企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概論課件

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）描述的是組織的框架體系第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（Organizations1主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式2§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設計。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等?！?-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza3一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4—l所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各4工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－15直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。6二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。這種機構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領導。如圖4—2所示。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相7廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組8三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分9工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組10直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在11四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.12總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術事業(yè)部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術事業(yè)部財務部13事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào).缺點:公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮14五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，15模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模16六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小17矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。優(yōu)點:機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性18七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎上，為適應新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎上，為適應19企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概論20其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些21§4－2組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題怎么設置部門，依據(jù)什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題怎么設置部門，依據(jù)什么標準22一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎有下述幾個方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單23二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關系數(shù)。二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制24二、管理幅度影響管理幅度的因素1.領導的能力2.下級的素質(zhì)3.授權(quán)的明確4.計劃的周全5.政策的穩(wěn)定6.信息的暢通7.復雜的程度8.組織的內(nèi)聚力二、管理幅度影響管理幅度的因素25三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務的要求;控制的進步;三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)26三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力1．直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實際上就是一種下命令的關系。2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關系三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力27§4-3組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應的變化。一個組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎，并依基礎的不同而不同?！?-3組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織28一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術成員個性目標一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模29二、有效組織管理的基本原則目標一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對責任專業(yè)化機構(gòu)精簡管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟性二、有效組織管理的基本原則目標一致30§4-4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結(jié)構(gòu)的過程?！?-4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，31一、組織變革的原因1、外部環(huán)境影響因素社會經(jīng)濟環(huán)境、技術進步、市場競爭2、內(nèi)部環(huán)境影響因素組織目標、人員素質(zhì)、技術水平、個人價值觀念、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)以及管理水平、人際關系的變化等。一、組織變革的原因1、外部環(huán)境影響因素32二、企業(yè)變革的阻力1、來自個人方面的阻力2、來自組織方面的阻力3、如何克服變革中的阻力二、企業(yè)變革的阻力1、來自個人方面的阻力33三、企業(yè)發(fā)展的方向節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展兩極發(fā)展——集團型或微型化方向發(fā)展

三、企業(yè)發(fā)展的方向節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展34本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，超事業(yè)部制，矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)等。部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設計中的基本問題。我們要以權(quán)變的思想來指導企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計工作，世間沒有最好的理想的組織結(jié)構(gòu)模式可以照搬。組織結(jié)構(gòu)變革的目的是為了改進和提高效率；從整個社會來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢是從剛到柔，從機械式組織走向有機式組織。本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制35進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow.HarvardBusinessReview,Jul/Aug1972,Vol.50Issue4,p37-46[2]Graicunas,V.A.,“RelationshipinOrganizations,”inLutherGulickandLyndallUrwickEds.,PapersontheScienceofAdministration,pp.183-187.NewYork.InstituteofPublicAdministration,ColumbiaUniversity,1937.[3]Chandler,AlfredD．StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise.MITPress,Cambridge,Mass.,1962.[4](美)哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克．管理學．北京：經(jīng)濟科學出版社，1993進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.E36思考與練習題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點如何?2.說明直線參謀制和直線職能參謀制的區(qū)別。3.網(wǎng)絡式組織和傳統(tǒng)組織形式的最大不同是什么？4.組織部門化的依據(jù)有哪些？各有哪些優(yōu)缺點？5.決定組織管理幅度的因素有哪些？6.影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？7.簡述Greiner組織成長模型中五個發(fā)展階段各自的危機和變革方向？8.分析組織變革的原因，說明組織變革的動力和阻力。9.未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝著什么方向變化？思考與練習題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點如37第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）描述的是組織的框架體系第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（Organizations38主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式39§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設計。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等?！?-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza40一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4—l所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各41工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－142直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點:結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。43二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。這種機構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領導。如圖4—2所示。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相44廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組45三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分46工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組47直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。直線參謀制特點優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在48四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.49總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術事業(yè)部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術事業(yè)部財務部50事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào).缺點:公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點優(yōu)點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮51五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，52模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模53六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小54矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。優(yōu)點:機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性55七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎上，為適應新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎上，為適應56企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概論57其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進行一些58§4－2組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題怎么設置部門，依據(jù)什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設計中的基本問題怎么設置部門，依據(jù)什么標準59一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎有下述幾個方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標和單60二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關系數(shù)。二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制61二、管理幅度影響管理幅度的因素1.領導的能力2.下級的素質(zhì)3.授權(quán)的明確4.計劃的周全5.政策的穩(wěn)定6.信息的暢通7.復雜的程度8.組織的內(nèi)聚力二、管理幅度影響管理幅度的因素62三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務的要求;控制的進步;三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)63三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力1．直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實際上就是一種下命令的關系。2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關系三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力64§4-3組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應的變化。一個組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎，并依基礎的不同而不同?！?-3組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織65一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術成員個性目標一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模66二、有效組織管理的基本原則目標一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對責任專業(yè)化機構(gòu)精簡管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟性二、有效組織管理的基本原則目標一致67§4-4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結(jié)構(gòu)的過程?！?-4組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，68一、組織變革的原因1、外部環(huán)境影響因素社會經(jīng)濟環(huán)境、技術進步、市場競爭2、內(nèi)部環(huán)境影響因素組織目標、人員素質(zhì)、技術水平、個人價值觀念、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)以及管理水平、人際關系的變化等。一、組織變革的原因1、外部環(huán)境影響因素69二、企業(yè)變革的阻力1、來自個人方面的阻力2、來自組織方面的阻力3、如何克服變革中的阻力二、企業(yè)變革的阻力1、來自個人方面的阻力70三、企業(yè)發(fā)展的方向節(jié)能環(huán)