某咨詢《中國電信BR業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)》

業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)BPR概述大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場預(yù)測滾動性投資管理組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系業(yè)績理念培訓(xùn)內(nèi)容頁碼1571221571852352663190BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性（為什么要做BPR？）業(yè)務(wù)流程重組的概念

（BPR是什么？）中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點

（BPR核心特征？）實施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個問題

（如何推廣BPR？）1中國電信產(chǎn)品及業(yè)務(wù)加速多樣化技術(shù)創(chuàng)新極快、不確定性很大市場響應(yīng)問題、大客戶流失普通客戶的期望值不斷提高顧客（Customer）技術(shù)變化（Change）競爭（Competition）本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性新的競爭格局市場份額下滑價格壓力（如長話）大環(huán)境資本市場的要求WTO的壓力監(jiān)管環(huán)境的壓力加劇2中國電信已提出了集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)有力的資本投資控制世界級的現(xiàn)代電信運營商需領(lǐng)先的六個方面強大的營銷和銷售能力不間斷的新增長點良好的人力資源管理有效的監(jiān)管管理高效的運行與客戶服務(wù)“全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間，把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團”集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)3達(dá)到集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)還需越過重重障礙體制架構(gòu)流程機制IT觀念“全面創(chuàng)新，求真務(wù)實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間，把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團”集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)4阻礙中國電信發(fā)展可能的問題癥結(jié)阻礙中國電信發(fā)展可能的問題癥結(jié)1.外部體制障礙嚴(yán)重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）2.國企組織架構(gòu)的通病–不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，及清晰的業(yè)績責(zé)任中心3.業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場要求4.管理流程不健全，管理機制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機制落后5.管理信息系統(tǒng)分散孤立6.整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關(guān)鍵技能，觀念尤其是效益觀念也要改變體制架構(gòu)流程機制IT觀念需要根本性的突破，以做到以客戶為中心以市場為導(dǎo)向以效益為目標(biāo)5BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組的背景及其必要性（為什么要做BPR？）

業(yè)務(wù)流程重組的概念

（BPR是什么？）中國電信本地網(wǎng)流程重組的過程及內(nèi)容要點

（BPR核心特征？）實施本地網(wǎng)流程重組需要考慮的幾個問題

（如何推廣BPR？）6業(yè)務(wù)流程重組的概念定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組動因：業(yè)務(wù)流程重組的原因時機：什么時候開展業(yè)務(wù)流程重組方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過程關(guān)鍵：如何獲得流程重組項目的成功結(jié)果：開展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善(國際電信案例)7什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！睒I(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運用先進的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險，最大限度地保證質(zhì)量8業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進行重新規(guī)劃BPR不是對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化精兵簡政的單一行動良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品9進行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組的動動因顧客Consumer競爭Competition變化Change如何滿足足顧客需需求如何快速速響應(yīng)變變化如何適應(yīng)應(yīng)殘酷競競爭大就是好好大規(guī)模工工業(yè)化時時代管理成就就：專業(yè)化分分工組織分層層制“3C”時代現(xiàn)代企業(yè)已進進入“3C”時代10工業(yè)時代管理理模式在“3C”時代的的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對外接觸觸點不只一處處，易導(dǎo)致客客戶的不滿意意；管理層次重疊疊，冗員多，，管理費用大大；無效工作環(huán)節(jié)節(jié)多，運轉(zhuǎn)效效率低下；信息溝通渠道道過長，溝通通成本過高，，導(dǎo)致時機延延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)調(diào)，易產(chǎn)生利利益本位主義義和利益分散散主義，形成成管理真空地地帶；11什么時候開展展業(yè)務(wù)流程重重組處于不同階段段的企業(yè)應(yīng)選選擇不同的時時機實施BPR需要實施BPR的三類企業(yè)：：企業(yè)身陷困境境，處于背水水一戰(zhàn)的狀態(tài)態(tài)企業(yè)目前情況況尚可，但可可能會陷入困困境目前業(yè)績良好好同時希望將將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩甩開實施BPR的時機：出現(xiàn)生存危機機，員工配合合意愿強，愿愿意為BPR承擔(dān)分外的工工作主要競爭對手手有較大的進進取動作發(fā)現(xiàn)BPR可以帶來遠(yuǎn)高高于業(yè)內(nèi)平均均水平的運作作能力12怎么開展業(yè)務(wù)務(wù)流程重組BPR的一般過程計劃和啟動調(diào)研與診斷重新設(shè)計方案實施后期工作概念準(zhǔn)備組織準(zhǔn)備標(biāo)桿研究內(nèi)部調(diào)查專家會診設(shè)計備選方案案方案評估方案審批試點調(diào)整推廣配套改革周期性評估持續(xù)改進13綜合多種信息息并對流程再再造形成共識識14在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對組織織架構(gòu)、業(yè)務(wù)務(wù)流程以及業(yè)業(yè)績評估三個個元素進行整整合，并取得得信息系統(tǒng)的的充分配合與與支持戰(zhàn)略信息系統(tǒng)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行15如何獲得流程程重組項目的的成功--BPR實施成功的關(guān)關(guān)鍵因素因地制宜，量量體裁衣循序漸進，逐逐步實施以客戶和業(yè)務(wù)務(wù)需求為導(dǎo)向向BPR實施成功改革與發(fā)展緊緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點，解解決關(guān)鍵問題而不是面面面俱到16明確目標(biāo)及投投入，保證生生產(chǎn)與經(jīng)營人人員的參與(要點1~4)縝密的實施策策略(要點點5~10)有效的項目組組織及管理(要點11~15)主動的變革管管理(要點點16~20)成功的要點業(yè)務(wù)流流程重重組實實施的的要點點17明確目目標(biāo)及及投入入，保保證生生產(chǎn)與與經(jīng)營營人員員的參參與設(shè)立精精確目目標(biāo)及及里程程碑作為一一個系系統(tǒng)的的根本本性的的改革革，一一把手手的親親自參參與必必不可可少主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)親親自抓抓投入最最優(yōu)秀秀人員員要點1：要點2：要點3：精確、、具體體的目目標(biāo)及及里程程碑可可以被被用作作實施施過程程中的的參照照點，，保證證項目目的大大方向向及進進程精通管管理和和業(yè)務(wù)務(wù)的專專家是是流程程的““所有有者””，他他們能能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確地地定義義和優(yōu)優(yōu)化相相關(guān)的的管理理和業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，他們們也應(yīng)應(yīng)是以以后主主要相相關(guān)部部門的的負(fù)責(zé)責(zé)人所有受受實施施影響響的相相關(guān)部部門的的負(fù)責(zé)責(zé)人都都應(yīng)該該參與與到項項目之之中。。這樣樣可以以保證證項目目獲得得所需需要的的資源源，同同時，，也有有利于于在組組織內(nèi)內(nèi)部傳傳播變變革的的思想想所有相相關(guān)部部門參參與要點4：18縝密的的實施施策略略考慮使使用““試點點－改改進－－推廣廣”方方法要點5：業(yè)務(wù)流流程重重組不不可能能一步步到位位，要要通過過“試試點－－改進進－推推廣””的多多次循循環(huán)，，不斷斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題和作作出改改進仔細(xì)選選擇試試點部部門/領(lǐng)域域要點6：應(yīng)該選選擇能能夠從從業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組中獲獲益最最大的的部門門/領(lǐng)領(lǐng)域作作為第第一波波的實實施部部門避免采采用過過分理理想化化的方方案要點7：過分理理想化化方案案其實實施難難度往往往超超過一一般的的想象象。要要敢于于挑戰(zhàn)戰(zhàn)專家家提出出的需需求和和特點點要求求，因因為許許多問問題往往往可可以通通過其其它方方式解解決慎重評評價實實施方方法要點8：業(yè)務(wù)流流程重重組的的實施施之前前應(yīng)慎慎重評評價實實施方方法，，并詳詳細(xì)計計劃實實施的的進程程縝密籌籌劃實實施進進程要點9：業(yè)務(wù)流流程重重組的的實施施會隨隨時間間的推推進在在不同同部門門漸次次展開開。應(yīng)應(yīng)安排排合理理的實實施進進程以以實現(xiàn)現(xiàn)實施施效果果的最最優(yōu)化化，并并確保保員工工在本本部門門實施施業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組時已已具備備了必必要的的知識識和技技能集中精力，力力求早期顯現(xiàn)現(xiàn)成果要點10：業(yè)務(wù)流程重組組早期顯現(xiàn)成成果有利于增增強組織內(nèi)部部對項目的信信心，消除阻阻力，同時獲獲得進一步實實施所需的支支持。抓住重重點，解決突突出問題為切切入口，不要要面面俱到，，分散精力19有效的項目組組織及管理實施配套的組組織變革要點11：變革管理是業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組項目管理的的核心要素。。實施BPR會改變組織中中人們思考和和行動的方式式，因此應(yīng)當(dāng)當(dāng)作配套的組組織變革與其它企業(yè)/部門緊密協(xié)協(xié)作要點12：企業(yè)中往往同同時存在多個個項目，此外外，實施業(yè)務(wù)務(wù)流程重組項項目往往需要要外部力量的的參與。因此此，項目之間間、企業(yè)內(nèi)外外協(xié)調(diào)、合作作至關(guān)重要。。密切跟蹤項目目進展要點13：拖期是項目實實施過程中常常見的問題。。仔細(xì)制定計計劃、而后嚴(yán)嚴(yán)格按計劃執(zhí)執(zhí)行是保證項項目如期完成成的關(guān)鍵注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)備要點14：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重重要性和困難難往往被估計計不足，事實實上，這極大大的影響業(yè)務(wù)務(wù)流程重組的的進展，因此此及早進行這這方面的準(zhǔn)備備鼓勵員工廣泛泛參與要點15：員工是業(yè)務(wù)流流程的最終執(zhí)執(zhí)行者，員工工的參與有助助于及早適應(yīng)應(yīng)和改進系統(tǒng)統(tǒng)。實踐表明明，1/3以以上員工不同同程度的參與與才有可能達(dá)達(dá)到最佳效果果20主動的變革管管理尋找合適的高高層支持者要點16：項目最高負(fù)責(zé)責(zé)人可以扮演演“項目大使使”的角色，，這有助于項項目獲取資源源、減少阻力力、并保證在在外部機構(gòu)離離開后項目仍仍能推進。項項目的成敗應(yīng)應(yīng)與其個人目目標(biāo)直接掛鉤鉤營造緊迫感要點17：在組織內(nèi)部營營造緊迫感是是實施組織變變革的重要技技巧之一，它它有助于提高高員工的關(guān)注注和參與程度度充分激勵項目目成員要點18：要使參與項目目變得富有吸吸引力，使項項目成員相信信參加項目可可以為公司創(chuàng)創(chuàng)造更大價值值，而不是冒冒更大的個人人風(fēng)險。項目目組不應(yīng)該是是安置“問題題員工”地方方。與利益相關(guān)者者持續(xù)溝通要點19：變革意味著不不確定、風(fēng)險險、不安和恐恐懼。任何利利益相關(guān)者都都可能形成對對項目的支持持或阻力，持持續(xù)的溝通是是消除不安和和阻力的最佳佳手段之一保持冷靜要點20：項目成員在項項目實施過程程中通常會經(jīng)經(jīng)歷一個典型型的“興奮——沮喪—興奮奮”的“S型”過程。正正確管理項目目成員的期望望值有助于減減小這種情緒緒的波動21BPR的陷阱阱低估轉(zhuǎn)向流程程導(dǎo)向模式所需要的的變革BPR與組織的主要目標(biāo)分離離不會走就想跑跑計較名稱以IT為先導(dǎo),而不不是作為BPR的固化手段期望過高對新流程不做做試點就肓目推廣廣不著重于關(guān)鍵鍵要解決的問題,為BPR而BPR22實施BPR的的風(fēng)險與防范范實施BPR的風(fēng)險生產(chǎn)不穩(wěn)定發(fā)展速度下降降員工士氣消沉沉人力資源管理理成本上升企業(yè)的近期利利潤不足……變革夭折或或失?。★L(fēng)險防范措施施正確把握重組組的條件和時時機正確選擇要重重組的流程和和環(huán)節(jié)重視自上而下下的領(lǐng)導(dǎo)和自自下而上的變變革正確理解和和發(fā)揮IT的作用配套改革要要跟上23電信行業(yè)的的BPR案案例：美國國RBOC（1/3）1990年年，該貝爾爾公司是壟壟斷經(jīng)營企企業(yè)對于客戶要要求,從來來都是按自自己的時間間表作出反反應(yīng),也不不考慮提供供服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量如何該公司的主主要業(yè)務(wù)之之一是提供供接入服務(wù)務(wù),即將貝貝爾公司的的客戶(居居民或企業(yè)業(yè))與他們們所選擇的的長途電話話公司連接接起來。這這項業(yè)務(wù)占占其總收入入的20%和總利潤潤的50%一般情況下下，處理接接入服務(wù)定定單并按入入網(wǎng)絡(luò)要花花15天時時間，如果果客戶要求求連接高速速數(shù)據(jù)或圖圖象通信，，則需要30天，由由于是壟斷斷經(jīng)營企業(yè)業(yè)，它用不不著關(guān)心流流程會花多多少時間突然之間，，競爭來臨臨，新進入入者在大城城市里鋪設(shè)設(shè)了光纖電電纜。沒過過多久，它它就失去了了一些最有有利可圖的的大客戶業(yè)務(wù)流程重重組前的狀狀況：24電信行業(yè)的的BPR案案例：美國國RBOC（2/3）由專案小組組為顧客服服務(wù)專案專員代代替專案小小組實現(xiàn)客戶自自我服務(wù)總經(jīng)理帶隊隊，上門拜拜訪AT&T、、SPRINT和MCI三家主要的的長途電話話公司，了了解他們近近期和長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的要求成立二個不不同類型的的再造小組組，一個提提出新的想想法，另一一個通過實實踐來檢驗驗這些想法法并進行修修正將舊流程中中地點分散散、管理獨獨立、分屬屬于各個部部門的多種種功能統(tǒng)一一于共同的的監(jiān)督之下下。流程設(shè)設(shè)計小組專專心于如何何減少周期期、降低費費用的同時時，提高服服務(wù)質(zhì)量幾個月后，，將服務(wù)周周期降為幾幾天，甚至至幾小時，，僅一個地地方就為公公司節(jié)省100萬美美元用新技術(shù)武武裝起來的的專案專員員來代替專專案小組，，即由一個個人完成現(xiàn)現(xiàn)在不同專專業(yè)的一組組人所做的的事情信息技術(shù)使使專案人員員一接到顧顧客電話就就利用計算算機終端進進行所需的的一切聯(lián)系系，從而為為顧客提供供服務(wù)使公司對顧顧客服務(wù)的的要求作出出反應(yīng)的方方式有實質(zhì)質(zhì)性的變化化，也就是是說公司可可以先為顧顧客服務(wù)，，然后再去去做開帳單單之類的事事情認(rèn)為最后一一輪公司的的再造應(yīng)該該是顧客的的自我服務(wù)務(wù)，即顧客客直接進入入公司的系系統(tǒng)，獲得得所需的服服務(wù)對客戶而而言，接接入服務(wù)務(wù)與平時時打電話話差不多多而公司司將不不再需需要手手工操操作，，并達(dá)達(dá)到零零周期期的目目標(biāo)。。公司司成本本將從從8800萬美美元降降至600萬美美元，，更重重要的的是公公司將將鞏固固老客客戶，，并不不斷吸吸引新新客戶戶改革分分3步步走25電信行行業(yè)的的BPR案案例：：美國國RBOC（（3/3））業(yè)務(wù)流流程重重組后后的狀狀況：：再造后后，對對于大大容量量的線線路安安裝，，公司司以前前需要要15天以以上，，現(xiàn)在在可以以保證證3天天內(nèi)裝裝好，，這樣樣的速速度目目前在在本行行業(yè)是是最高高的，，公司司預(yù)期期在今今后一一年之之內(nèi)，，在一一些選選定的的地點點，將將能在在幾分分鐘內(nèi)內(nèi)為顧顧客提提供這這項服服務(wù)再造前前后，，公司司的管管理體體系截截然不不同。。以前前管理理層次次多，，對員員工的的監(jiān)督督十分分嚴(yán)格格；再再造后后，公公司向向跨部部門的的、實實行自自我管管理的的工作作小組組發(fā)展展，這這些小小組有有內(nèi)在在的動動力去去滿足足客戶戶的要要求，，并不不斷地地縮短短周期期、降降低成成本、、提高高質(zhì)量量26電信行行業(yè)的的BPR案案例：：比利利時電電信（（1/3））1991年年，比比利時時電信信是國國有的的電信信企業(yè)業(yè)是歐洲洲發(fā)展展最慢慢、客客戶最最少的的電信信公司司比利時時每一一個消消費者者組織織都將將比利利時電電信作作為批批評的的對象象全國400萬電電話用用戶對對基礎(chǔ)礎(chǔ)服務(wù)務(wù)抱怨怨很大大，有有些用用戶安安裝電電話等等了1年以以上的的時間間，“大家家都對對花費費1分分鐘或或1分分半鐘鐘等待待接線線員的的幫助助習(xí)以以為常常，而而這僅僅僅是是為了了一個個電話話號碼碼”英國、、荷蘭蘭和斯斯堪的的納維維亞電電信公公司正正在進進行改改革，，并準(zhǔn)準(zhǔn)備及及進入入比利利時市市場；；業(yè)務(wù)流流程重重組的的動力力來自自即將將來來來臨的的取消消管制制和自自身成成為歐歐洲強強有力力的競競爭者者的愿愿望業(yè)務(wù)流流程重重組前前的狀狀況：：27電信行行業(yè)的的BPR案案例：：比利利時電電信（（2/3））更加加重重視視用用戶戶連續(xù)續(xù)的的改改善善重新新調(diào)調(diào)整整組組織織徹底底的的重重新新思思考考政府府規(guī)規(guī)定定5年年內(nèi)內(nèi)每每個個用用戶戶5天天內(nèi)內(nèi)裝裝上上電電話話改進進電電話話安安裝裝和和維維修修流流程程改進進不不是是10%，，而而是是10X考慮慮回回報報改進進工工作作方方法法；；先取取得得量量變變而而不不是是質(zhì)質(zhì)變變涉及及數(shù)數(shù)百百個個特特定定流流程程合并并平平行行流流程程，，使使之之更更加加簡簡明明、、合合理理提高高質(zhì)質(zhì)量量，，縮縮短短周周期期圍繞繞用用戶戶而而不不是是職職能能部部門門重重新新組組織織運運作作集中中客客戶戶界界面面，，客客戶戶能能從從一一個個部部門門獲獲得得不不同同的的服服務(wù)務(wù)流程程和和組組織織體體系系相相互互調(diào)調(diào)整整從合合格格到到最最佳佳開始始重重新新設(shè)設(shè)計計引進進新新技技術(shù)術(shù)，，呼呼叫叫中中心心新的考評系系統(tǒng)新的人力資資源管理體體系改革的4個個階段同時，比利利時電信積積極通過國國際聯(lián)盟提提高績效，，分別與SBC/Ameritech、丹麥電信和和新加坡電電信建立戰(zhàn)戰(zhàn)略同盟28電信行業(yè)的的BPR案案例：比利利時電信（（3/3））業(yè)務(wù)流程重重組后的狀狀況：到1992年，只有有30%的的電話安裝裝是在2周周以內(nèi)完成成的；現(xiàn)在在，超過50%的安安裝只用不不到2天時時間，95%以上是是在5天內(nèi)內(nèi)完成的2天之內(nèi)解解決用戶問問題的比例例已從56%增加到到超過90%今天，比利利時電信可可以向用戶戶保證：““5天之內(nèi)內(nèi)裝好電話話，24小小時之內(nèi)修修復(fù)，否則則向用戶賠賠償”歷史上第一一次，消費費者協(xié)會發(fā)發(fā)表了一篇篇不是指出出比利時電電信缺點的的文章從1992年到1995年，，公司的價價值持續(xù)增增長由于自身能能力的增加加，轉(zhuǎn)包的的需要開始始減少，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包費用大大大減少29BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組的背景及及其必要性性（為為什么要做做BPR？））業(yè)務(wù)流程重重組的概念念

（BPR是什么？））中國電信本本地網(wǎng)流程程重組的過過程及內(nèi)容容要點（BPR核心特征？？）實施本地網(wǎng)網(wǎng)流程重組組需要考慮慮的幾個問問題（如何推廣BPR？））30去年10月月中國電信信啟動了流流程重組(BPR)項目,根根本目的在在于解決面面臨的幾個個關(guān)鍵問題題市場反應(yīng)慢慢，對競爭爭反應(yīng)不敏敏感部門之間牽牽制扯皮多多，流程沒沒有整體性性缺乏有效的的考核與合合理的指標(biāo)標(biāo)體系，且且績效與激激勵不掛鉤鉤管理體制不不夠清楚，，如本地網(wǎng)網(wǎng)定位不明明確統(tǒng)計數(shù)據(jù)信信息透明度度與一致性性差主要問題流程重組的的目的項目主要成成果通過流程重重組提高中中國電信的的核心競爭爭力樹立以市場場為導(dǎo)向、、客戶為中中心、效益益為目標(biāo)的的觀念同時結(jié)合并并促進5項集中管理理和5項機制創(chuàng)新新的推行對關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)與管理流流程的診斷斷、重組及及再造本地網(wǎng)管理理體制與定定位本地網(wǎng)的組組織架構(gòu)，，包括與集集團、省的的接口，以以支持流程程重組本地網(wǎng)考核核指標(biāo)體系系及激勵獎獎懲機制IT要求的概述述31本地網(wǎng)BPR的推進進進程3個月01年10月-02年1月6個月02年2-7月6個月02年8月月-03年年3月6個月03年4-10月全國推廣全面試點擴大試點試點實施設(shè)計方案至2004年底時間內(nèi)容/目的的調(diào)研診斷優(yōu)化設(shè)計實施規(guī)劃實施方案案培訓(xùn)動員員實施步驟驟階段成果果評估驗收收推廣方案案培訓(xùn)動員員試點申請請實施方案案試點實施施階段成果果外部咨詢詢公司參參與各省試點點培訓(xùn)動員員實施方案案階段成果果全面實施施32通過調(diào)研研診斷找找到問題題的癥結(jié)結(jié)和治理理改善的的主要方方法I.發(fā)現(xiàn)的主主要問題題表象（（標(biāo)）市場反應(yīng)應(yīng)慢，對對競爭反反應(yīng)不敏敏感（如如大客戶戶服務(wù)）），有業(yè)業(yè)務(wù)流失失部門之間間牽制扯扯皮多，，流程不不暢（如如數(shù)據(jù)與與語音））做好做壞壞做多做做少差別別不大，，人才流流失現(xiàn)象象存在本地網(wǎng)定定位與整整體職責(zé)責(zé)不明確確信息透明明度差，，決策人人不能及及時拿到到準(zhǔn)確的的信息，，信息零零散，不不一致投資回報報低于世世界領(lǐng)先先水平1.外外部體制制障礙嚴(yán)嚴(yán)重（如如不對稱稱管制、、工資總總額限制制，歷史史包袱重重等）II.問題可能能的癥結(jié)結(jié)（本））2.國國企組織織架構(gòu)的的通病––不扁平平且缺乏乏責(zé)、權(quán)權(quán)、利統(tǒng)統(tǒng)一，清清晰的業(yè)業(yè)績責(zé)任任中心3.業(yè)業(yè)務(wù)流程程沒有整整體性，，常不閉閉環(huán)，不不適應(yīng)市市場要求求4.管管理流程程不健全全，管理理機制尤尤其是目目標(biāo)設(shè)置置及考核核分配機機制落后后5.管管理信息息系統(tǒng)分分散孤立立6.整整體人員員素質(zhì)水水平雖然然不低，，但是缺缺乏市場場營銷等等關(guān)鍵技技能，中中層的觀觀念尤其其是效益益觀念也也要改變變III.治理改善善的主要要方法（（藥）加速國企企體制改改革上市明確集團團整體組組織架構(gòu)構(gòu)與管理理體制決定本地地網(wǎng)的責(zé)責(zé)任定位位決定本地地網(wǎng)架構(gòu)構(gòu)的短期期,演進進及長期期模式明確本地地網(wǎng)崗位位職責(zé)針對關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流流程（如如大客戶戶管理））進行流流程重組組針對關(guān)鍵鍵管理流流程（如如滾動性性網(wǎng)絡(luò)投投資及效效益的跟跟蹤流程程）設(shè)計一套套與效益益掛鉤的的業(yè)績指指標(biāo)體系系及相關(guān)關(guān)的激勵勵機制提出對IT信息系統(tǒng)統(tǒng)的整體體要求建立一套套完整的的信息系系統(tǒng)進行系統(tǒng)統(tǒng)的技能能培訓(xùn)補充、培培養(yǎng)和吸吸引高素素質(zhì)人才才BPR項目涉及及33中國電信信開始全全面治標(biāo)標(biāo)與治本本相結(jié)合合，計劃劃并開始始一系列列的變革革公司業(yè)績績短期目標(biāo)標(biāo)：啟動動變革找找到突破破口，實實行影響響大且見見效快的的舉措中期期目目標(biāo)標(biāo)：：做做好好基基礎(chǔ)礎(chǔ)工工作作，，推推動動體體制制的的根根本本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變長期期目目標(biāo)標(biāo)：：能能夠夠體體現(xiàn)現(xiàn)中中國國電電信信業(yè)業(yè)實實力力的的，，真真正正具具有有國國際際綜綜合合競競爭爭力力的的大大型型企企業(yè)業(yè)集集團團1-12個個月月內(nèi)內(nèi)1－－2年年內(nèi)內(nèi)3－－5年年內(nèi)內(nèi)時間間首次次上上市市，，建建立立有有效效的的公公司司管管控控模模式式落實實集集團團整整體體組組織織架架構(gòu)構(gòu)與與管管理理體體制制的的完完善善全面面推推進進業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)及及管管理理流流程程重重組組，，如如：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性投投資資流流程程全面面預(yù)預(yù)算算管管理理，，全全面面成成本本核核算算全面面推推行行績績效效管管理理管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的建建立立吸引引高高素素質(zhì)質(zhì)的的具具備備關(guān)關(guān)鍵鍵技技能能的的人人才才完成成整整體體上上市市及及體體制制的的根根本本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變主要要營營運運指指標(biāo)標(biāo)到到達(dá)達(dá)國國際際先先進進水水平平新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的拓拓寬寬國際際業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的拓拓寬寬進入入可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的軌軌道道明確確集集團團組組織織架架構(gòu)構(gòu)模模式式與與管管理理體體制制明確確本本地地網(wǎng)網(wǎng)定定位位，，架架構(gòu)構(gòu)模模式式及及崗崗位位職職責(zé)責(zé)重組組部部分分關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程,如如:大大客客戶戶管管理理重組組部部分分關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理流流程程，，如如：：滾滾動動性性網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投投資資及及效效益益跟跟蹤蹤流流程程設(shè)置業(yè)業(yè)績指指標(biāo)體體系及及激勵勵機制制提出對對IT信息系系統(tǒng)的的整體體要求求初步已完成成階段段性項項目項目進進行中中34圍繞短短期影影響大大，可可操作作性強強的關(guān)關(guān)鍵舉舉措進進行突突破*本本項目目范圍圍以外外，但但可能能也較較迫切切，與與本地地網(wǎng)流流程再再造有有互動動的影影響**基基于于近期期內(nèi)不不調(diào)整整集團團架構(gòu)構(gòu)與管管控模模式的的假設(shè)設(shè)初步所有舉舉措1.外部體體制2.組織架架構(gòu)3.業(yè)務(wù)流流程4.管理流流程5.信息系系統(tǒng)6.人員技技能及及觀念念針對各各業(yè)務(wù)務(wù)子流流程的的改進進、重重組舉舉措針對計計劃財財務(wù)、、人力力資源源業(yè)績績管理理流程程的改改進舉舉措針對組組織架架構(gòu)的的舉措措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考考核激激勵機機制6.4改善職職工培培訓(xùn)和和職業(yè)業(yè)發(fā)展展加強新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)42.31C大客戶戶管理理3.1網(wǎng)絡(luò)資資源優(yōu)優(yōu)化1.6集中計計費全面完完善組組織架架構(gòu)與與管控控模式式*其它舉舉措**可行性性集中采采購針對癥癥結(jié)本項目目解決決的程程度5.1實行預(yù)預(yù)算管管理5.5成本費費用核核算優(yōu)化滾滾動性性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資資6.1明確本本地網(wǎng)網(wǎng)架構(gòu)構(gòu)及崗崗位效果（（改進進潛力力）35本地網(wǎng)網(wǎng)BPR本地網(wǎng)網(wǎng)BPR試點項項目是是推進進和實實現(xiàn)集集團公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的重要要舉措措以客戶戶為中中心的服務(wù)務(wù)意識識以效益益為目目標(biāo)的經(jīng)營營觀念念以市場場為導(dǎo)導(dǎo)向的運營營模式式建立推進培養(yǎng)全面創(chuàng)新、求求真務(wù)實努力奮斗，力力爭用五年左左右的時間把中國電信建建設(shè)成為世界界級的現(xiàn)代電電信企業(yè)集團團五個集中管理五項機制創(chuàng)新36幾個關(guān)鍵流程程的改造帶動動了企業(yè)的全全面變革計費與帳務(wù)處理流程SLA大客戶管理流流程滾動性網(wǎng)絡(luò)投資流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配配流程總經(jīng)理控制支撐后端前端組織架構(gòu)IT支撐KPI37主要的改進與與創(chuàng)新點運營模式向以以市場為導(dǎo)向向轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念向以以效益為目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)變服務(wù)意識向以以客戶為中心心轉(zhuǎn)變1、前后端型型組織架構(gòu)2、客戶響應(yīng)應(yīng)中心3、加快市場場響應(yīng)速度的的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配配流程4、滾動性投投資流程直接接由市場需求求來驅(qū)動1、分客戶群群開展有針對對性的營銷服服務(wù)2、大客戶流流程：客戶經(jīng)經(jīng)理和行業(yè)經(jīng)經(jīng)理，“六步步法”3、內(nèi)部客戶戶制：SLA，后端以前端為為客戶1、準(zhǔn)利潤中中心：收入和和凈營運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻率2、KPI：分解到崗位，，強化了成本本意識和效益益觀念3、投資優(yōu)化化流程：ABC方法和節(jié)資方方法，資本支支出得到有效效控制，投資資效益提高SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運作作單元流程化管管理38建立前后端型型組織架構(gòu)，提高市場響應(yīng)應(yīng)速度，快速速傳遞客戶需需求有利于對客戶戶的細(xì)分、了了解和提供有有針對性的營營銷服務(wù)，縮縮短了與客戶戶間的距離；；有利于前后端端整體協(xié)調(diào)和和提高對市場場的響應(yīng)速度度，減少推推諉扯皮、職職責(zé)不清現(xiàn)象象；精簡了機構(gòu)，，實現(xiàn)了扁平平化管理。主要變化：總經(jīng)理寬帶接入網(wǎng)發(fā)發(fā)展部集團客戶部多媒體通信局局客戶營業(yè)科號簿廣告公話話公司號線管理室聲訊服務(wù)中心心1000號電電話服務(wù)中心心計費中心裝機公司電力空調(diào)中心心網(wǎng)管中心長線維護分局局交換傳輸維護護中心微波站網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援援中心計算機管理中中心設(shè)備維護公公司設(shè)計所工程管理科科綜合辦公室室財務(wù)部監(jiān)察審計室室法律事務(wù)部部人力資源部部安全保衛(wèi)部部黨群辦公室室調(diào)整前架構(gòu)構(gòu)市場經(jīng)營部部運行維護部部計劃建設(shè)部部營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)調(diào)度部資源調(diào)配建建設(shè)部維護安裝部部客戶響應(yīng)中中心調(diào)整后架構(gòu)構(gòu)集團客戶部部市場拓展部部商業(yè)客戶部部公眾客戶部部公用電話部部增值業(yè)務(wù)部部黃頁號簿公公司1000號號

電話服服務(wù)中心計費中心綜合管理部部總經(jīng)理…………縣局營銷分部維護安裝分分部綜合辦公室室精簡縣局機機構(gòu)，集中營銷和維維護安裝縣局綜合辦公室室人力資源部部計劃財務(wù)部部市場經(jīng)營部部設(shè)備維護部部39關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’=xx.............將本地網(wǎng)分分公司戰(zhàn)略略目標(biāo)層層層分解到關(guān)關(guān)鍵崗位分公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總總經(jīng)理單位單元負(fù)負(fù)責(zé)人一般管理人人員分公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2=xx.............40客戶服務(wù)－－明確用戶戶界面及不不同的營銷銷服務(wù)方式式（蘇州））住宅用戶低于3000元的商商業(yè)客戶月電信支出出3000元以上的的商業(yè)客戶戶為大客戶戶客戶界面劃劃分標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)務(wù)專業(yè)化服務(wù)務(wù)個性化服務(wù)務(wù)、一攬子子解決方案案等服務(wù)方式包括所有住住宅用戶包括所有中中小企業(yè)、、個體、私私營企業(yè)包括所有大大型企業(yè)、、政府部門門主要客戶公眾客戶部部商業(yè)客戶部部大客戶部客戶部門41客戶服務(wù)-大客戶管管理流程（（六步分析析法）深入了解電電信行業(yè)總總體發(fā)展趨趨勢明確各行業(yè)業(yè)需求變化化和技術(shù)發(fā)發(fā)展對中國國電信發(fā)展展的啟示循環(huán)往復(fù)針對各行業(yè)業(yè)的關(guān)鍵購購買因素確確定相應(yīng)的的策略分析競爭對對手在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和營銷方方面的競爭爭優(yōu)劣勢了解中國電電信的市場場份額變化化，分析競競爭對手的的動向分析客戶戶的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展趨趨勢，挖挖掘其潛潛在需求求和關(guān)鍵鍵購買因因素了解客戶戶基于不不同業(yè)務(wù)務(wù)需求的的關(guān)鍵決決策流程程和決策策人集思廣益益，連同同技術(shù)方方案小組組提出滿滿足客戶戶不同業(yè)業(yè)務(wù)需求求的定制制化方案案評估方案案的財務(wù)務(wù)效益和和可行性性制訂訂方方案案實實施施的的長長短短期期方方案案制定定詳詳細(xì)細(xì)的的營營銷銷方方案案實實施施計計劃劃設(shè)計計有有吸吸引引力力的的營營銷銷信信息息和和相相應(yīng)應(yīng)的的溝溝通通方方案案跟蹤蹤并并按按時時評評估估方方案案實施施效效果果，，以以備備進進一一步步修修訂訂分析析后后端端的的大大客客戶戶服服務(wù)務(wù)支支持持能能力力，，按按客客戶戶重重要要性性和和提提供供的的產(chǎn)產(chǎn)品品的的差差異異性性提提供供有有競競爭爭力力的的服服務(wù)務(wù)和和支支持持基于于不不同同的的方方案案確確定定對對內(nèi)內(nèi)部部資資源源的的需需求求行業(yè)業(yè)分分析析個性性化化需需求求分分析析定制制化化方方案案分分析析服務(wù)務(wù)支支持持能能力力分分析析客戶戶規(guī)規(guī)劃劃分分析析競爭爭分分析析42將客客戶戶群群按按電電信信消消費費分分ABCD四類類，，重重點點關(guān)關(guān)注注高高價價值值用用戶戶，，培培育育商商業(yè)業(yè)客客戶戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉榇蟠罂涂蛻魬?、設(shè)設(shè)置置商商業(yè)業(yè)客客戶戶代代表表實實行行電電話話推推銷銷2、分分區(qū)區(qū)域域配配備備社社區(qū)區(qū)經(jīng)經(jīng)理理3、營營業(yè)業(yè)廳廳差差異異性性服服務(wù)務(wù)一、、建建立立多多渠渠道道的的組組合合銷銷售售模模式式三、、對對新新用用戶戶以以及及不不熟熟悉悉電電信信新新產(chǎn)產(chǎn)品品、、新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的用用戶戶上上門門宣宣傳傳、、引引導(dǎo)導(dǎo)消消費費二、、對對商商業(yè)業(yè)客客戶戶進進行行分分類類管管理理，，提提供供差差別別服服務(wù)務(wù)提高高商商業(yè)業(yè)客客戶戶業(yè)業(yè)績績的的主主要要舉舉措措1-6月商商業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入完完成成情情況況客戶戶服服務(wù)務(wù)-對對中中小小企企業(yè)業(yè)提提供供有有針針對對性性的的服服務(wù)務(wù)，，不不斷斷探探索索新新的的營營銷銷模模式式23%31%至2002年6月，，蘇蘇州州市市區(qū)區(qū)乙乙類類電電話話達(dá)達(dá)到到17.7萬，，占占電電話話總總數(shù)數(shù)23%3-6月發(fā)發(fā)展展商商業(yè)業(yè)客客戶戶電電話話8822部，占同期發(fā)發(fā)展電話總數(shù)數(shù)31%蘇州市區(qū)1-6月收入完成5211.19萬元,完成年度計劃劃的56.7%43受理業(yè)務(wù)咨詢受理用戶投訴各類業(yè)務(wù)受理主動呼出（電信業(yè)務(wù)宣傳、承攬客戶業(yè)務(wù)宣傳）114查號服務(wù)（號碼首查等增值業(yè)務(wù)）外包服務(wù)人工電話信息服務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢受理用戶投訴蘇州1000號電話服務(wù)中心目前提供的服務(wù)傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務(wù)客戶服務(wù)-1000號服服務(wù)中心從成成本單元向新新的收入增長長點轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)

受理受理

咨詢呼出量查號呼入量必成力爭單位：萬元電話銷售49%其他增值服務(wù)務(wù)(包括號碼碼首查、客戶戶業(yè)務(wù)宣傳承承攬等)3%1,7579166萬13萬58萬137萬160萬174萬214萬264萬收入指1-6月完成1-6月收入完成情情況114&117收入48%1-6月電話服務(wù)中中心收入完成成了必成指標(biāo)標(biāo)的58%5229005229004002001.。。122002.。。644完善網(wǎng)絡(luò)資源源調(diào)配，加快快市場響應(yīng)速速度3SLA的設(shè)計與操作作47備品備件管理5計劃建設(shè)6資源調(diào)配8日常維護9網(wǎng)絡(luò)資源信息息數(shù)據(jù)庫訂單執(zhí)行故障保修網(wǎng)絡(luò)開通故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)語音網(wǎng)應(yīng)急建設(shè)資源調(diào)度2資源信息管管理流程實施前最長240天最長22天最短1天平均12天最短17天平均95天最長170天最短16天平均60天最長14天最短1天平均4.5天流程實施后后以DDN業(yè)務(wù)為例本地網(wǎng)內(nèi)開通時間跨本地網(wǎng)開通時間本地網(wǎng)內(nèi)開通時間跨本地網(wǎng)開通時間45優(yōu)化滾動性性網(wǎng)絡(luò)投資資，提高投投資效益在滾動項目目實施過程程中采用節(jié)節(jié)資方法，，降低建設(shè)設(shè)成本前端必須進進行市場預(yù)預(yù)測，并承承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)成成本，后端端在滿足前前端需求時時，必須使使網(wǎng)絡(luò)投資資和運行成成本最小化化確定以市場場需求為導(dǎo)導(dǎo)向的滾動動性投資流流程，提高高了響應(yīng)速速度對不同的區(qū)區(qū)域確定不不同的投資資決策模型型和不同的的投資管理理方法ABC分類法有效市場、、有效區(qū)域域、有效業(yè)業(yè)務(wù)、有效效競爭的投投資觀念的的確立優(yōu)化投資流流程節(jié)資方法SLABC..........A......語音業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議原計劃

投資冗余設(shè)備使用容量預(yù)留規(guī)劃集中采購優(yōu)化后的投資最佳技術(shù)方案預(yù)期投資收收益率歷史投資回回報率46總體評價———目標(biāo)實實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的運營模式以客戶為中心的服務(wù)意識以效益為目標(biāo)的經(jīng)營觀念目標(biāo)總體評價基本體現(xiàn)1、前后端端型組織架架構(gòu)2、客戶響響應(yīng)中心3、加快市市場響應(yīng)速速度的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源調(diào)配配流程4、滾動性性投資直接接由市場需需求來驅(qū)動動1、分客戶戶群開展有有針對性的的營銷服務(wù)務(wù)2、大客戶戶流程：客客戶經(jīng)理和和行業(yè)經(jīng)理理，“六步步法”3、內(nèi)部客客戶制：SLA，后端以前端端為客戶1、準(zhǔn)利潤潤中心：收收入和凈營營運資產(chǎn)貢貢獻率2、KPI：分解到崗位位，與企業(yè)業(yè)效益和薪薪酬分配掛掛鉤3、投資優(yōu)優(yōu)化流程：：ABC方法和節(jié)資資方法，資資本支出得得到有效控控制，投資資效益提高高按市場需要要調(diào)整架構(gòu)構(gòu)和配置資資源，建立立了整個企企業(yè)對市場場聯(lián)動配合合、快速反反應(yīng)的運作作機制實施了對市市場和客戶戶群的細(xì)分分，并開展展有針對性性的營銷；；建立了以以客戶為出出發(fā)點的閉閉環(huán)的流程程模式；““用戶至上上、用心服服務(wù)”的服務(wù)理念念真正落實實到企業(yè)的每個個部門和崗崗位推進增長模模式從投入入驅(qū)動型向向效益導(dǎo)向向型轉(zhuǎn)變；；強化了成成本意識和和效益觀念念47總體評價———問題解解決1、市場反反應(yīng)慢，對對競爭反應(yīng)應(yīng)不敏感，，有業(yè)務(wù)流流失現(xiàn)象。。2、部門之之間牽制扯扯皮多，流流程不暢。。3、做好做做壞、做多多做少差別別不大。4、本地網(wǎng)網(wǎng)定位與整整體職責(zé)不不明確。5、信息透透明度差，，決策人不不能及時拿拿到準(zhǔn)確的的信息，信信息零散，，不一致。。6、投資回回報低于世世界領(lǐng)先水水平?？蛻艏?xì)分，，有針對性性營銷響應(yīng)時間加加快組織架構(gòu)扁扁平化，流流程順暢責(zé)、權(quán)、利利明確KPI細(xì)化分解到崗位位并與薪酬酬掛鉤形成向效益益傾斜的有有效激勵機機制準(zhǔn)利潤中心心定位，明明確本地網(wǎng)網(wǎng)在收入、成成本、投資資、服務(wù)等等各方面的責(zé)任任和權(quán)限提出IT整合的要求求，IT系統(tǒng)的逐步優(yōu)化成為為流程運行行的保障收入穩(wěn)步上上升，成本本有效控制制投資收入比比下降，回回報率提高高變職能管理理為流程管理理變開口型型運作為閉合型型運作變直線型型運營為環(huán)路增增強型運營48…達(dá)到了了項目的的評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(昆昆明)16.3天8.86天本地網(wǎng)調(diào)調(diào)度開通通時間加加快34天12.3天DDN業(yè)務(wù)最長長開通時時間DDN業(yè)務(wù)平均均開通時時間本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開通通時間94.46天裝移機平平均歷時時下降5.02天裝移機平平均開通通時間裝移機開開通時間間81.57小時平均障礙礙歷時下下降1.81小時DDN專線故障障平均歷歷時時間間DDN故障歷時時6126分分鐘百門電話話障礙歷歷時保持持穩(wěn)定130分分鐘百門電話話故障平平均歷時時時間電話故障障歷時資源調(diào)配配517.3%大客戶收收入比例例提高，，收入達(dá)達(dá)到半年年目標(biāo)13%2001、2002年年度同期期的大客客戶收入入占業(yè)務(wù)務(wù)總收入入的比例例(不含含互聯(lián)互互通)大客戶電電信消費費結(jié)構(gòu)大客戶流流程460:4052:4850:50薪酬分配配在部門門間和部部門內(nèi)呈呈正態(tài)分分布20:8027:7322:78前端、后后端、控控制支撐撐人員的的考核辦辦法，以以及各類類人員工工資浮動動和固定定部分的的比例獎懲機制制343:46.3:10.7前端薪酬酬比例超超過人員員比例26:52:22前端、后后端、控控制支撐撐人員薪薪酬占薪薪酬總額額的比例例薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)績考核核和薪酬酬激勵機機制2人員結(jié)構(gòu)構(gòu)向前端端傾斜，，人員比比例逐步步達(dá)4：：4：2期望值基準(zhǔn)值37.5:50.5:12T1實測值（02.06.30））25:53:22T0T1前端、后后端、控控制支撐撐人員的的數(shù)量比比例評估估內(nèi)內(nèi)容容人員員結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)指標(biāo)標(biāo)項項目目組織織架架構(gòu)構(gòu)相關(guān)關(guān)流流程程1序號號。。。。。。。。。。。49收入入增增長長，，成成本本和和投投資資下下降降，，資資源源利利用用率率提提高高（（昆昆明明））7.00億7.64億2002年1至6月2001年1至6月9.14％2002年1-6月收入入累計比2001年同期期增9.14%2002年1-6月成本費用比比2001年年同期下降13.76%折舊費修理費業(yè)務(wù)費管理費工資福利財務(wù)費單位：萬元-13.76％％固定資產(chǎn)投資資比去年下降降35.16%-35.16%網(wǎng)絡(luò)資源利用用率提高50中國電信BPR的核心特征中國電信的BPR是體現(xiàn)以市場場為導(dǎo)向、以以客戶為中心心、以效益為為目標(biāo)的企業(yè)業(yè)價值觀念，，建立現(xiàn)代企企業(yè)制度的一一項重要舉措措，它將五項項集中管理、、五個機制創(chuàng)創(chuàng)新等企業(yè)生生產(chǎn)實踐活動動有機結(jié)合起起來，發(fā)揮出出綜合效益。。51BPR概述內(nèi)容本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流流程重組的背背景及其必要要性（為什什么要做BPR？）業(yè)務(wù)流程重組組的概念（（BPR是什么？）中國電信本地地網(wǎng)流程重組組的過程及內(nèi)內(nèi)容要點（（BPR核心特征？））實施本地網(wǎng)流流程重組需要要考慮的幾個個問題（如何推廣BPR？）52中國電信在計計劃BPR時時必須考慮幾幾個重要問題題（1/3））重要問題推廣BPR的前提條件意味著需要……BPR實施成功是需需要一定的基基礎(chǔ)條件和前前提：管理團團隊領(lǐng)導(dǎo)變革革的經(jīng)驗與決決心，員工理理念和承受力力，基礎(chǔ)工作作如網(wǎng)絡(luò)運維維集中程度等等對選擇推廣本本地網(wǎng)的門檻檻需要明確：：包括經(jīng)濟基基礎(chǔ)、規(guī)模，，觀念基礎(chǔ)，，改革歷史，，領(lǐng)導(dǎo)力度，，集中管理程程度等組織和人員保保障需要保證各推推廣本地網(wǎng)的的領(lǐng)導(dǎo)力度及及領(lǐng)導(dǎo)班子的的穩(wěn)定性BPR與生產(chǎn)任務(wù)和和實際工作的的有機結(jié)合集團需要較高高程度地監(jiān)控控指導(dǎo)各省的的推廣工作，，包括參與選選擇本地網(wǎng)，，過程監(jiān)控及及把關(guān)；保證證領(lǐng)導(dǎo)班子的穩(wěn)穩(wěn)定項目小組成員員應(yīng)是以后主主要崗位的負(fù)負(fù)責(zé)人項目管理需要各本地網(wǎng)網(wǎng)有一個有力力的、高技能能的項目管理理隊伍新老流程銜接接的妥善處理理實施可能帶來來業(yè)務(wù)的拐點點及員工思想想的動搖考慮以每省省省會或代表城城市開始，分分批分步地推推廣，同時建建立每省的項項目管理隊伍伍對本地網(wǎng)要求求細(xì)致的銜接接方案；對省省公司要求對對項目管理質(zhì)質(zhì)量的及時判判斷分批分步實施施，對第一批批推廣采取緊緊密管理方式式53中國電信在計計劃BPR時時必須考慮幾幾個重要問題題（2/3））重要問題意味著需要……省公司的接口口政策省公司在BPR推廣中的定位位和作用省公司的相關(guān)關(guān)接口政策以省公司為推推廣和實施的的主力軍在重組之前需需要配合BPR的推廣做做一定的的調(diào)整，，如建立立省公司司的客戶戶響應(yīng)中中心等BPR推廣和IT的接口IT支撐已經(jīng)經(jīng)成為BPR實施和推推廣的一一個主要要瓶頸明確IT規(guī)劃和整整合的最最終目的的，明確確ERP和BPR的相互關(guān)關(guān)系IT實施步驟驟和BPR推廣步驟驟的統(tǒng)一一小規(guī)模的的、必須須的軟件件開發(fā)和和IT改造可以以先于IT規(guī)劃立即即進行IT規(guī)劃和整整合始終終以業(yè)務(wù)務(wù)需求和和BPR的接口為為起點和和終點統(tǒng)籌考慮慮，統(tǒng)一一規(guī)劃，，結(jié)合實實施54中國電信信在計劃劃BPR時必須須考慮幾幾個重要要問題（（3/3）重要問題題BPR推廣的重點意味著需需要…重組是上上市的主主題,上上市后后更須保保證主要要本地網(wǎng)網(wǎng)的業(yè)績績有效管控控（不失失控),不走形形式是第第一原則則第一批上上市省市市需盡早早推廣分步、漸漸進式推推廣省會城市市、基礎(chǔ)礎(chǔ)條件好好的本地地網(wǎng)可以以盡早推推廣與集團各各項戰(zhàn)略略的統(tǒng)一一及各職職能部門門的接口口BPR和集團總總體戰(zhàn)略略、IPO戰(zhàn)略的統(tǒng)統(tǒng)一BPR和集團五五項集中中管理、、五項機機制創(chuàng)新新、全面面預(yù)算管管理等的的結(jié)合BPR觀念和原原則在集集團公司司的理解解、貫徹徹集團公司司職能部部門的接接口明確BPR是實現(xiàn)集集團戰(zhàn)略略目標(biāo)的的主要手手段之一一集團公司司各部門門制定的的戰(zhàn)略措措施與BPR根本理念念和思路路應(yīng)該是是有機統(tǒng)統(tǒng)一的，，互為促促進的BPR在集團公公司內(nèi)部部的培訓(xùn)訓(xùn)和貫徹徹勢在必必行需要集團團公司職職能部門門擁有各各相關(guān)流流程，并并確保銜銜接、協(xié)協(xié)調(diào)55實施過程程示意士氣時間放棄點士氣上升升項目失敗敗示意56業(yè)務(wù)技能能培訓(xùn)BPR概述大客戶管管理網(wǎng)絡(luò)資源源調(diào)配流流程（SLA））市場預(yù)測測滾動性投投資管理理組織架構(gòu)構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)體體系業(yè)績理念念57大客戶管管理概述述大客戶管管理的‘‘六步分分析法’’大客戶管管理培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容58項目背景景介紹大客戶管管理概述述和實施施關(guān)鍵點點小結(jié)大客戶管管理培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容59中國電信市市場有三個個主要的細(xì)細(xì)分市場大客戶商業(yè)客戶公眾客戶競爭對手的的主要爭奪奪市場，已已經(jīng)可以看看到競爭對對手的大量量動作，中中國電信如如不做出迅迅速的反應(yīng)應(yīng)，將有可可能面對關(guān)關(guān)鍵客戶的的流失中國電信的的“實力””和退出成成本是中小小企業(yè)考慮慮去留的關(guān)關(guān)鍵因素更加主動，，貼切的服服務(wù)是長期期保有這個個市場的努努力方向質(zhì)量：高出出消費者要要求服務(wù)：沒走走出負(fù)面形形象的陰影影產(chǎn)品：缺少少有效的營營銷策略60市場導(dǎo)向意意味著差異異性服務(wù)居民大客戶8.310.06中小企業(yè)客戶數(shù)量收入息稅前利潤潤資費收入最最高的1000家大大客戶數(shù)量量占客戶總總數(shù)0.06%，而而收入占總總收入31%，利潤潤占總利潤潤37%在很多國家家，居民業(yè)業(yè)務(wù)是虧損損的各細(xì)分市場場的經(jīng)營策策略不同：：針對大客客戶提供有有競爭力的的全方位增增值服務(wù)，，而針對普普通居民則則著重于低低成本的基基本服務(wù)亞洲電信公司舉例國際上典型型的電信細(xì)細(xì)分市場61同樣道理，，中國電信信應(yīng)該避免免對普通客客戶的超值值服務(wù)2000年年* 收入不不含電話卡卡，移動，，聯(lián)通網(wǎng)元元出租與網(wǎng)網(wǎng)間結(jié)算** 2001年1月至3月月資費調(diào)整整后，大客客戶收入受受到很大影影響***大大客戶定義義為月資費費收入在3000元元以上的企企業(yè)客戶****成成本測算算按大客戶戶，商業(yè)客客戶，公眾眾客戶在數(shù)數(shù)據(jù)、語音音、帶寬出出租上所占占資源比例例而定大客戶***商業(yè)客戶公眾客戶收入*（億元人民民幣）收入增長率率**（%，2000-2001））-10.5-2.075.27息稅前利潤潤****（億元人民民幣）蘇州本地網(wǎng)舉例初步大客戶理應(yīng)應(yīng)是利潤率率最高的客客戶群，而而對中國電電信來說，，大客戶的的利潤率低低于中小企企業(yè)，可能能是因為目目前中國電電信尚未能能積極地為為大客戶提提供足夠的的整體解決決方案，而而服務(wù)僅限限于一些比比較基本的的業(yè)務(wù)現(xiàn)在中國電電信缺乏統(tǒng)統(tǒng)一的大客客戶劃分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)盡管效益微微薄，普通通客戶仍常常得到超值值服務(wù)，如如蘇州兩員員工為一居居民裝電話話時打了7根梁，費費時1整天天。62大客戶要求求特殊，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高，涉涉及部門多多大客戶特殊殊需求舉例例大客戶有更更多對量身身度制服務(wù)的的需求，適適于“解決方方案”銷售售大客戶對電電信服務(wù)人員的技術(shù)術(shù)能力有更高的要求求對大客戶的的服務(wù)往往需要多個個電信部門的協(xié)調(diào)與與合作可歸納以下下方面對大客戶的的服務(wù)往往往涉及較大大的工程項項目，需要要若干部門門同時的、、或在不同同階段的參參與，因而而各部門的的協(xié)調(diào)與無無縫銜接是是至關(guān)重要要舉例可能涉涉及的部門門新業(yè)務(wù)拓展展部門網(wǎng)絡(luò)管理部部門維修部門財務(wù)部各分局銀行酒店安全可靠靠的備份份系統(tǒng)穩(wěn)定不間間斷的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)傳輸輸高標(biāo)準(zhǔn)且且具優(yōu)先先級別的的故障排排除速度度廉價、方方便的長長話與上上網(wǎng)服務(wù)務(wù)以提高高客房電電信服務(wù)務(wù)使用率率便于酒店店全面、、合理對對客房使使用收費費的計費費系統(tǒng)咨詢故障排除除/維修修新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)優(yōu)缺點比比較權(quán)衡衡價格結(jié)構(gòu)構(gòu)及合理理性已投入使使用的產(chǎn)產(chǎn)品/業(yè)業(yè)務(wù)各種功能能/特點點/適用用范圍發(fā)生問題題的可能能原因，，避免問問題的注注意事項項問題診斷斷與排除除的能力力與速度度對發(fā)生問問題提供供的解釋釋63大客戶對對售前、、售中、、售后服服務(wù)均有有敏感的的需求目前的情情況大客戶的的希望大客戶經(jīng)經(jīng)理的作作用大客戶經(jīng)經(jīng)理和新新業(yè)務(wù)拓拓展部的的人員拜拜訪客戶戶，介紹紹新業(yè)務(wù)務(wù)。電信方面面能夠深深入了解解大客戶戶自身的的業(yè)務(wù)，，以探尋尋其需求求的疼點點。并提提供量身身訂制的的全面的的“解決決方案””，即與與咨詢結(jié)結(jié)合的銷銷售定期深入入了解和和理解大大客戶的的業(yè)務(wù)，，并協(xié)同同有關(guān)部部門研究究滿足大大客戶需需求的技技術(shù)方案案由大客戶戶主動提提出需求求，往往往先與電電信高層層領(lǐng)導(dǎo)溝溝通工程計劃劃不夠?qū)I(yè)化，，有時出出現(xiàn)電信信不同部部門間缺缺少協(xié)調(diào)調(diào)、提供供不同方方案與報報價的情情況。有有時由于于“計劃劃”沒有有在事前前從文字字上對設(shè)設(shè)備人員員時間做做詳盡的的厘定造造成雙方方誤解以以及事后后的責(zé)任任推委與與扯皮由電信主主動提供供書面、、專業(yè)化化的工程程計劃書書與客戶端端技術(shù)人人員密切切配合減減少工程程對客戶戶正常業(yè)業(yè)務(wù)的影影響銜接和協(xié)協(xié)調(diào)電信信內(nèi)部不不同部門門，保證證電信與與客戶間間的溝通通，從客客戶角度度出發(fā)，，按雙方方合同的的承諾嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)督督工程質(zhì)質(zhì)量、進進度和費費用重大問題題大客戶戶向電信信維修部部門主管管請求幫幫助，有有時甚至至找到高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)常規(guī)問題題通過普普通的障障礙臺或或服務(wù)熱熱線號碼碼聯(lián)系雖然大部部分問題題可以通通過電話話解決，，但往往往要打若若干電話話才能找找到合適適的電信信服務(wù)部部門或人人員根據(jù)客戶戶的情況況設(shè)計行行之有效效的聯(lián)系系方案和和電話簿簿。如：：大客戶戶服務(wù)專專線或?qū)訉訉樱ǎㄣy行分分行對附附近電信信分局））聯(lián)絡(luò)圖圖或分功功能的電電話熱線線?？傊康氖鞘鞘箍蛻魬舸蛞粋€個電話就就能得到到電信迅迅捷的反反應(yīng)幫助電信信不同部部門給予予客戶協(xié)協(xié)調(diào)一致致的前臺臺反應(yīng)售前服務(wù)售中服務(wù)售后服務(wù)64網(wǎng)通**競爭對手手重點在在搶奪大大客戶* 中國國電信全全國大客客戶3,000戶，大大客戶收收入86億元**中國網(wǎng)通通成立于于99年年8月6日；故故99年年收入甚甚微***中國聯(lián)通通2000年8月開始始建立大大客組年收入，億億元人民幣幣聯(lián)通***中國電信*目前大客戶戶所占比例例增長35％％增長9％