食品企業(yè)管理思考題

思考題2：好利來的由來與發(fā)展壯大90年代，攝影人羅紅為媽媽送一款款式新穎、口味馨香的生日蛋糕的想法，令他開始了藝術蛋糕的事業(yè)，奠定了好利來品牌內涵“甜蜜的事業(yè)、快樂與愛心的使者”。1991年第一家店一2002年通過IS09000：2000認證一2003年通過HACCP認證f目前上億固定資產(chǎn)，500多家連鎖店，大型現(xiàn)代化食品工廠。好利來公司以經(jīng)營蛋糕店實體店面為重點，通過建立自己的銷售終端，迅速擴張與占領市場。從創(chuàng)業(yè)至今近十年，好利來利用連鎖經(jīng)營模式編織了一張龐大的零售網(wǎng)絡，目前已擁有員工5000多人，在全國50多個城市開設了200多家連鎖店，同時在北京和沈陽建設了現(xiàn)代化的食品工業(yè)園，以滿足月餅與包裝食品的市場需求。好利來從白手起家到擁有十個億，想必其中在企業(yè)管理運行方面也有十分值得學習的地方：一、人本資源的開發(fā)擁有良好的基礎與資源的好利來，卻在最近幾年放慢了迅速擴張與占領新城市的步伐。據(jù)資料介紹，真正的原因不是缺乏市場機會，也不是缺乏資金，而是因為內部員工的成長速度已經(jīng)滿足不了公司擴張與發(fā)展的人力資源需求。連鎖店的生命在于標準化與商業(yè)模式的復制，然而由于好利來店面地域廣泛，傳統(tǒng)的實地集中培訓方式受到了挑戰(zhàn)。好利來擁有自己的培訓學校，其師資與規(guī)?？蓾M足一次性接納培訓學員200多人，這種方式對新員工為期三個月的職前培訓非常有效。然而對于在職人員，卻只能每年召集一到兩次進行集中培訓，不僅會花費巨額培訓費用，而且培訓時間短，培訓的效果與信息量遠遠不能滿足員工發(fā)展與學習的需求?！叭恕笔侵R的載體，而“知識”的真正價值則來自于“分享”。企業(yè)與員工的成長需要培養(yǎng)并形成學習的氛圍與知識分享的文化，從而加速員工學習、創(chuàng)造與運用知識經(jīng)驗。好利來沉淀了大量的專業(yè)知識與經(jīng)驗，卻由于覆蓋地域廣闊而難以傳播與推廣。同時，市場變化速度加快，消費者日益成熟，競爭對手在不斷成長，為了穩(wěn)固市場的領導地位，不得不隨時調整公司戰(zhàn)略，而每一次戰(zhàn)略重點的轉移，都意味著公司以往積累的經(jīng)驗與知識將面臨具體的更新，因此，好利來需要有一種新的促進員工成長的模式與方法，將不斷更新的知識、經(jīng)驗與資訊源源不斷地輸入給每一位員工，為員工的學習提供明確的方向與良好的條件。二、知識治理規(guī)劃良好的績效產(chǎn)生需要幾個條件--知識、技能、價值觀。所以知識治理需要圍繞著知識和技能兩個專題進行展開，才能為產(chǎn)生良好的績效打下基礎。相關資料表示，由于好利來公司的行業(yè)性質，好利來公司選擇了知識與人的分離，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離。為更好的將知識治理與好利來公司的人力資源治理體系相結合，將好利來公司的知識治理體系劃分為幾個模塊，每個模塊實現(xiàn)不同的功能：2.1專業(yè)知識功能模塊在分析公司的戰(zhàn)略方針的基礎上，對要害崗位進行工作分析。找出要害崗位要充分實現(xiàn)其職能所需要的專業(yè)知識。然后再對專業(yè)知識進行提煉、歸納、總結與篩選，形成要害崗位的專業(yè)知識。員工可以通過系統(tǒng)地學習專業(yè)知識，獲得在知識上的提高。2.2崗位技能與經(jīng)驗模塊崗位技能模塊中，又分為兩個小的模塊。一個模塊是崗位技能區(qū)、一個是專題技能經(jīng)驗區(qū)。對崗位技能的挖掘，也就是對公司隱性知識的挖掘，通過對重要崗位的績效優(yōu)秀者的技能進行挖掘，為員工樹立績效標桿，同時告訴員工實現(xiàn)優(yōu)秀績效的途徑與方法，模塊主要是針對崗位。專題技能經(jīng)驗模塊是針對公司有影響的重大事件，將重大事件中的過程中的得失總結出來，讓所得到的經(jīng)驗變?yōu)榻M織記憶。2.3競爭情報模塊競爭情報模塊是為了有效跟蹤競爭對手，為好利來公司總部、各個城市公司提供決策支持而設置的。公司負責競爭情報的市場部門可以通過得到每個城市所搜集到的競爭對手的動向，經(jīng)過加工與處理后，分析、研究競爭對手，為全公司的決策做支持。同時，由向每個城市提供市場部門的研究、分析成果。2.4學習與互相動模塊在知識治理中，員工之間的互動交流中，對工作中所碰到的問題深入探討，產(chǎn)生新的火花。員工通過對專業(yè)知識與技能的學習，在互動區(qū)域內展開討論，還可以通過員工交流區(qū)向同事請教，總結、發(fā)表自己在工作中的心得。運用上述四個功能模塊，好利來實現(xiàn)了知識治理的功能，通過將專業(yè)知識、崗位技能的學習與員工的任職資格體系相結合，使對專業(yè)知識與崗位技能的學習、把握與員工的晉升、調薪相結合，就可以實現(xiàn)員工激勵，將企業(yè)的目標、利益與員工的個人目標、利益在一定程度上結合起來；通過對崗位技能的挖掘，將實現(xiàn)優(yōu)秀績效的技能挖掘出來，員工通過學習優(yōu)秀技能，提高工作績效，將績效治理與知識治理有機的結合起來。同時定期對知識的更新、技能進行挖掘，將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與知識治理相結合起來，使員工所學習的知識與技能始終支持公司戰(zhàn)略的發(fā)展。三、 貼近市場變化好利來的成功，除了起步早、市場空間巨大的因素外，還在于好利來沿襲并開創(chuàng)了大陸烘焙業(yè)的諸多經(jīng)營模式。比如好利來將“前店后廠、現(xiàn)場制作”模式直接搬到了店內，這給顧客以極大的新鮮感，更重要的是根據(jù)顧客的需要來設計產(chǎn)品，贏得顧客青睞。到了后期，好利來又推出“中央工廠■前店后廠+門店銷售+訂購”模式，但適中圍繞著迎合顧客的多種需要，走大眾化便捷路線。作為一家連鎖企業(yè)，好利來不拘泥于連鎖單一呆板的經(jīng)營方式，而是隨著市場的變化不斷做出調整。好利來是從二三線城市起家的，早期蛋糕消費者大都是中高收入群體，好利來選址堅持兩個大標準：一是在人流密集的地方開店，二是選擇物業(yè)產(chǎn)權明晰且與企業(yè)發(fā)展理念一致的業(yè)主。好利來的三大產(chǎn)品是蛋糕和面包、月餅、湯圓，在好利來收入中分別超過60%、20%和近10%。這三種主打產(chǎn)品的易攜帶性基本決定了好利來的銷售模式：一是客戶來門店即買即走，另一類是上門訂購或者電話訂購。兩種模式客戶在門店流動的時間均不超過5分鐘，好利來通過低價高客流量的方式實現(xiàn)可觀的單店銷售額。四、 “內生式”擴張蛋糕店通常顧客較為分散，且產(chǎn)品較為單一，這就需要照顧各方顧客，以規(guī)模來產(chǎn)生效益。蛋糕又是一種人為因素比較大的食品，一千個師傅就有一千個味道，地域不同對蛋糕要求也有異。隨著好利來的發(fā)展，很多競爭對手也開始建立連鎖店，好利來又面臨不小的挑戰(zhàn)：如何既快擴大規(guī)模，占領市場，又保證這種人為因素大的食品做到眾口能調？在這個過程中，好利來一直堅持自主經(jīng)營的主張?，F(xiàn)今好利來全國一千多家門店，近一千家是直營。另外，好利來又將各店的產(chǎn)品質量納入統(tǒng)一的品控要求中，各店之間維系質量的紐帶則是早已為員工內部一致認同的好利來文化。通過文化的輸出影響而實現(xiàn)好利來的“內生式”擴張。好利來的“內部加盟”制度，也就是說在好利來工作8年以上并且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以申請內部加盟，總部控股加盟店，但授權加盟店獨立核算，這樣加盟者可以獨自享受收益。這種方式主要在華東、華中、中原、西北和南方5個大區(qū)。當時為了建立科學的企業(yè)管理體系，總裁羅紅把全國市場分成6個大區(qū)，他自己直接管一個，其他5個分給創(chuàng)業(yè)元老每人一個，他們各自持有所管的那個大區(qū)的股份。管理分區(qū)和“內部加盟”制的好處是既激勵了員工，在保證好利來一貫品質的前提下又開疆拓土。目前好利來內部加盟店有300多家，占好利來總營收的30%左右。這種中國式管理的特色經(jīng)驗——內部創(chuàng)業(yè)模式已在各種服務性行業(yè)推廣開，比如食品連鎖行業(yè)、美容美發(fā)行業(yè)等等。據(jù)資料表示，在好利來18年的運營中，幾乎沒有發(fā)生一次外部并購與外部加盟。在好利來發(fā)展迅速，勢頭高漲的那幾年，深受資本追捧，但是無一例外被總裁羅紅拒絕了。這似乎是個共性，與好利來同一時期創(chuàng)業(yè)的為數(shù)眾多的中國民營企業(yè)，基本都采用“內生式”發(fā)展，而不是像現(xiàn)今一些新興企業(yè)熱衷在外力、資本等方式的助推下快速催長。五、銷售策略銷售促進是市場競爭過程中的一把利劍。市場縫線的促銷，作用在于對產(chǎn)品施加推力，使產(chǎn)品能夠更快地進入市場和擴大市場。我們看到，在市場上并非每一個公司都做廣告，但是每一個公司都無一例外低開展促銷?；仞伩蛻舻膫鹘y(tǒng)銷售促進策略促銷可以使產(chǎn)品在節(jié)慶期間或企業(yè)慶日期間錦上添花。每當例行節(jié)日到來的時候，或者企業(yè)有重大喜慶的時候，開展促銷可以表達市場主體對廣大消費者的一種酬謝和聯(lián)慶。對于好利來公司，也總是借助這些日子和廣大消費者溝通，酬謝顧客對好利來的厚愛。例如在圣誕節(jié)或春節(jié)期間，好利來根據(jù)銷量情況進行“買二贈一”或者“半價”購買的促銷策略。成功抓住消費者喜歡購買打折商品，尋求實惠的心里特點，在一定程度上擴大銷量。合作雙贏的創(chuàng)新銷售隨著人們生活水平的提高，單一不變的產(chǎn)品和傳統(tǒng)的促銷方式已經(jīng)不能滿足吸引消費者的眼球。企業(yè)有時要進行聯(lián)合促銷，即指兩個以上的企業(yè)或品牌合作開展促銷活動。這種做法的最大好處是實現(xiàn)合作品牌雙方的共贏。而且雙方的合作可以使投資和風險都降到最低，因此這種聯(lián)合促銷越來越受到市場追捧。好利來憑借多年的積累下的良好信譽，一直擁有許多生意上的合作伙伴。207年好利來聯(lián)手中國移動北京分公司舉辦聯(lián)合促銷活動，活動期間，神州行客戶只要購買北京移動發(fā)行的面值50元以上的充值卡就能參加抽獎，獎品為價值為20元或50元的好利來蛋糕兌換券。這樣的合作促使更多人購買移動充值卡，而通過參加抽獎獲得兌換券的顧客也在一定程度上幫助好利來拉動銷量。六、好利來的挑戰(zhàn)與轉型喜歡攝影的董事長羅紅在將6個區(qū)域劃分后，一度當起了“甩手掌柜”跑到地球的另一端狂攝這個世界的繁華。就在羅紅馳騁在非洲大草原上的間隙，面包新語來了，85度C來了，地方品牌諸如上?！翱死蚪z汀”重慶“沁園”在各自的一畝三分地里崛起了。面包新語做的是精品面包蛋糕連鎖，就像城市景觀一樣，在城市商業(yè)中心占據(jù)一塊重地，走的時尚生活路線；85度C在臺灣打敗星巴克，以其獨特的經(jīng)營模式和服務在華東地區(qū)站穩(wěn)腳跟，并向全國迅速擴張。好利來雖然是全國烘焙業(yè)第一品牌，但是在具有戰(zhàn)略意義的上海卻沒有一家門店，而好利來作為被本土餅屋模仿的對象，現(xiàn)在取下門楣上的招牌，你分不清哪是“好利來”哪是“沁園”“彩蝶軒”？烘焙行業(yè)的連鎖經(jīng)營，在產(chǎn)品結構上沒有太快的革新，但在經(jīng)營模式和服務模式上卻已經(jīng)有了迅速的變化。在這種情況下，羅紅開始著手進行一些新的探索和調整，好利來也開始從單一的販賣向多元的服務轉型。根據(jù)連鎖店所在的商圈位置和大小，好利來進行了分類。一些較大的店，又位于比較繁華的商業(yè)地段，人流量比較大，好利來就加入了coffee、飲料類產(chǎn)品，并開始24小時營業(yè)?？Х榷故乾F(xiàn)磨的，面包都是現(xiàn)烤的，廚房也是開放式的，服務員可以從里面立即取出顧客所需的各種食品。好利來首先推出高端品牌“黑天鵝”。區(qū)別于傳統(tǒng)的連鎖店經(jīng)營模式，黑天鵝蛋糕品牌創(chuàng)建后，采用傳統(tǒng)渠道加電子商務相結合的模式經(jīng)營，在銷售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果該城市有好利來店，就可以在好利來店里訂購，但產(chǎn)品不在店里生產(chǎn)的，是由專門的生產(chǎn)中心生產(chǎn)，并配送上門。其次好利來加強了電子商務“買蛋糕網(wǎng)”的運營，并與國內知名呼叫中心系統(tǒng)供應商北京訊鳥合作搭建了基于IP架構的呼叫中心系統(tǒng)?？头藛T在一部電腦上實現(xiàn)了“來電接聽、預訂處理與客戶管理”一站式處理，實現(xiàn)了電子商務流程的一體化管理。但是這有個致命的缺陷：好利來的電子商務受制于實體店的分布，如果該城市沒有好利來的門店，網(wǎng)上訂購就無法完成。在細分市場上，好利來也頻頻試水，涉足商務餐飲，在北京市場推出“好利來Coffee”。雖然這將挑戰(zhàn)星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡等咖啡品牌，但“好利來Coffee”的出世也足見轉型的決心。思考題6：分析案例“河北圍場雙九淀粉有限公司組織結構”變化的優(yōu)缺點。從組織結構角度看，在食品加工企業(yè)管理中給你哪些啟示？總經(jīng)理財務科后輸螢事會總經(jīng)辦總經(jīng)珪供應科技術科副總經(jīng)理副總經(jīng)鯉財務科后勤呆噸科供應科生產(chǎn)車面副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理財務科后輸螢事會總經(jīng)辦總經(jīng)珪供應科技術科副總經(jīng)理副總經(jīng)鯉財務科后勤呆噸科供應科生產(chǎn)車面副總經(jīng)理副總經(jīng)理優(yōu)點：?相比總經(jīng)辦，副總的管理幅度減小，有利于仔細認真處理信息，對每一個下級部門做詳盡的知道。將之前總經(jīng)辦的工作細分到每個副總，能落實具體工作責任，使副總對下級部門進行充分、有效的指導和監(jiān)督。在工作中目標明確，提高工作效率。將原來總經(jīng)辦的集權細分到每個副總，有利于調動其工作積極性。將總經(jīng)辦這一部門調整為4個獨立人，在成本上為公司節(jié)約了大量勞務費用。缺點：不同副總經(jīng)理間，如果協(xié)調不一致，分工容易引起脫節(jié)，需總經(jīng)理強有力的組織管理。變化后的組織結構沒有形成封閉循環(huán)回路。組織中缺少監(jiān)督和反饋機構。啟示：該企業(yè)在