第六章-設(shè)計全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)-(《供應(yīng)鏈管理》課件)

第六章設(shè)計全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)第六章設(shè)計全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)1全球化對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響全球化給企業(yè)提供了同時增加收入和降低成本的機會來自全球化的機會往往伴隨著巨大的附加風(fēng)險將適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險化解措施納入供應(yīng)鏈設(shè)計的能力往往是成功的全球供應(yīng)鏈與那些不成功的全球供應(yīng)鏈之間的差別需求和價格的不確定性提升了在一個工廠建立柔性產(chǎn)能的價值全球化對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響全球化給企業(yè)提供了同時增加收入和降低2全球化對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響風(fēng)險因素

受到?jīng)_擊的供應(yīng)鏈百分比自然災(zāi)害35成熟資源的短缺24地緣政治的不確定性20貨物遭恐怖分子襲擊13燃料價格的波動37匯率波動29港口作業(yè)/海關(guān)的延遲23顧客/消費者偏好的改變23供應(yīng)鏈合作伙伴的績效38物流能力/復(fù)雜性33預(yù)測/計劃的準(zhǔn)確性30供應(yīng)商的計劃/溝通問題27不具柔性的供應(yīng)鏈技術(shù)21全球化對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響風(fēng)險因素

受到?jīng)_擊的供應(yīng)鏈百分比自然3離岸外包決策:總成本全球供應(yīng)鏈中有比較優(yōu)勢的重要性挑戰(zhàn)在于如何量化外包生產(chǎn)的比較優(yōu)勢(或效益)、解釋產(chǎn)生這種比較優(yōu)勢的原因企業(yè)未能從離岸外包中獲益主要有兩個原因:在做離岸外包決策時僅僅專注于單位成本,而不是總成本忽視了關(guān)鍵的風(fēng)險因素離岸外包決策:總成本全球供應(yīng)鏈中有比較優(yōu)勢的重要性4離岸外包決策:總成本離岸外包的全球供應(yīng)鏈增加了信息流、產(chǎn)品流和現(xiàn)金流的長度和持續(xù)時間管理該供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和成本會顯著地高于預(yù)期在做離岸外包決策時既仔細地量化這些因素又隨時間不斷跟蹤它們,是很重要的離岸外包最大的挑戰(zhàn)是增加的風(fēng)險及其對成本的潛在影響離岸外包決策:總成本離岸外包的全球供應(yīng)鏈增加了信息流、產(chǎn)品流5離岸外包決策:總成本績效維度影響績效的活動離岸外包的影響訂貨溝通下訂單更困難的溝通供應(yīng)鏈可視性作業(yè)計劃與趕工更差的可視性原材料成本原材料采購按原材料的來源可能會有兩種結(jié)果單位成本生產(chǎn)、質(zhì)量(生產(chǎn)和運輸方面)勞動力成本和固定成本下降,質(zhì)量會變得較差運費運輸方式和數(shù)量更高的運費稅收和關(guān)稅過境可能會有兩種結(jié)果供貨提前期訂貨溝通、供應(yīng)商生產(chǎn)排程、生產(chǎn)時間、海關(guān)、運輸和收貨提前期增加導(dǎo)致更差的預(yù)測和更高的庫存離岸外包決策:總成本績效維度影響績效的活動離岸外包的影響訂貨6離岸外包決策:總成本績效維度影響績效的活動離岸外包的影響最小訂貨批量生產(chǎn)、運輸更大的最小訂貨批量,庫存增加產(chǎn)品退貨質(zhì)量可能增加退貨庫存提前期、在途庫存和生產(chǎn)庫存增加流動資金庫存和財務(wù)對賬增加隱性成本訂貨溝通、發(fā)票錯誤、匯率風(fēng)險更高的隱性成本缺貨訂貨、生產(chǎn)和運輸?shù)目梢曅愿钭钚∮嗀浥可a(chǎn)、運輸更大的最小訂貨批量,庫存增加離岸外包決策:總成本績效維度影響績效的活動離岸外包的影響最小7離岸外包決策:總成本企業(yè)應(yīng)該評估離岸外包對總成本以下關(guān)鍵要素的影響：供應(yīng)商價格:與成本有關(guān)的因素包括直接物料、直接人工、間接人工、管理、日常開支、資本攤銷、地方稅、制造,以及當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)性成本等條款:成本受凈付款期限和任何批量折扣的影響交付成本:包括國內(nèi)運輸、海/空運輸、目的地運輸以及包裝庫存和倉儲:包括廠內(nèi)庫存、廠內(nèi)搬運、工廠倉庫成本、供應(yīng)鏈庫存,以及供應(yīng)鏈倉儲成本離岸外包決策:總成本企業(yè)應(yīng)該評估離岸外包對總成本以下關(guān)鍵要素8離岸外包決策:總成本企業(yè)應(yīng)該評估離岸外包對總成本以下關(guān)鍵要素的影響：質(zhì)量成本:包括驗證成本、由于不良質(zhì)量導(dǎo)致的性能下降引發(fā)的成本,以及為應(yīng)對質(zhì)量下降所采取的補救措施的成本關(guān)稅、增值稅、地方稅收優(yōu)惠政策風(fēng)險成本、采購人員成本、代理費、基礎(chǔ)設(shè)施(信息技術(shù)和設(shè)施)以及工裝和模具成本匯率變化趨勢及其對成本的影響離岸外包決策:總成本企業(yè)應(yīng)該評估離岸外包對總成本以下關(guān)鍵要素9要點基于總成本來做離岸外包決策,這點非常關(guān)鍵離岸外包通常能降低勞動力成本和固定成本,但會增加風(fēng)險、運輸成本以及流動資金在做離岸外包之前,應(yīng)仔細評估產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計,以識別可以降低運輸成本以及流動資金需求的步驟擁有一個岸上設(shè)施能夠降低與離岸外包設(shè)施的風(fēng)險相關(guān)的成本要點基于總成本來做離岸外包決策,這點非常關(guān)鍵10全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理現(xiàn)今的全球供應(yīng)鏈比以往的本地化供應(yīng)鏈包含更多的風(fēng)險因素包括供應(yīng)中斷、供應(yīng)延遲、需求波動、價格波動以及匯率波動等全球供應(yīng)鏈要意識到有關(guān)的風(fēng)險并擬定適當(dāng)?shù)幕獠呗?這點非常關(guān)鍵全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理現(xiàn)今的全球供應(yīng)鏈比以往的本地化供應(yīng)鏈包11全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理類型風(fēng)險的成因中斷自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、恐怖活動勞資糾紛供應(yīng)商破產(chǎn)延遲供應(yīng)源的高產(chǎn)能利用率供應(yīng)源缺乏柔性供應(yīng)源的質(zhì)量低或產(chǎn)出差系統(tǒng)風(fēng)險信息基礎(chǔ)設(shè)施故障系統(tǒng)集成或聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)范圍預(yù)測風(fēng)險由于提前期長、季節(jié)性、產(chǎn)品多樣性、生命周期短、顧客基數(shù)小而導(dǎo)致的預(yù)測不準(zhǔn)確信息失真全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理類型風(fēng)險的成因中斷自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、恐怖12全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理類型風(fēng)險的成因知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險供應(yīng)鏈的垂直一體化全球的外包和市場采購風(fēng)險匯率風(fēng)險投入的價格從單一供應(yīng)源采購的占比全行業(yè)的產(chǎn)能利用率應(yīng)收賬款風(fēng)險顧客的數(shù)量顧客的資金實力庫存風(fēng)險產(chǎn)品過時報廢的速度庫存持有成本產(chǎn)品價值需求和供給的不確定性產(chǎn)能風(fēng)險產(chǎn)能的成本產(chǎn)能的柔性全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理類型風(fēng)險的成因知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險供應(yīng)鏈的垂直13全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理好的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計對減少供應(yīng)鏈風(fēng)險能夠起到重要作用每種化解策略都需要付出代價,而且可能增加其他風(fēng)險全球供應(yīng)鏈通常應(yīng)該使用一種策略組合包括設(shè)計到供應(yīng)鏈中的風(fēng)險化解策略,再加上金融策略來對沖未來的風(fēng)險全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理好的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計對減少供應(yīng)鏈風(fēng)險能夠起到重14全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理風(fēng)險化解策略量身定做的策略增加產(chǎn)能將可預(yù)測的需求集中在低成本、分散的產(chǎn)能上;對不可預(yù)測的需求建造集中的產(chǎn)能。隨著產(chǎn)能的成本下降而增加分散性。獲得冗余的供應(yīng)商對于大量生產(chǎn)制品采用較多的供應(yīng)冗余;對于少量生產(chǎn)制品采用較少的供應(yīng)冗余。將少量生產(chǎn)制品的冗余集中在少數(shù)幾個柔性的供應(yīng)商那里。提高響應(yīng)性對于日用品,成本超過響應(yīng)性;對于短生命周期產(chǎn)品,響應(yīng)性超過成本。增加庫存需求可預(yù)測的、低價值的產(chǎn)品分散庫存。需求可預(yù)測性較低、價值較高的產(chǎn)品集中庫存。全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理風(fēng)險化解策略量身定做的策略增加產(chǎn)能將可15全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理風(fēng)險化解策略量身定做的策略增加柔性對于需求可預(yù)測的大量生產(chǎn)制品,成本超過柔性;對于需求不可預(yù)測的少量生產(chǎn)制品,看重柔性。如果柔性費用高,則將柔性集中到少數(shù)幾個地點。合并或聚合需求隨著需求不可預(yù)測性的增加而增加聚合性。增加源頭的產(chǎn)能對于高價值、高風(fēng)險的產(chǎn)品,產(chǎn)能超過成本;對于低價值日用品,成本超過產(chǎn)能。如果可能,在柔性源頭集中高產(chǎn)能。全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理風(fēng)險化解策略量身定做的策略增加柔性對于16柔性、鏈接和阻遏柔性可分為三大類:新產(chǎn)品柔性是指一個企業(yè)快速地將新產(chǎn)品引入市場的能力組合柔性是指在很短的時間內(nèi)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的能力產(chǎn)量柔性是指一個企業(yè)在不同的產(chǎn)出水平上實現(xiàn)盈利運營的能力柔性、鏈接和阻遏柔性可分為三大類:17柔性、鏈接和阻遏柔性、鏈接和阻遏18柔性、鏈接和阻遏隨著柔性的增加,從增加的柔性得到的邊際效益會下降當(dāng)應(yīng)對需求不確定性時,較長的鏈在更大的程度上共享可用產(chǎn)能是有優(yōu)勢的建一條單一長鏈的固定成本比建多條短鏈的成本要高使用一條單一的長鏈,任何波動的影響都會波及鏈中的所有設(shè)施,使得跨網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)更加困難在應(yīng)對需求波動時柔性和鏈接是有效的,但在應(yīng)對供應(yīng)中斷時則不太有效柔性、鏈接和阻遏隨著柔性的增加,從增加的柔性得到的邊際效益會19要點適當(dāng)?shù)娜嵝允侨蚬?yīng)鏈應(yīng)對各種風(fēng)險和不確定性的一個有效方法盡管一定的柔性是有價值的,但太多的柔性可能在成本上不值得應(yīng)該使用鏈接和阻遏這樣的策略來使柔性的效益最大化,同時保持低成本要點適當(dāng)?shù)娜嵝允侨蚬?yīng)鏈應(yīng)對各種風(fēng)險和不確定性的一個有效方20貼現(xiàn)現(xiàn)金流全球供應(yīng)鏈設(shè)計決策應(yīng)該以它們起作用的整個持續(xù)時間的一個現(xiàn)金流序列來進行評估貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析法可對任何一串未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值進行評估,并讓管理者能夠?qū)纱F(xiàn)金流根據(jù)它們的財務(wù)價值進行比較貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析法基于“今天的1美元比明天的1美元要更值錢”貼現(xiàn)現(xiàn)金流全球供應(yīng)鏈設(shè)計決策應(yīng)該以它們起作用的整個持續(xù)時間的21貼現(xiàn)現(xiàn)金流

貼現(xiàn)現(xiàn)金流

22曲普斯物流公司需求

=100,000單位每1000單位的需求,需要1000平方英尺的倉儲空間收入=每個單位的需求會收到1.22美元該總經(jīng)理必須決定是簽一份三年的租約,還是每年從現(xiàn)貨市場獲得倉儲空間三年期的租約每年每平方英尺的成本為1.00美元三年的每一年預(yù)期都是每年每平方英尺1.20美元貼現(xiàn)率為k

=0.1曲普斯物流公司需求=100,000單位曲普斯物流公司預(yù)期年利潤=100000×1.22-100000×1.20=2000(美元)

曲普斯物流公司預(yù)期年利潤=100000×1.22-10000曲普斯物流公司

曲普斯物流公司

25利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策企業(yè)是應(yīng)該簽一個倉儲空間的長期合約還是應(yīng)該在需要時從現(xiàn)貨市場獲得空間?在運輸能力的組合中,企業(yè)長期合約和現(xiàn)貨市場應(yīng)該怎樣組合?各種設(shè)施應(yīng)該有多少產(chǎn)能?該產(chǎn)能的多大比例應(yīng)該是具有柔性的?利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策企業(yè)是應(yīng)該簽一個倉儲空間的長期合約26利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策高管們列舉了各種與波動性相關(guān)的因素作為他們增長能力的潛在阻礙包括全球貨幣不穩(wěn)定、不可預(yù)知的商品成本、顧客需求的不確定性、關(guān)鍵市場的政治或社會動蕩,以及政府法規(guī)的潛在變化所以提供一種方法論使管理者能夠?qū)⑦@不確定性體現(xiàn)到他們的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計過程中是非常重要的利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策高管們列舉了各種與波動性相關(guān)的因素27決策樹分析的基礎(chǔ)知識決策樹是一種在不確定性環(huán)境下評價決策的圖形手段確定做決策時將要考慮的未來周期的數(shù)量確定影響決策的價值以及很可能會在接下來的T個周期波動的因素確定一個適用于未來現(xiàn)金流的周期性貼現(xiàn)率k決策樹分析的基礎(chǔ)知識決策樹是一種在不確定性環(huán)境下評價決策的圖28決策樹分析的方法確定每個周期的長度(月、季度等)以及評價決策周期的數(shù)量T確定在下T個周期其波動將被考慮的因素,如需求、價格和匯率確定每個因素不確定性的表示形式,即用什么分布來描述不確定性確定每個周期的周期性貼現(xiàn)率k用每個周期所定義的狀態(tài)以及連續(xù)周期的狀態(tài)之間的轉(zhuǎn)移概率繪制決策樹從周期T開始并逐步返回到基期,在每個階段上確定最優(yōu)的決策以及期望的現(xiàn)金流決策樹分析的方法確定每個周期的長度(月、季度等)以及評價決策29評估曲普斯物流公司的柔性管理者有以下三種可選方案:當(dāng)需要時從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲空間對一固定數(shù)量的倉儲空間簽一個三年的租約,而從現(xiàn)貨市場獲得另外的所需空間簽一個費用最小的柔性租約,允許可變地使用倉儲空間直到一個上限,而從現(xiàn)貨市場獲得另外的所需空間評估曲普斯物流公司的柔性管理者有以下三種可選方案:30評估曲普斯物流公司的柔性每1000單位的需求需要占用1000平方英尺的倉儲空間目前的需求是每年100000單位該總經(jīng)理預(yù)測:從某一年到下一年,需求可能上升20%,概率為0.5;或下降20%,概率為0.5每年每平方英尺1美元的價格簽一份三年的租約倉儲空間目前從現(xiàn)貨市場上獲得的價格是每年每平方英尺1.20美元從某一年到下一年,倉儲空間的現(xiàn)貨價格可能上升10%,概率為0.5;也可能下降10%,概率為0.5每個單位能賺得1.22美元的收入三年中的每一年使用同一個貼現(xiàn)率,k=0.1評估曲普斯物流公司的柔性每1000單位的需求需要占用100031評估曲普斯物流公司的柔性評估曲普斯物流公司的柔性32評估現(xiàn)貨市場方案分析不簽租約而從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲空間這種可選方案從周期2開始,并評估該公司在每個節(jié)點的利潤在周期2中在節(jié)點(D=144,p=1.45)所承擔(dān)的成本表示為C(D=144,p=1.45,2),計算如下:

C(D=144,p=1.45,2)=144000×1.45=208800(美元)

P(D=144,p=1.45,2)=144000×1.22-C(D=144,p=1.45,2)=175680-208800=-33120(美元)評估現(xiàn)貨市場方案分析不簽租約而從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲空間這種33評估現(xiàn)貨市場方案節(jié)點收入C(D=,p=,2)P(D=,p=,2)(美元)D=144,p=1.45144000×1.22144000×1.45-33120D=144,p=1.19144000×1.22144000×1.194320D=144,p=0.97144000×1.22144000×0.9736000D=96,p=1.4596000×1.2296000×1.45-22080D=96,p=1.1996000×1.2296000×1.192880D=96,p=0.9796000×1.2296000×0.9724000D=64,p=1.4564000×1.2264000×1.45-14720D=64,p=1.1964000×1.2264000×1.191920D=64,p=0.9764000×1.2264000×0.9716000評估現(xiàn)貨市場方案節(jié)點收入C(D=,p=,2)P(D=,p=,34評估現(xiàn)貨市場方案周期1中每個節(jié)點的期望利潤,其等于周期1的利潤加上周期2的期望利潤的現(xiàn)值(在周期1)一個節(jié)點的期望利潤EP(D=,p=,1)是指從該節(jié)點可能導(dǎo)致的在周期2中所有四個節(jié)點的期望利潤PVEP(D=,p=,1)表示該期望利潤的現(xiàn)值P(D=,p=,1)表示總的期望利潤,其等于周期1的利潤與周期2中的期望利潤的現(xiàn)值之和評估現(xiàn)貨市場方案周期1中每個節(jié)點的期望利潤,其等于周期1的利35評估現(xiàn)貨市場方案周期1中的節(jié)點(D=120,p=1.32),在周期2中有4種可能的狀態(tài)該管理者于是計算由周期1中的節(jié)點(D=120,p=1.32)導(dǎo)致的所有4種可能狀態(tài)在周期2中的期望利潤,即EP(D=120,p=1.32,1),計算如下:

EP(D=120,p=1.32,1)=0.25×[P(D=144,p=1.45,2)

+P(D=144,p=1.19,2)+P(D=96,p=1.45,2)+P(D=96,p=1.19,2)]

=0.25×(-33120+4320-22080+2880)

=-12000(美元)評估現(xiàn)貨市場方案周期1中的節(jié)點(D=120,p=1.32),36評估現(xiàn)貨市場方案該期望利潤在周期1中的現(xiàn)值計算如下:

PVEP(D=120,p=1.32,1)=EP(D=120,p=1.32,1)/(1+k)=-12000/1.1

=-10909(美元)周期1中的節(jié)點(D=120,p=1.32)的總期望利潤P(D=120,p=1.32,1)等于該節(jié)點在周期1中的利潤與未來的期望利潤的現(xiàn)值之和,即

P(D=120,p=1.32,1)=120000×1.22-120000×1.32

+PVEP(D=120,p=1.32,1)

=-12000-10909=-22909(美元)評估現(xiàn)貨市場方案該期望利潤在周期1中的現(xiàn)值計算如下:37評估現(xiàn)貨市場方案對于周期0(基期),其總的利潤P(D=100,p=1.20,0)等于基期的利潤與周期1中所有四個節(jié)點的期望利潤的現(xiàn)值之和,計算如下:

EP(D=100,p=1.20,0)=0.25×[P(D=120,p=1.32,1)

+P(D=120,p=1.08,1)+P(D=80,p=1.32,1)+P(D=80,p=1.08,1)]

=0.25×(-22909+32073-15273+21382)

=3818(美元)

評估現(xiàn)貨市場方案對于周期0(基期),其總的利潤P(D=10038評估現(xiàn)貨市場方案PVEP(D=100,p=1.20,1)=EP(D=100,p=1.20,0)/(1+k)

=3818/1.1=3471(美元)

P(D=100,p=1.20,0)=100000×1.22-100000×1.20+PVEP(D=100,p=1.20,0)

=2000+3471=5471(美元)因此,不簽租約而從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲空間這種選擇方案預(yù)期的凈現(xiàn)值為:

NPV(現(xiàn)貨市場)=5471(美元)評估現(xiàn)貨市場方案PVEP(D=100,p=1.20,1)39評估固定租約方案節(jié)點EP(D=,p=,1)(美元)P(D=,p=,1)=D×1.22-D×p+EP(D=,p=,1)/(1+k)(美元)D=120,p=1.32-12000-22909D=120,p=1.081680032073D=80,p=1.32-8000-15273D=80,p=1.081120021382評估固定租約方案節(jié)點EP(D=,p=,1)(美元)P(D=40評估固定租約方案節(jié)點租用的空間(平方英尺)現(xiàn)貨價格的倉儲空間S(平方英尺)P(D=,p=,2)=D×1.22-(100000×1+S×p)(美元)D=144,p=1.451000004400011880D=144,p=1.191000004400023320D=144,p=0.971000004400033000D=96,p=1.45100000017120D=96,p=1.19100000017120D=96,p=0.97100000017120D=64,p=1.451000000-21920D=64,p=1.191000000-21920D=64,p=0.971000000-21920評估固定租約方案節(jié)點租用的空間現(xiàn)貨價格的倉儲空間SP(D=,41評估固定租約方案節(jié)點EP(D=,p=,1)（美元）現(xiàn)貨價格的倉儲空間S(平方英尺)P(D=,p=,1)=Dx1.22–(100,000x1+Sxp)+EP(D=,p=,1)(1+k)

（美元）D=120,p=1.320.25x[P(D=144,p=1.45,2)+P(D=144,p=1.19,2)+P(D=96,p=1.45,2)+P(D=96,p=1.19,2)]=0.25x(11,880+23,320+17,120+17,120)=$17,36020,000 $35,782D=120,p=1.080.25x(23,320+33,000+17,120+17,120)=$22,64020,000 $45,382D=80,p=1.320.25x(17,120+17,120–21,920–21,920)=–$2,4000 –$4,582D=80,p=1.080.25x(17,120+17,120–21,920–21,920)=–$2,4000 –$4,582TABLE6-8評估固定租約方案節(jié)點EP(D=,p=,1)現(xiàn)貨價格的評估固定租約方案簽一個三年的100000平方英尺倉儲空間的租約這種選擇方案的凈現(xiàn)值為:

NPV(租約)=38364(美元)可以看到,與忽略不確定性時相比,在不確定性環(huán)境下租約方案的凈現(xiàn)值要小得多(例6—1中為60182美元)評估固定租約方案簽一個三年的100000平方英尺倉儲空間的租43評估柔性租約方案節(jié)點1美元價格的倉儲空間W(平方英尺)現(xiàn)貨價格的倉儲空間S(平方英尺)P(D=,p=,2)=D×1.22-(W×1+S×p)(美元)D=144,p=1.45100,000 44,000 $11,880D=144,p=1.19100,000 44,000 $23,320D=144,p=0.97100,000 44,000 $33,000D=96,p=1.4596,000 0 $21,120D=96,p=1.1996,000 0 $21,120D=96,p=0.9796,000 0 $21,120D=64,p=1.4564,000 0 $14,080D=64,p=1.1964,000

0 $14,080D=64,p=0.9764,000

0 $14,080TABLE6-9評估柔性租約方案節(jié)點1美元價格的倉儲現(xiàn)貨價格的倉儲空間P(D評估柔性租約方案節(jié)點EP(D=,p=,1)（美元）1美元價格的倉儲空間W(平方英尺)現(xiàn)貨價格的倉儲空間S(平方英尺)P(D=,p=,1)=Dx1.22–(Wx1+Sxp)+EP(D=,p=,1)(1+k)（美元）D=120,p=1.320.25x(11,880+23,320+21,120+21,120)=$19,360 100,000 20,000 $37,600D=120,p=1.080.25x(23,320+33,000+21,120+21,120)=$24,640 100,000 20,000 $47,200D=80,p=1.320.25x(21,120+21,120+14,080+14,080)=$17,600 80,000 0 $33,600D=80,p=1.080.25x(21,920+21,920+14,080+14,080)=$17,600 80,000 0 $33,600TABLE6-10評估柔性租約方案節(jié)點EP(D=,p=,1)1美元價格評估柔性租約方案可選方案

價值(美元)從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲空間5471租用100000平方英尺三年38364柔性租用,在60000~100000平方英尺之間使用46545評估柔性租約方案可選方案

價值(美元)從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲要點在供應(yīng)鏈設(shè)計決策的財務(wù)評估中應(yīng)該包含需求和經(jīng)濟因素的不確定性包含不確定性通常會降低剛性的價值而提高柔性的價值要點在供應(yīng)鏈設(shè)計決策的財務(wù)評估中應(yīng)該包含需求和經(jīng)濟因素的不確在岸或離岸:不確定性環(huán)境下全球供應(yīng)鏈設(shè)計決策的評估D-Solar公司的產(chǎn)品銷售主要在歐洲歐洲市場目前的需求是每年100000片電池板,每片價格為70歐元從某一年到下一年,需求可能上升20%的概率為0.8,下降20%的概率為0.2無論是哪種情況,D-Solar公司都計劃建一個擁有120000片電池板額定產(chǎn)能的工廠在岸或離岸:不確定性環(huán)境下全球供應(yīng)鏈設(shè)計決策的評估D-Sol要點對柔性的評價應(yīng)該把需求和經(jīng)濟因素的不確定性考慮進去一般來說,柔性的價值隨著不確定性的增加而增加要點對柔性的評價應(yīng)該把需求和經(jīng)濟因素的不確定性考慮進去D-Solar決策歐洲工廠中國工廠固定成本可變成本固定成本可變成本100萬歐元/年40歐元/片800萬元/年340元/片TABLE6-12周期1周期2

需求匯率需求匯率112000片8.64元/歐元125440片8.2944元/歐元TABLE6-13D-Solar決策歐洲工廠中國工廠固定成本可變成本固定成本D-Solar決策歐洲的工廠費用更高,但也將有更大的批量柔性,能在60000~150000片范圍內(nèi)隨便增加或減少生產(chǎn)量而保持一樣的可變成本中國的工廠較便宜(現(xiàn)行的匯率是每歐元兌換9元人民幣),但只擁有有限的批量柔性,只能在100000~130000片范圍內(nèi)進行生產(chǎn)如果建了中國工廠,那么即使需求下降到100000片以下,D-Solar公司也將必須承擔(dān)100000片的可變成本;而如果需求上升到超過130000片,則會產(chǎn)生失售匯率也是易變的,每年人民幣預(yù)期會升值10%,概率為0.7;或下降10%,概率為0.3在接下來的三年有效,D-Solar公司使用的貼現(xiàn)率為k=0.1D-Solar決策歐洲的工廠費用更高,但也將有更大的批量柔D-Solar決策

周期0(基期)的利潤=100000×70-1000000-100000×40=2000000(歐元)

周期1的利潤=112000×70-1000000-112000×40=2360000(歐元)

周期2的利潤=125440×70-1000000-125440×40=2763200(歐元)可以得到在岸方案的貼現(xiàn)現(xiàn)金流如下:在岸方案的期望利潤=2000000+2360000/1.1+2763200/1.21=6429091(歐元)對于離岸方案,我們有:周期0(基期)的利潤=100000×70-8000000/9-100000×340/9=2333333(歐元)周期1的利潤=112000×70-8000000/8.64-112000×340/8.64=2506667(歐元)周期2的利潤=125440×70-8000000/8.2944-125440×340/8.2944=2674319(歐元)可以得到離岸方案的貼現(xiàn)現(xiàn)金流如下:離岸方案的期望利潤=2333333+2506667/1.1+2674319/1.21=6822302(歐元)D-Solar決策周期0(基期)的利潤=100000×7D-Solar公司的決策樹D-Solar公司的決策樹53D-Solar決策周期2評估制造和銷售144000片電池板的收入=144000×70=10080000(歐元)在岸工廠的固定成本+可變成本=1000000+144000×40=6760000(歐元)因此,周期2中在岸方案下D-Solar公司在節(jié)點(D=144,E=10.89)的總利潤為:

P(D=144,E=10.89,2)=100800006760000=3320000(歐元)D-Solar決策周期2評估D-Solar決策D E銷售量(片)生產(chǎn)量(片)收入（歐元）成本（歐元）利潤（歐元）14410.89144,000144,00010,080,0006,760,0003,320,0001448.91144,000144,00010,080,0006,760,0003,320,0009610.8996,00096,0006,720,0004,840,0001,880,000968.9196,00096,0006,720,0004,840,0001,880,0001447.29144,000144,00010,080,0006,760,0003,320,000967.2996,00096,0006,720,0004,840,0001,880,0006410.8964,00064,0004,480,0003,560,000920,000648.9164,00064,0004,480,0003,560,000920,000647.2964,00064,0004,480,0003,560,000920,000TABLE6-14D-Solar決策D E銷售量(片)生產(chǎn)量(片)收入（歐元D-Solar決策周期1評估

EP(D=120,E=9.90,1)=0.24×P(D=144,E=10.89,2)+0.56×P(D=144,E=8.91,2)+0.06×P(D=96,E=10.89,2)+0.14×P(D=96,E=8.91,2)

=0.24×3320000+0.56×3320000+0.06×1880000+0.14×1880000

=3032000(歐元)PVEP(D=120,E=9.90,1)=EP(D=120,E=9.90,1)/(1+k)=3032000/1.1=2756364(歐元)D-Solar決策周期1評估D-Solar決策周期1評估制造和銷售120000片電池板的收入=120000×70=8400000(歐元)在岸工廠的固定成本+可變成本=1000000+120000×40=5800000(歐元)P(D=120,E=9.90,1)

=8400000-5800000+PVEP(D=120,E=9.90,1)

=2600000+2756364=5356364(歐元)D-Solar決策周期1評估D-Solar決策D E銷售量（片）生產(chǎn)量（片）收入（歐元）成本（歐元）期望利潤（歐元）1209.90120,000120,0008,400,0005,800,0005,356,3641208.10120,000120,0008,400,0005,800,0005,356,364809.9080,00080,0005,600,0004,200,0002,934,545808.1080,00080,0005,600,0004,200,0002,934,545TABLE6-15D-Solar決策D E銷售量（片）生產(chǎn)量（片）收入（歐元D-Solar決策基期(周期0)評估EP(D=100,E=9.00,0)=0.24×P(D=120,E=9.90,1)+0.56×P(D=120,E=8.10,1)+0.06×P(D=80,E=9.90,1)+0.14×P(D=80,E=8.10,1)

=0.24×5356364+0.56×5356364+0.06×2934545+0.14×2934545

=4872000(歐元)PVEP(D=100,E=9.00,0)=EP(D=100,E=9.00,0)/(1+k)=4872000/1.1=4429091(歐元)D-Solar決策基期(周期0)評估D-Solar決策基期(周期0)評估制造和銷售100000片電池板的收入=100000×70=7000000(歐元)在岸工廠的固定成本+可變成本=1000000+100000×40=5000000(歐元)P(D=100,E=9.00,0)=7000000-5000000+PVEP(D=100,E=9.00,0)

=2000000+4429091=6429091(歐元)D-Solar決策基期(周期0)評估D-Solar決策周期2評估制造和銷售130000片電池板的收入=130000×70=9100000(歐元)離岸工廠的固定成本+可變成本=8000000+130000×340=52200000(元)P(D=144,E=10.89,2)=9100000-(52200000/10.89)

=4306612(歐元)D-Solar決策周期2評估D-Solar決策D E銷售量（片）生產(chǎn)量（片）收入（歐元）成本（元）利潤（歐元）14410.89130,000130,0009,100,00052,200,0004,306,6121448.91130,000130,0009,100,00052,200,0003,241,4149610.8996,000100,0006,720,00042,000,0002,863,251968.9196,000100,0006,720,00042,000,0002,006,1951447.29130,000130,0009,100,00052,200,0001,939,506967.2996,000100,0006,720,00042,000,000958,6836410.8964,000100,0004,480,00042,000,000623,251648.9164,000100,0004,480,00042,000,000–233,805647.2964,00010,0004,480,0003,560,000–1,281,317TABLE6-16D-Solar決策D E銷售量（片）生產(chǎn)量（片）收入（歐元D-Solar決策周期1評估EP(D=120,E=9.90,1)=0.24×P(D=144,E=10.89,2)+0.56×P(D=144,E=8.91,2)+0.06×P(D=96,E=10.89,2)+0.14×P(D=96,E=8.91,2)

=0.24×4306612+0.56×3241414+0.06×2863251+0.14×2006195

=3301441(歐元)PVEP(D=120,E=9.90,1)=EP(D=120,E=9.90,1)/(1+k)=3301441/1.1=3001310(歐元)D-Solar決策周期1評估D-Solar決策周期1評估制造和銷售120000片電池板的收入=120000×70=8400000(歐元)離岸工廠的固定成本+可變成本=8000000+120000×340=48800000(元)P(D=120,E=9.90,1)=8400000-(48800000/9.90)+PVEP(D=120,E=9.90,1)

=3470707+3001310=6472017(歐元)D-Solar決策周期1評估D-Solar決策D E銷售量（片）生產(chǎn)量（片）收入（歐元）成本（元）期望利潤（歐元）1209.90120,000120,0008,400,00048,800,0006,472,0171208.10120,000120,0008,400,00048,800,0004,301,354809.9080,000100,0005,600,00042,000,0003,007,859808.1080,000100,0005,600,00042,000,0001,164,757TABLE6-17D-Solar決策D E銷售量（片）生產(chǎn)量（片）收入（歐元D-Solar決策基期(周期0)評估EP(D=100,E=9.00,0)=0.24×P(D=120,E=9.90,1)+0.56×P(D=120,E=8.10,1)+0.06×P(D=80,E=9.90,1)+0.14×P(D=80,E=8.10,1)

=0.24×6472017+0.56×4301354+0.06×3007859+0.14×1164757

=4305580(歐元)PVEP(D=100,E=9.00,0)=EP(D=100,E=9.00,0)/(1+k)=4305580/1.1=3914164(歐元)D-Solar決策基期(周期0)評估D-Solar決策基期(周期0)評估制造和銷售100000片電池板的收入=100000×70=7000000(歐元)離岸工廠的固定成本+可變成本=8000000+100000×340=42000000(元)P(D=100,E=9.00,0)=7000000-(42000000/9.00)+PVEP(D=100,E=9.00,0)

=2333333+3914164=6247497(歐元)D-Solar決策基期(周期0)評估不確定性環(huán)境下全球供應(yīng)鏈設(shè)計決策的實踐在全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計中將戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃結(jié)合起來使用多種衡量體系來評估供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將財務(wù)分析當(dāng)作決策的一個輸入,而不是決策的過程使用估計值連同敏感性分析不確定性環(huán)境下全球供應(yīng)鏈設(shè)計決策的實踐在全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計中第六章設(shè)計全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)第六章設(shè)計全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)69全球化對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響全球化給企業(yè)提供了同時增加收入和降低成本的機會來自全球化的機會往往伴隨著巨大的附加風(fēng)險將適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險化解措施納入供應(yīng)鏈設(shè)計的能力往往是成功的全球供應(yīng)鏈與那些不成功的全球供應(yīng)鏈之間的差別需求和價格的不確定性提升了在一個工廠建立柔性產(chǎn)能的價值全球化對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響全球化給企業(yè)提供了同時增加收入和降低70全球化對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響風(fēng)險因素

受到?jīng)_擊的供應(yīng)鏈百分比自然災(zāi)害35成熟資源的短缺24地緣政治的不確定性20貨物遭恐怖分子襲擊13燃料價格的波動37匯率波動29港口作業(yè)/海關(guān)的延遲23顧客/消費者偏好的改變23供應(yīng)鏈合作伙伴的績效38物流能力/復(fù)雜性33預(yù)測/計劃的準(zhǔn)確性30供應(yīng)商的計劃/溝通問題27不具柔性的供應(yīng)鏈技術(shù)21全球化對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的影響風(fēng)險因素

受到?jīng)_擊的供應(yīng)鏈百分比自然71離岸外包決策:總成本全球供應(yīng)鏈中有比較優(yōu)勢的重要性挑戰(zhàn)在于如何量化外包生產(chǎn)的比較優(yōu)勢(或效益)、解釋產(chǎn)生這種比較優(yōu)勢的原因企業(yè)未能從離岸外包中獲益主要有兩個原因:在做離岸外包決策時僅僅專注于單位成本,而不是總成本忽視了關(guān)鍵的風(fēng)險因素離岸外包決策:總成本全球供應(yīng)鏈中有比較優(yōu)勢的重要性72離岸外包決策:總成本離岸外包的全球供應(yīng)鏈增加了信息流、產(chǎn)品流和現(xiàn)金流的長度和持續(xù)時間管理該供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和成本會顯著地高于預(yù)期在做離岸外包決策時既仔細地量化這些因素又隨時間不斷跟蹤它們,是很重要的離岸外包最大的挑戰(zhàn)是增加的風(fēng)險及其對成本的潛在影響離岸外包決策:總成本離岸外包的全球供應(yīng)鏈增加了信息流、產(chǎn)品流73離岸外包決策:總成本績效維度影響績效的活動離岸外包的影響訂貨溝通下訂單更困難的溝通供應(yīng)鏈可視性作業(yè)計劃與趕工更差的可視性原材料成本原材料采購按原材料的來源可能會有兩種結(jié)果單位成本生產(chǎn)、質(zhì)量(生產(chǎn)和運輸方面)勞動力成本和固定成本下降,質(zhì)量會變得較差運費運輸方式和數(shù)量更高的運費稅收和關(guān)稅過境可能會有兩種結(jié)果供貨提前期訂貨溝通、供應(yīng)商生產(chǎn)排程、生產(chǎn)時間、海關(guān)、運輸和收貨提前期增加導(dǎo)致更差的預(yù)測和更高的庫存離岸外包決策:總成本績效維度影響績效的活動離岸外包的影響訂貨74離岸外包決策:總成本績效維度影響績效的活動離岸外包的影響最小訂貨批量生產(chǎn)、運輸更大的最小訂貨批量,庫存增加產(chǎn)品退貨質(zhì)量可能增加退貨庫存提前期、在途庫存和生產(chǎn)庫存增加流動資金庫存和財務(wù)對賬增加隱性成本訂貨溝通、發(fā)票錯誤、匯率風(fēng)險更高的隱性成本缺貨訂貨、生產(chǎn)和運輸?shù)目梢曅愿钭钚∮嗀浥可a(chǎn)、運輸更大的最小訂貨批量,庫存增加離岸外包決策:總成本績效維度影響績效的活動離岸外包的影響最小75離岸外包決策:總成本企業(yè)應(yīng)該評估離岸外包對總成本以下關(guān)鍵要素的影響：供應(yīng)商價格:與成本有關(guān)的因素包括直接物料、直接人工、間接人工、管理、日常開支、資本攤銷、地方稅、制造,以及當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)性成本等條款:成本受凈付款期限和任何批量折扣的影響交付成本:包括國內(nèi)運輸、海/空運輸、目的地運輸以及包裝庫存和倉儲:包括廠內(nèi)庫存、廠內(nèi)搬運、工廠倉庫成本、供應(yīng)鏈庫存,以及供應(yīng)鏈倉儲成本離岸外包決策:總成本企業(yè)應(yīng)該評估離岸外包對總成本以下關(guān)鍵要素76離岸外包決策:總成本企業(yè)應(yīng)該評估離岸外包對總成本以下關(guān)鍵要素的影響：質(zhì)量成本:包括驗證成本、由于不良質(zhì)量導(dǎo)致的性能下降引發(fā)的成本,以及為應(yīng)對質(zhì)量下降所采取的補救措施的成本關(guān)稅、增值稅、地方稅收優(yōu)惠政策風(fēng)險成本、采購人員成本、代理費、基礎(chǔ)設(shè)施(信息技術(shù)和設(shè)施)以及工裝和模具成本匯率變化趨勢及其對成本的影響離岸外包決策:總成本企業(yè)應(yīng)該評估離岸外包對總成本以下關(guān)鍵要素77要點基于總成本來做離岸外包決策,這點非常關(guān)鍵離岸外包通常能降低勞動力成本和固定成本,但會增加風(fēng)險、運輸成本以及流動資金在做離岸外包之前,應(yīng)仔細評估產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計,以識別可以降低運輸成本以及流動資金需求的步驟擁有一個岸上設(shè)施能夠降低與離岸外包設(shè)施的風(fēng)險相關(guān)的成本要點基于總成本來做離岸外包決策,這點非常關(guān)鍵78全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理現(xiàn)今的全球供應(yīng)鏈比以往的本地化供應(yīng)鏈包含更多的風(fēng)險因素包括供應(yīng)中斷、供應(yīng)延遲、需求波動、價格波動以及匯率波動等全球供應(yīng)鏈要意識到有關(guān)的風(fēng)險并擬定適當(dāng)?shù)幕獠呗?這點非常關(guān)鍵全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理現(xiàn)今的全球供應(yīng)鏈比以往的本地化供應(yīng)鏈包79全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理類型風(fēng)險的成因中斷自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、恐怖活動勞資糾紛供應(yīng)商破產(chǎn)延遲供應(yīng)源的高產(chǎn)能利用率供應(yīng)源缺乏柔性供應(yīng)源的質(zhì)量低或產(chǎn)出差系統(tǒng)風(fēng)險信息基礎(chǔ)設(shè)施故障系統(tǒng)集成或聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)范圍預(yù)測風(fēng)險由于提前期長、季節(jié)性、產(chǎn)品多樣性、生命周期短、顧客基數(shù)小而導(dǎo)致的預(yù)測不準(zhǔn)確信息失真全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理類型風(fēng)險的成因中斷自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、恐怖80全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理類型風(fēng)險的成因知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險供應(yīng)鏈的垂直一體化全球的外包和市場采購風(fēng)險匯率風(fēng)險投入的價格從單一供應(yīng)源采購的占比全行業(yè)的產(chǎn)能利用率應(yīng)收賬款風(fēng)險顧客的數(shù)量顧客的資金實力庫存風(fēng)險產(chǎn)品過時報廢的速度庫存持有成本產(chǎn)品價值需求和供給的不確定性產(chǎn)能風(fēng)險產(chǎn)能的成本產(chǎn)能的柔性全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理類型風(fēng)險的成因知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險供應(yīng)鏈的垂直81全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理好的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計對減少供應(yīng)鏈風(fēng)險能夠起到重要作用每種化解策略都需要付出代價,而且可能增加其他風(fēng)險全球供應(yīng)鏈通常應(yīng)該使用一種策略組合包括設(shè)計到供應(yīng)鏈中的風(fēng)險化解策略,再加上金融策略來對沖未來的風(fēng)險全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理好的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計對減少供應(yīng)鏈風(fēng)險能夠起到重82全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理風(fēng)險化解策略量身定做的策略增加產(chǎn)能將可預(yù)測的需求集中在低成本、分散的產(chǎn)能上;對不可預(yù)測的需求建造集中的產(chǎn)能。隨著產(chǎn)能的成本下降而增加分散性。獲得冗余的供應(yīng)商對于大量生產(chǎn)制品采用較多的供應(yīng)冗余;對于少量生產(chǎn)制品采用較少的供應(yīng)冗余。將少量生產(chǎn)制品的冗余集中在少數(shù)幾個柔性的供應(yīng)商那里。提高響應(yīng)性對于日用品,成本超過響應(yīng)性;對于短生命周期產(chǎn)品,響應(yīng)性超過成本。增加庫存需求可預(yù)測的、低價值的產(chǎn)品分散庫存。需求可預(yù)測性較低、價值較高的產(chǎn)品集中庫存。全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理風(fēng)險化解策略量身定做的策略增加產(chǎn)能將可83全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理風(fēng)險化解策略量身定做的策略增加柔性對于需求可預(yù)測的大量生產(chǎn)制品,成本超過柔性;對于需求不可預(yù)測的少量生產(chǎn)制品,看重柔性。如果柔性費用高,則將柔性集中到少數(shù)幾個地點。合并或聚合需求隨著需求不可預(yù)測性的增加而增加聚合性。增加源頭的產(chǎn)能對于高價值、高風(fēng)險的產(chǎn)品,產(chǎn)能超過成本;對于低價值日用品,成本超過產(chǎn)能。如果可能,在柔性源頭集中高產(chǎn)能。全球供應(yīng)鏈中的風(fēng)險管理風(fēng)險化解策略量身定做的策略增加柔性對于84柔性、鏈接和阻遏柔性可分為三大類:新產(chǎn)品柔性是指一個企業(yè)快速地將新產(chǎn)品引入市場的能力組合柔性是指在很短的時間內(nèi)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的能力產(chǎn)量柔性是指一個企業(yè)在不同的產(chǎn)出水平上實現(xiàn)盈利運營的能力柔性、鏈接和阻遏柔性可分為三大類:85柔性、鏈接和阻遏柔性、鏈接和阻遏86柔性、鏈接和阻遏隨著柔性的增加,從增加的柔性得到的邊際效益會下降當(dāng)應(yīng)對需求不確定性時,較長的鏈在更大的程度上共享可用產(chǎn)能是有優(yōu)勢的建一條單一長鏈的固定成本比建多條短鏈的成本要高使用一條單一的長鏈,任何波動的影響都會波及鏈中的所有設(shè)施,使得跨網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)更加困難在應(yīng)對需求波動時柔性和鏈接是有效的,但在應(yīng)對供應(yīng)中斷時則不太有效柔性、鏈接和阻遏隨著柔性的增加,從增加的柔性得到的邊際效益會87要點適當(dāng)?shù)娜嵝允侨蚬?yīng)鏈應(yīng)對各種風(fēng)險和不確定性的一個有效方法盡管一定的柔性是有價值的,但太多的柔性可能在成本上不值得應(yīng)該使用鏈接和阻遏這樣的策略來使柔性的效益最大化,同時保持低成本要點適當(dāng)?shù)娜嵝允侨蚬?yīng)鏈應(yīng)對各種風(fēng)險和不確定性的一個有效方88貼現(xiàn)現(xiàn)金流全球供應(yīng)鏈設(shè)計決策應(yīng)該以它們起作用的整個持續(xù)時間的一個現(xiàn)金流序列來進行評估貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析法可對任何一串未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值進行評估,并讓管理者能夠?qū)纱F(xiàn)金流根據(jù)它們的財務(wù)價值進行比較貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析法基于“今天的1美元比明天的1美元要更值錢”貼現(xiàn)現(xiàn)金流全球供應(yīng)鏈設(shè)計決策應(yīng)該以它們起作用的整個持續(xù)時間的89貼現(xiàn)現(xiàn)金流

貼現(xiàn)現(xiàn)金流

90曲普斯物流公司需求

=100,000單位每1000單位的需求,需要1000平方英尺的倉儲空間收入=每個單位的需求會收到1.22美元該總經(jīng)理必須決定是簽一份三年的租約,還是每年從現(xiàn)貨市場獲得倉儲空間三年期的租約每年每平方英尺的成本為1.00美元三年的每一年預(yù)期都是每年每平方英尺1.20美元貼現(xiàn)率為k

=0.1曲普斯物流公司需求=100,000單位曲普斯物流公司預(yù)期年利潤=100000×1.22-100000×1.20=2000(美元)

曲普斯物流公司預(yù)期年利潤=100000×1.22-10000曲普斯物流公司

曲普斯物流公司

93利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策企業(yè)是應(yīng)該簽一個倉儲空間的長期合約還是應(yīng)該在需要時從現(xiàn)貨市場獲得空間?在運輸能力的組合中,企業(yè)長期合約和現(xiàn)貨市場應(yīng)該怎樣組合?各種設(shè)施應(yīng)該有多少產(chǎn)能?該產(chǎn)能的多大比例應(yīng)該是具有柔性的?利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策企業(yè)是應(yīng)該簽一個倉儲空間的長期合約94利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策高管們列舉了各種與波動性相關(guān)的因素作為他們增長能力的潛在阻礙包括全球貨幣不穩(wěn)定、不可預(yù)知的商品成本、顧客需求的不確定性、關(guān)鍵市場的政治或社會動蕩,以及政府法規(guī)的潛在變化所以提供一種方法論使管理者能夠?qū)⑦@不確定性體現(xiàn)到他們的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計過程中是非常重要的利用決策樹評估網(wǎng)絡(luò)設(shè)計決策高管們列舉了各種與波動性相關(guān)的因素95決策樹分析的基礎(chǔ)知識決策樹是一種在不確定性環(huán)境下評價決策的圖形手段確定做決策時將要考慮的未來周期的數(shù)量確定影響決策的價值以及很可能會在接下來的T個周期波動的因素確定一個適用于未來現(xiàn)金流的周期性貼現(xiàn)率k決策樹分析的基礎(chǔ)知識決策樹是一種在不確定性環(huán)境下評價決策的圖96決策樹分析的方法確定每個周期的長度(月、季度等)以及評價決策周期的數(shù)量T確定在下T個周期其波動將被考慮的因素,如需求、價格和匯率確定每個因素不確定性的表示形式,即用什么分布來描述不確定性確定每個周期的周期性貼現(xiàn)率k用每個周期所定義的狀態(tài)以及連續(xù)周期的狀態(tài)之間的轉(zhuǎn)移概率繪制決策樹從周期T開始并逐步返回到基期,在每個階段上確定最優(yōu)的決策以及期望的現(xiàn)金流決策樹分析的方法確定每個周期的長度(月、季度等)以及評價決策97評估曲普斯物流公司的柔性管理者有以下三種可選方案:當(dāng)需要時從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲空間對一固定數(shù)量的倉儲空間簽一個三年的租約,而從現(xiàn)貨市場獲得另外的所需空間簽一個費用最小的柔性租約,允許可變地使用倉儲空間直到一個上限,而從現(xiàn)貨市場獲得另外的所需空間評估曲普斯物流公司的柔性管理者有以下三種可選方案:98評估曲普斯物流公司的柔性每1000單位的需求需要占用1000平方英尺的倉儲空間目前的需求是每年100000單位該總經(jīng)理預(yù)測:從某一年到下一年,需求可能上升20%,概率為0.5;或下降20%,概率為0.5每年每平方英尺1美元的價格簽一份三年的租約倉儲空間目前從現(xiàn)貨市場上獲得的價格是每年每平方英尺1.20美元從某一年到下一年,倉儲空間的現(xiàn)貨價格可能上升10%,概率為0.5;也可能下降10%,概率為0.5每個單位能賺得1.22美元的收入三年中的每一年使用同一個貼現(xiàn)率,k=0.1評估曲普斯物流公司的柔性每1000單位的需求需要占用100099評估曲普斯物流公司的柔性評估曲普斯物流公司的柔性100評估現(xiàn)貨市場方案分析不簽租約而從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲空間這種可選方案從周期2開始,并評估該公司在每個節(jié)點的利潤在周期2中在節(jié)點(D=144,p=1.45)所承擔(dān)的成本表示為C(D=144,p=1.45,2),計算如下:

C(D=144,p=1.45,2)=144000×1.45=208800(美元)

P(D=144,p=1.45,2)=144000×1.22-C(D=144,p=1.45,2)=175680-208800=-33120(美元)評估現(xiàn)貨市場方案分析不簽租約而從現(xiàn)貨市場獲得所有倉儲空間這種101評估現(xiàn)貨市場方案節(jié)點收入C(D=,p=,2)P(D=,p=,2)(美元)D=144,p=1.45144000×1.22144000×1.45-33120D=144,p=1.19144000×1.22144000×1.194320D=144,p=0.97144000×1.22144000×0.9736000D=96,p=1.4596000×1.2296000×1.45-22080D=96,p=1.1996000×1.2296000×1.192880D=96,p=0.9796000×1.2296000×0.9724000D=64,p=1.4564000×1.2264000×1.45-14720D=64,p=1.1964000×1.2264000×1.191920D=64,p=0.9764000×1.2264000×0.9716000評估現(xiàn)貨市場方案節(jié)點收入C(D=,p=,2)P(D=,p=,102評估現(xiàn)貨市場方案周期1中每個節(jié)點的期望利潤,其等于周期1的利潤加上周期2的期望利潤的現(xiàn)值(在周期1)一個節(jié)點的期望利潤EP(D=,p=,1)是指從該節(jié)點可能導(dǎo)致的在周期2中所有四個節(jié)點的期望利潤PVEP(D=,p=,1)表示該期望利潤的現(xiàn)值P(D=,p=,1)表示總的期望利潤,其等于周期1的利潤與周期2中的期望利潤的現(xiàn)值之和評估現(xiàn)貨市場方案周期1中每個節(jié)點的期望利潤,其等于周期1的利103評估現(xiàn)貨市場方案周期1中的節(jié)點(D=120,p=1.32),在周期2中有4種可能的狀態(tài)該管理者于是計算由周期1中的節(jié)點(D=120,p=1.32)導(dǎo)致的所有4種可能狀態(tài)在周期2中的期望利潤,即EP(D=120,p=1.32,1),計算如下:

EP(D=120,p=1.32,1)=0.25×[P(D=144,p=1.45,2)

+P(D=144,p=1.19,2)+P(D=96,p=1.45,2)+P(D=96,p=1.19,2)]

=0.25×(-33120+4320-22080+2880)

=-12000(美元)評估現(xiàn)貨市場方案周期1中的節(jié)點(D=120,p=1.32),104評估現(xiàn)貨市場方案該期望利潤在周期1中的現(xiàn)值計算如下:

PVEP(D=120,p=1.32,1)=EP(D=120,p=1.32,1)/(1+k)=-12000/1.1

=-10909(美元)周期1中的節(jié)點(D=120,p=1.32)的總期望利潤P(D=120,p=1.32,1)等于該節(jié)點在周期1中的利潤與未來的期望利潤的現(xiàn)值之和,即

P(D=120,p=1.32,1)=120000×1.22-120000×1.32

+PVEP(D=120,p=1.32,1)

=-12000-10909=-22909(美元)評估現(xiàn)貨市場方案該期望利潤在周期1中的現(xiàn)值計算如下:105評估現(xiàn)貨市場方案對于周期0(基期),其總的利潤P(D=100,p=1.20,0)等于基期的利潤與周期1中所有四個節(jié)點的期望利潤的現(xiàn)值之和,計算如下:

EP(D=100,p=1.20,0)=0.25×[P(D=120,p=1.32,1)

+P(D=120,p=1.08,1)+P(D=80,p=1.32,1)+P(D=80,p=1.08,1)]

=0.25×(-22909+32073