決策與決策方法課件

那么，我們怎樣才能在多變的環(huán)境中，選擇正確的方向，作出正確的決策呢？要提高決策的正確率，首先必須掌握科學決策的基本知識，遵循科學決策過程。那么，我們怎樣才能在多變的環(huán)境中，選擇正確的方向，作出正確的1第五章

決策與決策方法決策與決策類型決策過程決策的影響因素決策的方法第五章決策與決策方法決策與決策類型2

管理游戲：猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請談談該故事案例對你的啟示。管理游戲：猶太人的選擇

3

猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的

選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣4

一、決策與決策類型1、含義：為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標，從若干備選的方案中進行抉擇的分析、判斷過程。西蒙：“管理就是決策?！睕Q策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。一、決策與決策類型1、含義：為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標，從若5決策必須科學，必須以大量信息為基礎。管理名言：“科學的決策=90%的信息+10%的判斷”2、決策的原則：滿意原則*不是最優(yōu)原則決策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最優(yōu)化”決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。決策必須科學，必須以大量信息為基礎。2、決策的原則：滿意原則6日本人的決策一次，日本和美國談判許可協(xié)定，日方代表像走馬燈似的，每隔數(shù)日就換一班人馬。第一班人馬做大量的筆記、提大量的問題，不表態(tài)回去了；第二班人馬來后，又重新開始，提問題，做筆記，就像以前從未進行過談判似的。后來，再度出現(xiàn)新的代表團，繼續(xù)進行無休止的討論。這種馬拉松式的談判使美國人迷惑不解，埋怨日本人優(yōu)柔寡斷，作風拖拉，絕望了。這時日本人突然表態(tài)，做出了決策，并對美國人提出供應情報和人員的要求，使美國人反而措手不及，陷入困境。這個案例說明，日本人重在弄清情況，再做出決策，而美國人重在確定方案、討論條款上。美國決策理論學派創(chuàng)始人認為，決策的關(guān)鍵是時機和信息，如果沒搞清情況，就匆忙決策，很容易導致決策失誤。日本人的決策一次，日本和美國談判許可協(xié)定，日方代表像走73、決策的類型按決策問題所面臨的條件分類確定型決策風險性決策非確定型決策3、決策的類型按決策問題所面臨的條件分類8決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果9按決策的范圍和影響程度分類

戰(zhàn)略性決策戰(zhàn)術(shù)性決策（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長遠性的大政方針、經(jīng)營方向等，決策權(quán)由最高層領導行使。（2）戰(zhàn)術(shù)決策。是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體政策，決策權(quán)主要由中層領導行使。對企業(yè)的整體效益活動進行全局性管理，就是戰(zhàn)略管理按決策的范圍和影響程度分類（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，10按問題的重復程度和有無先例可循分類程序化決策非程序化決策按問題的重復程度和有無先例可循分類11程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子

決策種類問題解決程序例子

程序化重復的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標準的運營程序大學：處理入學申請政策醫(yī)院：準備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序復雜的創(chuàng)造性問題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子12案例：一家銷售額達幾十億美元的公司在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。案例：一家銷售額達幾十億美元的公司在遍布美國的40多家工廠13其他的分類方法群體決策、個體決策高層決策、中層決策、基層決策宏觀決策、微觀決策長期決策、短期決策生產(chǎn)決策、營銷決策、財務決策、人事決策其他的分類方法14

個體與群體決策：個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的一個主要優(yōu)點是：群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。

個體與群體決策：15群體決策的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢劣勢知識、信息的更大集中抑制個人創(chuàng)造不同的觀點、不同角度去看決策環(huán)境少數(shù)人統(tǒng)治更好地了解決策互相吹噓決策更使人接受目標轉(zhuǎn)移，花費更多的時間訓練基地集體思維，限制理性判斷群體決策的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢劣勢知識、信息的更大集中抑制個人創(chuàng)16通用電氣的全員決策

美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一?！叭珕T決策”有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過分集中這一弊端。讓每一個員工都體會到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對是一個優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。通用電氣的全員決策美國通用電氣公司是一家集團公司，198117林肯“獨斷”美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了?！北砻嫔峡矗挚线@種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨斷專行。其實，林肯已經(jīng)仔細地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？林肯“獨斷”美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召18在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時候，領導者不要害怕孤立。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者。對于為反對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有19二、決策過程診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果二、決策過程診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果20明確決策準則了解備選方案評價各備選方案分析各方案利弊比較各方案優(yōu)劣進行綜合評價提出推薦方案決策標準學歷學習能力交際能力行業(yè)知識態(tài)度分析綜合評價衡量標準大專1本科2研生3弱1中2強3弱1中2強3弱1中2強3一般1中2好3權(quán)重V12213應聘者A32122學歷理想,交際能力弱17應聘者B31232知識聯(lián)系，學習能力弱18應聘者C23123學習能力和態(tài)度很好，交際能力弱21比較ABCCABBACBACCBA應聘者C招聘決策分析：明確決策準則了解備選方案評價各備選方案分析各方案利弊比較各方21三星電子（朝鮮語：????，英語：Samsung

Electronics），韓國最大的電子工業(yè)公司，從事LCD、半導體、手機、數(shù)位媒體等業(yè)務，三星集團旗下的旗艦子公司，也是世界上營收最大的電子工業(yè)制造商。1938年3月它于朝鮮大邱成立，創(chuàng)始人是李秉喆。1992年正式進入中國市場此后的10年，三星電子不斷加大在中國的投資與合作，已經(jīng)成為對中國投資最大的韓資企業(yè)之一。三星電子在進入2000年后遠遠超越日系索尼、松下等老牌巨頭，成為僅次于西門子的世界第二大電子電器巨頭。三星意為“福、祿、壽三星”；英文“SAMSUNG”商標。三星成長歷程三星電子（朝鮮語：????，英語：Samsung

Elect22

1996年夏天,三星在韓國之外幾乎無人知曉,設計上看，其產(chǎn)品無非是對強勢品牌的拙劣模仿，除了價格優(yōu)勢幾乎無可圈可點之處。07年,三星超過對手索尼26）、摩托羅拉（69）和LG電子（94位），排名第20位。設計1996年夏天,三星在韓國之外幾乎無人知曉,設計上看，23李健熙從小接受嚴格的家族教育，在日本早稻田大學獲得經(jīng)濟學學位后，獲得美國喬治華盛頓大學MBA學位。就任會長前，他在三星工作了21年。1987年，45歲的李健熙接掌公司權(quán)杖。李健熙從小接受嚴格的家族教育，在日本早稻田大學獲得經(jīng)濟學學位24李平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經(jīng)常持續(xù)幾個小時不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會前去洗手間的習慣。1993年，李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動。他沖經(jīng)理們持續(xù)吼叫了9個小時，痛擊三星頑癥，提出以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數(shù)量為核心”的思想。三星的騰飛便從這里開始。如果拋開矛盾的外象深入內(nèi)里，一切便會明了：李健熙的變革思想就是在發(fā)展初期即感知危機，并以打造產(chǎn)品質(zhì)量為核心，為企業(yè)注入活力，從技術(shù)的成功獲得經(jīng)營的成功。

李平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵251993年，發(fā)生了幾件令韓國企業(yè)界至今依然津津樂道的事情。當年年初，在美國的洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經(jīng)理們，到當?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾臁．敃r的三星產(chǎn)品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。而索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價格比三星產(chǎn)品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當時最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個與三星的產(chǎn)品進行比較。國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。

1993年，發(fā)生了幾件令韓國企業(yè)界至今依然津津樂道的事情。當26李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。為此，他在“新經(jīng)營”理念中，特別強調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。正是現(xiàn)年64歲的李健熙，帶出了整整一代韓國電子產(chǎn)品崇尚質(zhì)量的觀念。

李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭27業(yè)界也流傳著李健熙的一句名言“除了妻兒，一切都要變”。變革就從改變上下班工作時間開始，將原來的朝九晚五變成朝七晚四，20萬員工都將提前兩小時上班，牽動的面非常大。他認為這是喚醒沉睡中的三星的一劑猛藥，一個改革的信號彈。這樣，使得改革不是和某些人有關(guān)，而是和每個員工有關(guān)，大家腦子里就會打上這樣一個烙?。焊母镩_始了。結(jié)果，這項措施得到了三星人的認可，上班下班錯過交通擁堵的高峰期，下班后很長的時間可以用來學習外語，培訓進修，很多人利用這段時間來學習英語，為日后三星擴展海外市場打下基礎。

在三星李健熙會長看來，不成為一流企業(yè)就難以生存，而要發(fā)展成為一流企業(yè)，最迫切的課題是恢復人性美和道德性，不恢復道德性，不挽救人性美，就將一事無成，這就是李健熙的信念。而三星要發(fā)展成為實實在在的世界一流企業(yè)，首先最重要的是所有職員都要成為具有人性美和道德性、重視禮儀規(guī)范的人，否則三星將永遠擺脫不了二三流的水平。業(yè)界也流傳著李健熙的一句名言“除了妻兒，一切都要變”。變革就281996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。

分析：從管理上看,這里包括一個決策過程。診斷問題.三星品牌少有顧客問津，貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰，三星在西方市場只被視為廉價的二流產(chǎn)品。明確目標。三星野心勃勃，立志要成為全球前五強。擬訂方案。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。篩選方案。確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進行考察，其結(jié)論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關(guān)鍵。執(zhí)行方案。評估效果。1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計29執(zhí)行方案三星在確立了目標和篩選好方案之后，管理者即董事長李健熙設法將執(zhí)行方案所需的足夠數(shù)量和種類的資源調(diào)動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。鼓勵員工一起努力，認真給員工貫徹要進行“設計”，“創(chuàng)新”的重要性，帶領員工一起提早上班以彰顯決心。給員工支持的同時，還充分調(diào)動他們的積極性。保證責權(quán)利三者的有效結(jié)合，確保方案朝著管理者所期望的路線演進。三星創(chuàng)辦了自己的設計學院“創(chuàng)新設計實驗室”（IDS），由美國設計師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養(yǎng)適應全球化需要的設計人才。三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網(wǎng)絡。三星的韓國設計師也被派往全球各地的分支機構(gòu)，與當?shù)貑T工共同完成為時數(shù)周至半年的交流項目。執(zhí)行方案三星在確立了目標和篩選好方案之后，管理者即董事長李健30三、決策方法主觀決策方法計量決策方法現(xiàn)值分析線性規(guī)劃三、決策方法主觀決策方法311、主觀決策方法運用心理學、社會學的知識，采用有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料提出決策目標以及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。頭腦風暴法－－收集新設想名義小組技術(shù)－－決策意見分歧嚴重的問題德爾菲法：德爾菲是古希臘城名，相傳城中阿波羅圣殿能預卜未來，因而命名。哥頓法：哥頓是麻省理工教授，他依據(jù)心理學創(chuàng)立了一種決策方法。1、主觀決策方法運用心理學、社會學的知識，采用有效的組織形式32頭腦風暴法英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）。特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來；（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力。頭腦風暴法英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦33如有人問：輪胎可以做什么？缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或是捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會說諸如“當大象的眼鏡架”或是“機器人頭上的光環(huán)”。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。

如有人問：輪胎可以做什么？34用直升飛機掃雪有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。用直升飛機掃雪有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿35他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設想。

會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速36名義小組技術(shù)

(1)通知與會者開會地點與時間，但不告知議題；(2)主持者宣布議題，一般1個題目，時間2小時內(nèi)；(3)發(fā)給紙筆，在10~20分鐘內(nèi)準備意見，不許交談；常規(guī)決策法一般可得7~8項意見，此法可得17~21項。(4)每人依次讀意見，一輪一條；記者員把要點記在黑板或大白紙上，每輪發(fā)言起點和順序隨機指定；(5)大家可對他人意見提問，但不許評價褒貶；(6)主持人限定備選意見數(shù)量，每人對備選意見按質(zhì)量高低排序；(7)記錄員統(tǒng)計票數(shù)，選票數(shù)多者作為群體決策。名義小組技術(shù)(1)通知與會者開會地點與時間，但不告知議題；37德爾菲法

德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復多次征詢意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智慧、知識和經(jīng)驗，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預測結(jié)果。德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。德爾菲法德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w38德爾菲法決策程序：確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家。如此往復，經(jīng)過三、四輪，意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合，得出結(jié)果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短因?qū)＜液苊﹄y于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。德爾菲法決策程序：39哥頓法哥頓是麻省理工教授，上世紀50年代末依據(jù)心理學創(chuàng)立一種決策方法就是決策者召集有關(guān)人員開會，但不直接公布要研究的問題，卻提出一個類似的問題或方案讓大家討論，此問題討論結(jié)束，真正想要解決的問題就有了辦法。優(yōu)點：躲開或減少個人偏見。決策會涉及成員利益，迂回方式有助于回避利益爭執(zhí)。有利于產(chǎn)生新思路。直接討論真實問題容易讓成員陷入老思路，老框架。新的領域容易激發(fā)人的興奮點。便于平息爭端。討論決策問題本身容易出現(xiàn)的結(jié)果是加重各自有的判斷。保密效果良好。重大決策一般保密要求較高，但是越大的決策越是需要集體決策。哥頓法有效解決這個問題。哥頓法哥頓是麻省理工教授，上世紀50年代末依據(jù)心理學創(chuàng)立一種40（二）有關(guān)活動方向的決策方法SWOT分析法經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣（二）有關(guān)活動方向的決策方法SWOT分析法41（1）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法

SWOT分析法:

SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學韋里克教授提出。

幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。決策與決策方法課件42第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略;第Ⅱ類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第Ⅲ類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；第Ⅳ類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。威脅Threats機會Opportunities弱點Weaknesses:優(yōu)勢Strengths第Ⅱ類型克服弱點’開發(fā)戰(zhàn)略第Ⅲ類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第Ⅳ類型揚長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第Ⅰ類型抓緊時機,拓展戰(zhàn)略第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長43聯(lián)想的SWOT分析優(yōu)勢分析：聯(lián)想集團擁有三個生產(chǎn)基地，分別位于北京的上地、上海的浦東、廣東的惠陽，年產(chǎn)規(guī)模為500萬臺電腦，實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，有效的降低了成本，可以對抗價格戰(zhàn)。嚴格按照高標準和技術(shù)參數(shù)進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出廠電腦產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀品質(zhì)。龐大的研發(fā)體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全。聯(lián)想的SWOT分析優(yōu)勢分析：44本土化企業(yè)使聯(lián)想更加了解消費者需求，順利適應市場變化。擁有強大的銷售網(wǎng)絡，對終端控制進一步加強。憑借業(yè)界領先的高科技、信息化手段，為其提供涵蓋售前、售后服務全程的專業(yè)化的IT產(chǎn)品服務品牌。給客戶帶去陽光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務關(guān)懷。擁有較高的品牌知名度。本土化企業(yè)使聯(lián)想更加了解消費者需求，順利適應市場變化。45劣勢分析：沒有核心技術(shù)，緊跟INTER潮流。公司員工眾多，全體員工綜合素質(zhì)有待提高。資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距。營銷手段過于單一，難以在國際市場前進。聯(lián)想裁員，雖然聯(lián)想總部給出的說法是“正常調(diào)整”，但在業(yè)內(nèi)人士看來，“利潤太低”才是根本原因。雖然并購了IBM的個人PC業(yè)務，但沒有進行充分的整合，對聯(lián)想整體的發(fā)展并無太大的促進。劣勢分析：46機會分析：國內(nèi)電腦市場發(fā)展迅速，購買電腦消費者越來越多。隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。機會分析：47威脅分析：國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈。國內(nèi)廠商自相殘殺價格戰(zhàn)頻繁導致電腦行業(yè)平均利潤率下降，市場價格體系混亂；國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經(jīng)接近國內(nèi)廠商的報價，市場競爭進一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂。隨著我國加入WTO，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。PC機以外的產(chǎn)品沒有競爭能力。威脅分析：48思考：聯(lián)想SWOT分析后應制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？思考：聯(lián)想SWOT分析后應制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？49管理你的職業(yè)生涯—進行個人SWOT分析步驟一：評估你個人的長處和短處步驟二：識別職業(yè)生涯的機會與威脅步驟三：描繪未來5年職業(yè)生涯的目標。步驟四：描繪未來5年職業(yè)生涯的行動計劃。管理你的職業(yè)生涯—進行個人SWOT分析步驟一：評估你個人的長50經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出基本思路：企業(yè)應該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。兩種標準：市場增長率和相對市場占有率相對市場占有率代表競爭地位，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；業(yè)務增長率反映業(yè)務增長速度，影響投資的回收期限。經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出51“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低；“幼童”（問題）型的經(jīng)營業(yè)務增長率較高，但目前市場占有率較低；“金?！毙褪袌稣加新矢?，業(yè)務增長率較低?！懊餍恰毙褪袌稣加新屎蜆I(yè)務增長率都較高。明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低；明星瘦狗金牛52決策與決策方法課件53（1）“瘦狗”——“棄之可惜，食之無味”特點：低增長，弱競爭－－利潤很低或虧損策略：收縮或放棄（2）“幼童”（問題）——“未來不確定，但發(fā)展快”特點：高增長，低競爭－資金需求量大策略：投資或放棄（1）“瘦狗”——“棄之可惜，食之無味”54（3）“（現(xiàn)）金牛”：——“吃的是草，出的是奶”特點：低增長，強競爭－－利潤多，需要投資少策略：不需要太多投資（4）“明星”：——“出場費很高，捧出不容易”特點：高增長，強競爭－－資金需求量大策略：抓住時機投資（3）“（現(xiàn)）金?！保骸俺缘氖遣荩龅氖悄獭?5

洗車行業(yè)舉例導入期：金錢、時間和精力投資，讓客戶群知道我們，知道我們是做什么的，帶給他們的是什么。成長期：成為當?shù)赜杏绊懥Φ南窜嚨辏煌５淖龃黉N、推廣，完善服務和管理，相對市場份額、市場占有率不斷提升。洗車行業(yè)舉例導入期：金錢、時間和精力投資，56成熟期：相對市場的局限性，市場增長率慢慢減小，但是生意和收入穩(wěn)定，不需要額外的廣告投入和資金來擴展市場規(guī)模。但是，如果只做洗車，只有這一個現(xiàn)金牛，當市場方生變化或管理服務不當時很有可能會導致市場份額下降，導致產(chǎn)品進入瘦狗階段。因此，在洗車店在現(xiàn)金牛的時候有2個選擇，一是新增加一個服務，汽車產(chǎn)品或美容，把發(fā)展方向從洗車為主導到汽車美容、產(chǎn)品為輔的汽車美容店，二是單獨加入產(chǎn)品銷售、美容服務、汽車保險，發(fā)展成為一個集洗車、產(chǎn)品和美容一體化服務的洗車店。成熟期：相對市場的局限性，市場增長率慢慢減小，但是生意和收入572、定量決策方法確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法2、定量決策方法確定型決策方法58（1）線性規(guī)劃方法用于解決兩類問題：①資源一定的條件下，力求完成更多的任務，取得好的經(jīng)濟效益。②任務一定的條件下，力求資源節(jié)省。數(shù)學中重點內(nèi)容確定型決策方法（1）線性規(guī)劃方法用于解決兩類問題：數(shù)學中重點內(nèi)容確定型決策59多階段風險型決策——決策樹法

風險型決策方法

決策樹結(jié)構(gòu)多階段風險型決策——決策樹法風險型決策方法決策樹結(jié)構(gòu)60決策與決策方法課件61A13銷路好0.7B銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.31.045擴建不擴建1.0100萬元

-20萬元95萬元40萬元30萬元2銷路好0.7銷路差0.340萬元30萬元A13銷路好0.7B銷路差62蘭德公司：蘭德公司是美國最重要的以軍事為主的綜合性戰(zhàn)略研究機構(gòu)。它先以研究軍事尖端科學技術(shù)和重大軍事戰(zhàn)略而著稱于世，繼而又擴展到內(nèi)外政策各方面，逐漸發(fā)展成為一個研究政治、軍事、經(jīng)濟科技、社會等各方面的綜合性思想庫，被譽為現(xiàn)代智囊的“大腦集中營”、“超級軍事學院”，以及世界智囊團的開創(chuàng)者和代言人。它可以說是當今美國乃至世界最負盛名的決策咨詢機構(gòu)。蘭德公司：63麥肯錫咨詢公司：全球最大的戰(zhàn)略咨詢公司1926年成立。公司的使命是幫助領先的企業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構(gòu)。在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨詢顧問。麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個項目，涉及公司整體與業(yè)務單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購/供應鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領域。麥肯錫咨詢公司：全球最大的戰(zhàn)略咨詢公司64羅蘭貝格咨詢公司：1967年在德國成立，已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的戰(zhàn)略管理咨詢公司。目前，羅蘭·貝格在歐洲、亞洲、南北美洲25個國家設有36家分支機構(gòu)，咨詢顧問來自近40個國家，形成了行業(yè)中心與功能中心互為支持的跨國服務力量。借助緊密聯(lián)系的公司內(nèi)部網(wǎng)絡和全球知識庫，我們的多文化咨詢團隊為客戶提供國際水準的優(yōu)質(zhì)服務。羅蘭貝格咨詢公司：65普華永道國際會計公司：由PriceWaterhouse（普華）與Coopers&Lybrand（永道）成功合并組成的。于1998年1月1日公司更名為PriceWaterhouseCoopers。是目前世界上最大的會計事務所，規(guī)模驚人，在全球有155，000名員工和9，000個合伙人，年收入為150億美元。普華永道國際會計公司：66德勤咨詢公司：是德勤集團主管咨詢業(yè)務的子公司，由德勤集團咨詢部門發(fā)展而來。2002年2月7日，德勤國際會計師事務所正式對外宣布，德勤咨詢脫離德勤集團而成為完全獨立的咨詢公司。德勤咨詢分支機構(gòu)遍布世界，涉及的行業(yè)領域包括消費品行業(yè)、制造業(yè)、通信媒體業(yè)、金融服務業(yè)、醫(yī)藥業(yè)、教育保健以及公共事業(yè)等，客戶關(guān)系管理是它的一大長項。德勤咨詢公司：67普華永道（PriceWaterhouseCoopers）：?？松?、IBM、日本電報電話公司、強生公司、美國電報電話公司、英國電信、戴爾電腦、福特汽車、雪佛萊、康柏電腦和諾基亞等。德勤(DeloitteToucheTohmatsu）：微軟、寶潔、美國通用汽車公司、沃德芬公司、克萊斯勒公司等。普華永道（PriceWaterhouseCoopers）68畢馬威（KPMG）：美國通用電氣、殼牌公司、輝瑞制藥、雀巢公司、奔馳公司、百事可樂、花旗銀行等。安永(Ernest&Young)：英特爾、可口可樂、沃爾瑪、英國石油、時代華納、美洲銀行、麥當勞等。畢馬威（KPMG）：美國通用電氣、殼牌公司、輝瑞制藥、雀巢公69臨終反思作業(yè)交流

在夜深人靜之時，尋找一個不會受人干擾的地方，假想自己白天在醫(yī)院檢查身體，被確診身患絕癥，而且無法醫(yī)治。醫(yī)生告知最多還有三天性命。在這種情況下，你會如何安排自己生命中的最后三天。將你所想做的事依次寫下，并說明為什么。反思自己到目前為止的所作所為，在你臨終前，有沒有什么讓你覺得后悔或不甘心的東西。分析你臨終前想做的事和讓你后悔的東西，從中你得到了什么啟示？臨終反思作業(yè)交流在夜深人靜之時，尋找一個不70那么，我們怎樣才能在多變的環(huán)境中，選擇正確的方向，作出正確的決策呢？要提高決策的正確率，首先必須掌握科學決策的基本知識，遵循科學決策過程。那么，我們怎樣才能在多變的環(huán)境中，選擇正確的方向，作出正確的71第五章

決策與決策方法決策與決策類型決策過程決策的影響因素決策的方法第五章決策與決策方法決策與決策類型72

管理游戲：猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請談談該故事案例對你的啟示。管理游戲：猶太人的選擇

73

猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的

選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｎ覀円x擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

猶太人的選擇

這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣74

一、決策與決策類型1、含義：為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標，從若干備選的方案中進行抉擇的分析、判斷過程。西蒙：“管理就是決策。”決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。一、決策與決策類型1、含義：為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標，從若75決策必須科學，必須以大量信息為基礎。管理名言：“科學的決策=90%的信息+10%的判斷”2、決策的原則：滿意原則*不是最優(yōu)原則決策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最優(yōu)化”決策，所以，一般以滿意原則選擇方案。決策必須科學，必須以大量信息為基礎。2、決策的原則：滿意原則76日本人的決策一次，日本和美國談判許可協(xié)定，日方代表像走馬燈似的，每隔數(shù)日就換一班人馬。第一班人馬做大量的筆記、提大量的問題，不表態(tài)回去了；第二班人馬來后，又重新開始，提問題，做筆記，就像以前從未進行過談判似的。后來，再度出現(xiàn)新的代表團，繼續(xù)進行無休止的討論。這種馬拉松式的談判使美國人迷惑不解，埋怨日本人優(yōu)柔寡斷，作風拖拉，絕望了。這時日本人突然表態(tài)，做出了決策，并對美國人提出供應情報和人員的要求，使美國人反而措手不及，陷入困境。這個案例說明，日本人重在弄清情況，再做出決策，而美國人重在確定方案、討論條款上。美國決策理論學派創(chuàng)始人認為，決策的關(guān)鍵是時機和信息，如果沒搞清情況，就匆忙決策，很容易導致決策失誤。日本人的決策一次，日本和美國談判許可協(xié)定，日方代表像走773、決策的類型按決策問題所面臨的條件分類確定型決策風險性決策非確定型決策3、決策的類型按決策問題所面臨的條件分類78決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果79按決策的范圍和影響程度分類

戰(zhàn)略性決策戰(zhàn)術(shù)性決策（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長遠性的大政方針、經(jīng)營方向等，決策權(quán)由最高層領導行使。（2）戰(zhàn)術(shù)決策。是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體政策，決策權(quán)主要由中層領導行使。對企業(yè)的整體效益活動進行全局性管理，就是戰(zhàn)略管理按決策的范圍和影響程度分類（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，80按問題的重復程度和有無先例可循分類程序化決策非程序化決策按問題的重復程度和有無先例可循分類81程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子

決策種類問題解決程序例子

程序化重復的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標準的運營程序大學：處理入學申請政策醫(yī)院：準備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序復雜的創(chuàng)造性問題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子82案例：一家銷售額達幾十億美元的公司在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。案例：一家銷售額達幾十億美元的公司在遍布美國的40多家工廠83其他的分類方法群體決策、個體決策高層決策、中層決策、基層決策宏觀決策、微觀決策長期決策、短期決策生產(chǎn)決策、營銷決策、財務決策、人事決策其他的分類方法84

個體與群體決策：個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。群體決策的一個主要優(yōu)點是：群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策。

個體與群體決策：85群體決策的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢劣勢知識、信息的更大集中抑制個人創(chuàng)造不同的觀點、不同角度去看決策環(huán)境少數(shù)人統(tǒng)治更好地了解決策互相吹噓決策更使人接受目標轉(zhuǎn)移，花費更多的時間訓練基地集體思維，限制理性判斷群體決策的優(yōu)勢與劣勢：優(yōu)勢劣勢知識、信息的更大集中抑制個人創(chuàng)86通用電氣的全員決策

美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一?！叭珕T決策”有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過分集中這一弊端。讓每一個員工都體會到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對是一個優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。通用電氣的全員決策美國通用電氣公司是一家集團公司，198187林肯“獨斷”美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了。”表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨斷專行。其實，林肯已經(jīng)仔細地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案。既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？林肯“獨斷”美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召88在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時候，領導者不要害怕孤立。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者。對于為反對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應堅決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有89二、決策過程診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果二、決策過程診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果90明確決策準則了解備選方案評價各備選方案分析各方案利弊比較各方案優(yōu)劣進行綜合評價提出推薦方案決策標準學歷學習能力交際能力行業(yè)知識態(tài)度分析綜合評價衡量標準大專1本科2研生3弱1中2強3弱1中2強3弱1中2強3一般1中2好3權(quán)重V12213應聘者A32122學歷理想,交際能力弱17應聘者B31232知識聯(lián)系，學習能力弱18應聘者C23123學習能力和態(tài)度很好，交際能力弱21比較ABCCABBACBACCBA應聘者C招聘決策分析：明確決策準則了解備選方案評價各備選方案分析各方案利弊比較各方91三星電子（朝鮮語：????，英語：Samsung

Electronics），韓國最大的電子工業(yè)公司，從事LCD、半導體、手機、數(shù)位媒體等業(yè)務，三星集團旗下的旗艦子公司，也是世界上營收最大的電子工業(yè)制造商。1938年3月它于朝鮮大邱成立，創(chuàng)始人是李秉喆。1992年正式進入中國市場此后的10年，三星電子不斷加大在中國的投資與合作，已經(jīng)成為對中國投資最大的韓資企業(yè)之一。三星電子在進入2000年后遠遠超越日系索尼、松下等老牌巨頭，成為僅次于西門子的世界第二大電子電器巨頭。三星意為“福、祿、壽三星”；英文“SAMSUNG”商標。三星成長歷程三星電子（朝鮮語：????，英語：Samsung

Elect92

1996年夏天,三星在韓國之外幾乎無人知曉,設計上看，其產(chǎn)品無非是對強勢品牌的拙劣模仿，除了價格優(yōu)勢幾乎無可圈可點之處。07年,三星超過對手索尼26）、摩托羅拉（69）和LG電子（94位），排名第20位。設計1996年夏天,三星在韓國之外幾乎無人知曉,設計上看，93李健熙從小接受嚴格的家族教育，在日本早稻田大學獲得經(jīng)濟學學位后，獲得美國喬治華盛頓大學MBA學位。就任會長前，他在三星工作了21年。1987年，45歲的李健熙接掌公司權(quán)杖。李健熙從小接受嚴格的家族教育，在日本早稻田大學獲得經(jīng)濟學學位94李平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經(jīng)常持續(xù)幾個小時不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會前去洗手間的習慣。1993年，李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動。他沖經(jīng)理們持續(xù)吼叫了9個小時，痛擊三星頑癥，提出以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數(shù)量為核心”的思想。三星的騰飛便從這里開始。如果拋開矛盾的外象深入內(nèi)里，一切便會明了：李健熙的變革思想就是在發(fā)展初期即感知危機，并以打造產(chǎn)品質(zhì)量為核心，為企業(yè)注入活力，從技術(shù)的成功獲得經(jīng)營的成功。

李平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵951993年，發(fā)生了幾件令韓國企業(yè)界至今依然津津樂道的事情。當年年初，在美國的洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經(jīng)理們，到當?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?。當時的三星產(chǎn)品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。而索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價格比三星產(chǎn)品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當時最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個與三星的產(chǎn)品進行比較。國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。

1993年，發(fā)生了幾件令韓國企業(yè)界至今依然津津樂道的事情。當96李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。為此，他在“新經(jīng)營”理念中，特別強調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。正是現(xiàn)年64歲的李健熙，帶出了整整一代韓國電子產(chǎn)品崇尚質(zhì)量的觀念。

李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭97業(yè)界也流傳著李健熙的一句名言“除了妻兒，一切都要變”。變革就從改變上下班工作時間開始，將原來的朝九晚五變成朝七晚四，20萬員工都將提前兩小時上班，牽動的面非常大。他認為這是喚醒沉睡中的三星的一劑猛藥，一個改革的信號彈。這樣，使得改革不是和某些人有關(guān)，而是和每個員工有關(guān)，大家腦子里就會打上這樣一個烙印：改革開始了。結(jié)果，這項措施得到了三星人的認可，上班下班錯過交通擁堵的高峰期，下班后很長的時間可以用來學習外語，培訓進修，很多人利用這段時間來學習英語，為日后三星擴展海外市場打下基礎。

在三星李健熙會長看來，不成為一流企業(yè)就難以生存，而要發(fā)展成為一流企業(yè)，最迫切的課題是恢復人性美和道德性，不恢復道德性，不挽救人性美，就將一事無成，這就是李健熙的信念。而三星要發(fā)展成為實實在在的世界一流企業(yè)，首先最重要的是所有職員都要成為具有人性美和道德性、重視禮儀規(guī)范的人，否則三星將永遠擺脫不了二三流的水平。業(yè)界也流傳著李健熙的一句名言“除了妻兒，一切都要變”。變革就981996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。

分析：從管理上看,這里包括一個決策過程。診斷問題.三星品牌少有顧客問津，貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰，三星在西方市場只被視為廉價的二流產(chǎn)品。明確目標。三星野心勃勃，立志要成為全球前五強。擬訂方案。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。篩選方案。確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進行考察，其結(jié)論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關(guān)鍵。執(zhí)行方案。評估效果。1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計99執(zhí)行方案三星在確立了目標和篩選好方案之后，管理者即董事長李健熙設法將執(zhí)行方案所需的足夠數(shù)量和種類的資源調(diào)動起來，并注意不同種類資源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。鼓勵員工一起努力，認真給員工貫徹要進行“設計”，“創(chuàng)新”的重要性，帶領員工一起提早上班以彰顯決心。給員工支持的同時，還充分調(diào)動他們的積極性。保證責權(quán)利三者的有效結(jié)合，確保方案朝著管理者所期望的路線演進。三星創(chuàng)辦了自己的設計學院“創(chuàng)新設計實驗室”（IDS），由美國設計師GordonBruce和JamesMiho主管，為公司培養(yǎng)適應全球化需要的設計人才。三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網(wǎng)絡。三星的韓國設計師也被派往全球各地的分支機構(gòu)，與當?shù)貑T工共同完成為時數(shù)周至半年的交流項目。執(zhí)行方案三星在確立了目標和篩選好方案之后，管理者即董事長李健100三、決策方法主觀決策方法計量決策方法現(xiàn)值分析線性規(guī)劃三、決策方法主觀決策方法1011、主觀決策方法運用心理學、社會學的知識，采用有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料提出決策目標以及實現(xiàn)目標的方法，并做出評價和選擇。頭腦風暴法－－收集新設想名義小組技術(shù)－－決策意見分歧嚴重的問題德爾菲法：德爾菲是古希臘城名，相傳城中阿波羅圣殿能預卜未來，因而命名。哥頓法：哥頓是麻省理工教授，他依據(jù)心理學創(chuàng)立了一種決策方法。1、主觀決策方法運用心理學、社會學的知識，采用有效的組織形式102頭腦風暴法英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）。特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應該說出來；（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好；（4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力。頭腦風暴法英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）提出頭腦103如有人問：輪胎可以做什么？缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或是捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會說諸如“當大象的眼鏡架”或是“機器人頭上的光環(huán)”。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。

如有人問：輪胎可以做什么？104用直升飛機掃雪有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。用直升飛機掃雪有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿105他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設想。

會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速106名義小組技術(shù)

(1)通知與會者開會地點與時間，但不告知議題；(2)主持者宣布議題，一般1個題目，時間2小時內(nèi)；(3)發(fā)給紙筆，在10~20分鐘內(nèi)準備意見，不許交談；常規(guī)決策法一般可得7~8項意見，此法可得17~21項。(4)每人依次讀意見，一輪一條；記者員把要點記在黑板或大白紙上，每輪發(fā)言起點和順序隨機指定；(5)大家可對他人意見提問，但不許評價褒貶；(6)主持人限定備選意見數(shù)量，每人對備選意見按質(zhì)量高低排序；(7)記錄員統(tǒng)計票數(shù)，選票數(shù)多者作為群體決策。名義小組技術(shù)(1)通知與會者開會地點與時間，但不告知議題；107德爾菲法

德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復多次征詢意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智慧、知識和經(jīng)驗，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預測結(jié)果。德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。德爾菲法德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w108德爾菲法決策程序：確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家。如此往復，經(jīng)過三、四輪，意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合，得出結(jié)果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短因?qū)＜液苊﹄y于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。德爾菲法決策程序：109哥頓法哥頓是麻省理工教授，上世紀50年代末依據(jù)心理學創(chuàng)立一種決策方法就是決策者召集有關(guān)人員開會，但不直接公布要研究的問題，卻提出一個類似的問題或方案讓大家討論，此問題討論結(jié)束，真正想要解決的問題就有了辦法。優(yōu)點：躲開或減少個人偏見。決策會涉及成員利益，迂回方式有助于回避利益爭執(zhí)。有利于產(chǎn)生新思路。直接討論真實問題容易讓成員陷入老思路，老框架。新的領域容易激發(fā)人的興奮點。便于平息爭端。討論決策問題本身容易出現(xiàn)的結(jié)果是加重各自有的判斷。保密效果良好。重大決策一般保密要求較高，但是越大的決策越是需要集體決策。哥頓法有效解決這個問題。哥頓法哥頓是麻省理工教授，上世紀50年代末依據(jù)心理學創(chuàng)立一種110（二）有關(guān)活動方向的決策方法SWOT分析法經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣（二）有關(guān)活動方向的決策方法SWOT分析法111（1）、確定活動方向和內(nèi)容的決策方法

SWOT分析法:

SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學韋里克教授提出。

幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。決策與決策方法課件112第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略;第Ⅱ類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第Ⅲ類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；第Ⅳ類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。威脅Threats機會Opportunities弱點Weaknesses:優(yōu)勢Strengths第Ⅱ類型克服弱點’開發(fā)戰(zhàn)略第Ⅲ類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第Ⅳ類型揚長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第Ⅰ類型抓緊時機,拓展戰(zhàn)略第Ⅰ類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長113聯(lián)想的SWOT分析優(yōu)勢分析：聯(lián)想集團擁有三個生產(chǎn)基地，分別位于北京的上地、上海的浦東、廣東的惠陽，年產(chǎn)規(guī)模為500萬臺電腦，實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，有效的降低了成本，可以對抗價格戰(zhàn)。嚴格按照高標準和技術(shù)參數(shù)進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出廠電腦產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀品質(zhì)。龐大的研發(fā)體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全。聯(lián)想的SWOT分析優(yōu)勢分析：114本土化企業(yè)使聯(lián)想更加了解消費者需求，順利適應市場變化。擁有強大的銷售網(wǎng)絡，對終端控制進一步加強。憑借業(yè)界領先的高科技、信息化手段，為其提供涵蓋售前、售后服務全程的專業(yè)化的IT產(chǎn)品服務品牌。給客戶帶去陽光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務關(guān)懷。擁有較高的品牌知名度。本土化企業(yè)使聯(lián)想更加了解消費者需求，順利適應市場變化。115劣勢分析：沒有核心技術(shù)，緊跟INTER潮流。公司員工眾多，全體員工綜合素質(zhì)有待提高。資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距。營銷手段過于單一，難以在國際市場前進。聯(lián)想裁員，雖然聯(lián)想總部給出的說法是“正常調(diào)整”，但在業(yè)內(nèi)人士看來，“利潤太低”才是根本原因。雖然并購了IBM的個人PC業(yè)務，但沒有進行充分的整合，對聯(lián)想整體的發(fā)展并無太大的促進。劣勢分析：116機會分析：國內(nèi)電腦市場發(fā)展迅速，購買電腦消費者越來越多。隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機。競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰。機會分析：117威脅分析：國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈。國內(nèi)廠商自相殘殺價格戰(zhàn)頻繁導致電腦行業(yè)平均利潤率下降，市場價格體系混亂；國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經(jīng)接近國內(nèi)廠商的報價，市場競爭進一步加劇。大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂。隨著我國加入WTO，市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場。PC機以外的產(chǎn)品沒有競爭能力。威脅分析：118思考：聯(lián)想SWOT分析后應制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？思考：聯(lián)想SWOT分析后應制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？119管理你的職業(yè)生涯—進行個人SWOT分析步驟一：評估你個人的長處和短處步驟二：識別職業(yè)生涯的機會與威脅步驟三：描繪未來5年職業(yè)生涯的目標。步驟四：描繪未來5年職業(yè)生涯的行動計劃。管理你的職業(yè)生涯—進行個人SWOT分析步驟一：評估你個人的長120經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出基本思路：企業(yè)應該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。兩種標準：市場增長率和相對市場占有率相對市場占有率代表競爭地位，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；業(yè)務增長率反映業(yè)務增長速度，影響投資的回收期限。經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出121“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低；“幼童”（問題）型的經(jīng)營業(yè)務增長率較高，但目前市場占有率較低；“金?！毙褪袌稣加新矢撸瑯I(yè)務增長率較低?！懊餍恰毙褪袌稣加新屎蜆I(yè)務增長率都較高。明星瘦狗金牛幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務增長率相