報酬管理研究框架及總體思路報告

174/174目錄TOC\o"1-5"\h\z一、酬勞治理研究框架及總體思路報告 41.酬勞治理的模塊細分 41.1薪酬的理論基礎（激勵理論） 41.2酬勞體系 41.3薪酬制度 41.3.1薪酬制度制定的阻礙因素 41.3.2薪酬制度的類型 51.3.3薪酬制度的設計 51.3.4薪酬制度建立流程 51.4薪酬結構（模式） 61.4.1差不多結構 61.4.2三種薪酬模式 61.4.3阻礙薪酬水平的因素 61.4.4厘定薪酬結構 61.5薪酬設計 71.5.1薪酬設計的原則 71.5.2薪酬策略與企業(yè)成長時期的關系 71.5.3薪酬設計的程序 71.5.4專門人員的薪酬設計 71.6薪酬治理 71.6.1薪酬治理決策 71.6.2薪酬治理流程 71.6.3薪酬市場調查 71.6.4薪酬操縱 7薪酬預算 7薪酬調整 71.6.5薪酬支付 71.7薪酬激勵與績效 71.7.1薪酬的激勵功能 71.7.2有關酬勞與績效關系的理論模型 71.7.3阻礙和決定酬勞中意感的因素 71.8戰(zhàn)略、文化與薪酬治理的匹配 71.8.1組織目標、薪酬目標與人力資源其他目標的匹配 72．目前酬勞治理的熱點及難點 72.1高級治理人員（CEO）的股票期權問題（詳見第二部分案例） 72.2工作評價 72.3年薪制 72.4獎金體系[24] 72.5福利保險體系 73．研究的總體思路及方法 7二、酬勞治理的相關概念 7三、酬勞治理的案例分析 73.1大公司酬勞治理案例 7案例1：IBM公司的酬勞治理 7案例2：摩托羅拉的薪酬與績效治理 7案例3：上海貝爾——福利比薪酬更有效 7案例4：OwensCorning（歐康公司）新實行的浮動工資和福利靈活項目“獎勵與資源”打算 7案例5：樂凱的薪酬福利 7案例6：263首都在線的福利制度 73.2“年薪制”案例 7案例1：年薪制的四種模式 7案例2：經(jīng)營者年薪制的計算方法 7案例3：企業(yè)家年薪的阻礙因素及確定方法 73.3企業(yè)工資制度案例 7案例1：項目工薪制（實行單位：北京城建集團第一分公司） 7案例2：動態(tài)結構工資制（實行單位：大連商業(yè)大廈） 7案例3：崗位職務浮動工資制（實行單位：華中航運集團有限公司） 7案例4：崗效獲級工資制（實行單位：寶鋼） 7案例5：全浮動崗位績效工資制 7案例6：中原油田的崗績工資制的探究 7案例7：崗位系數(shù)工資制 7案例8：“崗位工資模塊”分解法 7案例9：“星級”工資制 7案例10：一種獎金分配方案 7案例11：“日薪月核”制 7案例12：職員薪酬治理方法范本 73.4科技企業(yè)的薪酬 7案例1：科技企業(yè)的薪酬結構 7案例2：網(wǎng)絡公司的最新薪酬表 73.5專門人員的薪酬體系 73.5.1跨國公司海外經(jīng)理的薪酬體系設計 7案例1：跨國公司海外經(jīng)理酬勞體系 73.5.2銷售人員的薪酬體系設計 7案例2：銷售人員的“互動工資制” 7案例3：營銷人員的“指標工資制” 7案例4：銷售人員的薪酬機制設計 73.5.3高層經(jīng)理長期激勵——“股票期權” 7案例1：聯(lián)想、四通、北京某試點企業(yè)期股期權的設計與操作 7案例2：上海國有企業(yè)實施期股激勵的四種模式及點評 7案例3：我國實行股票期權激勵的北京、上海、武漢三種模式 7案例4：歐式股票期權、亞洲式股票期權、美國股票期權及德國股票期權的比較分析 7案例5：企業(yè)雇員股票期權制（EESOP） 7案例6：長期激勵的十種模式 7案例7：西方經(jīng)理股票期權的進展 7案例8：美國企業(yè)對經(jīng)營者的激勵機制 7案例9：美國職員股權打算的幾種模式 7案例10：西方企業(yè)職員持股的五種模式 73.6薪酬調查報告 73.7酬勞治理的定量化分析 7案例1：預算酬勞方案和線性酬勞方案的一個比較分析 7案例2：人工成本治理 7四、研究熱點專題——“股票期權” 74.1股票期權的相關概念 74.2股票期權的具體內(nèi)容 74.3股票期權的特點 74.4股票期權的來源 74.5股票期權的分類 74.6歐式股票期權、亞洲式股票期權、美國股票期權及德國股票期權的比較分析 74.7美國公司CEO除股票期權外其它長期激勵收入的要緊形式 74.8股票期權的作用 74.8.1積極作用 74.8.2負面作用 74.9股票期權的實施 74.9.1前提 74.9.2適用對象 74.9.3具體方法 74.10目前我國實施股票期權的限制 74.11實施股票期權的具體案例 7案例一：我國實行股票期權激勵的北京、上海、武漢三種模式 7案例二：我國經(jīng)理股票期權試點企業(yè)的三種模式 7案例三：上海國有企業(yè)實施期股激勵的四種模式 7案例四：聯(lián)想、四通、北京某試點企業(yè)期股期權的設計與操作 7五、注釋及索引 7六、參考文獻 7七、酬勞治理的相關案例附表（見后） 7一、酬勞治理研究框架及總體思路報告1.酬勞治理的模塊細分1.1薪酬的理論基礎：（激勵理論）(1)需要層次理論：(2)激勵—保健理論：薪酬屬于保健因素(3)認知評價理論：(4)公平理論：（重點理論）(5)期望理論1.2酬勞體系：(1)內(nèi)部酬勞：工作豐富化、工作設計(2)外部酬勞：直接酬勞、間接酬勞、非金鈔票性酬勞(3)酬勞體系結構圖[1]：酬勞內(nèi)部酬勞外部酬勞參更更更個活直接酬勞間接酬勞非金鈔票性酬勞與大多有人動決的的趣成的基加績利股保非服滿滿滿指配有策工責的長多本班效潤票險工務意意意定有魅作任工的樣工費獎分購作和的的的的秘力權作機化資和金紅買日額午辦工單書的限會假權工外餐工作位頭期資津時設分銜津帖間備工貼1.3薪酬制度：1.3.1薪酬制度制定的阻礙因素[2]：外在因素：(1)勞動力市場的供需關系與競爭狀況(2)地區(qū)及行業(yè)的特點及慣例(3)當?shù)厣钏?4)國家的有關法令和法規(guī)內(nèi)在因素：(1)企業(yè)的業(yè)務性質與內(nèi)容(2)企業(yè)的經(jīng)營狀況與財政實力(3)企業(yè)的治理哲學和文化1.3.2薪酬制度的類型：(1)全額計件工資制(2)浮動工資制(3)結構工資：差不多工資、職務工資、年功工資、浮動工資1.3.3薪酬制度的設計崗位技能薪酬制：崗位薪酬是依照崗位、職位的責任、努力程度（勞動強度）、工作環(huán)境而確定的薪酬；技能薪酬是依照崗位、職位、職務對知識、技能水平的要求而確定的薪酬。崗位技能薪酬制的關鍵是工作評價（具體方法見后）。職務職能薪酬制：是以履行職務的種類和程度為基準，將職務分級不類，定出每等級的薪酬標準。(1)職系區(qū)分的方法：技能職系、事務職系、技術職系、監(jiān)督職系、治理職系等。(2)職種設計的方法[3]：舉例見下表職系職種職系職種營業(yè)職系油脂銷售職油量銷售職成品銷售職玉米粉銷售職飼料銷售職銷售打算職食品開發(fā)職事務職系經(jīng)營打算職總務職人事治理職會計職物流職電腦職原料職物料職職系職種職系職種技能職系制造技能職包裝進出貨職保養(yǎng)職環(huán)境愛護職技術研究職系生產(chǎn)技術職設備技術職研究開發(fā)職試驗檢查職1.3.4薪酬制度建立流程[4]：制定企業(yè)的付酬原則與策略—>職務設計與工作分析—>職務分析—>薪酬結構設計—>薪酬狀況調查(地區(qū)及行業(yè))—>薪酬的分級與定薪—>薪酬制度的執(zhí)行、操縱與調整.1.4薪酬結構（模式）：1.4.1差不多結構(1)差不多薪資（高差異性、高剛性）(2)獎金（高差異性、低剛性）：與職員的績效掛鉤(3)附加薪資（津貼）(4)保險（醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險）(5)福利（低差異性、高剛性）：失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅1.4.2三種薪酬模式：高彈性模式：獎金、津貼的比重較大，福利、保險的比重較小。在差不多薪資部分，常實行績效薪酬（如記件薪酬）、銷售提成薪酬等形式。此模式具有較強的激勵功能，但職員缺乏安全感。高穩(wěn)定模式：薪酬的要緊部分是差不多薪資，獎金的比重較小。此模式有較強的安全感，但缺乏激勵功能。折衷模式：以上兩種模式的折衷，是一種較為理想的模式。1.4.3阻礙薪酬水平的因素：(1)職員績效評估(2)職務水平(3)職員技能水平(4)工作的危險性(5)年齡與工齡(6)企業(yè)的財務狀況(7)地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平(8)勞動力市場的供求狀況1.4.4厘定薪酬結構[5](1)繪制公司原薪酬趨勢線,對比市場薪酬趨勢線(2)建立薪酬等級：職級的劃分、每一等級的薪幅（工資變化范圍）、相鄰等級工資范圍的重疊程度(3)建立薪酬幅度1.5薪酬設計：1.5.1薪酬設計的原則：公平性：（可繪制工資結構線來分析[6]）分配公平—酬勞的數(shù)量和分配的公平；程序公平—確定酬勞的程序的公平。外部公平性：同行業(yè)、同地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬水平應差不多相同。內(nèi)部公平性：同一企業(yè)中不同職務的職員的薪酬應正比于其對企業(yè)的貢獻率。個人公平性：同一企業(yè)相同職位的職員、不同企業(yè)職位相近的職員，其薪酬水平差不多相同。競爭性：相對競爭對手企業(yè)的薪酬標準有一定的吸引力。激勵性：薪酬級不的設置具有激勵效果。經(jīng)濟性：考慮企業(yè)的實際承受能力。合法性：符合現(xiàn)行的政策和法律、法規(guī)。1.5.2薪酬策略與企業(yè)成長時期的關系：企業(yè)成長時期薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速進展時期刺激創(chuàng)業(yè)高額差不多薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利以投資促進展正常進展至成熟時期獎勵治理技巧平均的差不多薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水平保持利潤與愛護市場無進展或衰退時期著重于成本操縱較低的差不多薪資，與成本操縱相結合的獎金，標準的福利水平收獲利潤并向不處投資1.5.3薪酬設計的程序[7]：確定薪酬的目的和結構—>確定薪酬戰(zhàn)略—>調查并確定基準職務的酬勞—>確定薪酬的等級1.5.4專門人員的薪酬設計[8]：（具體參見第二部分的案例）高級治理人員的薪酬設計結構設計:差不多薪資、短期獎勵(獎金打算)、長期獎勵打算(股票購買特權、股票增值權、股票購買權、虛擬股票權、限定股、績效股)、福利、高級治理人員的特不福利或津貼年薪制一般治理人員的薪酬設計1)結構設計：差不多薪資、獎金和紅利、福利與津貼銷售人員的薪酬設計1)結構設計：純底薪制、底薪+傭金、底薪+個人獎金、底薪+傭金+獎金、純傭金制、各種形式的競賽及選舉最佳銷售員獎勵打算科技及專業(yè)人員的薪酬設計兼職者或臨時工的薪酬設計海外雇員的薪酬設計1.6薪酬治理：1.6.1薪酬治理決策[9]：(1)企業(yè)的文化價值觀(2)企業(yè)有關酬勞的戰(zhàn)略和政策（酬勞戰(zhàn)略、酬勞分配、酬勞形式、薪酬制度）(3)企業(yè)酬勞的總體水平(4)每一特定職務或崗位的具體薪酬水平(5)每一職員的具體薪酬水平(6)酬勞的支付及提升形式1.6.2薪酬治理流程確定企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略（明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略）—>工作分析（組織結構設計、編寫職務講明書）—>工作評價（確定薪酬因素、選擇評價方法）—>厘定薪酬結構（繪出薪酬結構線）—>市場薪酬調查（地區(qū)及行業(yè)調查）—>確定薪酬水平（薪酬范圍及數(shù)值的確定）—>薪酬評估與操縱（評估及成本操縱等）1.6.3薪酬市場調查：薪酬調查程序[10]：選定相關市場—>確定調查范圍—>確定可比的職務—>搜集資料—>資料分析(繪制市場薪酬分布圖)1.6.4薪酬操縱：薪酬預算[11]：方法：自上而下法、自下而上法確定薪酬總額的因素:公司的支付能力(衡量指標——銷售額與人工費用比率基準法、勞動分配率基準法、損益平衡點基準法[12])、職員的差不多生活費用、一般市場行情.成本可能：平均每人每年的薪酬總額、薪酬占銷售額的百分數(shù)、薪酬占營運成本的百分數(shù)、福利項目開支占全部薪酬的百分數(shù)、每年職員福利的總開支、過去幾年總薪酬及平均薪酬的轉變及趨勢、每個職員每小時的福利成本等.抑制成本的方法：薪酬凍結、延緩提薪、延長工作時刻、操縱其他費用支出薪酬調整：1)薪酬的衡量指標：薪酬平均率=實際平均薪酬/薪酬幅度的中間數(shù)增薪幅度=本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平2)薪酬調整的類型[13]：獎勵性調整、生活指數(shù)調整、效益調整、工齡調整1.6.5薪酬支付：(1).增加薪酬透明度一公開化的薪酬支付(2)合理的支付方式:計時薪酬、計件薪酬、績效薪酬、利潤薪酬1.7薪酬激勵與績效：[14]1.7.1薪酬的激勵功能：短期激勵功能：1)理論依據(jù)：期望理論、需要層次理論（酬勞、激勵、績效之間的關系）中意度、酬勞、績效的關系：中意感與績效之間非簡單的因果關系，中意感可降低職員缺勤率與離職率。長期激勵功能：培養(yǎng)職員對企業(yè)的認同與歸宿感（企業(yè)文化的塑造）、忠誠與責任心1.7.2有關酬勞與績效關系的理論模型：個體特征：個體需要、個性、能力個體特征：個體需要、個性、能力組織變量：薪酬政策、工作任務搜索與選擇的決策：獎勵的價值努力導致成績的可能成績導致獎勵的可能獎勵的公平知覺搜索與選擇的決策：獎勵的價值努力導致成績的可能成績導致獎勵的可能獎勵的公平知覺過去的經(jīng)驗與學習效應過去的經(jīng)驗與學習效應過去的經(jīng)驗與學習效應過去的經(jīng)驗與學習效應努力努力工作成效組織選擇工作成效組織選擇獎勵獎勵中意及積極性中意及積極性1.7.3阻礙和決定酬勞中意感的因素：技能、經(jīng)驗、文化、訓練、年齡、工齡、努力、工作成績技能、經(jīng)驗、文化、訓練、年齡、工齡、努力、工作成績有關個人工作中投入努力的知覺有關個人工作中投入努力的知覺有關應得酬勞量的知覺a有關應得酬勞量的知覺a有關他人工作中投入努力的知覺a=b,a=b,則中意；a>b，則不中意；a<b，則內(nèi)疚、不舒服工作層次難度、時刻責任范圍有關工作特征的知覺工作層次難度、時刻責任范圍有關工作特征的知覺有關其他人的酬勞知覺有關其他人的酬勞知覺有關自己實際收入的知覺b有關自己實際收入的知覺b個人的實際酬勞個人的實際酬勞1.8戰(zhàn)略、文化與薪酬治理的匹配：1.8.1組織目標、薪酬目標與人力資源其他目標的匹配2．目前酬勞治理的熱點及難點2.1高級治理人員（CEO）的股票期權問題（詳見第二部分案例）2.2工作評價：1．方法：1）排列法：定限排列法、成隊排列法、委員會排列法[15]2）分類法[16]3）排級法[17]4）套級法[18]5）評分法[19]6）因素比較法[20]7）點分法[21]8）等級排列法[22]9）分級法[23]治理崗位的工作評價方法：市場定值法、海氏系統(tǒng)法2.3年薪制2.4獎金體系[24]1)獎金的形式：個人獎勵打算[25]計件制簡單計件制、梅里克多計件制、泰勒的差不計件制、甘特制、愛默生制計效制標準工時制、哈爾西50-50獎金制、羅恩制傭金制單純傭金制、混合傭金制、超額傭金制團體獎勵打算斯坎倫打算克拉克打算利潤分享打算現(xiàn)金現(xiàn)付制、遞延或滾存制、現(xiàn)付與遞延兩者混合獎勵制股票獎勵制股票折扣優(yōu)惠制、股票優(yōu)惠選購權獎勵制2)獎金須考慮的因素：勞動力市場的供需關系與競爭狀況、地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例、當?shù)厣钏?、公司的?jīng)營狀況2.5福利保險體系1)福利體系的構成：經(jīng)濟性福利額外金鈔票收入、超時薪酬、住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教育培訓福利、醫(yī)療保險性福利、意外補償金、離退休福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等.非經(jīng)濟性福利咨詢性服務、愛護性服務、工作環(huán)境愛護、安全與健康保險、養(yǎng)老金打算、待業(yè)保險和津貼、家庭財產(chǎn)保險、我國專門國情確定的某些（職工本人及家屬的戶口遷入企業(yè)所在都市等）福利等2)“自助餐”式福利設計體系(柔性津貼體系)3研究的總體思路及方法1)各細分模塊的文獻閱讀整理2)目前研究熱點的專題資料收集、整理及分析3)薪酬模式的案例收集、整理及分析4)寫總結報告二、酬勞治理的相關概念酬勞：是指一個企業(yè)組織對其職員為企業(yè)付出的勞動的一種回報。它包括物質與精神兩方面，也能夠用貨幣化或非貨幣化形式來衡量。貨幣化酬勞包括直接貨幣收入和間接貨幣收入。直接貨幣收入確實是我們通常所講的工資、傭金和獎金等形式，而福利則屬于間接貨幣收入。非貨幣化酬勞是指職員對工作本身或對工作在心理與物質環(huán)境上所帶來的滿足感。具體而言，在工作本身方面，如工作的挑戰(zhàn)性、有味性、成就感以及工作的責任感、工作進展機會均可給人帶來滿足感；在工作環(huán)境方面，如合理的政策、良好的同事關系、彈性的工作時刻、舒適的工作條件、恰當?shù)纳鐣匚粯酥疽部墒孤殕T獲得滿足感。酬勞內(nèi)涵越來越廣泛，酬勞形式越來越多樣化。傳統(tǒng)的酬勞系統(tǒng)中的硬系統(tǒng)——即工資系統(tǒng)在職員所得酬勞中所占比重越來越小，而酬勞系統(tǒng)中的軟系統(tǒng)——即獎金、福利、津貼等形式的酬勞所占比重增長速度明顯快于工資系統(tǒng)的增長速度，職員酬勞的來源也越來越廣泛，非貨幣化酬勞逐漸成為一種占主導地位的激勵方式。酬勞結構：是指酬勞的項目組成和項目之間的比例，包括兩個層面：第一層面是指酬勞結構中薪酬和激勵收益（股票期權、分紅）的比例；第二層面是指薪酬結構或激勵收益內(nèi)部各部分的相對比例。崗位技能薪酬制：崗位薪酬是依照崗位、職位的責任、努力程度（勞動強度）、工作環(huán)境而確定的薪酬；技能薪酬是依照崗位、職位、職務對知識、技能水平的要求而確定的薪酬。職務職能薪酬制：是以履行職務的種類和程度為基準，將職務分級不類，定出每等級的薪酬標準。年薪制：是一種以年度為單位確定企業(yè)家酬勞的制度。股票期權：是指一種合同，持有合同的一方有權（但沒有義務）向另一方在指定的時刻（或現(xiàn)在刻之前）以固定的價格購買或出售某種指定數(shù)量的股票。推行股票期權的企業(yè)必須是（1）處于非政策性壟斷行業(yè)（2）企業(yè)成長性較好，具有進展?jié)摿Γ?）產(chǎn)權清晰的上市公司。股票期權的授予主體是股東會議。股票期權的實施對象應以公司的高層總經(jīng)理為激勵重點，兼顧公司富有制造性的關鍵職員（核心技術人員等）。在確定股票期權的數(shù)量時，要考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)本身的風險狀況、企業(yè)的資產(chǎn)結構、期權獲受人的風險承受能力等因素，采納直接決定法、以后價值法、現(xiàn)值法（Black&Scholse期權定價模型——見《我國上市公司經(jīng)理人員股票期權制設計的幾個要點》）確定股票期權的數(shù)量，還可利用比例操縱、基金余額操縱方法來操縱股票期權的余額總量。競爭性企業(yè)家市場的存在、股票資本市場的規(guī)范相關法律、稅收和會計制度的健全等是推行股票期權的重要條件。我國企業(yè)一般采納市場導向指標（股票價格、股價年增長率）和公司財務指標（稅前/后利潤、每股盈利、長期資本酬勞率、資產(chǎn)酬勞率、凈現(xiàn)金流量、凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率），國外采納經(jīng)濟增加值（EVA）和修正的經(jīng)濟增加值(REVA)等作為實施股票期權的業(yè)績考核指標體系。股票期權可分為無稅收優(yōu)惠（不合格股票期權，NonqualifiedStockOption）、有稅收優(yōu)惠的和包括受約束股票期權（RestrictedStockOption）、合格股票期權（QualifiedStockOption）和激勵股票期權(IncentiveStockOption)。經(jīng)理股票期權（ExecutiveStockOptions）：是一種面向企業(yè)高層治理人員的激勵機制，是指公司經(jīng)股東大會同意，給予公司高層理人員在一定期限內(nèi)（通常是3-5年）以某一預先約定的價格（即股票期權的執(zhí)行價格，通常為股票期權授予日股票的市場公平價格），購買一定數(shù)量的本公司股票的權利。此股票本身不可轉讓，也不能任意變現(xiàn)，但享有分紅、配股權，且只有在高層員離任后方可帶走。其作用是按企業(yè)經(jīng)營成果對代理人進行長期激勵，使代理人的個人利益與企業(yè)的長遠進展緊密結合，促使代理人的經(jīng)營行為長期化。其中預先規(guī)定的時刻稱期權到期日，預先約定的價格稱期權的執(zhí)行價格。股票指數(shù)期權激勵：國外最新的一種股票期權方案，指董事會把公司股票的施權價與某一股票指數(shù)掛鉤，如此就能比較容易地確定公司在整個行業(yè)中的排名，從而評定高層治理人員的表現(xiàn)優(yōu)劣。該方案需要在期權有效期限內(nèi)的每一年都對公司高層治理人員所擁有的期權的施權價進行重新調整，使該施權價能反映行業(yè)的平均經(jīng)營水平。一般，董事會把上市公司中同行業(yè)競爭者公司的股票選擇出來，自己制定一個參考指數(shù)。行權：是指經(jīng)理人員在規(guī)定時刻內(nèi)購買本公司股票的行為。行權價：是指經(jīng)理人員購買公司股票的價格。其計算方法有預定法（直接將行權價確定為某一價格（如授予日的市場價））和測定法（選擇某些指標運用一定的計算方法來確定）兩種。股票期權行權價的確定有現(xiàn)值有利法（我國上市公司目前采納較多）、等現(xiàn)值法、現(xiàn)值不利法三種。行權價構成：是指行權價格的內(nèi)在結構，實行結構性行權價（在行權價確定的同時，明確行權時由經(jīng)理人員個人付款的比例和應由股東付款（從稅后可分配利潤中支出）的比例）。行權期：稱股票期權的有效期，是指經(jīng)理人員可行權購股日至股票期權終止日的時刻間距。在行權期內(nèi)，股票期權的比例安排能夠是勻速的，也能夠是加速的。行權日：是指經(jīng)理人員可行權購股或售股的具體時刻。股票贈與：是指無償送給或以較大折扣出售給經(jīng)營者本公司的一定數(shù)額的股票，這類股票只有在企業(yè)達到一定的增長指標或利潤指標時才能出售，因此又稱限制性股票獎勵。崗績工資制：是依據(jù)工資的不同職能設置單元，依照職工所在崗位的技術業(yè)務要求、勞動條件、勞動強度、勞動責任等因素確定工資標準，按單位經(jīng)濟效益和職工的實際勞動貢獻支付工資酬勞的工資制度。三、酬勞治理的案例分析3.1大公司酬勞治理案例：案例1：IBM公司的酬勞治理IBM公司的工資治理：IBM公司即國際商用機器公司，是美國一個擁有３４萬職工、５２０億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把職工的工資問題作為人事治理的全然工作，他們認為：在工資上如有不合理的地點，會使職工對公司和上司感到失望，阻礙職工的干勁，因此，必須建立完整的工資體系。

一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱

IBM依照各個部門的不同情況，依照工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分不規(guī)定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列與Ｅ系列。Ａ系列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系列的最低額。Ａ系列的最高額相當于Ｂ系的中間偏上，而又比Ｃ系列的最低額稍高。做簡單工作領?。料盗泄べY的人，假如只對本職工作感興趣，那么他能夠從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。領?。料盗泄べY的許多職工，當他們的工資超過Ｂ系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向Ｂ系列挑戰(zhàn)，因為Ｂ系列最高額比Ａ系列最高額高得多。各部門的治理人員一邊對比工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導職工慢慢向價值高的工作挑戰(zhàn)。

二、工資要充分反映每年人的成績

職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論那個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，依照其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上差不多上能夠取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當?！睂I業(yè)部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感受評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門如何辦呢？IBM公司設法把感受換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報導進行比較，&127;以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，Ａ等級的職工是大幅度定期晉升者，Ｂ等是既無功也無過者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等則是生病或因其它緣故達不標準的。從歷史看，６５－７５％的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數(shù)人真正遇到苦惱，大多數(shù)人都能在下一年完成任務，同時干得不錯。

三、工資要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資。如此才算一流公司，職工也會以身為一流公司的職工而自豪，從而轉化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標準時，首先就某些項目對其他企業(yè)進行調查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標準，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領先地位。定期調查選擇對象時要緊考慮以下幾點：1、應當是工資標準、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。

２、要與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，就應當選擇具有技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)。３、應是有進展前途的企業(yè)。為了與各公司交換這些極秘密的資料，依照君子協(xié)定，&127;絕對不能公開各公司的名字。因此，IBM所講的“必須高于其他公司的工資”，歸根結底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時，依照當年營業(yè)額、利潤等計算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應地提高工作成績。IBM公司的薪金和福利：IBM一直致力于工資與福利制度的完善，以使職員的工作與生活都更充實、更豐富，從而充分發(fā)揮自己的才華。

一、IBM公司的工資與福利制度IBM公司的工資與福利是由現(xiàn)金工資與眾多的福利項目組合而成的。通過系統(tǒng)化的設計，配合公司內(nèi)部的各種治理制度，以及公司為職員提供的多種事業(yè)進展打算，達到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵職員更大地發(fā)揮潛能，為公司及個人的進展多做貢獻的宗旨。

二、IBM的工資與福利項目差不多月薪——對職員差不多價值、工作表現(xiàn)及貢獻的認同。

綜合補貼——對職員生活方面差不多需要的現(xiàn)金支持。

春節(jié)獎金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使職員過一個富足的新年。

休假津貼——為職員報銷休假期間的費用。

浮動獎金——當公司完成既定的效益目標時發(fā)出，以鼓舞職員的貢獻。

銷售獎金——銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵。

獎勵打算——職員由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵。

住房資助打算——公司撥出一定數(shù)額存入職員個人帳戶，以資助職員購房，使職員能在盡可能短的時刻內(nèi)用自己的能力解決住房問題。

醫(yī)療保險打算——職員醫(yī)療及年度體檢的費用由公司解決。

退休金打算——積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌打算，為職員提供晚年生活保障。

其他保險——包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關懷職員每時每刻的安全。

休假制度——鼓舞職員在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

職員俱樂部——公司為職員組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大伙兒庭氣氛，包括各種文娛，體育活動，大型晚會，集體旅游等。

三、IBM的工資制度完整的職位評估系統(tǒng)，對內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類并級不化，由于內(nèi)部不同級不的工資水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻取酬的精神。嚴格的工作表現(xiàn)評估系統(tǒng)，由主管與職員共同完成每年度的工作打算制定，和工作表現(xiàn)評估過程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關，從而實現(xiàn)“按貢獻取酬”的目的。嚴謹?shù)男劫Y調查方法，緊密關注本行業(yè)的工資變化情況，調整工資結構，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競爭力。

四、機會均等的加薪與升職機會

工作表現(xiàn)及專業(yè)技能是在提升及加薪過程中首先要考慮的因素。IBM的工資制度及治理制度保證了提升及加薪的機會對每個職員均等。只要積極制定職業(yè)生涯目標，不斷更新專業(yè)技能，積極進取，不斷擴大工作范圍及阻礙力，提高領導才能，你的IBM職業(yè)生涯及你的酬勞將會隨之蒸蒸日上。案例2：摩托羅拉的薪酬與績效治理摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標緊密結合；提早明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強治理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間進展最佳的契合點。

一、評估目標

摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（Scorecard）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門依照那個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉職員每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括職員在財政、客戶關系、職員關系和合作伙伴之間的一些作為。也包括職員的領導能力、戰(zhàn)略打算、客戶關注程度、信息和分析能力、人力進展、過程治理法。職員制定目標的執(zhí)行要求老總和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核職員的目標執(zhí)行情況。職員在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。二、建立公正的評估摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。依照Scorecard的情況，公司年底決定職員個人薪水的漲幅，也依照業(yè)績晉升職員。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時刻是每年2、3月份，公司選擇治理精英，到總部去考核學習，到5、6月份會定下治理人才來。三、適應變革的薪酬

在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些專門能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是差不多工資，占的百分比專門大，還有年終獎金。

摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將往常每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。往常獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。四、科學調節(jié)薪酬

假如職員對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，假如確實比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差不會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差不。工作后，本科生比研究生高是特不可能的。隨著時刻的推移，老職員可能通過幾年漲工資，基數(shù)變得專門大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老職員高。對有制造性的人摩托羅拉會破格調級。摩托羅拉的經(jīng)理級不為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，職員的男女比例相當。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且打算要進展到4%。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員能夠搞治理，治理人員也有做技術的，做治理的和做技術的在工資上有可比性。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部能夠評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。（——摘自：青鳥網(wǎng)）五、提供福利待遇摩托羅拉職員享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為職員提供免費午餐、班車，并成為向職員提供住房的外資企業(yè)之一。（——摘自：深圳特區(qū)報）案例3：上海貝爾：福利比薪酬更有效一、制造國際化進展空間

為了讓職員真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心同意多種培訓，也有相當人數(shù)的職員能獲機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有治理潛質的職員還被公司派往海外的名牌大學深造。二、力推自我完善

謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為職員提供一個自我進展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業(yè)和治理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是專門自然的事。從企業(yè)長期進展的遠景規(guī)劃，以及對職員的長期承諾動身，上海貝爾形成了一整套完善的職員培訓體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但要緊的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓；轉為正式職員后，依照不同的工作需要，對職員還會進行在職培訓，包括專業(yè)技能和治理專項培訓。此外，上海貝爾還鼓舞職員同意接著教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，并為職員負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，新近還成立的上海貝爾大學不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職職員的工作中意度和對公司的忠誠度。

三、強調日?？冃?/p>

在上海貝爾，職員所享有的福利和工作業(yè)績緊密相連。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，職員定期的績效評估結果決定他所得獎金的多少。為了鼓舞團隊合作精神，職員個人的獎金還和其所在的團隊業(yè)績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以職員所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵寬敞職員力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端?！拔覀?yōu)橹卫砉歉膳鋫淞斯珓沼密?。我們的福利政策是，你會得到你應有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的貢獻?！敝x貝爾講道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內(nèi)部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規(guī)律。”

四、培育融洽關系

上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反應職員變動的需求。上海貝爾公司職員隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分職員正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給職員們在購房時助一臂之力。而且在職職員作滿規(guī)定期限后，此項貸款能夠減半償還。如此一來，既替年青職員解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務多年的資深職員得到回報，同時也從無形中加深了職員和公司之間長期的心靈契約。當公司了解到部分職員通過其它手段差不多解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分職員推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，職員因此投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。在上海貝爾，和職員的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使職員對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓舞職員在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利打算，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。

與此同時，上海貝爾還打算在職員福利的設立方面加以創(chuàng)新，改變往常職員無權決定自己福利的狀況，給職員一定選擇的余地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，職員能夠自由選擇是用于購車依舊購房；在交通方面，職員能夠自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也能夠不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦職員在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作中意度和對公司的忠誠度都會得到提升。案例4：OwensCorning（歐康公司）新實行的浮動工資和福利靈活項目“獎勵與資源”打算歐康公司是由Owens-Illinois（歐文斯公司）和CorningGlass（康寧玻璃公司）近60年前組成的合資公司。除生產(chǎn)和銷售建筑用品，該公司遍布全球的17,000名職員還開發(fā)了技術先進的家居及工業(yè)用材料。1992年，公司行政總監(jiān)GlenHiner（海納）接手時面臨的是產(chǎn)品滯銷和企業(yè)資產(chǎn)凈負債。職員素養(yǎng)和士氣低下，研究開發(fā)也不景氣，同時資產(chǎn)負債表上全是因企業(yè)重構及巨額的石棉訴訟儲備金所帶來的重重債務。歐康公司花了約一年的時刻重新設計整個薪酬和福利方案。新的方案給予職員部分企業(yè)股份，旨在強化一直在向他們灌輸?shù)膭?chuàng)業(yè)信息。同時，該方案把公司的支出與公司業(yè)績掛鉤并保留了現(xiàn)金。下面即是該獎勵和資源方案的新內(nèi)容：

·全球股份打算。這一打算把股票分紅和非限定認股權（nonqualifiedstockoptions，即公司高級職員可在長達10年時刻內(nèi)以市場價或低于市場的價格購買本公司股票）結合起來。每個職員依照公司的業(yè)績每年能夠參加公司股份分紅，得到價值相當于其年薪0%到8%的公司股份。業(yè)績達到既定目標，這種分紅為職員薪酬的4%。另外，不管公司業(yè)績?nèi)绾?，職員每年還能夠獲得相當于其薪酬4%的認股權。

·儲蓄和利潤分享方案。該方案減少了公司的福利配比（職員分擔了35%，大約是薪酬的10%），然而卻增加了利潤分享成份（依公司業(yè)績而定，約為薪酬的0%到4%）。所有職員都能夠參與利潤分享，而且不受個人在這一方案中存入多少的阻礙。三年后，該打算的儲蓄帳戶完全歸職員個人。

·現(xiàn)款結存方案。公司為職員的帳戶存入其薪酬的2%，存款超過30,000美元的再加2%。達到一定年齡或服務年限的職員，還可得到年資獎金。

·選擇權。這是一個靈活的福利方案，為每個職員提供信用來購買不同方案中合適的項目。在此方案中，職員有選擇權，包括4種衛(wèi)生保健選擇。

共同目標

因為獎勵與資源方案與企業(yè)業(yè)績相關，歐康公司便建立業(yè)績目標以決定每年的獎勵水準。為了給職員建立共同目標，它運用總業(yè)績標準來決定全面股份和利潤分享方案中的獎勵水準。為了增加可信度，歐康公司采納了與經(jīng)理激勵項目同樣的獎勵標準。這些標準是每股收益、銷售增長量和現(xiàn)金流這3個參數(shù)的加權平均數(shù)。目標業(yè)績代表由這種加權平均數(shù)測定的預期業(yè)績。公司的獎勵包括職員服務期間獲得的含工資、獎金及福利在內(nèi)的所有酬報。資源指的是由公司興辦的各種方案，職員能夠通過這些方案花掉或積攢他們獲得的獎勵。這些方案給職員提供了購買財寶及收入保障（選擇權）的機會、或投資于個人財寶積存（全球股份、儲蓄及利潤分享及現(xiàn)金平衡）。因此，職員依舊具有專門大的靈活性，能夠把他們的大部分獎勵轉換成直接使用的現(xiàn)金。（摘自FinancialExecetive雜志，1996年1月/2月號。FinancialExecutiveInstitute協(xié)會（Morristown,NJ07962-1938）1996年登記版權。楊志強譯。作者RickVair是俄亥俄州Toledo市歐康公司的獎勵與資源項目總裁。作者RickCornwell是位于新澤西州FortLee市的KwashaLipton公司的負責人。）（——摘自《世界經(jīng)理人文摘》）案例5：樂凱的薪酬福利一、薪酬激勵機制：1．年薪制：對集團公司董事長、總經(jīng)理及分公司、子公司經(jīng)營者實行年薪制。年薪收入有差不多年薪和效益年薪兩部分組成。差不多年薪依照企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小和經(jīng)濟效益狀況，并參考企業(yè)經(jīng)營難度及勞動力市場上經(jīng)營者價格確定；效益年薪同企業(yè)的經(jīng)營治理業(yè)績掛鉤浮動。2．崗位薪點工資制：包括研發(fā)崗位薪點工資制、銷售崗位薪點工資制和治理部門崗位薪點工資制等，使薪酬與本人的崗位工作技能、工作責任、制造的價值、效益更加緊密地聯(lián)系起來。它由差不多生活費（18%）、積存貢獻（6%）、崗位工資（66%）、品位工資（10%）組成。其中差不多生活費由金額表示，積存貢獻、崗位工資、品位工資用點數(shù)表示。差不多生活費是保障職工最低生活需要，按市政府規(guī)定的最低工資標準的75%執(zhí)行。積存貢獻要緊是按職員的工齡時段，計算積存貢獻薪點。崗位工資由崗位點、責任點、兼會工種點組成。品位工資由職稱點和學歷點組成。3．崗位效益（計時、計件）工資制：適用于生產(chǎn)車間工作的職員。4．承包工資制：適用于企業(yè)的銷售人員，依照有關協(xié)議，按完成指標兌現(xiàn)待遇。二、專門激勵機制：1．短缺人才協(xié)議工資制2．專門津貼制：對高素養(yǎng)的短缺人才，在薪資外，每月增發(fā)500至1000元不等的專門津貼。3．招標立項獎：對企業(yè)急需開發(fā)的重點課題和項目，在全集團進行招標立項，對突出貢獻的研發(fā)人員實施重獎。三、福利：樂凱的社保及各種福利費用占工資總額的52%（——摘自《樂凱薪酬福利“曝光”》[26]）案例6：263首都在線的福利制度一、硬性福利內(nèi)容：法定保險及福利（國家規(guī)定的各類保險及福利—養(yǎng)老保險、大病統(tǒng)籌、失業(yè)保險、工傷保險和住房公積金等，占工資成本的62%）、有薪假期（工作滿一年后可享受帶薪休假10個工作日，此后工齡每增加一年，年假增加一天）、司嶺津貼、薪資（年薪制）、職員培訓（新職員培訓、技術輪訓、團隊精神及對部門經(jīng)理的整體激勵培訓、有效的面試技巧培訓）。二、軟性福利內(nèi)容：總經(jīng)理獎金、北京“綠卡”、健康保健、商業(yè)保險。（——摘自《維系網(wǎng)絡人的無形紐帶—263首都在線職員激勵體系一瞥》[27]）3.2“年薪制”案例：案例1：年薪制的四種模式模式Ａ：準公務員型

1.酬勞結構：基薪＋津貼＋養(yǎng)老打算

2.酬勞數(shù)量：取決于所治理企業(yè)的性質、規(guī)模以及高層治理人員的行政級不，一般基薪應該為職工平均工資的２到４倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應該為平均養(yǎng)老金水平的４倍以上。

3.考核指標：政策目標是否實現(xiàn)、當年任務是否完成。

4.適用對象：所有達到一定級不的高層治理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業(yè)領導、能夠完成企業(yè)的目標、臨近退休年齡的高層治理人員。

5.適用企業(yè)：承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟具有專門戰(zhàn)略意義的大型集團公司、控股公司。

6.激勵作用：這種酬勞方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定風光的生活保證是要緊的激勵力量來源，而退休后更高生活水準的保證起到約束其短期化行為的作用。模式Ｂ：一攬子型

1.酬勞數(shù)量：相對較高，和年度經(jīng)營目標掛鉤。

2.考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。

3.適用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過１。

4.適用企業(yè)：面臨專門問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的方法激勵經(jīng)營者。

5.激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用專門大，但易引發(fā)短期行為。其激勵作用的有效發(fā)揮在專門大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。模式Ｃ：非持股多元化型

1.酬勞結構：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金打算

2.考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。

3.適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長。

4.適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)時期我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采納這種年薪酬勞方案，一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪酬勞方案也多是這種。

5.激勵作用：假如不存在風險收入封頂之類的限制，考核指標選擇科學準確，相關于往常國有企業(yè)經(jīng)營者的酬勞制度和上述Ａ類酬勞方案而言，這種多元化結構的酬勞方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能阻礙企業(yè)的長期進展。

模式Ｄ：持股多元化型

1.酬勞結構：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養(yǎng)老金打算

2.酬勞數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責任，含股權、股票期權等形式的風險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的２到４倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經(jīng)營者得到巨額財寶。只是在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。

3.考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。

4.適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領導班子成員的酬勞按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于１。

5.適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。

6.激勵作用：從理論上講，這是一種有效的酬勞激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的酬勞組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的操作相對復雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。案例2：經(jīng)營者年薪制的計算方法一、現(xiàn)行國企經(jīng)營者年薪的構成：差不多年薪、效益年薪、獎勵年薪二、各部分的計算公式1．差不多年薪：依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度托付—代理關系中企業(yè)出資者托付經(jīng)營者代理的資本經(jīng)營責任）。（1）計算公式：利潤額=資本利率×資本規(guī)模；一定利率要求下的資本規(guī)模=利潤額÷資本利率；經(jīng)營者資本經(jīng)營責任=上年實現(xiàn)利潤額÷要求的資本利率（出資者要求的資本最低收益率—銀行一年期定期儲蓄存款利率）(2)若可知所在地區(qū)基準企業(yè)（一般為執(zhí)行年薪制的最低資本規(guī)模企業(yè)）經(jīng)營者差不多年薪則：某企業(yè)經(jīng)營者的年薪=基準規(guī)模企業(yè)經(jīng)營者差不多年薪+[（某企業(yè)資本經(jīng)營責任—基準企業(yè)資本經(jīng)營責任）÷基準企業(yè)資本經(jīng)營責任]×基準規(guī)模企業(yè)經(jīng)營者差不多年薪（其中基準企業(yè)經(jīng)營者差不多年薪定價可參考同規(guī)模企業(yè)專業(yè)技術人員和治理人員的招聘年薪“加成”推算并由國有資產(chǎn)經(jīng)營公司裁定）2．效益年薪：對已頂經(jīng)營者差不多年薪依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益增減變動情況進行相應的調整。（1）計算公式：效益年薪=[（本年實際利潤額÷本年實際平均凈資產(chǎn)）—資本最低收益率]×差不多年薪×效益年薪系數(shù)3．獎勵年薪：對一地區(qū)經(jīng)濟效益特不突出的企業(yè)經(jīng)營者的獎勵。依據(jù)國家進展打算委員會1999聯(lián)合印發(fā)的《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細則》，對本地區(qū)的企業(yè)進行定量分析（包括財務效益、資產(chǎn)營運狀況、償債能力、進展能力）和定性分析（阻礙企業(yè)經(jīng)營效績的各種非定量因素），得到兩者結合評價的綜合得分，按綜合得分每分值獎勵金額，計算各得獎企業(yè)經(jīng)營者應得獎勵年薪數(shù)額?？偰晷?差不多年薪+效益年薪+獎勵年薪（——摘自《經(jīng)營者年薪計算方法質疑》[28]）案例3：企業(yè)家年薪的阻礙因素及確定方法一、年薪的阻礙因素：（1）企業(yè)家資源的稀缺性（2）企業(yè)家的個人能力—隱性、顯形能力（3）企業(yè)的規(guī)模（4）企業(yè)的技術含量（5）經(jīng)營風險性（6）經(jīng)濟進展水平（7）經(jīng)濟的成長期二、年薪的確定方法：1．假設條件：一個企業(yè)由一個企業(yè)家和n個工人，企業(yè)的總資產(chǎn)為A（包括固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)），銀行利率為r,n個工人的工資分不是w1w2……wn，企業(yè)稅后總收入為TR，企業(yè)家的年薪為ES。則業(yè)主除去一般盈利A*r（立即所有資產(chǎn)放在銀行利息所得）和支付工人工資之外的凈收入NI為：（2）事實上業(yè)主需要超額利潤（SR）,若令ω（ω可取1/2、1/3、1/4…1/10…1/100…1/1000等）為企業(yè)家的收入因子，（1-ω）為業(yè)主的超額因子，則企業(yè)家的收入為：ES=ω*NI，業(yè)主的超額收入為：SR=(1-ω)*NI（3）考慮到為企業(yè)家提供的年薪應不低于本行業(yè)或本地區(qū)企業(yè)家年薪的平均值（令其為L），則企業(yè)家年薪的修正公式為：ES=max{L,ω*NI}（適用于國有企業(yè)的廠長、經(jīng)理）（——摘自《企業(yè)家年薪阻礙因素分析》[30]）3.3企業(yè)工資制度案例：案例1：項目工薪制（實行單位：北京城建集團第一分公司）項目工薪制是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標，以加強項目全面治理為手段，以提高經(jīng)濟效益為核心，依據(jù)承包工程的最終治理成果確定工薪的一種分配制度。簡要地講，項目工薪制是把工程項目中部分或全部治理人員的個人收人與項目治理全過程活動(最終經(jīng)濟效益)掛鉤的方法。

項目工薪包括月度差不多工薪和效益工薪兩部分。

1.差不多工薪：能保證職工正常生活的一定標準的差不多生活費。項目經(jīng)理部月度差不多工薪總額＝差不多生活費標準×定編人數(shù)

2.效益工薪：項目治理終結考核、一次性獎勵額。

項目工薪額的測定：

項目工薪總額＝項目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比

降低成本額工薪比＝打算降低成本額/[項目定編人員×本項目人員平均工資水平×打算工期(月)]

本項目人中月平均工資水平＝上年度人員月平均工資水平×[1十項目工期內(nèi)月工資增長幅