工程項目總承包(EPC)管理手冊

工程工程總承包(EPC)管理手冊

集團公司

CORPORATION

EPC總承包管理手冊

編寫組

2O06年9月

目錄

第1章總那么?????????????????????????????????1

1．1手冊編制背景與目的??????????????????????????1

1．2手冊編制思想?????????????????????????????1

1．3手冊編制原那么????????????????????????????2

1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻??????????????????????2

1．5手冊框架結(jié)構(gòu)?????????????????????????????3

第2章工程總承包工程運作方式????????????????????????5

2．1工程建設(shè)工程的根本運作模式??????????????????????5

2．1．1傳統(tǒng)模式????????????????????????????????5

2．1．2管理承包模式???????????????????????????6

2．1．3施工管理模式?????????????????????????????7

2．1．4伙伴關(guān)系模式?????????????????????????????7

2．2工程總承包模式???????????????????????????8

2．2．1工程總承包模式概述??????????????????????????8

2．2．2工程總承包模式適用的條件????????????????????????8

2．2．3工程總承包模式的分類???????????????“??????????9

2．2．4工程總承包模式的特點?????????????????????????10

2．2．5工程總承包工程管理的要點???????????????????????11

2．3工程總承包的開展????????????????????????????13

2．3．1工程總承包在國內(nèi)外的開展?????????????????????13

2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義???????????????????14

第3章工程總承包企業(yè)管理〞?????????????????16

3．1工程總承包企業(yè)管理概述???????????????????????16

3．1．1我國工程總承包企業(yè)開展的驅(qū)動因素???????????????????16

3．1．2工程總承包企業(yè)特點??????????????????????????16

3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展???????????????????18

3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理??????????????????????19

3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析????????????????????????19

3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇??????????????????????20

3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施????????????????????????2l

3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計??????????????????????21

3．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原那么???????????????????21

3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)????????????????“????23

3．3．3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的開展方向???????????????????24

3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理????????????????????25

3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源方案????????????????????25

3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理??????????????????????26

3．4．3工程總承包企業(yè)工程經(jīng)理????????????????????????27

3．5工程總承包企業(yè)對總承包工程經(jīng)理部的支持與監(jiān)管??????????????30

第4章工程總承包企業(yè)投標管理????????????????????????31

4．1工程總承包企業(yè)的投標決策??????????????????????31

4．1．1投標決策依據(jù)?????????????????????????????31

4．1．2投標決策過程?????????????????????????????32

4．2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分?????????????????33

4．2．1投標小組的組建????????????????????????????33

4．2．2投標過程中各管理層面的職責(zé)分工????????????????????33

4．3工程總承包工程投標報價程序?????????????????????34

4．3．1前期準備???????????????????????????????34

4．3．2編制投標文件?????????????????????????????36

4．3．3投標報價確實定與投標文件的遞交??????????“?????????40

第5章工程總承包工程合同管理???????????????????????41

5．1工程總承包工程合同管理概述?????????????????????41

5．1．1總那么?????????????????????????????????41

5．1．2合同管理的職責(zé)分工??????????????????????????42

5．1．3合同談判???????????????????????????????43

5．1．4合同文件的組成???“????????????????????????44

5．1．5合同評審???????????????????????????????44

5．2工程總承包工程合同的履行??????????????????????45

5．2．1總那么?????????????????????????????????45

5．2．2合同履行過程管理???????????????????????????45

5．3工程總承包工程工程變更???????????????????????47

5．3．1工程變更的原因????????????????????????????48

5．3．2工程變更的程序????????????????????????????48

5．4工程總承包工程違約、索賠及爭議解決?????????????????49

5．4．1違約的處理??????????????????????????????49

5．4．2索賠管理???????????????????????????????49

5．4．3爭議解決?????????????????“?????????????51

5．5工程總承包工程收尾與合同終結(jié)????????????????????52

5．5．1工程收尾???????????????????????????????52

5．5．2合同終結(jié)???????????????????????????????52

第6章工程總承包工程組織籌劃????????????????55

6．1工程總承包工程組織機構(gòu)???????????????????????55

6．1．1工程總承包工程組織機構(gòu)設(shè)置原那么〞???????????????????55

6．1．2工程總承包工程組織機構(gòu)模式??????????????????????56

6．1．3集團公司總承包工程的組織機構(gòu)設(shè)置???????????????????58

6．2工程總承包工程中的各參與方關(guān)系???????????????????64

6．2．1工程總承包工程各參與方????????????????????????64

6．2．2各參與方之間的關(guān)系????????????????????????70

6．2．3工程對外關(guān)系???????????????????????????71

6．3工程總承包工程開工會????????????????????????72

6．4工程總承包工程參與方在各階段的職能劃分???????????????72

6．4．1工程決策階段?????????????????????????????72

6．4．2工程組織方案階段???????????????????????????73

6．4．3工程實施階段????????????????????????“????73

6．4．4工程試運行及竣工驗收階段???????????????????????74

第7章工程總承包工程設(shè)計管理???????????????????????75

7．1工程總承包工程設(shè)計部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍???????????????75

7．1．1設(shè)計部的崗位設(shè)置???????????????????????????75

7．1．2設(shè)計部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????76

7．2工程總承包工程設(shè)計協(xié)調(diào)管理?“???????????????????80

7．2．1設(shè)計部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81

7．2．2設(shè)計部與采購部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81

7．2．3設(shè)計部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????82

7．2．4設(shè)計部與其他部門的協(xié)調(diào)????????????????????????82

7．3工程總承包工程設(shè)計管理程序?????????????????????83

7．3．1設(shè)計籌劃???????????????????????????????83

7．3．2設(shè)計輸入???????????????????????????????84

7．3．3設(shè)計過程控制?????????????????????????????86

7．3．4設(shè)計輸出??????????????????????????????90

第8章工程總承包工程采購管理?????????????????91

8．1工程總承包工程采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍????????????“??91

8．1．1采購部的崗位設(shè)置???????????????????????????91

8．1．2采購部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????91

8．2工程總承包工程采購協(xié)調(diào)管理?????????????????????95

8．2．1采購部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????95

8．2．2采購部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96

8．2．3采購部與施工部的協(xié)調(diào)????“????????????????????96

8．2．4采購部與其他部門的協(xié)調(diào)?????????????????????97

8．3工程總承包工程采購管理程序?????????????????????98

8．3．1采購的根本程序????????????????????????????98

8．3．2采購方案???????????????????????????????98

8．3．3采買?????????????????????????????????99

8．3．4催交????????????????????????????????101

8．3．5檢驗?????????????????????????????102

8．3．6運輸????????????????????????????103

8．3．7中轉(zhuǎn)與交付?????????????????????????????104

8．3．8剩余物資的處理???????????????????????????105

8．4甲方供材??????????????????????????“??105

第9章512程總承包工程施工管理???????????????????107

9．1工程總承包工程施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍??????????????107

9．1．1施工部的崗位設(shè)置??????????????????????????107

9．1．2施工部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????107

9．2工程總承包工程施工協(xié)調(diào)管理?????????????????????111

9．2．1施工部與控制部的協(xié)調(diào)???????“????????????111

9．2．2施工部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)?????????????????????????111

9．2．3施工部與采購部的協(xié)調(diào)???????????????????????11l

9．2．4施工部與其他部門的協(xié)調(diào)??????????????????????11l

9．3工程總承包工程施工管理內(nèi)容?????????????????????112

9．3．1各階段施工管理任務(wù)?????????????????????????112

9．3．2施工方案??????????????????????????????114

9．3．3現(xiàn)場施工開工前的準備?????????????????????????115

9．3．4施工現(xiàn)場管理????????????????????????????117第10章工程總承包工程試運行與竣工驗收管理??????????12110．1工程總承包工程試運行???????????????????????12110．1．1工程總承包工程試運行概述??????????????????12110．1．2試運行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍?????????????????12110．1．3試運行方案?????????????????????????????12410．1．4試運行方案????????????????????????????12410．1．5試運行培訓(xùn)效勞???????????????????????????12510．1．6試運行準備工作???????????????????????????12610．1．7試運行??????????????????“????????????12710．2工程總承包工程竣工驗收??????????????????????13010．2．1工程總承包工程竣工驗收概述??????????????????13010．2．2初步驗收??????????????????????????????13110．2．3竣工驗收??????????????????????????????13110．2．4竣工資料??????????????????????????????13310．2．5竣工驗收文件????????????????????????????13510．2．6質(zhì)量保修期?????????????????????????????136第11章工程總承包工程進度管理???????????????13711．1工程總承包工程進度管理概述????????????????????13711．1．1進度管理的目的和主要任務(wù)???????????????????13711．1-2進度管理的工作程序???????????????????????13711．1-3進度管理的職責(zé)分工??????????????????????13811．2工程總承包工程進度方案的編制???????????????????140l1．2．1工作分解結(jié)構(gòu)?????????????????????????140l1．2．2工程進度方案分級???????????????????????14411．2．3工程進度方案分類編制??????????????????????14511．3工程總承包工程進度方案的實施與控制????????????????14711．3．1進度方案的實施?????????????????????????14711．3．2進度方案的控制???????????????????????????-14711．3．3進度報告??????????????????????????????15011-4工程總承包工程進度方案管理技術(shù)??????????????????15211．4．1橫道圖技術(shù)?????????????????????????????15211．4．2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)?????????????????“????????????152l1．4．3計算機輔助技術(shù)???????????????????????????152第12章工程總承包工程費用管理???????????????-?????15412．1工程總承包工程費用管理概述????????????????????15412．1．1費用管理的目的和主要任務(wù)????????????????????15412．1．2費用管理工作流程??????????????????????????15512．1．3費用管理的職責(zé)分工?????????????????????????15612．2工程總承包工程費用方案的編制???????????????????15712．2．1費用估算??????????????????????????????15712．2．2費用預(yù)算??????????????????????????????15912．2．3費用方案的分級管理?????????????????????????159

12．3工程總承包工程費用控制?????????????????????“16112．3．1各階段的費用控制??????????????????????????16112．3．2工程變更的費用控制?????????????????????????16312．3．3費用偏差分析技術(shù)??????????????????????????16412．3．4費用報告??????????????????????????????16612．4工程總承包工程費用結(jié)算與竣工決算?????????????????16712．4．1費用結(jié)算???????????“??????????????????16712．4．2竣工決算??????????????????????????????169第13章工程總承包工程質(zhì)量管理???????????????17113．1工程總承包工程質(zhì)量管理概述????????????????????17113．1．1質(zhì)量管理的目的和主要任務(wù)??????????????????????．17113．1．2質(zhì)量管理的職責(zé)分工?????????????????????????17113．2工程總承包工程質(zhì)量管理體系????????????????????17313．2．1質(zhì)量管理體系的總體要求???????????????????????17313．2．2質(zhì)量管理體系的文件要求???????????????????????17413．2．3質(zhì)量管理體系建立程序????????????????????????17513．3工程總承包工程資源管理??????????????????????17713．3．1人員的管理?????????????????????????????17713．3．2設(shè)備材料的管理???????????????????????????17713．3．3施工方法與施工工藝的管理??????????????????????17813．3．4機械設(shè)備以及根底設(shè)施的管理?????????????????????17813．3．5環(huán)境因素的管理???????????????????????????17913．4工程總承包工程質(zhì)量控制??????????????????????17913．4．1質(zhì)量方案?????????????“????????????????17913．4．2過程質(zhì)量控制????????????????????????????18013．4．3測量、分析和改良??????????????????????????183

第14章工程總承包工程HSE管理???????????????18814．1工程總承包工程HSE管理概述????????????????????18814．1．1HSE管理的目的和主要任務(wù)??????????????????????18814．1．2HSE管理職責(zé)分工??????????????????????????18814．2工程總承包工程HSE管理體系????????????????????19414．2．1HSE管理體系概述??????????????????????????19414．2．2HSE管理體系建立的步驟???????????????????????19514．2．3HSE管理體系要素??????????????????????????19514．3工程總承包工程HSE管理內(nèi)容????????“???????????20114．3．1健康管理??????????????????????????????20114．3．2平安管理????????????????????????????20314．3．3環(huán)境保護管理?????????????????????????20514．4工程總承包工程HSE管理與可持續(xù)開展????????????????20614．4．1工程可持續(xù)開展的影響因素??????????????????????20614．4．2工程可持續(xù)開展的內(nèi)容????????????????????????208第15章工程總承包工程風(fēng)險管理????????????????21115．1工程總承包工程風(fēng)險管理概述????????????????????21115．1．1總承包工程的風(fēng)險??????????????????????????211

15．1．2風(fēng)險管理的特點、目標與原那么?????????????????????21115．1．3風(fēng)險管理的職責(zé)分工?????????????????????????21215．2工程總承包工程風(fēng)險管理流程????????????????????21315．2．1風(fēng)險識別??????????????????????????????21315．2．2風(fēng)險評價??????????????????????????????21515．2．3風(fēng)險響應(yīng)??????????????????????????????21715．2．4風(fēng)險監(jiān)控??????????????????????????????22015．3工程總承包工程風(fēng)險管理的工具方法??????“??????????22115．3．1風(fēng)險識別工具方法??????????????????????????22115．3．2風(fēng)險評價工具方法??????????????????????????22215．4工程總承包工程保險????????????????????????22315．4．1保險公司的選擇???????????????????????????22315．4．2投保方確實定????????????????????????????22415．4．3保險種類?“????????????????????????????225第16章工程總承包工程分包管理????????????????22816．1工程總承包工程分包管理概述????????????????????22816．1．1工程分包的范圍???????????????????????????22816．1．2分包工作中的各方職責(zé)???????????????????????‘22916．2工程總承包工程分包合同管理????????????????????23016．2．1分包合同類型????????????????????????????23016．2．2分包商的選定????????????????????????????23016．2．3分包合同的簽訂???????????????????????????23216．3工程總承包工程分包組織與實施管理?????????????????23516．3．1設(shè)計分包組織與實施管理???????????????????????23516．3．2采購分包組織與實施管理?????????????“?????????23616．3．3施工分包組織與實施管理???????????????????????23716．4工程總承包工程分包管理業(yè)主職責(zé)范圍????????????????239第17章工程總承包工程信息文控管理??????????????24017．1工程總承包工程信息文控管理概述??????????????????24017．1．1工程信息的分類???????????????????????????24017．1．2信息文控的編碼???????“???????????????????24217．1．3信息文控管理的組織與職責(zé)分工???????????????????24317．2工程總承包工程管理信息系統(tǒng)????????????????????24417．2．1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計?????????????????????24417．2．2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計??????????????????????24517．2．3管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計???????????????????????24617．3工程總承包工程信息文控管理流程??????????????????25117．3．1工程信息的收集???????????????????????????25117．3．2工程信息的處理???????????????????????????25217．3．3工程信息的發(fā)送與回執(zhí)???????????????????????25217．3．4工程信息的存儲???????????????????????????253

第18章工程總承包工程團隊文化????????????????25518．1工程總承包工程團隊文化概述????????????????????25518．1．1團隊文化建設(shè)的特點?????????????????????????255

18．1．2團隊文化建設(shè)的職責(zé)分工???????????????????????25618．2工程總承包工程經(jīng)理部團隊文化建設(shè)?????????????????25718．2．1團隊文化建設(shè)的原那么及內(nèi)容??????????????????????25718．2．2團隊文化建設(shè)的工作模式?????“?????????????????25718．2．3團隊文化建設(shè)的工作程序???????????????????????25818．2．4團隊文化建設(shè)的具體活動???????????????????????25818．3工程總承包工程各參與方伙伴關(guān)系管理和團隊建設(shè)????????????25918．3．1總承包工程伙伴關(guān)系模式概念????????????????????25918．3．2各參與方關(guān)系????????????????????????????25918．3．3伙伴關(guān)系模式框架??????????????????????????26018．3．4工程各參與方團隊建設(shè)????????????????????????261附錄一工程總承包工程管理體系文件清單???????????????????264附錄二參考文獻???????????????????????????????274

第1章總那么

1．1手冊編制背景與目的

集團公司提出在“十一五〞末期要建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團。集團公司在?集團公司工程建設(shè)改革與開展指導(dǎo)意見?中，提出要在集團公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。工程工程建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程管理開展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域開展尤其迅速。我國建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了?關(guān)于培育開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)的指導(dǎo)意見?，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代工程組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業(yè)工程工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國，工業(yè)工程建設(shè)工程正處于高速開展階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業(yè)工程建設(shè)工程越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點，高效地實現(xiàn)工程建設(shè)目標，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)工程建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。

1．2手冊編制思想

本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與標準總承包工程管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設(shè)想是，工程業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在PMC手冊中進行標準，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位等。

由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包工程，其編寫深度定位在為石油工程總承包工程管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包工程管理實踐中，可依據(jù)本手冊編寫進一步的工程操作程序文件?？偝邪こ坦芾眢w系具體的文件清單參見附錄一。

本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包工程，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶可以根據(jù)具體工程的特點對本手冊的內(nèi)容進行有選擇性的應(yīng)用。

用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的?石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本?。

1．3手冊編制原那么

本手冊編寫過程中力圖表達出國際典型的EPC總承包模式與先進的現(xiàn)代工程管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標準化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時兼顧理論性與可讀性。

1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻

本工程管理手冊的編制依據(jù)我國工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包工程各類文件，主要包括：

>中華人民共和國招標投標法(主席令第21號)；

>建設(shè)工程工程總承包管理標準(GB／T50358-2005)；

>FIDIC招標程序；

>PMI工程管理知識體系指南；

>我國相關(guān)EPC總承包工程大量管理文件；

>加拿大政府工程總承包管理文件；

>美國工程總承包學(xué)會總承包管理程序。

詳細的參考文獻見附錄二。

1．5手冊框架結(jié)構(gòu)

本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：

第1章為本手冊編寫的總那么說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原那么以及框架點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環(huán)境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內(nèi)外開展現(xiàn)狀等。

第3章論述的是我國石油工程企業(yè)進行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點包括三個方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計以及人力資源。

第4章論述的是工程總承包工程的投標管理，目的是標準總承包工程的投標過程，并為總承包企業(yè)投標提供指南，內(nèi)容包括：投標決策、投標組織、報價程序等。

第5章論述的是工程總承包工程的合同管理，目的是標準工程總承包工程各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的根本原那么、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。

第6章論述的是工程總承包工程的籌劃，目的是為工程總承包工程的準備與組織提供指南，內(nèi)容包括：工程組織機構(gòu)的設(shè)置、工程參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及工程開工會。

第7章到第9章分別論述的是工程總承包工程的設(shè)計管理、采購管理、施工管理，目的是標準工程EPC總承包商與其他各方在設(shè)計、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。

第10章論述的是工程總承包工程的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內(nèi)容包括：試運行的崗位與職責(zé)劃分，試運方案與方案確實定，試運程序，以及竣工驗收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。

第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進度管理、費用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與標準EPC總承包商以及其他各方在進度、費用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。

第14章論述的是工程總承包工程的HSE管理，目的是標準工程各參與方在工程執(zhí)行過程中在健康、平安、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了HSE管理的工作指南。

第15章論述的是工程總承包工程的風(fēng)險管理，目的是為各參與方提供工程風(fēng)險的相關(guān)知識以及風(fēng)險管理的流程以及防范措施。

第16章論述的是工程總承包工程的分包管理，目的是為總承包工程的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。

第17章論述的是工程總承包工程的信息文控管理，目的是為總承包工程的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供標準性指導(dǎo)。

第18章論述的是工程總承包工程團隊文化建設(shè)，目的是為工程各參與方建立一個高效率的工程團隊提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括工程團隊文化的內(nèi)涵、團隊文化建設(shè)的原那么和內(nèi)容、團隊文化建設(shè)的工作程序等。

第2章工程總承包工程運作方式

工程建設(shè)工程的根本運作模式是指工程經(jīng)過決策立項以后，勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。工程根本運作模式的不同，直接影響工程管理主體在工程執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響工程實施的效果。工程的根本運作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。

2．1工程建設(shè)工程的根本運作模式

2．1．1傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式(TraditionalApproach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款工程和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的工程均采用這種模式。我國目前采用的“工程法人責(zé)任制"，“招標投標制〞，“建設(shè)監(jiān)理制〞，“合同管理制〞根本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油行業(yè)的各類建設(shè)工程大多也采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2．1所示。

圖2．1傳統(tǒng)工程承包模式關(guān)系示意圖

傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工和設(shè)計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調(diào)的是，在招投標之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對工程的費用己心中有數(shù)。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點。然而，目右滿早了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運作正常：

>設(shè)計工作在招投標之前已經(jīng)完成。

>設(shè)計單位對該工程的施工工藝了如指掌。

>在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計變更。

2．1．2管理承包犋式

采用管理承包模式(Majlagementcomactmg)，業(yè)主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢參謀進行密切合作，對工程進行方案管理、協(xié)調(diào)和控制。工程的實際施工由各個承包商承當(dāng)。承包商負責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖2．2。

圖2．2管理承包模式各方關(guān)系示意圖

注；業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境．根據(jù)我國法律規(guī)定．所有國家投資工程必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。

管理承包模式使用條件：

>工程龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。

>業(yè)主工程管理人力資源短缺。

>業(yè)主缺乏工程管理經(jīng)驗。

>工程工期緊急。

2．1．3施工管理模式

施工管理模式(ConstructionManagement)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟進方式(FastTrackMethod)，該模式可以用圖2-3簡單說明。

2．1．4伙伴關(guān)系模式

伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用工程參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個工程參與方在共同的承諾的根底上來完成工程?；锇殛P(guān)系模式的運作過程如圖2-4所示。從節(jié)點1到節(jié)點8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標、利益，制定規(guī)那么。鼓勵相互信任，并共同貫徹工程的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在工程結(jié)束時進行，目的是為將來提供參考。

另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)工程的根本運作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進行詳細論述。

2．2工程總承包模式

2．2．1工程總承包模式概述

工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承當(dāng)工程工程的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種工程實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC’’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等根底設(shè)施工程被稱為“設(shè)計一建造，，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙〞模式。這種模式的髯方關(guān)系如圖2-5所示。

2．2．2工程總承包模式適用的條件

業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)工程時，首先應(yīng)確定采用何種運作模式來完成該工程，比方可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有以下條件的工程：

>設(shè)計、采購、施工、試運行交叉和關(guān)系密切的工程；

>采購工作量大、周期長的工程；

>業(yè)主缺乏工程管理經(jīng)驗，工程管理能力缺乏的工程。

2．2．3工程總承包模式的分類

在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設(shè)計范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種根本變形：

>包括全部設(shè)計的EPC承包模式；

>包括局部設(shè)計的EPC承包模式；

>設(shè)計接力式EPC承包模式；

>工程總承包的其他模式。

(1)包括全部設(shè)計的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是到達預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計、采購、施工和試運行等各項工作。

(2)包括局部設(shè)計的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計，甚至到達初步設(shè)計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細設(shè)計(DetailDesign)、采購、施工和試運行等工作。

(3)設(shè)計接力式EPC承包模式

有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩余的設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計的“接力〞。這樣做的好處是：

>保持了工程設(shè)計工作的連貫性，易于加快設(shè)計速度。

>如果設(shè)計出了問題，責(zé)任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

(4)工程總承包的其他模式

工程總承包除了EPC模式外，還有：

>設(shè)計一采購承包(EP)；

>設(shè)計一采購一施工管理(EPCm)；

>設(shè)計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)；

>設(shè)計一采購一施工咨詢(EPCa)。

2．2．4工程總承包模式的特點

(1)優(yōu)點

工程總承包模式具有以下優(yōu)點：

>工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。

>由于EPC總承包商承當(dāng)了工程實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在工程管理方面的負擔(dān)和投入。

>EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標設(shè)備的石油工程。

>由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能鼓勵其更加重視質(zhì)量。

(2)缺點

工程總承包模式具有以下缺點：

>由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。

>由于在我國實行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。>我國還沒有標準的總承包合同范本，需參考國際范本，制定工程專用合同，加大前期工作的投入。

>總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。

2．2．5工程總承包工程管理的要點

(1)在合同條件下啟開工程

工程總承包工程業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟開工程。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得工程讓步等原因，造成在工程合同尚未簽訂就啟開工程的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟開工程，必然會出現(xiàn)工程多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速那么不達〞的結(jié)果。

(2)強調(diào)工程綜合管理

工程總承包工程管理的實質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包工程綜合管理是工程經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的工程經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及工程管理各要素之間的相互影響，滿足或超出工程干系人的需求和期望。

(3)縮短建設(shè)周期

工程總承包工程管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施工程的優(yōu)越性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。

(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量

工程總承包工程管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可防止地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。

(5)服從整體優(yōu)化

與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包工程管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程工程是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包工程管理著力克服和解決上述問題，為使工程工程到達整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運行的要求等。

(6)重視HSE管理

在工程工程管理中，HSE(健康、平安、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包工程中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實：組織和職責(zé)落實、文件落實、

管理落實。

(7)加強工程文檔管理

工程文檔管理是當(dāng)前工程總承包工程管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴重影響了工程地順利實施。因此，為加強工程文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括：>籌劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在工程前期階段提出文件清單。>統(tǒng)一文件的>二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，防止了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。

(2)有利于優(yōu)化資源配置

經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理本錢。在我國，那么可以從三個方面予以表達。

>業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，防止了人員與資金的浪費。

>總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的消耗，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險

總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)工程行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風(fēng)險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。

(4)有利于控制工程造價，提升招標層次

在我國工業(yè)工程行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標，把“投資無底洞〞消滅在招標過程中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節(jié)省本錢、提高效率并引領(lǐng)我國招標工作進入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期

實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進度。

(6)有利于推開工程工程管理的現(xiàn)代化

EPC總承包商作為工程的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和標準化，從而提高了管理水平和效率。

第3章工程總承包企業(yè)管理

工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設(shè)企業(yè)實施組織變革的目標模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比擬，其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴張方面，更重要地表達在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務(wù)及其組織>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)開展要求，一般都設(shè)有工程控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設(shè)性的職能部室。

>擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握工程管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運用外語和計算機的能力。>擁有完善的工程管理體系，包括組織機構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、工程管理程序文件、工程管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊等。

>擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進行工程設(shè)計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和根底設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。>具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得工程的關(guān)鍵。

在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點，開展自身的綜合實力。

3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展

工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品效勞為目的，對整個工程工程實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)工程管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項核心業(yè)務(wù)，具體如下。

(1)融資能力

工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型工程帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復(fù)雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥。

(2)技術(shù)創(chuàng)新

目前我國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動力本錢來提高產(chǎn)品競爭力的開展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險承當(dāng)和利益享有的主體。

(3)設(shè)計和施工深度交叉

在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計是別離的，雙方因難以及時協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費用和使用功能上的損失。設(shè)計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低本錢，并能夠縮短工程工期。

(4)工程咨詢

工程建設(shè)是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。工程建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據(jù)，需要答復(fù)包括市場、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好工程可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與工程提供了時機。

3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的管理。對于我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比方集團公司制定的“走出去〞戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對外工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計咨詢效勞，已進入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，根本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設(shè)市場，初步進入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設(shè)市場。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個局部。

3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析

工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的根底，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的開展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進行：

>環(huán)境分析——國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。

>資源分析——總承包企業(yè)在設(shè)計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。

>方略與期望分析——總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標。

3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇

工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評價和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評價和戰(zhàn)略方案的選擇。

(1)戰(zhàn)略方案的制定

總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。對于集團公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：

>面向國內(nèi)外市場，實施“走出去〞戰(zhàn)略。

>培育核心競爭力，實施“差異化〞戰(zhàn)略。

>適應(yīng)國際化經(jīng)營，實施“轉(zhuǎn)型接軌〞戰(zhàn)略。

>堅持以人為本，實施“人才強企〞戰(zhàn)略。

(2)戰(zhàn)略方案的評價

對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評價主要是答復(fù)以下幾個問題：

>戰(zhàn)略是否合理與可接受。

>戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的時機。

>戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。

>戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(防止)了企業(yè)的弱點。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評價的另一項重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包工程并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財務(wù)上必須盈利。

(3)戰(zhàn)略方案的選擇

擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案〞。一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點通常不是黑白清楚、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進行戰(zhàn)略決策往往是一項十分艱難的任務(wù)。

3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承當(dāng)?shù)年P(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營資源的配置方面需要進行什么樣的變化，何時進行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負責(zé)等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進的機械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比擬困難。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。

除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實施中要考慮的問題。

3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計

3．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原那么

總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實施的角度看，在進行組織設(shè)計、選擇組織類型時，應(yīng)當(dāng)遵循以下根本原那么。

(1)目標一致性原那么

組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下有效地進行分工協(xié)作，并且最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。所以，共同的戰(zhàn)略目標是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。

(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原那么

總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當(dāng)一個組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機與活力。

(3)分工協(xié)作原那么

為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計的原那么。

(4)責(zé)權(quán)關(guān)系原那么

責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容。可以這樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的表達。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當(dāng)做什么、有哪些權(quán)力、歸誰領(lǐng)導(dǎo)等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進組織運行效果的前提條件。

(5)信息暢通原那么

在一個企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進行有效協(xié)調(diào)和控制的根底。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。

3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)

長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們標準出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進行簡單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的參考。

(1)直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)開展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。其根本原那么是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進行綜合管理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實行沒有職能機構(gòu)的“個人管理〞，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是機構(gòu)簡明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是：沒有專門的職能機構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。

(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴大，管理工作日趨復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情況，企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范圍總承包企業(yè)組織設(shè)計的開展方向有以下幾個方面：

>組織扁平化；

>組織精簡；

>組織的團隊建設(shè)；

>加強組織的學(xué)習(xí)能力；

>組織“無邊界化〞；

>重視組織內(nèi)部協(xié)作。

3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理

3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源方案

(1)定義

人力資源方案是指根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的方案。對于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包工程多少的影響。

(2)總那么

總承包企業(yè)在制定人力資源方案時應(yīng)堅持以人為本，健全完善“公正、平等、競爭、擇優(yōu)〞的用人機制和配套政策。努力營造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、

用好人才的環(huán)境。

(3)集團公司人力資源方案

中油集團公司的總承包企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)適應(yīng)國際工程建設(shè)市場競爭、熟悉石油石化工程建設(shè)業(yè)務(wù)的高級經(jīng)營管理和國際化經(jīng)營人才；培養(yǎng)掌握石油工程建設(shè)前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊伍；培養(yǎng)適應(yīng)石油工程建設(shè)技術(shù)開展需要的高級技能人才隊伍。

全面實施“335153〞工程，即到2021年在整個集團公司培養(yǎng)出：

>30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人；

>300名國家和集團公司級的優(yōu)秀設(shè)計師；

>500名適應(yīng)國際工程管理的工程經(jīng)理；

>10000名國家注冊的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才；

>5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才；．

>30000名高級操作技術(shù)人才。

積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人，如集團公司認定的專業(yè)技術(shù)帶頭人、政府特殊津貼人員、全國設(shè)計大師等在業(yè)內(nèi)有較高認知度的技術(shù)干部；繼續(xù)開展集團公司優(yōu)秀設(shè)計師的評選活動，促進優(yōu)秀設(shè)計人才脫穎而出；通過培訓(xùn)和工程實踐或與外方合作等各種形式，培養(yǎng)和鍛煉一批適應(yīng)國際工程管理的工程經(jīng)理；認真貫徹落實國家執(zhí)業(yè)資格制度，加強多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓(xùn)、引進力度，為企業(yè)開展提供必要的保證；舉辦各種操作性強的崗位技能培訓(xùn)，錘煉出具有同行業(yè)一流技術(shù)的高級技工及作業(yè)隊伍。

全系統(tǒng)開展綜合培訓(xùn)，優(yōu)選對工程建設(shè)針對性強的培訓(xùn)資料，進行工商管理、外語、法律、采購、索賠、工程管理等知識的實用性培訓(xùn)，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復(fù)合型經(jīng)營管理人才。為了實現(xiàn)以上目標，集團公司將采取“請進來、走出去〞的方式加強人才培養(yǎng)、開發(fā)力度；同時，各企業(yè)應(yīng)結(jié)合集團公司目標，制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標和方案，多渠道、多形式提高隊伍素質(zhì)。重點引進煉化工程專業(yè)和建設(shè)工程工程管理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。繼續(xù)加強與重點院校、科研單位及科技興旺地區(qū)的人才交流與合作，多種形式吸引國內(nèi)外知名學(xué)者和留學(xué)歸國人員、大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)效勞。

3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理

總承包企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容。

(1)制定明確的企業(yè)人力資源方案總承包企業(yè)在制定人力資源方案是應(yīng)包括以下內(nèi)容：

>人員需求方案：包括所需人員的專業(yè)(比方設(shè)計、采購、施工、合同、風(fēng)險管理等專業(yè))及其人數(shù)。

>招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。

>人員培訓(xùn)方案：包括了教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

>投資預(yù)算：上述過程中所需費用方案。

(2)制定與實施有效的鼓勵機制

有效的鼓勵機制直接關(guān)系著員工的工作積極性，因此總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點制定有效的鼓勵機制，對于參與總承包工程的員工，更應(yīng)該及時了解其工作環(huán)境，實施有效的鼓勵，從而有效地調(diào)開工程工作人員的積極性，增加工程團隊的凝聚力。

(3)建立有效合理的人員考核制度

建立具有針對性、實用性的有效合理的人員業(yè)績考核制度，是總承包企業(yè)人力資源管理的重要>具備決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之間及企業(yè)>企業(yè)對工程經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準和方法。

>工程經(jīng)理解職和工程經(jīng)理部解體的條件及方式。

>在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向工程經(jīng)理委托的事項。

(4)工程經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

1)總承包工程經(jīng)理的職責(zé)

總承包工程經(jīng)理應(yīng)履行以下職責(zé)：

>貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行工程總承包企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益。

>代表總承包企業(yè)組織實施工程總承包工程管理，對實現(xiàn)合同規(guī)定的工程目標負責(zé)。

>完成“工程管理目標責(zé)任書〞規(guī)定的任務(wù)。>在授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)與工程其他

參與方的協(xié)調(diào)，解決工程中出現(xiàn)的問題。

>對工程實施全過程進行籌劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

>負責(zé)組織處理工程的管理收尾和合同收尾工作。

>接受和配合各項審計工作。

2)總承包工程經(jīng)理的權(quán)限總承包工程經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)限：

>經(jīng)授權(quán)組建工程經(jīng)理部，提出工程經(jīng)理部的組織機構(gòu)，選擇、聘用工程經(jīng)理部成員，確定工程經(jīng)理部人員的職責(zé)。

>在授權(quán)范圍>根據(jù)工程經(jīng)理的要求，企業(yè)各相關(guān)部室選派人員組成工程經(jīng)理部，并為這些工程經(jīng)理部的人員提供相應(yīng)的技術(shù)、資料等方面的支持。

>企業(yè)各相關(guān)部室對總承包工程的進度、費用、質(zhì)量和HSE等方面具有監(jiān)督、檢查的權(quán)力。

>企業(yè)應(yīng)對工程經(jīng)理部各項工作進行階段性評審和最終評審。

本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第4章工程總承包企業(yè)投標管理

工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)就是通過投標承攬工程，因此對于總承包企業(yè)來說做好投標管理工作是非常重要的?？偝邪髽I(yè)的投標過程可以用圖4．1簡單描述。

4．1工程總承包企業(yè)的投標決策

4．1．1投標決策依據(jù)

對總承包企業(yè)來說，投標前應(yīng)當(dāng)進行大量的準備工作，以便作為其投標決策的依據(jù)。投標前的主要準備工作有廣泛收集工程工程信息、精心選擇和緊密跟蹤其具體內(nèi)容如下。

(1)廣泛收集工程工程信息

總承包企業(yè)可以通過以下途徑收集工程工程信息：

>國內(nèi)外金融機構(gòu)的出版物；

>國家商務(wù)部發(fā)布的信息；

>一些國內(nèi)外公開發(fā)行的刊物；

>公共關(guān)系網(wǎng)和有關(guān)個人的接觸；

>對于國際性工程，通過我國駐外使館、有關(guān)駐外機構(gòu)或企業(yè)駐外機構(gòu)；>對于國際性工程，還可以通過與國外駐華機構(gòu)的聯(lián)系。

(2)精心選擇和緊密跟蹤

總承包企業(yè)在跟蹤與選擇工程的時候應(yīng)遵循以下原那么：

>符合企業(yè)的目標和經(jīng)營宗旨；

>企業(yè)自身的條件符合總承包工程的要求；

>工程具有較高的可靠性；

>競爭劇烈程度應(yīng)適合本企業(yè)投標。

4．1．2投標決策過程

總承包企業(yè)的具體業(yè)務(wù)部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要從獲得的工程工程信息中，根據(jù)工程所在地區(qū)或國家的宏觀環(huán)境是否適于進入市場，選擇符合本企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營能力和專業(yè)特長的工程進行跟蹤，或初步?jīng)Q定準備投標，這一選擇跟蹤項或初步確定投標工程的過程是總承包企業(yè)的一項重要經(jīng)營決策過程?？偝邪髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好以下決策：

>是否投標。

>是否需要選擇合作伙伴或組建聯(lián)營體。

>對于國際工程，是否需要選擇當(dāng)?shù)卮砣恕?/p>

>是否需要選擇分包商。

4．2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分

4．2．1投標小組的組建

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做出投標決定后，應(yīng)盡快組建投標小組，投標小組應(yīng)由總承包企業(yè)各相關(guān)部門(一般包括企業(yè)商務(wù)部門、技術(shù)部門、方案規(guī)劃部門等)抽調(diào)的人員組成，并由公司委派組長，如果投標成功，一般該組長會擔(dān)任該總承包工程的工程經(jīng)理。總承包企業(yè)組建的投標小組應(yīng)具備以下條件：

>投標小組應(yīng)由經(jīng)驗豐富、有組織協(xié)調(diào)能力、善于分析形勢和有決策能力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

>小組中要有熟悉各專業(yè)設(shè)計、施工技術(shù)和現(xiàn)場組織管理的工程師。>小組中要有熟悉工程量核算和價格編制的造價工程師。

>小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。

>小組中要有精通投標文件所要求的語言的工作人員。

4·2·2投標過程中各管理層面的職責(zé)分工

總承包企業(yè)的投標過程需要企業(yè)各個管理層面的參與，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)職能部室和投標小組，其具體職責(zé)如下。

(1)總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層

>投標決策；

>任命投標小組負責(zé)人；

>確定最終報價。

(2)總承包企業(yè)職能部室

>選派組成投標小組的相關(guān)人員；

>為投標小組的各項工作提供支持。

(3)投標小組

>做好投標的各項準備工作；

>填寫資格預(yù)審資料；

>參加現(xiàn)場考察與標前會議；

>編制投標文件；

>開具投標保函，并準備投標需要的證明性文件；

>參加開標；

>答復(fù)業(yè)主對標書的澄清問題。

4．3工程總承包工程投標報價程序

4．3．1前期準備

(1)工程調(diào)查

當(dāng)總承包企業(yè)對某總承包工程感興趣以后，首先要做的應(yīng)是通過各種途

徑對該工程進行詳細的調(diào)查，調(diào)查主要分以下幾個方面：

>工程所在地區(qū)或國家的市場宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境調(diào)查；

>工程所在地區(qū)或國家的自然環(huán)境考察；

>對工程業(yè)主的調(diào)查；

>對競爭對手的調(diào)查。

(2)獲取招標信息、購置資格預(yù)審文件

工程總承包企業(yè)應(yīng)始終對業(yè)專業(yè)適合、獲利可能性大、有利于企業(yè)未來開展的工程總承包工程，就要給予密切關(guān)注，并在初步?jīng)Q定投標后，購置資格預(yù)審文件。

(3)填寫和提交資格預(yù)審文件

投標人必須嚴格按照資格預(yù)審文件的要求填寫，并提交有關(guān)的證明文