中文-領導變革

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(自由討論)培訓資料2010年7月NeopluxCo.,Ltd01革新成功領導力量分階段革新過程的步驟消除在組織內(nèi)部隱藏的因素引發(fā)動機，以便改變職員的行為樹立愿景和戰(zhàn)略，為傳達組織的新方向，投入足夠的時間和精力將管理革新發(fā)展成為企業(yè)文化CommunicationVisionComm’nTopComm’n部門間的comm’n組織內(nèi)的comm’n個人對變化的理解對變化的抵抗、能克服現(xiàn)有惰性的力量和意愿第1~4階段:緩解僵硬的現(xiàn)狀第5~7階段:引進新制度的過程第8階段:將新的變化融入到企業(yè)文化12管理與領導力量相比較制定方向樹立愿景，并開發(fā)能把它付諸實踐的戰(zhàn)略人員資源的集中化向組織成員用語言或行動提出組織的發(fā)展方向，建立了解并有意于實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的變化領導團隊賦予動機和振奮士氣滿足組織成員的需求，以鼓勵克服政治因素和資源有限的情況管理(Management)領導力量(Leadership)企劃和預算功能為達成目標制定詳細步驟和日程安排，并據(jù)此安排預算組成和充員功能為執(zhí)行計劃，組成組織結(jié)構(gòu)和安排人員委托責任和權(quán)限，制定內(nèi)部規(guī)定和程序，開發(fā)成果測定方法控制和問題解決功能研究結(jié)果和期初計劃的差異，并解決相關的問題點實現(xiàn)革新甚至是戲劇性的革新，有能力引導理想的革新(例:生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，與工會建立新的合作體系，以提高企業(yè)的競爭力)大體上可以預測，有能說明原因和結(jié)果的原則，有能力實現(xiàn)利害攸關者所期待的短期成果(例:為顧客展示始終如一地遵守交貨期，為股東展示在嚴格的預算范圍內(nèi)組織運營)VS2組織變革為什么會失?。拷M織變革成功八步驟建立危機感組成一支指導團隊建立愿景和戰(zhàn)略廣泛傳播新的愿景充分地授權(quán)在短期內(nèi)取得顯著成果正是推進項目將變革深植于企業(yè)Contents3不思變革、安于現(xiàn)狀的組織:向全體組織成員建立危機感之前執(zhí)行變革未能組建一支強有力的指導團隊:除了領導干部外，還需要成員的積極支持，否則變革不能成功沒有在五分鐘內(nèi)能闡述的愿景:沒有愿景的組織變革不能把組織邁向正確的發(fā)展方向，只能浪費時間。若不能在五分鐘內(nèi)說服別人，還是選擇放棄比較好!未將變革愿景與員工做充分溝通:沒有基于信任的溝通，就吸引不了員工，只能遭到失敗未能消除妨礙愿景實現(xiàn)的阻力因素，即墨守成規(guī)的管理者:不肯接受新事物或提出違背組織變革要求的高層管理者們應該換換思維了!欠缺短期可實現(xiàn)成果的事例:真正的組織變革需要較長時間。但是大部分的員工急于求成，若短期內(nèi)未能取得成果，他們會提前放棄太早宣布勝利:想要通過組織變革改變企業(yè)文化，需要較長時間，短則三年長則十年，如果過早宣布大功告成，一切將付諸東流未能使變革融入到企業(yè)文化：如果新的行為方式不能植跟于企業(yè)規(guī)范和價值觀當中，一旦變革的壓力消失，它就很容易被舊的方式所取代○阻擾變革的8大失誤組織變革為什么會失?。?分析市場和競爭環(huán)境了解現(xiàn)在和未來的危機和事業(yè)機會因素消除障礙因素鼓勵嶄新的創(chuàng)意、行動、活動創(chuàng)造短期成效并對此公開表揚鼓勵成立領導團隊，以引領高層的管理變革打造和諧的團隊為優(yōu)秀人才創(chuàng)造就業(yè)、培訓、晉升機會持續(xù)更新氣氛建立旨在提出管理變革方向的愿景為實現(xiàn)愿景，建立具體戰(zhàn)略采取各種方法廣泛傳播由指導團隊以身作則顧客滿意及注重產(chǎn)能明確說明最新引進的行動準則和它所帶來的成果建立危機感1變革深植于企業(yè)文化8整合成功事例并加快變革7創(chuàng)造短期成果6傳播新的愿景4建立愿景和戰(zhàn)略3成立領導團隊2授權(quán)(Empowerment)5組織變革成功8步驟5討論的重點一定要遵守8步驟嗎?各個階段的意義和角色是什么？現(xiàn)在我們處在什么階段?組織變革成功8步驟6為得到員工的支持，建立危機感是必不可少的進一步增強危機感!產(chǎn)生自滿情緒的原因自滿情緒缺乏危機意識管理層毫無根據(jù)的樂觀論看似資源很豐富拒絕新事物的人的本性排斥愛批評的、坦白說話的人放低業(yè)績期望值將重點放在實現(xiàn)片面目標的組織缺乏對業(yè)績公正的評價根據(jù)錯誤的管理指標進行內(nèi)部管理第1步:建立危機感7增強危機感的方法讓員工目睹公司的弱點或?qū)κд`視而不見消除浪費因素將高收入、收獲、生產(chǎn)效益、顧客滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)期等讓全體員工時刻關注企業(yè)的業(yè)績指標向更多的員工公開公司的財政狀況和弱點要求員工與顧客或股東們積極交流在管理層會議上，打造熱情的氣氛(如邀請外部專家等)高層員工千萬不要盲目樂觀要提醒沒有抓住未來和現(xiàn)在發(fā)展機會的、無能為力的公司有員工的一半以上、管理層的75%、全體領導干部都要感到危機感第1步:建立危機感8討論的重點

各階層感到的危機感程度如何?為建立和擴大危機感，都做了哪些努力?危機感的本質(zhì)是什么?危機感和不安心理有何區(qū)別?危機感是否充分?若缺乏危機感，該做什么，還有如何做?第1步:建立危機感9《頑固的領導導干部》》切忌一意孤孤行，必無無好下場!行業(yè)的轉(zhuǎn)型型速度非常?？煲粋€人能力力再高也終終歸有限，，離不開集集體的力量量《得不到到信任的小小組白費勁勁兒》在初期推進進團隊的表表現(xiàn)良好，，但后勁兒兒不足，所所以最后淪淪為小集體體甚至解散散從一開始不不能發(fā)揮領領導力量，，就一定會會失敗《捷足先登》》上述的兩個個例子有共共同點，就就是沒注意意到市場和和技術(shù)變化化的速度成員之間充充滿信任，，并迅速應應對市場的的小組才能能成功要認識到““組”的含含義不同于于過去!第2步:組組成強有有力的指導導團隊10《成功組成領領導團隊的的方法》權(quán)威性:引導更多高高層尤其核核心部門管管理者的參參與!專業(yè)性:邀請適適合變革的的專家們!真實性:由公司司內(nèi)名聲好好的人組成成團隊，以以其他人認認真對待他他們!領導力量:確保保帶頭推動動變革的領領導人!好的管理者者有的是，，但好的領領導不多《要排斥或要要注意的人人》獨斷專行，，不給別人人任何機會會的人像蛇一般的的人–煽動成員之之間的不和和，從而破破壞團隊合合作的人勉強采取行行動的人–要增強危機機感!固執(zhí)頑固，，且如同蛇蛇一般的人人–趕緊讓他退退休，或勸勸勉辭職!《有效應對慣慣性和保守守派的力量量》在組織內(nèi)部建立的的信任感人品好的人人分享的共共同目標若將上述的的兩個因素素相結(jié)合起起來成立領領導團隊，，就可以有有效應對慣慣性和保守守派第2步:組組成強有有力的領導導團隊11第2步:組組成強有有力的領導導團隊討論的重點強有力的領領導團隊指指的是什么么?為何需要強強有力的領領導團隊?變革領導扮扮演什么角角色?12愿景為何必必不可少?所謂愿景是是指“關于于未來的計計劃”，說說明為此要要付出努力力的理由《理想的愿景景有三個因因素》明確展示組組織變革的的基本方向向!比起短期性性的、個人人的利益，，更要追求求正確的行行動迅速而有效效地實現(xiàn)和和諧!《有效的愿景景》可以想象的的大家都愿意意的切實可行的的具體的靈活性的容易溝通的的第3步:建立愿景和和戰(zhàn)略13制定有效的的愿景第一個草案案:一個個人第一次次做的愿景景草案反映映市場需求求和個人的的夢想變革領導的的角色:由變革領導導不斷研究究第一個草草案團隊合作的的重要性:若缺乏乏團隊合作作，就不能能獲得成功功頭腦和心靈靈的角色:追求邏輯的的思維方式式和理想是是不可或缺缺的過程的混亂亂:在一一般情況下下，愿景會會經(jīng)過兩步步前進和一一步后退所需時間:決不能通通過一次會會議建立愿愿景最終成果:大家都愿愿意的，切切實可行的的，具體而而靈活的，，特別是能能在五分鐘鐘內(nèi)闡述的的“公司發(fā)發(fā)展方向””就是愿景景!第3步:建建立愿景和戰(zhàn)略略14第3步:提提出愿景和和戰(zhàn)略討論的重點什么是理想想的愿景?愿景和戰(zhàn)略略的具體性性指的是什什么?15有效傳播變變革愿景的的原則簡單的說法法:盡量量少使用專專業(yè)術(shù)語或或技術(shù)術(shù)語語，以簡單單的說法說說明!隱喻、類推推及舉例子子:能用用語言描述述的“圖””，會帶來來更大的效效果利用多樣機機會:規(guī)規(guī)模不同的的會議、紙紙條、報紙紙、正式或或非正式交交流等都有有助于溝通通反復:反復復的隱性效果果意味著其內(nèi)內(nèi)容深深地扎扎根在心里以身作則:管管理者脫離離愿景的言行行會妨礙決策策傳達關于矛盾:如如果沒弄清清楚看似自相相矛盾的情況況，無法恢復復信任相互交流:雙雙向交流比比單向交流更更加有效第4步:傳播播新的愿景16第4步:傳播播新的愿景討論的重點為了傳播愿景景都做了哪些些努力?傳播愿景是否否獲得成功?若缺乏共鳴，，其原因何在在?17○授權(quán)的障礙因因素員工們已經(jīng)了了解并致力于于實現(xiàn)愿景，，但死板的結(jié)結(jié)構(gòu)成為絆腳腳石不靈活的組織織結(jié)構(gòu)，約束束了行動缺乏所需的技技術(shù)，無法采采取行動僵硬的人事體制和信息息系統(tǒng)，約束束了行動第5步:充分地授權(quán)(Empowerment)上司們阻礙新新愿景的實現(xiàn)現(xiàn)18為實現(xiàn)成功的的組織變革進進行授權(quán)要給員工傳播播切實可行的的愿景要根據(jù)愿景，，實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型要提供給員工工所需的教育育培訓要將信息及人人事管理系統(tǒng)統(tǒng)和愿景一致致化要懲罰阻擾組組織變革的管管理監(jiān)督者積極利用潛在力量失去勇氣和權(quán)權(quán)利的員工決決不能為公司司效力第5步:充分地授權(quán)(Empowerment)19第5步:充分地授權(quán)(Empowerment)討論的重點授權(quán)的具體表表現(xiàn)如何?直到目前為止止，是否充分分進行授權(quán)?若授權(quán)不夠，，其原因何在在?20短期成果戰(zhàn)果果的意義證明值得付出出犧牲鼓舞組織變革革領導的士氣氣，引發(fā)動機機向革新領導干干部和外部提提供具體的資資料讓悲觀論者和和反對派站不不住腳可以引導領導導干部繼續(xù)推推進變革增強推動力:變旁觀者為支支持者，變被被動的支持者者為積極的支支持者!短期成果戰(zhàn)果果和騙術(shù)的差差異比起依靠短期期成果戰(zhàn)果，，依靠管理的的騙術(shù)持續(xù)不不了多久操作財務報表表的手法會習習以為常，會會使得高層管管理者持有否否定態(tài)度，也也會受到把這這種方法視為為非道德的人人的強烈反對對第6步:短期成果戰(zhàn)果果(Short-termWin’s)21第6步:短期成果戰(zhàn)果果(Short-termWin’’s)討論的重點C/MProgram提出的短期成成果戰(zhàn)果是否否起到應有的的作用?為有效適用短短期成果戰(zhàn)果果的具體方法法有哪些?22《正式推行項目目》○反對勢力一直直虎視眈眈以自我為中心心的管理者、、小心眼兒的技技術(shù)人員、死死板的財政負負責人等趁機慶祝短期期成果，展開開活動放松組織管理理者的戰(zhàn)略若在項目結(jié)束束之前松懈，，一切都完蛋蛋了○組織變革的竅竅門不能像過去那那樣由一個人人來負責業(yè)務務，要角色分分工!要建立統(tǒng)一的的愿景!公司高層要特特別關注有關關領導力量的的事項!為管理者授權(quán)權(quán)，以負責更更加詳細的事事項!消除不必要的的部門和人員員的關聯(lián)性!第7步:鞏固戰(zhàn)果并乘乘勝追擊23○第7步的目標標推進更多的變變革項目為了變革順利利實施，引導導更多的人參參與變革，并并給他們晉升升機會!領導干部要一一直保持和推推進領導力量量鼓勵基層管理理者的管理能能力和領導力力量!消除不必要的的關聯(lián)性:不不管是短期還還是長期，為為了更加容易易推行組織變變革，一定要要尋找不必要要的相互連貫貫性，然后除除去它,一一定!再次強調(diào)，領領導力量是非非常重要的!優(yōu)秀的領導們們追求長遠的的目光，而且且也應該如此此第7步:鞏固固戰(zhàn)果并乘勝勝追擊24第7步:鞏固戰(zhàn)果并乘乘勝追擊討論的重點為了加快變革革，需要打下下哪些基礎?若準備不充分分，現(xiàn)在需要要什么?25第8步:變革革深植于企業(yè)業(yè)文化組織變革不是是首先要做，，而是在最后后做的當變革一個集集體時，最大大的障礙就是是它所具有的的文化！所以組織變革革的第一步是是改變行動準準則和價值觀觀。但是改變變文化并非易易事成員的行動發(fā)發(fā)生變化，且且擴散到集體體，方法才能能會改變因此組織文化化變革最好在在第8步做，，而不是在第第1步做為了改變文化化，有時需要要更換核心人人物附加一句，若若晉升制度與與新的制度不不吻合，傳統(tǒng)統(tǒng)可能會死灰灰復燃26第1步:建立危機感_在會議室桌桌子上堆積的的手套第2步:組組成強有力的的領導團隊_和莫羅（音音譯）將軍在在一起漂流大大海第3步:建立愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略_客廳里里的尸體第4步:廣泛傳播新的的愿景_裝修干部辦公公室第5步:充充分地授權(quán)_我能夠生存存下來，您也也能行第6步:創(chuàng)造短期成果果(Short-termWin’s)_夸大其詞第7步:正式推行項目目_可怕的商人第8步:將變革深植于于企業(yè)_拿房子做抵押押組織變革的8步驟CaseStudy27對工廠所采購購的手套價格格和種類進行行調(diào)查:從不同的供應應商采購424種手套采購同樣一副副手套，其價價格卻各不相相同在公司巡回展展示每副手套套的制造廠和和價格基于準確事實實的、生動的的發(fā)表，會給給人留下深刻刻影響任何人都可以以參加變革過過程通過具體而確確切的證據(jù)，，可以切身感感受到危機感感，同時也可可以立即實現(xiàn)現(xiàn)變革。為了解決整個采購流流程的問題，，讓一位暑期期實習生就手手套的采購情情況進行調(diào)查查，結(jié)果顯示示，424種同樣的手套套以不同的價價格銷售時，，當424種手套搬到會會議室的時候候，人們才能能把變革方案案立即付諸實實踐。第1步:建立危機感_在會議室桌子子上的手套28在融合兩個不不同文化的過過程中產(chǎn)生的的問題:不信任和對對對方的敵對對情緒難以實現(xiàn)妥協(xié)協(xié)和團結(jié)通過坦誠對話話，解決問題題!通過以身作則則，有需要的的告訴大家采取呼吁感情情的方式行動出現(xiàn)變化化時在不同的的環(huán)境策劃新新的活動不要錯過‘真實的時刻刻’，將明確確的故事傳播播給他人通過與此，建建立可以實現(xiàn)現(xiàn)變革、可以以進行合作的的信心通過信任和坦坦率的對話，，解決了有關關團隊合作的的問題。第2步:組成成強有力的領領導團隊_和和莫羅（音譯譯）將軍在一一起漂流大海海戰(zhàn)后組成新的的南非軍隊時時，為了統(tǒng)一一組織把敵軍軍也加了進來來，然而他們們互相敵對卻卻沒能信任對對方。為了改改變狀況，搞搞了定期部隊隊野營，希望望通過野營來來努力認識對對方，有一天天船翻了，和和莫羅將軍在在一起等待救救助，這時通通過坦率的對對話可以實現(xiàn)現(xiàn)團結(jié)。29對慣性和變革革感到壓力:想慢慢適應變變革對變革流程感感到恐懼、不不確定、懷疑疑對于速度需要要戰(zhàn)略要求!在六個月內(nèi)改改不掉的問題題是過了五年年后也老樣子子。六個月以后，，就算客廳里里有具尸體，，也會若無其其事地跨過去去需要迅速推行行變革的戰(zhàn)略略。第3步:建立立愿景和戰(zhàn)略_客廳里的尸體體在紐約購房時時，房地產(chǎn)中中介人要求若若想要裝修陳陳舊的房子，，一定要在六六個月之內(nèi)做做完。因為六個月以以后會容易習習以為常，甚甚至在客廳里里有具尸體也也泰然自若。。總之，若在在六個月內(nèi)修修不完，過了了五年后再次次賣房子時也也修不完。30為變變革革需需要要采采取取行行動動:言行行不不一一致致對變變革革持持有有否否定定的的態(tài)態(tài)度度人們們喜喜歡歡正正直直，，也也對對此此感感到到穩(wěn)穩(wěn)定定!!為了了減減少少成成本本，，先先要要拆拆除除干干部部辦辦公公室室。。言行行一一致致讓讓員員工工們們積積極極參參加加變變革革活活動動為成成功功實實現(xiàn)現(xiàn)變變革革，言言行行一一致致是是很很重重要要的的。。第4步步:傳傳播播新新的的愿愿景景_裝裝修修干干部部辦辦公公室室公司司總總部部樓樓的的干干部部辦辦公公室室過過于于奢奢侈侈，，對對其其改改善善方方案案議議論論紛紛紛紛，，但但沒沒能能解解決決。。后后來來新新的的首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官就就任任，，他他干干脆脆拆拆掉掉一一層層樓樓并并全全面面精精裝裝修修。。從從而而減減少少秘秘書書人人數(shù)數(shù)，，銷銷售售藝藝術(shù)術(shù)品品，，減減少少安安全全成成本本，，從從而而快快速速回回收收工工程程資資金金，，也也會會減減少少運運營營成成本本。。此此外外，，管管理理階階層層和和員員工工進進行行交交流流時時心心里里更更加加得得意意了了。。31讓變革蒼蒼白無力力的因素素:對實現(xiàn)現(xiàn)變革沒沒有十足足的信心心。以為無法法實現(xiàn)，，就打消消變革念念頭。消除心理理壁壘!要切忌明明明存在在成功實實現(xiàn)變革革的人。。要有賦予予希望和和信心的的人。學習變革革領先者者的洞察察力是很很重要的的。第5步:授權(quán)(Empowerment)_我能夠生生存下來來，您也也能行在推動變變革的過過程中建建立新的的組織，，使得業(yè)業(yè)務范圍圍不確定定，甚至至員工之之間產(chǎn)生生矛盾，，失去信信任。為為此，由由變革專專家咨詢詢顧問來來指揮和和支持，，能為組組織注入入新的活活力，也也可以為為組織成成員賦予予信心。。32被夸張的的‘美好好現(xiàn)實’’:嘗試變革革是否奏奏效，令令人懷疑疑為了炫耀耀給別人人，營造造成功。。切勿為避避免危機機而夸大大其詞!若在短時時間內(nèi)無無法取得得成功，，應對現(xiàn)現(xiàn)實的方方式是很很重要的的。如果過于于夸張積積極的一一面，不不能獲得得信任。。在重大變變革的所所有階段段中，誠誠實正直直是最佳佳戰(zhàn)略第6步:創(chuàng)造短短期成果果戰(zhàn)果(Short-termWin’’s)_夸大其其詞公司引進進新的IT系統(tǒng)和業(yè)業(yè)務方式式兩年的的時候，，人們開開始懷疑疑其效果果。變革革領導者者對成功功感到壓壓力而夸夸張宣傳傳，后來來當匯報報實際成成功事例例時人們們不再信信任它。。33挑戰(zhàn)更加加艱難的的變革:部門之間間的壁壘壘或政治治問題成成為變革革的絆腳腳石?？膳碌纳躺倘?、名名譽獵手手、屬下員工工的監(jiān)護護人工作團隊隊能夠成成功的核核心因素素