《贏在執(zhí)行》法則課件

贏在執(zhí)行1贏在執(zhí)行1提綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強大執(zhí)行團隊的領導哲學四、猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點二、世界優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行原則五、執(zhí)行力的制度體系2提綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強大執(zhí)行團隊的領導戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實現(xiàn)的目標，或企業(yè)明天是什么。執(zhí)行：就是實現(xiàn)既定目標的具體過程。執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段。3戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實現(xiàn)的目標，或企業(yè)明天是一、為什么執(zhí)行難4一、為什么執(zhí)行難4全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年1955年的財富500強中今然存在的只有一半到1977年標準普爾500強企業(yè)只有74家企業(yè)還存在為什么數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。5全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國民營企業(yè)的平均壽

針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。6

針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)行力缺失是導致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關鍵因素。4???為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達不到預期的效果？

為什么事必躬親反而弄得更糟？

為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？

為什么同樣的計劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差十萬八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失7許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)行力中國公司的執(zhí)行是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導致的執(zhí)行問題制度原因：由于制度導致的執(zhí)行問題文化原因：由于文化導致的執(zhí)行問題8中國公司的執(zhí)行是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導致的文化原因導致的執(zhí)行問題：不治，結果是良好的愿望，沉重的打擊1、中國是一個人治的社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清談文化，我們講究“大道無術”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術——量化管理。3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。9文化原因導致的執(zhí)行問題：1、中國是一個人治的社會，我們講究“制度原因導致的執(zhí)行問題：制度變形，結果是再好的制度也執(zhí)行不下去執(zhí)行就是做事自己做（能人體制）別人做（法治體制）熟人環(huán)境里永遠實現(xiàn)不了職業(yè)化10制度原因導致的執(zhí)行問題：執(zhí)行就是做事自己做（能人體制人的原因導致的執(zhí)行問題：不懂執(zhí)行也是一種戰(zhàn)略1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個偉大的原則，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對實現(xiàn)原則的不斷選擇的過程。2、員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問題是真相實際上是，如果沒有執(zhí)行，那么公司就會是負債，就必然導致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負債，就必然導致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負債轉化為贏利。（與財務并不完全一致）3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當領導人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費了。11人的原因導致的執(zhí)行問題：1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對原則的中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題企業(yè)家的執(zhí)行能力太強導致企業(yè)員工執(zhí)行能力不足12中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題12能人一竿子插到底式的管理會有什么效果？當你經(jīng)常越級指揮下屬的下屬時，你的下屬，與下屬的下屬都希望你失敗，因為只有你失敗他們才是正確的，也才會真正尊重他們的意見。13能人一竿子插到底式的管理會有什么效果？當你經(jīng)常越級指揮下屬的為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實，不同的心態(tài)有位秀才第三次進京趕考，住在一個經(jīng)常住的店里，考試前兩天他做了三個夢，第一個夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個夢是夢到跟心愛的人躺在一起，但是背靠著背。這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛的人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒戲嗎？”秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？“秀才如此這般說了一番，店才老板樂了：”喲，你這一次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是“高中”嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你心愛的人背靠背躺上床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？”秀才一聽，于是精神振奮地參加考試，居然中了個探花。14為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實，不同的心態(tài)有位秀才第三次進京趕考，二、執(zhí)行型人才的特點15二、執(zhí)行型人才的特點15有無數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。執(zhí)行：一個被長期忽視的主題無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。16有無數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功執(zhí)行是什么？為什么一介織席履的庶民會成為一代君王破落貴簇之后劉備，通過廣施仁德，遠播賢名，使得文有臥龍、鳳雛輔佐，武有關、張、趙云鼎力相助，逐步實施三分天下的戰(zhàn)略方針，最終以一介織席販履的庶民成為開創(chuàng)蜀國大業(yè)的一代君王。戰(zhàn)略：得人心者得天下失人心者失天下執(zhí)行：文：三顧茅廬武：三結義17執(zhí)行是什么？為什么一介織席履的庶民會成為一代君王破落貴簇之后執(zhí)行是什么？為什么張瑞敏能夠將海爾從一個集體小廠建成中國家電巨頭？戰(zhàn)略服務支撐品牌執(zhí)行服務隊伍超一流的執(zhí)行能力海爾如何從一個集體小廠成為中國家電巨頭？18執(zhí)行是什么？為什么張瑞敏能夠將海爾從一個集體小廠建成中國家電執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使之既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干?！狦E遠景因為GE擁有這樣一個制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循規(guī)環(huán)就能在財務上獲得很好的效果?！狦E2001年年報19執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一“GE是一個學習型的企業(yè)，我們當今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進一步激發(fā)他們努力地去學習，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好?！薄狦E公司首席執(zhí)行官JackWelchGE管理基本理念：GE是一個造就人才的工廠人才的開發(fā)，其嚴謹性不亞于產(chǎn)品的開發(fā)不要把精力放在把C類人員變成B類，應該把精力放在把B類人員變成A類雖然各年都要找出10%的C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團隊變得越來越優(yōu)秀20“GE是一個學習型的企業(yè)，我們當今真正的核心競爭力并不在制造GE管理基本理念：管理簡單化（Managinglessismanagingbetter)重要的是你能夠做到多少好點子，而不只是想到多少好點子21GE管理基本理念：管理簡單化重要的是你能夠做到多少好點子，而有人作過統(tǒng)計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五千多名。任何一個商學院都沒有培養(yǎng)出來這么多！執(zhí)行是什么？為什么任何一個商學院都沒有西點軍校培育的這么多優(yōu)秀人才.22有人作過統(tǒng)計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業(yè)出來的董事長西點軍校對學生的要求準時、守紀、嚴格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)23西點軍校對學生的要求23什么樣的公司是執(zhí)行型公司？專業(yè)化公司的執(zhí)行力：靠專注獲得多元化公司的執(zhí)行力：靠淘汰獲得24什么樣的公司是執(zhí)行型公司？專業(yè)化公司的執(zhí)行力：靠專注獲得24如何把執(zhí)行人才找出來25如何把執(zhí)行人才找出來25那些人是執(zhí)行型人才？通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時，我發(fā)現(xiàn)既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識丁的人，既有克林頓那樣風流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問世事的人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個共同的特點：對自己、工作富有高度責任感的人26那些人是執(zhí)行型人才？通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時，我發(fā)執(zhí)行人才是對自己、對工作高度負責的人，這類人有什么不同的特點？信守承諾結果導向永不放棄27執(zhí)行人才是對自己、對工作高度負責的人，這類人有什么不同的特點面試：判定誰是執(zhí)行型的人第一個：我們因為要搬家，因為涉及到兩邊的合約問題：否則我們就要兩邊都交錢，所以，最好的結果是，這邊到期，那邊也正好裝修完，我們就搬家。我們每天的房租大概是兩千元，但我們卻比預計的晚了一個月，原因是經(jīng)辦的人漏了要報消防這一環(huán)，經(jīng)辦的人也是第一次辦，大廈的人也沒有提醒他，結果報的時候正好是年底，消防拖了將近一個月才下來，如果你是經(jīng)辦的人上級，你怎么處理這事？第二個：我送哥哥的小孩上大學，到了北京之后，在我那兒住了一晚，第二天，去取行李，已經(jīng)是下午五點了，車站說，行李還沒到，要明天來取，怎么辦？28面試：判定誰是執(zhí)行型的人第一個：28用人；如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人我有一次講課，晚上分組討論，人太多，將近300個人，有十多個組，我宣布，每個組選代表，代表小組向大家匯報他們的問題，每人發(fā)言三分鐘，但沒到十分鐘有人就提意見了，因為這樣光是問題要將近一小時，他們希望我把所有的集中起來，這樣我可以節(jié)省時間如果是你，你是怎么處理？29用人；如何培養(yǎng)執(zhí)行型的人我有一次講課，晚上分組討論，人太多，哪些人不是執(zhí)行型人才？極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因為他們太容易發(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時間去找各種各樣的捷徑。30哪些人不是執(zhí)行型人才？30中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力：執(zhí)行力太差31中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力：31戰(zhàn)略是條直線，執(zhí)行卻會拐彎戰(zhàn)略是IQ，執(zhí)行是EQ3232三、高層、中層執(zhí)行的戰(zhàn)略33三、高層、中層執(zhí)行的戰(zhàn)略33執(zhí)行是一種戰(zhàn)略：執(zhí)行的高層戰(zhàn)略/中層戰(zhàn)略/基層戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略：狼性原則：迫使員工進化基層戰(zhàn)略：鏡子思維：如何走出“自我中心主義”中層戰(zhàn)略：猴子管理法：責任才能使人進步34執(zhí)行是一種戰(zhàn)略：34狼性領導原則35狼性領導原則35中國企業(yè)的執(zhí)行關鍵點：檢查與獎勵人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事人們不會拒絕改變，人們拒絕被改變36中國企業(yè)的執(zhí)行關鍵點：36狼——陸地上動物食物鏈最高終結者1、狼淘汰老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進化得更優(yōu)秀。2、沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面。3、狼是群居動物中最有秩序、紀律的簇群?！⒖?愛克斯37狼——陸地上動物食物鏈最高終結者37第三個原因；執(zhí)行學問真正的執(zhí)行就應該如這第三面鏡子——讓消費者從鏡子看到美麗的風景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特點。所有的人都是“自我為中心”假設從一個大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有三面鏡子。第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點，看起來很臟。第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框第三面鏡子，既沒框子也沒有裝飾，只是一面清楚的鏡子。觀察者（客戶）被請到這個房間里來，向導指著第一面鏡子問道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干凈的鏡子?！毕驅в謺钢诙骁R子問：“你看到了什么？”他會說：“我看到了一面美麗的鏡子?！毕驅е钢詈笠欢R子問：“這會，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色?！?8第三個原因；執(zhí)行學問真正的執(zhí)行就應該如這第三面鏡子——讓消費狼性領導原則培養(yǎng)一個強大執(zhí)行團隊的哲學39狼性領導原則39一、忍辱負重狼不會為了所謂的尊嚴在自己弱小時攻擊比自己強大的東西。領導者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲。40一、忍辱負重狼不會為了所謂的尊嚴在自己弱小時攻擊比自己強大的二、整體至上在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而動聽的了。當狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。”領導者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。41二、整體至上在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎三、自知之明狼也很想當獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原領導者懂得專注于一點可以使自己成為這一領域的老虎42三、自知之明狼也很想當獸王，領導者懂得專注于一點可以使自己成四、順水行舟狼知道如何用最小的代價，換取最大的回報。領導者永遠懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢43四、順水行舟狼知道如何用領導者永遠懂得是時勢造英雄，而不是英五、血濃于水狼雖然通常獨自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。領導者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。44五、血濃于水狼雖然通常44六、利益第一大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領導者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。狼也很想當一個善良的動物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。45六、利益第一狼也很想當一個45七、知已知彼領導者明白勝利并不是說明自己強大，而是說明自己比對手更用心。狼尊尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會卻了解對手，而不會輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤46七、知已知彼狼尊尊重每個對手46八、原則至上領導者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。狼會在小狼有獨立能力的時候堅決離開它，因為狼知道，當不成狼，就只能當羊了。47八、原則至上狼會在小狼47九、團隊精神領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員、表現(xiàn)自我，整個集體定會變得強大而令人敬畏。多么壯麗的場面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進方法是單列行進，一匹挨一匹。領頭狼的體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。48九、團隊精神48十、持續(xù)基因領導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心公狼會在母狼懷孕后，一直保護母狼，直到小狼有獨立能力，“狼心狗肺”對狼是不公平的！49十、持續(xù)基因公狼會在母狼懷孕后，一直保護母狼，直到小狼有獨立猴子管理法高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點50猴子管理法50每個人的本性中始終在重復著一個的主題：回避風險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結為一點：責權利的對等責任是一只猴子51每個人的本性中始終在重復著一個的主題：所有的執(zhí)行在管理層面上為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看……經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。現(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級52為什么經(jīng)理們總是沒有時間，讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳你希望下屬采取那一種行動員工在處理他與上司的關系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報53你希望下屬采取那一種行動員工在處理他與上司的關系時可以有5個執(zhí)行的第一要點：猴子在下屬肩上員工在處理他與上司的關系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報消除1級和2級，這樣下屬就不得不學習并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。54執(zhí)行的第一要點：猴子在下屬肩上員工在處理他與上司的關系時可以執(zhí)行的第二要點：讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報利用增加的自由支配時間確保各個下屬確實具有積極性你所做的事就是：確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標明。55執(zhí)行的第二要點：讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關第三要點：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的第一步：與上級一起明確你的職責第二步：與下級一起討論職責的意義第三步：制定書面計劃56第三要點：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的第一步：與上級一起明確第四要點：讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)適合的人授權就是責任使工作完全地清楚最后期限的決定復查與訓練為更多地授權打下基礎57第四要點：讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)適合的人57為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當事人都在等著你失敗：因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！58為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當事人都在等著你失?。?緊急重要第五要點：做重要而不緊要的事猴子才不會累死ADCB59緊急重要第五要點：做重要而不緊要的事猴子才不會累死ADCB第六要點：猴子也需要快樂零成本說謝謝在其他員工面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話低成本為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書分發(fā)領章一名贊美的話，影響力可長遠到一輩子！60第六要點：猴子也需要快樂零成本低成本一名贊美的話，影響力可長第七要點：檢查與指導能讓猴子進化1、明確問題“我想和你談一下——問題，因為……”2、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事?！?、征詢員工的改進意見問：“將如何改進？”；“還能做什么？”4、討論出一個改進計劃，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M……”5、繼續(xù)對成效的考查61第七要點：檢查與指導能讓猴子進化1、明確問題61執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：讓猴子覺得自己很重要如果你想要制造權力，凡事超越他們?nèi)绻阋氖菢I(yè)績，讓他們超越你。尼采說：人的一輩子都在尋找重要感??！62執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：62執(zhí)行型管理者最重要的原則：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否則，他們會餓死，而你則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。63執(zhí)行型管理者最重要的原則：63四、執(zhí)行的基本原則64四、執(zhí)行的基本原則64一個小個子如何改革中國？將華國鋒拿下，自己不做總書記讓一部分人先富起來不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓發(fā)展才是硬道理65一個小個子如何改革中國？將華國鋒拿下，自己不做總書記65信念比利益更重要速度比完美更重要勝利比公平便重要結果比理由更重要要敢（不在乎條件）要快（勤奮努力）要對（盯住目標）66信念比利益更重要要敢（不在乎條件）66這個“神”是怎樣來的呢？在黑暗中點一根香，然后眼睛一直盯著看，動都不能動，幾年下來，就有“神”了。說書的眼睛如何有“神”鎖定目標，專注重復！67這個“神”是怎樣來的呢？在黑暗中點一根香，然后眼睛一直盯著看執(zhí)行的十六字原則結果提前，自我退后鎖定目標，專注重復！68執(zhí)行的十六字原則結果提前，自我退后68執(zhí)行基因執(zhí)行才能是不能靠思考出來的，執(zhí)行才能主要是從執(zhí)行過程中培養(yǎng)出來的69執(zhí)行基因69成功執(zhí)行的關鍵：三要要敢（不在乎條件）要快（勤奮努力）要對（盯住目標）70成功執(zhí)行的關鍵：三要要敢（不在乎條件）70執(zhí)行秘訣執(zhí)行開始前決心第一，成敗第二執(zhí)行過程中速度第一，完美第二執(zhí)行結束后結果第一，理由第二71執(zhí)行秘訣執(zhí)行開始前執(zhí)行過程中執(zhí)行結束后71執(zhí)行的八字方針認真第一，聰明第二72執(zhí)行的八字方針72執(zhí)行的十六字原則結果提前，自我退后鎖定目標，專注重復73執(zhí)行的十六字原則結果提前，自我退后73執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二速度第一，完美第二勝利第一，理由第二74執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二74執(zhí)行的四十八字真經(jīng)結果提前，自我退后鎖定目標，專注重復認真第一，聰明第二決心第一，成敗第二速度第一，完美第二勝利第一，理由第二75執(zhí)行的四十八字真經(jīng)結果提前，自我退后75制度執(zhí)行力：如何建立一個不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？76制度執(zhí)行力：76要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定人們只會對自己的戰(zhàn)略負責，人們不會對他人的戰(zhàn)略負責。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制定一個有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實施假定戰(zhàn)略可能是不能實施的，為了保證實施，我們怎么辦把公司戰(zhàn)略轉化為個人戰(zhàn)略：制定措施77要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：措施假定人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。我們所有有人都知道計劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實不下去，為了保證措施的有效，我們怎么辦？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查78要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：措施假定要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：目標假定人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標等同于個人目標，把公司手冊寫下的使命等同于每個人的使命。假定目標的實現(xiàn)（未實現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？把被改變成改變：獎罰的由來79要使一個決策真正實施，需要我們做三個逆向思維的假定：目標假定CBA（CurrentBestApproach)目前最好的方法SOP(StandardOperationProcedure)標準操作規(guī)程Policy公司政策1、事情不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強大？80CBA（CurrentBestApproach)目前最好To:JackJiangFrom:HiltonZhaoCc:PeterCaoDate:2003-9-24R產(chǎn)品代理開發(fā)的建議該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機場各書店建立《錫恩業(yè)務流程4R管理模式》銷售代理。Summary:Background。。。。。。。KeyProcedure:。。。。。。。Reasons:1.Closenesstotargetcustomers;2.Highprofitmargin(lesspricesensitivity);3.Highvolumetocoverhighcost…KeyNestSteps:1.Negotiationwithclients;Promoterstraining;2.Promotionstoimprovevisibility,availability;3.………寶潔公司的“一頁備忘錄”的結構1、相關信息（發(fā)自誰From、發(fā)給誰To、轉交給誰CC、日期Date）；2、標題3、一句話總結該備忘錄的主要內(nèi)容；4、3-4行總結本備忘錄的主要內(nèi)容Summary5、相關背景資料介紹（2-3行）Background/Context6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見、工作總結、信息共享等等）Procedure/Recommendation/Proposal7、主要緣由、總結、工作計劃等等Reasonstopropose,Learnings,etc8、下一步的任務9、簽名樣本81To:JackJiang寶潔公司的“一頁備忘錄”的結構1、一頁備戽錄的用途信息共享匯報工作總結得失知識管理通知相關人員檔案管理……..寫下來的力量—寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個問題想得更加清楚；—寫下來，寫的過程人會變得更加理智—寫下來，白紙黑字，可以督促自己把寫下來的任務完成；—寫下來，不敢撒謊，因為別人會看到，工作總結中的水分會減少；—寫下來，傳播更回廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更加容易，保存更加長久；—隨著時間的延續(xù)，經(jīng)驗可以積累并固化；—看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節(jié)省時間；—。。。82一頁備戽錄的用途信息共享寫下來的力量82內(nèi)部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機制，保證企業(yè)文化的持續(xù)；從大學中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才；良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認同感；長年來的經(jīng)驗積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養(yǎng)的成本。流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力，人才保證了寶法公司超一流水平。83內(nèi)部提升機制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機制你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋—負責地區(qū)市場，通常包括2~7個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場沒有辦公室——所有時間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會有25~50%在經(jīng)銷商現(xiàn)場—只負責寶潔產(chǎn)品—經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤）—沒有直銷人員84你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理說明了“寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。傳統(tǒng)上以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產(chǎn)品的市場負責任。產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結構，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負責，就象一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個部門進行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費者價值之下”。“產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運營機制中解放出來，從而像可口可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。85“寶法營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。傳統(tǒng)上以職能形一個和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個和尚沒水吃HOW——怎么挑？WHO—誰來挑？WHEN—什么時候挑？WHERE—在哪兒挑？WHOM—誰來檢查？WHAT—結果如何考核—。。。

結果？執(zhí)行就是有水吃86一個和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個和尚沒水吃HOW——怎么把姜博士的講課拍成VCD時間價格質(zhì)量完成沒完成執(zhí)行分析：此時此地條件下如何追求結果87把姜博士的講課拍成VCD時間價格質(zhì)量完成沒完成執(zhí)行分析：分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去首先把這一決策分類三個階段，確定不同階段的工作內(nèi)容拍什么在那兒拍誰來拍什么時候拍怎么拍誰來檢查拍的情況如何評估拍攝結果如何修改出現(xiàn)的問題流程圖88分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去首先把這一決策分類三個階段，確準備階段拍攝階段修訂階段拍什么在那兒拍誰來拍什么時候拍怎么拍誰來檢查拍的情況如何評估拍攝結果如何修改出現(xiàn)的問題流程化89準備階段拍攝階段修訂階段拍什么流程化89如何確定誰來拍？針對每一個工作內(nèi)容，根據(jù)結果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。明晰化到哪兒找這些人？拍的水平怎么樣用什么機器（幾臺）知識產(chǎn)權錢如何付多少人？信譽如何？90如何確定誰來拍？明晰化到哪兒找這些人？90到電話號碼本中找這些人？把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài)操作化打電話見面貨比三家打電話見面貨比三家91到電話號碼本中找這些人？操作化打電話91執(zhí)行三化1.流程化（從頭到尾流程化）2.明晰化（工作內(nèi)容明晰化)3.操作化（明晰內(nèi)容操作化）92執(zhí)行三化1.流程化（從頭到尾流程化）2.明晰化（工作內(nèi)容明晰制度執(zhí)行力的三要、三化制度設計的三要原理：要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫鉗子徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒有用的：獎罰制度實施的三化原則：流程化明晰化操作化93制度執(zhí)行力的三要、三化制度設計的三要原理：制度實施的三化原則一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中——要制定出執(zhí)行的啟動流程又要超越于流程——制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng)——錫恩4R業(yè)務管理系統(tǒng)94一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。戰(zhàn)略目標預算計劃Ready關鍵職責Responsibility業(yè)績跟蹤Review業(yè)績評估Result95戰(zhàn)略目標預算計劃關鍵職責業(yè)績跟蹤業(yè)績評估95R1—經(jīng)營/預算計劃（READY）門從哪兒開，人從哪兒走96R1—經(jīng)營/預算計劃（READY）門從哪兒開，人從哪兒走96READY經(jīng)營/預算計劃三個構成量化的經(jīng)營目標關鍵行動措施財務預算97READY經(jīng)營/預算計劃三個構成量化的經(jīng)營目標關鍵行動措施財R2—關鍵職責（RESPONSIBILITY）千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標98R2—關鍵職責（RESPONSIBILITY）千斤重擔眾RESPEONSIBILITY部門基本法的兩大組成部分1、定義部門基本法關鍵職責的澄清與界定確定部門的關鍵職責部門到關鍵崗位的職責澄清與界定關鍵職責2、建立衡量業(yè)績的指標、標準、權重確定關鍵業(yè)績指標根據(jù)計劃確定關鍵業(yè)績指標的標準（目標值）設定KPI權重建立衡量公司成功的指標99RESPEONSIBILITY部門基本法的兩大組成部分1R3—業(yè)績跟蹤（REVIEW）人們不會做你希望的，人們只做你檢查的100R3—業(yè)績跟蹤（REVIEW）人們不會做你希望的，人們只做你REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門1、業(yè)績跟蹤報表體系建立報表系統(tǒng)收集與目標相關的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報表針對業(yè)績差的領域分析其根本原因過程管理和控制2、月/季/年質(zhì)詢會議找出關鍵驅動因素確定關鍵業(yè)績指標落實關鍵業(yè)績指標設定KPI權重發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理3、質(zhì)詢后行動改進定義改進指標的關鍵失敗因素制定改進行動計劃落實改進行動計劃確保目標實現(xiàn)、優(yōu)化管理101REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門1、業(yè)績跟蹤報表體系2、月R4—績效評估（RESULT）革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友102R4—績效評估（RESULT）革命的首要問題；誰是敵人，誰是業(yè)績——能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點4業(yè)務扎實—不動—提供有針對性的發(fā)展支持主要帶頭人—準備下一步—提供其它輔導主要帶頭人—提升到高一級超級明星—迅速提升—保證足夠的激勵3業(yè)績不佳—提供有針到性的發(fā)展支持業(yè)務扎實—不動—考慮發(fā)展業(yè)務扎實—不動—準備下一步主要帶頭人—提升到高一級2失敗者警告咨詢退出業(yè)績不佳—警告—提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)務扎實—不動—考慮發(fā)展業(yè)績不佳—警告—提供有針對性的發(fā)展支持1失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出業(yè)績不佳—警告—提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績不佳—警告—提供有針對性的發(fā)展支持1234103業(yè)績——能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點4業(yè)務扎實主要帶頭人目標將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計劃并落實到部門與行動上主要活動/工作確定目標進行目標層層分解制定經(jīng)營計劃制定財務預算工具/方法關鍵成果經(jīng)營計劃經(jīng)營目標關鍵行動措施資源要求與風險分析財務預算進行角色定位，確定關鍵崗位職責確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標明確部門關鍵職責明確部門關鍵崗位職責選擇關鍵業(yè)績指標關鍵崗位職責部門關鍵職責部門關鍵職責部門關鍵崗位職責關鍵業(yè)績指標體系通過定期的進程匯報能指導會促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及優(yōu)化管理加快改進速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功建立業(yè)績報告體系建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺建立行動改進體系業(yè)績報告質(zhì)詢會議行動改進計劃業(yè)績報表質(zhì)詢會議行動改進計劃建立嚴格科學的績效評估方法和激勵機制將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式確定適當?shù)募罱M合建立嚴格的淘汰機制收入組合業(yè)績矩陣業(yè)績與薪酬掛鉤模式激勵組合業(yè)績矩陣R1經(jīng)營預算R2關鍵職責R3業(yè)績跟蹤R4業(yè)績評估4R業(yè)務管理系統(tǒng)104目標主要活動/工作工具/方法關鍵成果進行角色定位，確定關鍵崗沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密：為什么全球500強第一的沃爾瑪如此強大？105沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密：105沃爾瑪公司的遠景在2000年成為1250億美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990)106沃爾瑪公司的遠景在2000年成為1250億美元的公司106沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ξ譅柆數(shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的——摘自《差距》107沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ξ譅柆數(shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結果或表象，它的天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略“如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比以1.2美元出售的銷量量高出3倍。也許我們在每件商品上獲得的利潤只是原來的一半，但因為我們的總銷售量增加了3倍，因此總利潤也得到了大幅增長。這雖是極其簡單的道理，但卻是折扣的精髓：即通過降低商品價格推動銷售，進而獲得比高價銷售更高的利潤?！?08天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略“如果我用80美分買一件商品，我發(fā)反對暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理“山姆先生從來不允許我們在價格上弄虛作假。比如一件商品的價格是1.98美元，但實際上我們只花了50美分。最初，我可能會說，‘它原價是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？’而他會說，‘不對，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎上增加30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉移給我們的顧客?！?09反對暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理“山姆先生從來不允許我們在沃爾瑪是什么？感謝山姆?沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財富，沃爾瑪是一個您可以信賴，可以讓您的錢財發(fā)揮更大作用的商店。這就是沃爾瑪——你永遠無須等待降價，因為你的錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！110沃爾瑪是什么？感謝山姆?沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財富，沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化尊重個人服務顧客追求卓越111沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化尊重個人111尊重個人1、經(jīng)理們被看作“公仆領導”2、通過培訓、表揚及建設性意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。3、使用“開放式”的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。112尊重個人1、經(jīng)理們被看作“公仆領導”112服務顧客1、“顧客就是老板”。2、“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。113服務顧客1、“顧客就是老板”。113追求卓越1、日出歡呼——在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。2、“日落原則”——要求當天提出的問題必須在當天予以答復。114追求卓越1、日出歡呼——在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應該當天答復每一個請求。日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。115沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日落原則無論是樓下打來的電話，還是其它沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則每當山姆?沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。。。我希望你們能夠保證，每當你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么。”這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競爭。還在他剛進入哥倫比亞州的密蘇里大學時，他就下定決心要當上校學生會主席。他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領袖的秘訣之一就是：要首先向對面走來的路人打招呼……我總是直視前方并朝每一位向我走來的人打招呼?！薄叭绻艺J識他們，我會叫他們的名字；但如果我不認識，我仍然會與他們說話。不久，我就成了學校里認識同學最多的人了。他們認識了我并視我為他們的朋友。我積極參與競選每一個社團的領導職位。”你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學。116沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則每當山姆?沃爾頓先生巡店時沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。117沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則“如果你想讓店里的員工照顧好顧沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細檢查式的管理?！标P于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責任感，你必須信任他們，然后你還必須對他們進行檢查。”118沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風格沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星“在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實現(xiàn)超過預期目標的普通人組成的公司?！薄譅柆?shù)腃EO格拉斯119沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星“在沃爾瑪沒有超級明星。我們沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望“讓我們成為最友善的員工——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的商場是遠遠不夠的——我們期望竭盡全力、以各種細致入微的服務去表達我們的謝意！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場的關鍵之所在。120沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望“讓我們成為最友善的員工沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則（沃爾瑪購物廣場）來一個W————W來一個A————A來一個L————L我們一起扭一扭！M————MA————AR————RT————T我們就是————沃爾瑪天天平價————沃爾瑪顧客第一————沃爾瑪沃爾瑪，沃爾瑪，向前進！121沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則（沃爾瑪購物廣場）來一個W——總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯誤122總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯誤122狼有執(zhí)行力嗎？大山很美，山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到一群貓。數(shù)了數(shù)，有26只。這么多貓，把狼嚇了一跳?？衫菍嵲陴I了，就壯著膽子向一只貓下了手，結果貓被吃了。貓雖然掙扎，也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狼很得意，于是每天吃一只貓，二十六天，一連吃了二十六只貓。狼長得又肥又大，很驕傲。狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠，正當餓極時，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓，是考慮?？偨?jīng)理的最重要的執(zhí)行力：貓，什么時候變成了考慮？123狼有執(zhí)行力嗎？大山很美，山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到執(zhí)行為什么難？如果總經(jīng)理是執(zhí)行問題的一部分，那就要從解決總經(jīng)理的執(zhí)行錯誤開始124執(zhí)行為什么難？如果總經(jīng)理是執(zhí)行問題的一部分，那就要從解決總經(jīng)總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯：追求完美世界沒有什么是完美的，人生充滿遺憾“我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結果卻是0。若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我：0.1>0！”案例：發(fā)明了復印機的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。125總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯：追求完美世界沒有什么是完美的，人生充滿遺總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯：考核張三，獎勵李四世上沒有不散的宴席“我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人”案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？126總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯：考核張三，獎勵李四世上沒有不散的宴席“我案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年IBM在1991~1993年連續(xù)3年虧損，其中1992年的虧損達到49.7億美元。人們不相信這個巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信IBM的那套邏輯已經(jīng)過時了。127案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年IBM在1991~案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？“IBM之道”的邏輯尊重個人公司最重要的資產(chǎn)是員工。IBM實施終生雇傭制。高品質(zhì)的客戶服務每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時的訓練課程，而后回到公司內(nèi)教導員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。精益求精IBM設立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場看是否滿足對品質(zhì)的要求，使員工有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。128案例：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？“IBM之道”的為什么考核張三，卻會獎勵李四：“我們宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人”我們宣布講究實績、注重實效尊重個人=公司最重要的資產(chǎn)高品質(zhì)的服務=客戶滿意精益求精=行業(yè)領行獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人“對人的尊重”=封閉與保守“高品質(zhì)的服務”=對現(xiàn)實利益的滿足“精益求精”=自我為中心郭士納“我認為最根本的問題在于實施。戰(zhàn)略就意味著實施?！?29為什么考核張三，卻會獎勵李四：“我們宣布講究實績、注重實效，總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯，眼睛里只有明星員工世界上沒有免費的午餐“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制期成長，阻礙其發(fā)揮所長”案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失??？130總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯，眼睛里只有明星員工世界上沒有免費的午餐“真的是薪水問題嗎？記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會不會有個人目的？你如何評價王選？李漢生：王選的支持，對我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對的作用。有一個記者讓我給到國企的外企經(jīng)理人一個勸告，我說：要有高層管理者的全力支持。記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？李：有啊，初入方正時我進行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系。事實上，方正的領導們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進行業(yè)務削減，重建架構的舉措。那時我的工作作風難免被人們誤認為集權、獨裁，從這個角度來說，我覺得有一點點遺憾?！?001年10月17日《英才》雜志李漢生在裁人降職的時候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀2002-08-22關鑒/（財經(jīng)）131真的是薪水問題嗎？記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯：到處是重點有所得，必有所失一個領導說：“我列了十項重點?！北硎舅静贿M入狀況——連自己都分不清楚重點何在案例：朗訊的CEO如何挽救自己的公司132總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯：到處是重點有所得，必有所失一個領導說：“朗訊的CEO如何挽救自己的公司？朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。朗訊CEO在逆境中提出的下一年度工作重點是：二00二年的主要目標：力求生存，直到訂單回流為止。首要任務：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。次要任務：全力維系客戶，使收入能保持一定水準。133朗訊的CEO如何挽救自己的公司？朗訊的電信泡沫最大的受害者，總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯，過早樂觀那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？134總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯，過早樂觀那些一開始就跑得最快（樂觀速效）案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？因為我做好了必死的打算，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因為對前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰洋基隊（Yankees）的經(jīng)理托瑞（JoeTorre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。甘地：因為放棄暴力反抗成為世界不抵抗運動的創(chuàng)始人，世界和平運動的偉大領袖。135案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯，不放棄任何機會：“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件————柳傳志”案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關的產(chǎn)業(yè)。案例：海爾可以做電腦嗎？136總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯，不放棄任何機會：“如果有一個項目，首先要可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關的產(chǎn)業(yè)。1982可口可樂以3.33億美元現(xiàn)金和6.92億美元股票價格收購哥倫比亞電影公司自己拍電影，結果以虧本結束，最后在1989將這個電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。137可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？案例：可口可樂為什么在不輕易花心小孩是自己的好，太太也是自己的好承認多妻制是能力問題，才能懂得太太是自己的好，承認多元化是能力問題，才能懂得上帝很公道。138不輕易花心小孩是自己的好，太太也是自己的好承認多妻制是能力問總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭————摩托羅拉CEO高爾文”案例：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)139總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并技術創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？計算機的發(fā)明者并不是IBM安徽的萬燕是VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了。質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)Wintelv/sMacintosh140技術創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？計算機的發(fā)明者并不是IBM140哪一個更強大？方正是有技術而無管理聯(lián)想是有管理而無技術華為是既無技術又無管理————任正非141哪一個更強大？方正是有技術而無管理141執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學問：優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領142執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學問：142第一，創(chuàng)造危機“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”——張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感?！握前咐汉枏埲鹈羧绾瓮频蛊髽I(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充份感受到市場的壓力。案例：任正非如何經(jīng)常通過危機，提高華為人的戰(zhàn)斗力143第一，創(chuàng)造危機“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢海爾的市場鏈每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。實行市場鏈的三個轉化：1、把外部市場目標轉化成企業(yè)內(nèi)部目標。2、把企業(yè)內(nèi)部目標轉化為每個人的工作目標。3、把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入144海爾的市場鏈每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表海爾的SSTSSTJ是海爾市場鏈的表現(xiàn)形式“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點。145海爾的SSTSSTJ是海爾市場鏈的表現(xiàn)形式“SST”分別是華為通過危機培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點?！握恰度A為的冬天》華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。————任正非《為什么要自我批判》146華為通過危機培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)第二，行動能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的————韋爾奇”案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力147第二，行動能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變杰克?韋爾奇用人的三大理念找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應該去能夠發(fā)揮他們特點的公司148杰克?韋爾奇用人的三大理念找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長149GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長149第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論”————哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯?！鴤髦景咐耗瓷Ｈ绾纬蔀橐粋€偉大的作家？150第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我們也可麥當勞作風麥當勞作風是由麥當勞管理層制定的一系列作為標準，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達到目標。像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現(xiàn)有成績，達到更高標準。麥當勞作風有七項原則，每一項都強調(diào)了團隊合作，列出了成為麥當勞團隊成員的基本要求。1、注重整體利益2、群策群力3、在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績4、尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益5、通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。6、積極聆聽他人意見，主動與每一個溝通，保持言行一致。7、百分百地支持決定在每個成員都發(fā)表意見并聆聽了他人的意見后，團隊應該作出一致的決定，對決定，每一個成員都必須遵循并予以支持。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。作為團隊，在行動開始后，就應像一個整體那樣去工作。151麥當勞作風麥當勞作風是由麥當勞管理層制定的一系列作為標準，它第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！狪BM總裁郭士納“案例：麥當勞的核心競爭力到底是什么？案例：GE公司如何將質(zhì)量成功地實現(xiàn)六西格瑪標準，節(jié)省將20億美元。152第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調(diào)什么，你第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習慣來解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做”————DELL總裁戴爾案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機老大？153第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你真想強調(diào)案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機老大？戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執(zhí)行。透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)（extendedenter-prise)大量人士稱贊戴爾的系統(tǒng)為‘我所風過最佳的制作作業(yè)’154案例：38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機老大？戴爾戴爾的核心競爭力是什么？戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配動作體系的實施能力。顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發(fā)給客戶。根據(jù)索尼公司需求設立的網(wǎng)站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產(chǎn)信息。就此，戴爾的CEO邁克爾?戴爾解釋說：“把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉一圈有什么意義呢？結果還是再裝上另一輛卡車。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的?！?55戴爾的核心競爭力是什么？戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，第六，備忘錄——我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫備忘錄?！獙殱岰EO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？156第六，備忘錄——我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你寶潔是怎么執(zhí)行的？寶潔公司管理流程的一個特點是嚴格的備忘制度。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵每個員工學會認真細致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。書面?zhèn)渫浲瑫r還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進、建議或者不同的意見。157寶潔是怎么執(zhí)行的？寶潔公司管理流程的一個特點是嚴格的備忘制度第七、親自作出表率沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業(yè)領袖158第七、親自作出表率沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司上司就是企業(yè)文化？蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異?！@里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個主管（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。159上司就是企業(yè)文化？蓋洛普曾經(jīng)過一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)一個徹底解決“執(zhí)行難”的管理方案姜汝祥博士在他的《贏在執(zhí)行》課程上首次揭示了一個天大的秘密——企業(yè)缺乏執(zhí)行力，根源是“中國大多數(shù)企業(yè)家不懂得流程管理”！?。　村a恩業(yè)務流程4R管理模式〉——中國唯一的業(yè)務管理操作方案為什么許多看起來是必勝無疑的決定，一執(zhí)行就走了樣，只能眼睜睜看著市場機會一個接一個地溜走？為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬，就出現(xiàn)了大企業(yè)?。涸俸玫臎Q策，也執(zhí)行不下去？——缺乏有針對性的經(jīng)營預算計劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗；——缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業(yè)績用人；——缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠感覺經(jīng)營而不是靠科學的管理經(jīng)營；——缺乏一套科學有效的績效考核方法，依靠權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。要解決“四個缺乏、四個依靠”，關鍵在于要從基本的制度與文化入手，建立不依賴于個人的正規(guī)化管理系統(tǒng)。姜博士帶領錫恩顧問團隊設計了以一年為一個循環(huán)，以物流管理為核心的〈業(yè)務流程4R管理模式〉，保證全體員工在統(tǒng)一的戰(zhàn)略、標準的工作程序和業(yè)績管理體系下行動。雅戈爾集團副總裁韓永生先生評價：“〈業(yè)務流程4R管理模式〉是一套我一直以來尋尋覓覓的管理方案”在套方案不僅為這些企業(yè)所用，還吸納了中國一流企業(yè)的優(yōu)秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學不到的！靠感悟和摸索搞管理已經(jīng)來不及了！“WTO使中國的發(fā)展速度提高了十年，但也使企業(yè)摸索的時間減少了十年?！边@套方案完全可以省去您摸索的過程！160一個徹底解決“執(zhí)行難”的管理方案姜汝祥博士在他的《贏在執(zhí)行》〈錫恩業(yè)務流程4R管理模式〉方案的構成：R1（Ready）——經(jīng)營預算計劃：所有企業(yè)都要做經(jīng)營計劃和預算，但大多數(shù)沒有一套制定計劃的流程和模板。結果“計劃”成了不能執(zhí)行的“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數(shù)字游戲；R1部分指導企業(yè)如何正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計劃并層層分解，落實到部門與關鍵行動措施上。R2(Responsibility)——崗位職責：崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任甚至吵架。R2部分通過職務說明書把崗位職責澄清并固定下來，進行角色定位，通過數(shù)量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標準。R3(Review)——業(yè)績跟蹤：如果沒有一套業(yè)績跟蹤系統(tǒng)，企業(yè)年初的計劃一定是“假”計劃——流于形式，不能實施。R3部門以事實和數(shù)據(jù)為基礎，對相關負責人的業(yè)績進行定期質(zhì)詢，同時提出改進方案，以保證年終經(jīng)營目標的實現(xiàn)。R4(Result)——績效考核：如果員工不能按勞取酬，多勞動者不能多得，由勢必效率低下。R4部分通過業(yè)績矩陣進行區(qū)分，真正做到能者上、劣者汰。業(yè)務主題內(nèi)容工具關鍵成果R1—計劃預算系統(tǒng)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動計劃制定年度經(jīng)營/預算計劃，并層層分解到基層業(yè)務單元。經(jīng)營/預算計劃除財務指標外，還包括完成預算的關鍵措施、時間表、負責人。公司年度計劃模板（包括年度目標、生產(chǎn)/銷售平衡表，財務預算）生產(chǎn)/銷售部門的詳細季度、月度計劃分解模板（如銷售部門分為銷售量、新客戶開發(fā)、應收帳款余額、庫存量四部分）完成這些計劃的主要行動措施、責任人與時間安排模板經(jīng)營計劃經(jīng)營目標關鍵行動措施資源要求與風險分析財務預算R2—崗位職責系統(tǒng)為業(yè)務崗位進行角色定位并設計績效目標對業(yè)務工作崗位進行分析，劃清崗位權責；根據(jù)年度經(jīng)營/預算計劃層層簽訂責任書主要崗位工作職務權限模板關鍵崗位標準模板部門崗位設置表崗位職責說明書（每個職位的責任、匯報關系、可升遷的位置）崗位業(yè)績考核指標模板經(jīng)營責任書模板崗位說明書關鍵業(yè)績指標體系工作責任書R3—業(yè)績跟蹤系統(tǒng)加快改進速度，進行有效的控制周期性總經(jīng)理監(jiān)督和指導體系，針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題找出原因，改進行動，優(yōu)化管理。業(yè)績跟蹤報表體系（計劃完成情況的月報，季報，半年報，重大措施的實施情況表，財務分析表）。周期性質(zhì)詢會（會議議程模板，總經(jīng)理監(jiān)督表模板）行動改進系統(tǒng)（包括部門行動措施改進表，改進監(jiān)督工作單）業(yè)績報表質(zhì)詢會議行動改進計劃R4—績效考核系統(tǒng)將個人利益與業(yè)績完全掛鉤根據(jù)全年經(jīng)營/預算的達成情況進行考核主要業(yè)務指標制定方法模板工作責任書制指標模板人力資源業(yè)績矩陣模板長期激勵體系績效評估方法不同序列員工的收入組合業(yè)績矩陣161〈錫恩業(yè)務流程4R管理模式〉方案的構成：業(yè)務主題內(nèi)容工具關鍵中國第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案！老總們在做戰(zhàn)略決策時最孤獨！企業(yè)下一步往哪走？到底有沒有一系列竿和案例可供參考？162中國第一套公司戰(zhàn)略全面解決方案！老總們在做戰(zhàn)略決策時最孤獨！贏在執(zhí)行163贏在執(zhí)行1提綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強大執(zhí)行團隊的領導哲學四、猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點二、世界優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行原則五、執(zhí)行力的制度體系164提綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強大執(zhí)行團隊的領導戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實現(xiàn)的目標，或企業(yè)明天是什么。執(zhí)行：就是實現(xiàn)既定目標的具體過程。執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段。165戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實現(xiàn)的目標，或企業(yè)明天是一、為什么執(zhí)行難166一、為什么執(zhí)行難4全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年1955年的財富500強中今然存在的只有一半到1977年標準普爾500強企業(yè)只有74家企業(yè)還存在為什么數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。167全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年中國民營企業(yè)的平均壽

針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。168

針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)行力缺失是導致許多企業(yè)產(chǎn)生危機甚至消失的關鍵因素。4???為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達不到預期的效果？

為什么事必躬親反而弄得更糟？

為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？

為什么同樣的計劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差十萬八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失169許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)行力中國公司的執(zhí)行是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導致的執(zhí)行問題制度原因：由于制度導致的執(zhí)行問題文化原因：由于文化導致的執(zhí)行問題170中國公司的