某咨詢大眾業(yè)務流程管理咨詢報告

通過業(yè)務流程再造建立獨特的競爭優(yōu)勢一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討2000年1月29日今天討論的議題什么是業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造概述如何在業(yè)務流程再造中獲得成功肯獨特的“微流程”方法和案例電子商務將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務流程再造影響和機遇 人體什么是核心流程公司組織架構骨架構管理流程連接所有骨使整個人體結構協(xié)調工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務流程再造（BPR）”重新設計工作流程及所有影響業(yè)績的驅動因素服務收款裝運生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結構衡量標準角色公司標準系統(tǒng)業(yè)務流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質量和降低成本大幅度地改進業(yè)績通過從根本上改進競爭實力新的業(yè)務流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，訂貸到送貨時間供應到貨時間上市供應時間質量如，重復工作客戶回報服務質量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質不同對所有分析單位采用“平均”的目標職能領域最佳化由核心小組驅動最大逐步改善注重要領開發(fā)1.流程業(yè)務最佳化2.由流程改革家驅動最大化4.以核心流程為導向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗證1.BPR的關鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設計……到流程設計

客戶客戶BPR影響深遠的改革方案流程導向完全負責有關各方面的界面確保公司內外無缺陷的客戶引導消除影響組織架構的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎建設更多“獨立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細的規(guī)劃

詳細的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎Projectmanagement設計新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學習降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預裝配及裝配內部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應鏈管理系統(tǒng)的設計實施拉動邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排（“時間框架”）設計“拉動取向”的供應鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應鏈管理原則設計工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程程的的優(yōu)優(yōu)化化四四個個杠杠桿桿因因素素BPR并并不不只只是是優(yōu)優(yōu)化單單個個流流程程而而是是整個個流流程程優(yōu)化化流流程程中中各各步步之之間間的的合合作作如如維護護工工作作的的集集中中化化/分分散散化化重新新分分配配客客戶戶定定價價流流程程中中的的責責任任組建建跨跨職職能能的的質質量量管管理理小小組組使流流程程的的成成功功更更明明顯顯如如編寫寫預預生生產(chǎn)產(chǎn)時時間間表表的的衡衡量量標標準準目目錄錄重新新定定義義生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程中中的的過過程程時時間間偏偏差差改變變流流程程設設計計如如取消消不不增增加加價價值值的的步步驟驟避免免繞繞圈圈子子排除除瓶瓶頸頸改變變流流程程通通過過量量如如減少少產(chǎn)產(chǎn)量量規(guī)規(guī)劃劃的的頻頻率率取消消某某些些工工作作（（如如匯匯報報文文件件制制作作…….））重新新定定義義產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)中中的的核核心心能能力力自己己制制造造/外外購購設設備備管管理理創(chuàng)造造新新的的服服務務性性業(yè)業(yè)務務2.BPR的的焦焦點點流流程程改改革革家家（（PE））董事事會會執(zhí)行行委委員員會會流程程改改革革家家項目目小小組組項目目成員員經(jīng)理理/一一線線員員工工提出出業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和準準備備實施施所所需需的的文文件件決決策策支持持技術術資源源支持持培訓訓方法法指導導決定定跨跨流流程議議題題概念念和和實實施施承承諾諾的的討討論論3.以以具具體體承承諾諾代代替替平平均均的的目目標標車身身制制造造范范例例傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式平均均目目標標（（““觀觀點點障障礙礙””））BPR方方式式針對對具具體體承承諾諾的的三三個個衡衡量量尺尺度度時間間制制造造時時間間下下降降30%質量量上漆漆一一次次成成功功率率提提高高15個個百百分分點點成本本或或收收入入成本本下下降降25%分析析單元元目標標1234...成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%成本本－40%來自自核核心心小小組組和和董董事事會會的壓壓力力和和當當以以成成本本衡衡量量的的尺尺度度約束束了了創(chuàng)創(chuàng)造造力力和和創(chuàng)創(chuàng)新新精精神神4.根根本本性性地地重重新新設設計計而而不不是是最最佳佳化化的的增增加加流程程工作作BPR方方式式傳統(tǒng)統(tǒng)方方式式舊流流程程新新流流程程舊流流程程““無無浪浪費費流流程程””新流流程程流程程工作作陳舊舊流流程程最最佳佳化化的的增增加加（（如如以以糾正正每每個個流流程程階階段段中中的的錯錯誤誤））尋求求一一個個全全新新的的概概念念能包包括括許許多多－－可可能能是是全全部部－－流流程程階階段段現(xiàn)有有流流程程的的改改進進引導導一一個個““無無學學雜雜費費流流程程””（核核心心成成本本和和時時間間））而而開開創(chuàng)創(chuàng)更更好好的的新新流流程程

重新新設設計計核核心心流流程程的的引引導導汽車車行行業(yè)業(yè)舉舉例例人員員傳統(tǒng)統(tǒng)系系統(tǒng)統(tǒng)供貨貨商商最終終組組合合汽車車生生產(chǎn)產(chǎn)程程序序中中無無浪浪費費無無彎彎路路無無改改變變（（形形成成““一一串串珠珠子子””））現(xiàn)有有流流程程的的不不安安全全性性需需要要一一個個特特殊殊的的緩緩沖沖區(qū)區(qū)來來保保持持““成成串串的的珠珠子子””從““推推力力””通過過““核核心心流流程程””到““拉拉力力””時間間流流程程（（供供應應到到貨貨））時時間間的的平平均均增增量量~7天天質量量一一次次成成功功率率（（上上漆漆工工序序））35%成本本100個個實實體體時間間0.5天天質量量95%成本本50%時間間＜＜2天天質量量70%成本本805.成成功功的的基基本本實實施施的的原原則則典型型BPR基本本實實施施意意味味著著制定定更更準準確確的的日日程程安安排排進一一步步協(xié)協(xié)調調更細細致致的的潛潛在在計計算算這僅僅僅僅是是業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和藍藍圖圖階階段段的的延延續(xù)續(xù)最終終產(chǎn)產(chǎn)品品基基本本實實施施所所需需所所有有工工作作的的30頁頁的的演演示示會會基本本實實施施意意味味著著實質質性性改改變變以實實際際工工作作取取代代討討論論/分分析析/計計算算這與與項項目目中中的的業(yè)業(yè)務務計計劃劃和和藍藍圖圖階階段段截截然然不不同同最終產(chǎn)產(chǎn)品30張照照片/經(jīng)測測試的的零件件等作作為實實質改改變的的憑證證BPR側重重實施施典型問問題BPR解決決方案案“過剩剩性再再造””員工工繼續(xù)續(xù)窮究究細節(jié)而而不轉轉入““行動動”缺乏魄魄力““不滿滿足所所有先先決條條件就不不開展展實施施實施中中會產(chǎn)產(chǎn)生失失敗來自不不同單單位的的眾多多人員員執(zhí)行行小型的的實施施任務務－沒有有總體體責任任－沒有有實施施的驅驅動力力基本實實施階階段結結束后后為為每項項流程程業(yè)務務選擇一個個實施施經(jīng)理理－來自自業(yè)務務管理理層（（第二二層面面）－負責責實施施的全全過程程－與職職能經(jīng)經(jīng)理具具有類類似的的權利利（““虛擬擬矩陣組織織”））不要否否定失失敗者者的存存在在減員員的情情況下下讓讓他直直接脫脫離流流程以以避免““逐漸漸滑入入”舊舊習慣慣而將將他們們另行行安置置（如其其它專專門項項目））實施拉拉力機機制（（快速速“應應用杠杠桿””對緊緊急情況有有應急急措施施）如如“快快速””敏捷捷“的的信息技術術解決決方案案采取試試點的的方法法根據(jù)““成熟熟度””進行行思考考－關鍵鍵性先先決條條件是是什么么－最終終成果果是什什么尋求可可見性性證據(jù)據(jù)（““照片片”））今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務務流程程再造造業(yè)業(yè)務流流程再再造概概述如何在在業(yè)務務流程程再造造中獲獲得成成功肯肯獨特特的““微流流程””方法法和案案例－微流流程的的基本本原則則－麥肯肯錫的的成功功案例例電子商商務將將可以以如何何從根根本上上影響響汽車車行業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務流流程再再造影影響和和機遇遇然而大大多多數(shù)流流程再再造方方案都都以失失敗告告終25%成功的的方案案不成功功的方案75%典型的的弊病病流程的的目標標很快快淪為為簡單單的降降本目目標職能業(yè)業(yè)績系系統(tǒng)是是流程程/顧顧客導導向的的主要要障礙礙流程單單元的的責任任不明明沒有有發(fā)揮揮保險險業(yè)精精神流程很很抽象象很很難記記錄成成文進進行宣宣傳員工忙忙于日日常的的瑣事事而不不能看看清全全局成功再再造的的必備備條件件“端到到端””流程程中真真正客客戶做做為驅動力力－從從一個個針對對特點點客戶戶群的斜面面入手手改造造流程程迅速實實施并并快速速見效效需把再再造的的復雜雜性控控制在在能夠夠管理的的范圍圍內微流程程－以客客戶為為中心而不不是對對內的流流程再再造微流程程方法法

客戶細細分1客戶細細分2客戶細細分3客戶細細分4微流程程：一一“端端到端端”的的流程程旨旨在滿滿足特特定顧顧客或顧客客細分分的具具體要要求方法：：從一一個或或幾個個試點點微流流程開開始展展示本本方法法的益益處然后后企業(yè)業(yè)內推推力將將驅動動在整整個流流程中中的推推廣銷售定定單處理理生產(chǎn)計計劃/采購生產(chǎn)….開發(fā)票票定單履履行流流程微流程程方法法的八八項原原則①由顧顧客需需求驅驅動并具有有明確確的易易于衡量的的目標標②明確確界定定微流流程中中的客戶戶細分分③確定定責權權分明明的“流程程改革革家””以領領導每個個微流流程項項目④利用用客戶戶突破破點來來改變競競爭格格局⑤致力力于實實施－－在組組織中創(chuàng)創(chuàng)造““推動動力””⑥從實實踐而而不是是計劃中中學習習⑦運用用信息息技術術來加強強而不不是驅驅動再造造項目目⑧從微微流程程后進進行從上到到下的的調整整持續(xù)的的在職職培訓訓以及及研討會會形式式的培培訓①由客戶戶需求求驅動動并并具有有明確確的可可衡衡量的的目標標客戶群群的需需求以以及客客戶愿愿意付溢價價購買買的關關鍵因因素例如供應到到貨時時間質量水水平服務水水平與世界界級競競爭對對手進進行參參照對比例例如如訂貨至至送貨貨時間間存貨水水平次品數(shù)數(shù)量成本供應到到貨時時間-50%生產(chǎn)變變動-80%原料成成本-20%在客戶戶身上上所花費的的時間間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至至送貨貨時間間-50%可壓縮縮成本本-30%回復時時間-50%客戶滿滿意度度+80%可壓縮縮成本本-30%微流程程選擇擇目目標標確定定舉例例新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)微流程程項目目設計計和實實施目目標外部角角度潛在客客戶至至訂貨貨訂貨至至付款款售后服服務②微流程程以客客戶或或客戶戶細分分為目目標新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程潛在客客戶至至訂貨貨流程程售后服服務流流程訂貨至付款流程產(chǎn)品研研發(fā)生生產(chǎn)物物流流營營銷銷銷售微流程程舉例例供應商商客戶群群③“流程程改革革家””領導導流程程改革革必須把把微流流程項項目當當做自自己的業(yè)務務直接且且僅對對高級級管理理層負負責自己定定義目目標和和行動動由麥肯肯錫提提供支支持各業(yè)務務部門門經(jīng)理理仍對對日常常運作負負責高級管管理層層指導導委員員會流程改改革家家訂貨－－付款款微流程再造流流程再造計計劃實實施施/實實施控控制流程改改革家家的角角色藍圖基本實實施1243④利用客客戶突突破點點改變變競爭爭格局局特定客客戶群群關鍵購購買因因素目目前公公司業(yè)業(yè)績的的需需求送貨周周期4－5天2天送貨準準確度度＋＋/－－1/2天天＋＋/－1/2天送貨頻頻率每每兩周周每每周周產(chǎn)品的的小變變化12個個月6個月月客戶突突破點點24小小時＋/－－30分鐘鐘每天1個月月直接從從客戶戶訪談談和與與競爭對對手的的參照照對比比中得出出舉例⑤盡可能能地迅迅速實實施傳統(tǒng)型型的““推動動”實實施創(chuàng)造新新流程程所需的先先決條條件新流程程原有流程時間計劃實實現(xiàn)現(xiàn)流程質質量＋－“拉動動”實實施流程質質量計劃實實現(xiàn)現(xiàn)＋－原有流程引進新新流程程優(yōu)化新新流程程新流程程經(jīng)常在在“創(chuàng)創(chuàng)造先先決條條件””階段段停滯滯不前前花費時時間過過長避免暫暫時次次優(yōu)狀狀態(tài)所所帶來來的風風險出現(xiàn)暫暫時的的次優(yōu)優(yōu)狀態(tài)態(tài)（““躍躍躍欲試試地準備開開始””）在時間間上搶搶得巨巨大先先機實實施施的可可能性很高高＋＋＋－－⑥在組織織中創(chuàng)創(chuàng)造動動力做出假假設/解決決方案案證實并并調整整解決決方案案在微流流程中中不斷斷地學學習以以實實現(xiàn)迅迅速地實施施微流程程9微流程程8微流程程7微流程程6微流程程5微流程4微流程3微流程2微流程1時間隨著微流程程的增多動動力就更更大動力⑦信息技術能能加強業(yè)務務流程信息構架以下各項的的概念性組組織信息/數(shù)據(jù)據(jù)來源/目的的地處理點存儲點連接通道新流程的設設計必須與現(xiàn)有的的信息技術構架和和項目協(xié)調一致從從而保證順利實實施技術構架電腦資源處理器邊緣設備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設備和軟件技術輸送構架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術所必需的構架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術管理信息技術監(jiān)督技術構架技術輸送構構架信息構架微流程中信信息技術（（IT）的的一體化以客戶為中中心的側重重點IT的準備備工作項項目的建建立評估目前的的IT狀況況??組建隊伍伍－基礎設施施??將IT隊隊伍和微流流程－持續(xù)性項項目匹匹配了解IT的的利用點??描繪IT方案的指指導方針I(yè)T全面解解決方案的的階段準備全面解解決方案?對藍圖和微微流程中的的IT理念念進行整合實實施施?如有必要制制定新的的IT全面面??對快快速開展IT檢修解決方案供供基礎設施施及實際進進行協(xié)調調應用之用??開開始實施全全面的IT解決方方案?推廣微流程1利用IT能能力根據(jù)藍圖查查出IT方方面的差距距作明確的取取舍迅速推行信信息技術/系統(tǒng)的解解決方案定義所需的的額外信息息技術/系系統(tǒng)功能4個月4個月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進持續(xù)改進微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進⑧在合適的的時候開展展由上而下下的調整組織由上而下調調整的潛在在領域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調整①在增強的的流程績效效和能力的的基礎上經(jīng)經(jīng)改進的戰(zhàn)略略②組織架構構的變化以以體現(xiàn)以以客戶為中中心的取向和全全球性協(xié)調調的需求③經(jīng)改進的的績效管理理系統(tǒng)④經(jīng)改進的的激勵系統(tǒng)統(tǒng)⑤更進一步步建立技能能的方案以客戶為中心的流程再造運用“微流流程”進行行業(yè)務流程程重新設計計的四個階階段評估現(xiàn)有活活動決定關鍵目目標識別杠桿全部重新設設計全面實施“打樁”試點中使用用新流程建立實施的的先決條件件使新流程扎扎根使之之不可逆轉轉用可以看得得見的變化化作為證據(jù)據(jù)“圖片””“制訂藍圖圖”通過以下方方法（舉例例）使目標標/標桿成成為可能－－從零零開始的方方法－－核心時間間分析－－外部部比較概念的構想想和批準基本實施藍圖商務計劃實施批準商務計計劃/投入入通過大量技技能培養(yǎng)增增強項目目增強能能力目標幫助助盡可能多多的管理人人員詳細了了解保持改改進的可持持續(xù)性所需需的方法典型的培訓訓日程第一天項目介紹模擬培訓具體的培訓訓模塊－項目管理理－解決問題題第二天模擬案例具體的培訓訓模塊－優(yōu)先排序序/決策－溝通技能能高層管理者者1日-模模擬-啟動研討會會（針對項項目成員2）-2日日流程改革家家的技能建建設2日日-模擬-經(jīng)理人員的的配套性技技能培養(yǎng)1日-模擬擬-基本實施藍圖流程轉換計劃實施以客戶為中心的側重點和主要經(jīng)理理召開BPR階段性性成果會議議每3－－4個月抽抽出1日項目成員的的技能培養(yǎng)養(yǎng)2日-模模擬-相關經(jīng)理召召開移交會會議1天天（根據(jù)實際際情況）進進行深入的的方法和行行為培訓今天討論的的議題什么是業(yè)務務流程再造造業(yè)務流流程再造概概述如何在業(yè)務務流程再造造中獲得成成功麥肯肯錫獨特的的“微流程””方法和案案例－微流程程的基本原原則－麥肯錫錫的成功案案例電子商務將將可能如何何從根本上上影響汽車車行業(yè)的業(yè)務流程程再造影影響和機遇遇麥肯錫協(xié)助助企業(yè)進行行業(yè)務流程程再造項目目尤為強強調以下四四點1著重于于提高對重重點客戶群群的服務實實現(xiàn)業(yè)務流程根本性性的改進使使企業(yè)擁擁有持久旺盛的競爭爭力2迅速并并持久地獲獲得利潤的的量化成果果3選用既既具有創(chuàng)業(yè)業(yè)性的又又經(jīng)過實踐踐檢驗的方方法4把培養(yǎng)養(yǎng)整個機構構的能力作作為項目不不可或缺的的一部分麥肯錫為客客戶提供獨獨特的價值值從高級管理理的角度來來考慮再造造項目首要的重點點在流程再再造上同同時也考慮到其它關關鍵因素（（例如組組織業(yè)績績管理異地地協(xié)調異異地團隊協(xié)協(xié)作）以客戶為主主導的方法法進行核心流程再再設計為實現(xiàn)以客客戶為核心心的流程再造項項目旨在滿滿足非常具體的客客戶需求－－不是將流程“一一刀切”以以達到現(xiàn)成的一攬攬子系統(tǒng)解解決方案的標準要要求可分享麥肯肯錫100%的全球資源由實力很強強的中國本本地項目小組提供供服務如如有需要麥肯錫錫的全球行行業(yè)網(wǎng)和信息技術術專家將提提供強有力的協(xié)助助和支持經(jīng)過實踐證證明的非非常成功的的“微流程””方法針對企業(yè)的的具體特點點加以調整整這種經(jīng)過實踐證證明的方法法將快速改改善業(yè)績對客戶的益處麥肯錫全球球業(yè)務流程程再造項目目－1995-99案例1家家用電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至送貨貨時間－－67%案例2電電子消費品品公司成本－－21%存貨周轉＋＋170%供應商供應應到貨時間間－70%95969798991181028210290典型效果在時間質質量和成本本三方面獲獲得顯著著改進質量組裝返工存貨（全廠廠）供應交貨記記錄（傳送送）－50－306時間生產(chǎn)時間（（零部件生產(chǎn)）組裝時間（（成品）材料處理（（組裝之前前）95%汽車車完成噴漆漆的時間成本（全廠廠）間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對大部分關關鍵供應商（（傳送）質量上上升至99.9%百分比產(chǎn)品開發(fā)得得到顯著改改進產(chǎn)品規(guī)劃項項目管理一般性規(guī)格格詳詳細的規(guī)規(guī)格非常詳細的的規(guī)格系系列開開發(fā)通過把項目目分成幾個階段來來修正/協(xié)調開發(fā)工工作自下而上的的產(chǎn)能規(guī)劃（所有有的資源都必須以以開發(fā)項目為基礎礎）前端裝載項目早期產(chǎn)產(chǎn)能相對較較高項目目標明明確項目組織有有力以流流程為導向向的部門組織質量在通過過門時有把把關更多地利用用供應商的專業(yè)知識識采用固定的的職能小組加上跨學學科的方法（叫做PIF小組組）數(shù)字化模擬擬測試（DMU））每個部件的的預測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開發(fā)過過程所需縮縮短25%??項項目過程更更透明（““大門文化化”）測試所需時時間縮短短25%/50%??材料成成本降低低25%麥肯錫為歐歐洲一家整整車生產(chǎn)廠廠重組產(chǎn)品品開發(fā)流程程項目重點效效果制定新的決決策流程??提高決策策的速度和和質量建立有效的的項目管理理??高質量量的系統(tǒng)認認證概念并并使概念得以批批準確定并試驗驗新的團隊隊工作方式式??生產(chǎn)準準備時間降降低35%在工具設計計和生產(chǎn)中中引入新的的方法??生產(chǎn)率率提高30%在選定區(qū)域域推廣模塊塊工作小組組在整個組織織內部推廣廣模塊工作作小組訂單履行得得到顯著改改進方案規(guī)劃從外部組織織直接得出出關鍵預測數(shù)據(jù)據(jù)使用電子數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)/統(tǒng)計方式制制定針對對性的“虛擬””生產(chǎn)方案案向外部組織織反饋如如需要進行調整整持續(xù)不斷地地在實際訂訂購工作中逐步步采用該規(guī)規(guī)劃流程生產(chǎn)前時間間安排根據(jù)不確定定的訂單情情況以及技術/銷售變動動通過電子數(shù)據(jù)據(jù)處理確確保規(guī)劃流程（（“時間安安排”）實行生產(chǎn)開開始前5天天的“凍結時間間”在這些些天內不可以產(chǎn)產(chǎn)生任何變變動車身零部件/預裝配供應商裝配直接交付方案和生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力力生產(chǎn)前的1-5個月月生產(chǎn)前的0-20天天-6天方案規(guī)劃的的穩(wěn)定性和和靈活性大大于99%??準備時間間變動-80%傳動系統(tǒng)供供應商的交交付可靠率率大于99%??油漆工作作一次性合合格率+100%轉換階段成成功的管理理基本上上未造成任任何生產(chǎn)延延誤??再再修整-40%???輔輔之與組織織內系統(tǒng)的的流程導向向研發(fā)/工程技術術采采購購客客戶研發(fā)/工程技術術采采購客客戶戶客戶產(chǎn)產(chǎn)品材材料自自身身產(chǎn)產(chǎn)生生價值設設計成成本的的流流成成本本/程/成成質質量開發(fā)本本時間采購部部固定職職能小小組產(chǎn)品設設計中中包括括采購購與研發(fā)發(fā)工程程技術術部門門具有有共同的的目標標優(yōu)勢清晰的的聯(lián)系系/責責任在整個個流程程中良良好的的信息息傳遞劣勢產(chǎn)品設設計基基本不不包括括采購購每一職職能沒沒有確確定的的目標標在物料料部門門融入入采購購職能能在在職職能部部門融融入采采購職職能團隊合合作和和共同同的目目標確確保了了正確的的流程程導向向對裝配配中心心重新新組織織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程程更加加透明明和簡簡便征用區(qū)區(qū)域＝＝存貯貯實際組裝線線目標組裝線線措施調整最最終裝裝配站站的工工作使使之之適應應生產(chǎn)流流程（（確定定的組組裝程程序））在同一一裝配配站中中合合并數(shù)數(shù)項裝裝配工工作在組裝裝線中中重新新安排排裝配配程序序在車輛輛生產(chǎn)產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動動的影響響百百分分比裝配區(qū)區(qū)域－－19占地面面積－－30組裝線線路經(jīng)經(jīng)長度度－－38花費時時間－－19通過嚴嚴格消消除誘誘發(fā)因因素顯顯著著降低低缺陷陷率油漆車車間的的缺陷陷修補補次數(shù)數(shù)每個底底盤的的平均均缺陷陷率措施范例人力/方法－通過關鍵崗崗位的缺陷發(fā)發(fā)生率評估估雇員的資格和素質－引入一定的的機制使質質量信息通過過高素質的評估人不不斷地反饋至至一線工人－防止特殊油油漆的凝結設備－提高電子同同步傳輸設備備（ESTA）與初步噴噴漆裝置的協(xié)調以以減少車門門邊緣的過度度噴漆－針對特殊噴噴漆系統(tǒng)引引入預防性保保養(yǎng)技術材料－使用有色填填料－轉用另一廠廠家的顏色系系列使其具具備更高的不退色性-50%4.42.2再造前再再造后麥肯錫協(xié)助北北美一家整車車生產(chǎn)廠的零零備件部門進進行重組以提高零備件件的交付供供應率以及客客戶的滿意度度進行再造的主主要方面定購系統(tǒng)從從傳統(tǒng)的“推推力”到“拉力”經(jīng)銷商的表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)化庫存存水平零部件回收政政策進行修修改以降低成本定購種類進進行精簡以提提高效率價格激勵機制制進行重組組以提高利潤并并杜絕浪費包含的功能與經(jīng)銷商的關關系銷售及營銷信息系統(tǒng)＊生產(chǎn)材料管理運輸包含的設施8,500個個經(jīng)銷商14座倉庫3年年許多家工廠影響影響經(jīng)銷商修理訂訂車的履行率提高20%經(jīng)銷商的修理理周期下降40%客戶對零備件件以及服務的滿意指數(shù)數(shù)上升8個點點財務影響隨著市場份額額和零件銷售量的增加客客戶的忠誠度的提高每每年可增加獲利1億美美金以上＊有17個系系統(tǒng)受到影響響（例如訂訂單輸入銷銷售匯報等））麥肯錫在大中中華地區(qū)也廣廣泛開展業(yè)務務流程再造的的工作注重實效成成績顯著客戶項項目重點點效效果中國一計算機機公司??重新設設計訂單-付付款流程??預預計銷售額會會增長20-30%?庫存天數(shù)減減少10天左左右?逾期應收帳帳款減少中國一制藥企企業(yè)??協(xié)助該公公司重新設計計訂單-??預計可降低低33%的成成本-從送貨流程提提高其營運效效率銷銷售收入的的9%降至6%改善客戶服務務并降低交交易??庫存與應收收帳款減少20%成本以以上跨國電信制造造和分銷??重組組物流結構??送送貨準確度達達到100%公司在中國的的業(yè)務??設計訂單和和送貨流程??把訂貨-送貨時間減減少一半?把附加值活活動的成本降降低30%一個亞洲港口口??確定定成本改善潛潛能??降降低20%以以上的成本?制定包括重重組和流程重重新??提高該港港口的地位使使其設計的方案營營運業(yè)績居居于世界依靠靠地位必須改善核心心流程以滿足足客戶需求大大中華地區(qū)區(qū)一消費電子子品公司案例例所需改善確保準時交貨貨改善訂貨和跟跟蹤簡化收益和信信貸提高品牌意識識發(fā)放標準的價價格表改善專門的訂訂單/投標平平臺實行簡單明了了的部件確認認和訂購改善零部件周周轉以技術支持提提高客戶滿滿意度履行產(chǎn)品發(fā)放放承諾能更好滿足客客戶需求的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)和發(fā)發(fā)放訂單交貨訂單獲得客戶服務產(chǎn)品開發(fā)所需改善的方方面將通過BPR來得以實現(xiàn)微流程項目的的計劃目標RMA周轉訂單供應到貨時間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關的關鍵業(yè)績指標過帳（帳單錯漏付運）訂單確定時間預期交貨所需時間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未做今日未做4天6%2.5%精簡的信貸批批準電子/網(wǎng)上訂訂貨安排預期交貨時間間的經(jīng)常更新新7天7天4小時4小時計劃目標＊基于調查＊＊離岸訂單單＊＊＊過高令令人誤解－－他們可簡單單地通過電話話查詢信息但但只能通過過人工過程當前客戶訂單單履行流程客戶創(chuàng)建內部預測處理回報產(chǎn)品裝運客戶下訂單提供運輸信息開發(fā)SKU層層預測?制制作訂單并發(fā)發(fā)送?公公司提供每日日人?產(chǎn)產(chǎn)品貨運日期期不可靠??RMA快快速授權傳真工工作出出的貨運報通通常晚到到30-45天??不確定和過過長的?無回音告告??客戶通常常不知貨運內內信貸或交交換時間?訂單必須自自動清??公司每周提提供人容容理未