)企業(yè)的成功

新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)工具的出現(xiàn)、外部環(huán)境的變化

79二、海爾業(yè)務(wù)流程再造的背景國際化戰(zhàn)略的需要——進(jìn)入世界501、海爾的國際化到國際化的海爾需要每個(gè)人的國際化

員工素質(zhì)、責(zé)任心、創(chuàng)新能力與世界500強(qiáng)的差距成為迫切需要解決的問題——企業(yè)國際化，首先要員工素質(zhì)的國際化小勝即驕傲，大勝更驕傲，一次又一次吃虧”“按倒霉處理”與500強(qiáng)之間的巨大差距，要求實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展801、海爾的國際化到國際化的海爾需要每個(gè)人的國際化員工素質(zhì)、進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)前思考通過企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)機(jī)制，將外部市場(chǎng)的壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)人的壓力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工想干---會(huì)干---拼命干，從利己的目的達(dá)到利他的效果

市場(chǎng)鏈的核心就是解決員工責(zé)任心和創(chuàng)新能力的動(dòng)力問題，使員工從要我干轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?/p>

81進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)前思考通過企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)機(jī)制，將外部2、防治小企業(yè)里的大企業(yè)病的需要

恐龍企業(yè)中國企業(yè)的百億現(xiàn)象民營企業(yè)的十億現(xiàn)象

全面提升管理效率、整合資源成為當(dāng)務(wù)之急

海爾采取聯(lián)合艦隊(duì)模式，有8個(gè)職能中心，5個(gè)本部（經(jīng)營決策中心），22個(gè)事業(yè)部，幾乎所有的事業(yè)部都包含財(cái)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、質(zhì)量等部門，其中覆蓋全國的銷售公司就有8個(gè)822、防治小企業(yè)里的大企業(yè)病的需要恐龍企業(yè)全面提升管理防治小企業(yè)里的大企業(yè)病的需要業(yè)務(wù)流程再造的核心就是從根本上解決企業(yè)管理效率和適應(yīng)市場(chǎng)需求的靈活性問題，最大限度的增效減員，預(yù)防和規(guī)避大企業(yè)病的發(fā)生

83防治小企業(yè)里的大企業(yè)病的需要業(yè)務(wù)流程再造的核心就是3、OEC管理和海爾文化的成熟

通過OEC管理，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，獲得了中國電冰箱史上第一塊國有金牌，第一批全國馳名商標(biāo)以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功的實(shí)施了多元化的擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張，所有主打產(chǎn)品從團(tuán)體冠軍成為單打冠軍，創(chuàng)立名牌群6σ管理的推行成功，使張瑞敏“歸零管理”成為可能參照國際先進(jìn)水平創(chuàng)造性的模仿成為海爾解決問題的思路

843、OEC管理和海爾文化的成熟通過OEC管理，實(shí)施名牌戰(zhàn)6σ管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于：高質(zhì)量和低成本

“一次就做對(duì)”

少犯錯(cuò)誤，允許出錯(cuò)Motorola為了“生存”，開始了被稱為6σ的品質(zhì)之路，其杰出的品質(zhì)成果，成為當(dāng)今一個(gè)著名的商業(yè)標(biāo)志，Motorola也成為全球知名的品質(zhì)先驅(qū)和利益先驅(qū)。1998年該公司獲得了美國MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎(jiǎng)。856σ管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于：高質(zhì)量和低成本156σ的益處MotorolaGE降低過程不良200倍每年節(jié)約制造成本1.4億美元銷售額增長5倍，利潤年增加20%，股值年平均增加21.3%98年節(jié)省資金75億美元生產(chǎn)毛利由10%左右提高到15以上，達(dá)到16.7%，99年節(jié)省資金160億美元866σ的益處MotorolaGE降低過程不良200倍984、業(yè)務(wù)流程再造理論的成熟

業(yè)務(wù)流程再造已成為全球優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)

“在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)?！甭槭±砉W(xué)院斯隆管理學(xué)院教授萊斯特?瑟羅“思想的交流”

為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。哈默于1993年出版的《再造企業(yè)---工商管理革命宣言》874、業(yè)務(wù)流程再造理論的成熟

業(yè)務(wù)流程再造已成為全球優(yōu)秀企業(yè)的新經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)

由追求利潤最大化轉(zhuǎn)向用戶滿意最大化

千方百計(jì)的滿足用戶的需求千方百計(jì)的滿足內(nèi)部員工的需求

流程再造不是在原有的基礎(chǔ)上提高和優(yōu)化，而是重新進(jìn)行創(chuàng)造，等于說是重新再來；流程再造就是管理者思想的革命；管理者要敢于把自己逼到絕路上，“出了問題就是我的責(zé)任”。--------張瑞敏

88新經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)

由追求利潤最大化轉(zhuǎn)向用戶滿意最大化千方百5、新經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)工具的出現(xiàn)

21世紀(jì)的企業(yè)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一是企業(yè)內(nèi)部組織要適應(yīng)外部組織的變化；二是要有一個(gè)全球知名品牌，；三是要有網(wǎng)上銷售策略

895、新經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)工具的出現(xiàn)

21世紀(jì)的企業(yè)有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一是企業(yè)海爾于99年3-4月份在重建企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面提出了三個(gè)轉(zhuǎn)移

一是從原來的直線職能制管理轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)鏈的管理，以使企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，做到扁平化、信息化；二是從國內(nèi)市場(chǎng)向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，“東方亮了，再亮西方”，創(chuàng)立世界級(jí)名牌；三是由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，通過零距離銷售模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。90海爾于99年3-4月份在重建企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面提三、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義

海爾：市場(chǎng)鏈就是業(yè)務(wù)流程再造

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕蚈EC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”（質(zhì)量零缺陷、資金零占用、服務(wù)零距離）目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。市場(chǎng)鏈—SST主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的單純的行政機(jī)制，轉(zhuǎn)化為平等的買賣關(guān)系、契約關(guān)系；通過新型關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)化為一系列的內(nèi)部市場(chǎng)定單，形成以定單為驅(qū)動(dòng)力、通過定單使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的業(yè)務(wù)鏈。不再通過行政計(jì)劃指令的調(diào)整和安排。

91三、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義海爾：市場(chǎng)鏈SST

——“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)”

SST分別是索賠、索酬、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母（第一個(gè)字母），SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式：索酬：通過建立市場(chǎng)鏈，為市場(chǎng)服好務(wù)，可以取得報(bào)酬，并支付為你提供服務(wù)者的索酬索賠：通過建立市場(chǎng)鏈，形成咬合關(guān)系，如果不能履約，就要被索賠，如果別的部門不能履約，可以索賠別人跳閘：即發(fā)揮閘口作用，如果出現(xiàn)問題既不索賠也不索酬，或者超出賦予的權(quán)限，第三方就會(huì)自動(dòng)跳閘，避免錯(cuò)誤擴(kuò)大92SST

——“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)”SST什么是業(yè)務(wù)流程再造

“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客，每一個(gè)員工都直接面對(duì)著市場(chǎng)和顧客，每一個(gè)流程都具有高度的決策自主權(quán)，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的效果都可以用貨幣計(jì)量，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。93什么是業(yè)務(wù)流程再造“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)市場(chǎng)鏈的主要特征以SST為手段，以訂單的利益機(jī)制為動(dòng)力以流程再造為核心以訂單信息流為中心以O(shè)EC和海爾文化為平臺(tái)以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)價(jià)值分配市場(chǎng)化以源頭論、負(fù)債經(jīng)營為思想基礎(chǔ)94市場(chǎng)鏈的主要特征以SST為手段，以訂單的利益機(jī)制為動(dòng)力2四、以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

的步驟及做法觀念創(chuàng)新與導(dǎo)入；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程SST咬合（經(jīng)營）關(guān)系建立；以流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源整合為主的市場(chǎng)鏈流程再造；全員參與并成為創(chuàng)新的SBU為主的持續(xù)完善改進(jìn)95四、以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造

的步驟及做法觀念創(chuàng)新與導(dǎo)入1、觀念創(chuàng)新與導(dǎo)入觀念先行，融會(huì)貫通

——江澤民觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬有什么樣的文化，就有什么樣的思維方式和行為

961、觀念創(chuàng)新與導(dǎo)入觀念先行，觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬文化理念創(chuàng)新用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的—下一道工序就是用戶——用戶滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)從售后服務(wù)引申到生產(chǎn)服務(wù)部門并賦予新的含義

用戶找到我們，肯定有我們的責(zé)任：（1）如果我們的產(chǎn)品或服務(wù)有問題（不完美），客戶是對(duì)的，我們有義務(wù)為用戶解決問題；（2）如果不是我們的問題，用戶找到我們，說明用戶遇到了困難，需要我們的幫助，我們應(yīng)該幫助用戶解決困難，要雙贏。97文化理念創(chuàng)新用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的—下一道工序就是用戶——用戶滿意資源論

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源用戶對(duì)我們的信任度就是資源，用戶對(duì)我們無回報(bào)的說好，就擁有了市場(chǎng)資源。而市場(chǎng)資源是無價(jià)的、可以整合的、可以創(chuàng)造的整合市場(chǎng)資源，用我們的人氣、士氣換市場(chǎng)上的人氣

98資源論不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源源頭論

每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”，企業(yè)是大河，員工是小河在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業(yè)是大河，員工是大河的源頭,小河是市場(chǎng)、用戶源頭論的創(chuàng)新是企業(yè)全面提高員工的創(chuàng)造力和責(zé)任心的理論基礎(chǔ)源頭論徹底改變了傳統(tǒng)的管理理念。源頭論是海爾實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的一個(gè)重要理念武器

99源頭論

每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的在源頭論指導(dǎo)下，企業(yè)要作好兩件事源頭論“千斤重?fù)?dān)一人挑”“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”對(duì)外要滿足客戶的要求對(duì)內(nèi)要滿足員工的要求要最大限度的滿足外部客戶的需求要首先最大限度的滿足內(nèi)部客戶。100在源頭論指導(dǎo)下，企業(yè)要作好兩件事源頭論“千斤重?fù)?dān)一人挑”對(duì)外負(fù)債經(jīng)營人人是老板、賽馬不相馬經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我每個(gè)人都成為責(zé)權(quán)利的主體

每個(gè)人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化以后，每個(gè)人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負(fù)債，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就可以索酬。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，就應(yīng)該被索賠。是SST觀念的進(jìn)一步升華101負(fù)債經(jīng)營人人是老板、賽馬不相馬每個(gè)人的工作都或多或少負(fù)債經(jīng)營

實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化

把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入

102負(fù)債經(jīng)營

實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部103332、建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程SST

咬合（經(jīng)營）關(guān)系

海爾通過質(zhì)量市場(chǎng)鏈試點(diǎn)得出了市場(chǎng)鏈推進(jìn)的基本原則：

責(zé)任在先、量化價(jià)值

信息到位、上溯一級(jí)沒有最優(yōu)方案，只有滿意原則（先干后完善）

1042、建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程SST

咬合（經(jīng)營）關(guān)系海爾通過海爾質(zhì)量市場(chǎng)鏈任何質(zhì)量問題都沒有存在的理由，質(zhì)量問題就是人的問題，只能杜絕而不能解決任何質(zhì)量問題都不能認(rèn)為是技術(shù)、工藝問題，都是質(zhì)量意識(shí)問題，特別是頭兒（領(lǐng)導(dǎo)者）的質(zhì)量意識(shí)問題。頭兒有什么樣的質(zhì)量意識(shí)，就有什么樣的質(zhì)量水平。

105海爾質(zhì)量市場(chǎng)鏈任何質(zhì)量問題都沒有存在的理由，質(zhì)量問題就是人100%落實(shí)社會(huì)責(zé)任社會(huì)維修的費(fèi)用要由造成維修的人來負(fù)——張瑞敏某公司98年7月份開箱合格率96.8%，社會(huì)返修率6.34%，最高達(dá)到7%（實(shí)際10%）以上，倉庫、商場(chǎng)庫存殘損機(jī)接近當(dāng)年產(chǎn)量的1%9月初在售后服務(wù)北京中心試點(diǎn)，9月18日細(xì)化并明確缺陷318項(xiàng)內(nèi)部成立圓桌會(huì)議制度，分析問題原因并找出整改措施，按照處理問題三步曲，對(duì)前8項(xiàng)缺陷采取了措施社會(huì)返修率由7月份6.34%提高到9月份4.8%，開箱合格率由7月份96.8%提高到99.18%106100%落實(shí)社會(huì)責(zé)任社會(huì)維修的費(fèi)用要由造成維修的人來負(fù)——生產(chǎn)責(zé)任100%落實(shí)到人

返修市場(chǎng)鏈

返修線（維修工序）的工資從制造缺陷的工序出在自互檢的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新一級(jí)上溯制度對(duì)生產(chǎn)缺陷與工位建立一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定責(zé)任區(qū)域，建立自互檢表，問題在哪里發(fā)現(xiàn)就是誰的責(zé)任一個(gè)月時(shí)間，外殼劃傷（上線）由每天10余臺(tái)下降到0臺(tái)生產(chǎn)直通率89.2%上升到9月份96.7%

107生產(chǎn)責(zé)任100%落實(shí)到人

返修市場(chǎng)鏈返修線（維修工序）的10838一級(jí)上溯，動(dòng)力上傳分供方索賠——改進(jìn)質(zhì)保體系——優(yōu)化分供方將改進(jìn)的動(dòng)力和壓力傳遞給零部件分供方，認(rèn)為只有他們真正動(dòng)起來了，才能提高質(zhì)量“我們沒有義務(wù)幫助外協(xié)廠家改進(jìn)質(zhì)量”

完善入廠檢驗(yàn)項(xiàng)目，控制開發(fā)質(zhì)量，從源頭上解決質(zhì)量問題將有關(guān)責(zé)任傳遞到開發(fā)和質(zhì)量管理部門“售后在做開發(fā)的工作”

109一級(jí)上溯，動(dòng)力上傳分供方索賠——改進(jìn)質(zhì)保體系——優(yōu)化分供方2、分段建立市場(chǎng)鏈

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程咬合各部門、各系統(tǒng)結(jié)合負(fù)債經(jīng)營成立利益承包體，進(jìn)行了相對(duì)獨(dú)立的流程咬合連接集團(tuán)對(duì)銷售公司、供應(yīng)公司與各事業(yè)部生產(chǎn)部門的關(guān)系進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，基本上明確了商流和物流本部的雛形，初步構(gòu)筑核心流程并基本實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)鏈咬合集團(tuán)營銷、財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、文化、保衛(wèi)、規(guī)劃、法律中心也對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)加強(qiáng)了指導(dǎo)管理，逐步統(tǒng)一了市場(chǎng)鏈咬合機(jī)制，初步建立了支持流程的服務(wù)機(jī)制海外推——空調(diào)2萬——物流4萬——分供方8萬（虧了兩頭，富了中間——未圍繞最終市場(chǎng)目標(biāo)，端對(duì)端——每個(gè)人的工作都要和終端市場(chǎng)掛在一起，每個(gè)人的工作都要與終端目標(biāo)聯(lián)系起來）1102、分段建立市場(chǎng)鏈

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程咬合各部門、各系統(tǒng)結(jié)合負(fù)債經(jīng)3、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合流程資源

整合前，海爾集團(tuán)采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，即聯(lián)合艦隊(duì)模式：集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心金字塔結(jié)構(gòu)：各事業(yè)部?jī)?nèi)部都設(shè)有銷售、采購、科研、質(zhì)管、檢驗(yàn)、企劃、財(cái)務(wù)、人力、文化、設(shè)備、倉庫儲(chǔ)運(yùn)（資材）、法律等職能處室和分廠，是產(chǎn)供銷一體的、具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力的公司，由員工—車間主任—科長---處長----部長-------下設(shè)營銷、財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、規(guī)劃、文化、保衛(wèi)、法律8大職能中心和國貿(mào)公司、能源動(dòng)力公司、工藝裝備研究所等職能公司，對(duì)各事業(yè)部的職能處室行使業(yè)務(wù)指導(dǎo)和行政監(jiān)督管理職能業(yè)務(wù)流程為傳統(tǒng)的縱向一體化結(jié)構(gòu)，對(duì)外實(shí)行高度的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)內(nèi)實(shí)行高度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

1113、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合流程資源整合前，海爾集團(tuán)采用事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合流程資源核心流程——分屬于各事業(yè)部的銷售（售后）、采購儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分離出來，整合成立商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，集團(tuán)內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一銷售營銷、統(tǒng)一采購儲(chǔ)運(yùn)、統(tǒng)一結(jié)算，形成直接面對(duì)市場(chǎng)的完整的商流、物流、資金流等核心流程支持流程——以各職能管理中心為主體，將各事業(yè)部的人力資源、科研開發(fā)、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等部門全部分離出來，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司，形成人力資源、設(shè)備管理、法律服務(wù)、安全保衛(wèi)等支持流程112組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合流程資源核心流程——分屬于各事業(yè)部的銷海爾集團(tuán)再造前組織機(jī)構(gòu)113海爾集團(tuán)再造前組織機(jī)構(gòu)43縱向一體化結(jié)構(gòu)分供方采購生產(chǎn)儲(chǔ)運(yùn)銷售用戶114縱向一體化結(jié)構(gòu)分供方44海爾集團(tuán)再造后組織機(jī)構(gòu)115海爾集團(tuán)再造后組織機(jī)構(gòu)45縱向一體化與橫向一體化機(jī)構(gòu)對(duì)比116縱向一體化與橫向一體化機(jī)構(gòu)對(duì)比46構(gòu)筑核心流程和支持流程商流（含海外推）、物流、資金流推進(jìn)本部與各事業(yè)部（本部）設(shè)計(jì)相互間索賠、索酬、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，簽訂服務(wù)合同，強(qiáng)化市場(chǎng)鏈，成為一個(gè)統(tǒng)一的、一體化的、有機(jī)的、直接面向市場(chǎng)的完整的物流、商流、資金流等核心流程各職能服務(wù)公司與各事業(yè)部（本部）以及相互間設(shè)計(jì)索賠、索酬、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，簽訂服務(wù)合同，強(qiáng)化市場(chǎng)鏈，成為統(tǒng)一的人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系——?jiǎng)?chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程（3T）117構(gòu)筑核心流程和支持流程商流（含海外推）、物流、資金流推進(jìn)本核心流程整合前后對(duì)比118核心流程整合前后對(duì)比48核心流程整合前后對(duì)比119核心流程整合前后對(duì)比49支持流程的整合創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）R&D—產(chǎn)品研究開發(fā)HR—人力資源開發(fā)CR—客戶管理開發(fā)

保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程（3T）TCM—全面預(yù)算管理TPM—全面設(shè)備管理TQM—全面質(zhì)量管理

120支持流程的整合創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）保證定單實(shí)1、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)2、以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)行通過整合，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變

縱向一體化垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向網(wǎng)絡(luò)化流程型結(jié)構(gòu)

實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的開放性系統(tǒng)，成功的實(shí)現(xiàn)了三個(gè)轉(zhuǎn)化

市場(chǎng)的壓力轉(zhuǎn)移到每個(gè)人身上，由要我干變成我要干

實(shí)現(xiàn)每個(gè)人與市場(chǎng)的零距離，成為噴涌的源頭1211、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是市場(chǎng)鏈流程圖創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部物流本部定單加速流獲取定單全球商流商流海外推OEC海爾文化執(zhí)行定單定單信息流物流資金流全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球用戶資源全球供應(yīng)鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡(luò)全面信息管理122市場(chǎng)鏈流程圖創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)4、全員參與市場(chǎng)鏈持續(xù)創(chuàng)新管理BOM系統(tǒng)搭建管理平臺(tái)全員參與并成為創(chuàng)新的SBU全面信息化管理B2BB2C實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售零管理層——端對(duì)端1234、全員參與市場(chǎng)鏈持續(xù)創(chuàng)新管理BOM系統(tǒng)搭建管理平臺(tái)53管理BOM系統(tǒng)搭建管理平臺(tái)兩書一表：崗位職責(zé)書、崗位作業(yè)指導(dǎo)書、日清表3E卡管理BOM表

BOM即結(jié)構(gòu)明細(xì)表，海爾參照結(jié)構(gòu)明細(xì)表對(duì)每個(gè)人、每個(gè)部門、每一項(xiàng)工作都明確責(zé)任人、檢查復(fù)審人、工作方法、工作標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)、期限、權(quán)限、SST標(biāo)準(zhǔn)、頻次等124管理BOM系統(tǒng)搭建管理平臺(tái)兩書一表：崗位職責(zé)書、崗位作業(yè)Haier海爾物流

分撥物流事業(yè)部信息管理崗位職責(zé)書編號(hào)：生效期：2001.10共3頁第1頁序號(hào)類別目標(biāo)工作內(nèi)容頻次工作權(quán)限可利用資源1主項(xiàng)指標(biāo)人員考核1中層干部日清考核次/日負(fù)責(zé)事業(yè)部人員考核情況匯總并提報(bào)本部1各綜合管理員2考核平臺(tái)2中層干部指標(biāo)完成情況考核周/次月/次3一般管理人員紅黃牌及優(yōu)劣考核周/次月/次4即時(shí)工作考核隨時(shí)……

2輔項(xiàng)指標(biāo)信息處理日清、總結(jié)、事業(yè)部考核指標(biāo)完成情況提報(bào)1次/周1次/月根據(jù)各部門提報(bào)情況進(jìn)行匯總提報(bào)本部1各部長及綜合管理員2文件處理平臺(tái)各類文件、信息的上傳下達(dá)隨時(shí)保證及時(shí)傳達(dá)……

125Haier

編號(hào)：生效期：2001.10共3頁第1頁序號(hào)類Haier海爾物流

分撥物流事業(yè)部信息管理崗位作業(yè)指導(dǎo)書編號(hào)：130300F08生效期：2001.10共3頁第1頁序號(hào)工作目標(biāo)控制指標(biāo)作業(yè)程序相關(guān)表格相關(guān)平臺(tái)SST項(xiàng)目1人員考核

日清考核100%考核到位1每日10：00前收集各職能部長及直屬處長日清2對(duì)日清交納情況及完成情況進(jìn)行登記，月底在工資考核表中兌現(xiàn)1日清表2日清登記臺(tái)帳3干部自評(píng)表4部門紅黃牌提報(bào)表5部門人員優(yōu)劣考評(píng)表1儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部日清考核平臺(tái)2物流本部干部考核平臺(tái)考核不及時(shí)-20元/次不到位-20元/次干部考核

1每周四收集各中層干部自評(píng)表交本部2每月30日收集各中層干部月考核自評(píng)表，并經(jīng)事業(yè)部長審核后交本部一般管理人員考核

1每周四將各部門紅黃牌提報(bào)交本部2每月30日將事業(yè)部月度紅黃牌提名匯總交中層以上干部評(píng)議后交本部3每月5日前將各部門提報(bào)的人員優(yōu)劣考評(píng)匯總經(jīng)部長審核后公布即時(shí)考核1、

即時(shí)對(duì)服務(wù)及其它投訴進(jìn)行考核2、

即時(shí)對(duì)各部門重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考核3、

其它即時(shí)考核2………

3信息處理日清、總結(jié)、事業(yè)部考核指標(biāo)完成情況提報(bào)及時(shí)率100%1、

每周四、每月30日向本部提報(bào)事業(yè)部主要指標(biāo)完成情況；2、

每日早向本部提報(bào)事業(yè)部長日清；3、

每周五、每月30日前向本部提報(bào)事業(yè)部周總結(jié)、月總結(jié)1.

事業(yè)部考核方案2.

日清表3.

周總結(jié)、月總結(jié)文件處理操作平臺(tái)出現(xiàn)問題按規(guī)定兌現(xiàn)各類文件、信息上傳下達(dá)1.

將部門上交的文件逐一登記臺(tái)帳后轉(zhuǎn)交事業(yè)部長批閱；2.

將批閱后的文件通知相關(guān)部門領(lǐng)取，并讓領(lǐng)取人簽字確認(rèn)；3.

隨時(shí)到本部領(lǐng)取下轉(zhuǎn)的文件并登記臺(tái)帳，通知相關(guān)部門領(lǐng)取并簽字確認(rèn)文件處