華為發(fā)展之道與華為價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)

華為發(fā)展之道與華為價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)

--華為的管理哲學(xué)與高績效評(píng)價(jià)機(jī)制彭劍鋒教授中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo)

華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長題記：國企全面深化改革與向華為學(xué)習(xí)1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：從單一所有制到混和所有制2、政府角色：從管資產(chǎn)到管資本，從當(dāng)家長到當(dāng)股東3、管理模式：從無差別監(jiān)管到分類監(jiān)管4、經(jīng)營者定位：從政治家或政府官員定位到職業(yè)經(jīng)理人。題記：國企全面深化改革與向華為學(xué)習(xí)5、人才配置：從黨政主導(dǎo)到市場化選聘6、人才體制：從二元結(jié)構(gòu)到一體化（黨管干部，人力部門管工人）,人才機(jī)制與制度創(chuàng)新7、核心目標(biāo)：從國有資產(chǎn)保值增值到注入動(dòng)力，激發(fā)活力（人才與資本）向華為學(xué)什么?學(xué)習(xí)華為的一點(diǎn)啟發(fā)，一個(gè)思考，一項(xiàng)行動(dòng)?你會(huì)發(fā)現(xiàn)：學(xué)華為回歸本質(zhì)、回歸常識(shí)回歸經(jīng)營的本質(zhì)：經(jīng)營價(jià)值?？蛻艨蛻?、人才價(jià)值、資本價(jià)值?；貧w管理常識(shí)：將管理常識(shí)做到位，最簡單的管理工具是最有效的管理工具。回歸管理基本功：最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的態(tài)度華為學(xué)習(xí)I

B

M的態(tài)度：先僵化、再優(yōu)化、后固化。削足適履。任正非的“血洗”精神！標(biāo)桿學(xué)習(xí)三要素：謙虛地學(xué)、批判地學(xué)、創(chuàng)新地學(xué)一、華為成長的奇跡：華為的發(fā)展與辦公環(huán)境之變遷1988199319951996199920082011（1）銷售收入與全球市場：2013年華為銷售收入達(dá)2390億（395億美元）,超過愛立信（353億美元）,位居全球五大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之首。利潤達(dá)210億元。華為預(yù)計(jì)未來5年復(fù)合增長率將保持10％左右，2018年銷售收入將達(dá)700億美元。從05年開始華為海外銷售收入超過國內(nèi)市場，2013年達(dá)68％。華為將產(chǎn)品買到了全球，并進(jìn)入國際主流市場。其產(chǎn)品覆蓋到全球150多個(gè)國家和地區(qū)。華為建立了遍布全球的營銷渠道與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。華為的與眾不同與全球競爭力：（2）華為的研發(fā)投入與全球研發(fā)布局：華為基本法頒布后，每年10%的銷售額用于研發(fā)投入，2013年研發(fā)投入330億人民幣，占銷售收入14％，近十年研發(fā)投入超過1300億人民幣，在全球擁有16個(gè)研發(fā)中心.（美國達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等國家）。華為研發(fā)國際化主要包括：1、建立海外研究所、2、通過開展技術(shù)合作、加入技術(shù)聯(lián)盟的方式,有效吸收海外高端研發(fā)成果。華為的與眾不同與全球競爭力：（3）華為08年國際專專利申請(qǐng)請(qǐng)首次超超過西門門子、豐豐田，成成為全球球第一大大專利申申請(qǐng)公司司。同時(shí)時(shí)華為加加入了全全球一百百二多個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組組織,成為行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的的制定者者與重要要參與首首華為研發(fā)發(fā)-.pptx.（4）管理機(jī)機(jī)制的國國際化。。從1998年開始，，華為系系統(tǒng)地引引入世界界級(jí)管理理咨詢公公司幫助助其構(gòu)建建國際化化的管理理機(jī)制與與組織體體系。從從集成研研發(fā)（IpD），集成成供應(yīng)鏈鏈（Isc）,業(yè)務(wù)流程程、人人力資源源管理、、財(cái)務(wù)管管理、質(zhì)質(zhì)量控制制等各方方面與IBM、Hay、Mercer、普華永永道、德德勤、蓋蓋洛普、、德國應(yīng)應(yīng)用研究究院（FHG）等全球球三十多多家咨詢?cè)児竞虾献?。為為國際化化的長期期戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)建了系系統(tǒng)管理理平臺(tái)。。華為的與與眾不同同與全球球競爭力力：管理機(jī)制制國際化化國際化要要內(nèi)化全全球資源源，因此此它需要要“內(nèi)部部”國際際化，從從管理、、人力資資源、財(cái)財(cái)務(wù)、公公共關(guān)系系等問題題上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)全面國國際化。。國際化化的企業(yè)業(yè)離不開開國際化化的管理理。國際際企業(yè)之之所以領(lǐng)領(lǐng)先，在在于其先先進(jìn)的管管理，管理是華華為的核核心競爭爭力。任正非非認(rèn)為，，職業(yè)化化管理和和國際化化人才，，是成為為世界一一流企業(yè)業(yè)的必要要條件。。中國首部部企業(yè)憲憲章《華為公司司基本法法》正式推出出。這部部法規(guī)的的出臺(tái)標(biāo)標(biāo)志著華華為在有有序領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下的二二次創(chuàng)業(yè)業(yè)的啟動(dòng)動(dòng)。1996年HayGroup（合益集集團(tuán)）合合作進(jìn)行行人力資資源管理理變革。。1997年與IBM公司合作作，重整整了業(yè)務(wù)務(wù)流程，，建立了了集成產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程和和優(yōu)化集集成供應(yīng)應(yīng)鏈。1999年華為持續(xù)續(xù)開展管管理變革革，聚焦焦公司全全球流程程架構(gòu)的的建設(shè)與與持續(xù)優(yōu)優(yōu)化，改改良公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置。2011年（5）華為的的人才結(jié)結(jié)構(gòu)與人人才國際際化：倒倒三角人人才結(jié)構(gòu)構(gòu),研發(fā)人員員46％，營銷銷服務(wù)人人員33％，管理理人員9％，生產(chǎn)產(chǎn)人員12％。加速速人才本本地化，，不斷提提升海外外員工入入職率（（本地員員工聘用用率平均均每年增增長15％以上,）同時(shí)大大量引進(jìn)進(jìn)海外高高科技人人才。（6）華為的的股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)：86％的員工工擁有公公司98％的分紅紅權(quán)（虛虛擬受限限股）。。任正非非個(gè)人只只占1.24％左右,真正的人人力資本本合伙人人制。形形成全員員利益共共同體。。華為的與與眾不同同：基于央企企與世界一流流主要瓶頸差距確定其他他關(guān)鍵成成功領(lǐng)域域和要素素自主研發(fā)發(fā)自主品牌牌管理與商商業(yè)模式式集團(tuán)管控控風(fēng)險(xiǎn)管理理國際化是是對(duì)企業(yè)業(yè)的再造造！自主研發(fā)發(fā)自主品牌牌管理與商商業(yè)模式式集團(tuán)管控控風(fēng)險(xiǎn)管理理最大最主主要差距距——軟實(shí)力??！軟實(shí)力?。≤泴?shí)力??！十三要素素排序與與邏輯關(guān)關(guān)系圖①公司治理理(體制創(chuàng)創(chuàng)新)企業(yè)管理理(管理創(chuàng)創(chuàng)新)?社會(huì)責(zé)任任(和諧發(fā)發(fā)展)④自主研發(fā)發(fā)(技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新)⑦集團(tuán)管控控人才開發(fā)發(fā)②企業(yè)文化化⑥管理與商業(yè)模式式⑧風(fēng)險(xiǎn)管理理⑤自主品牌牌③業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)?績效衡量量與管理理?績效衡衡量量與與管理理手段途徑：：⑨信息化⑩購并重組?國際化在要素量化化測(cè)評(píng)基礎(chǔ)礎(chǔ)上形成要要素體系雷雷達(dá)圖績效差距績效差距華為人力資資源結(jié)構(gòu)：：2、筆者主主要從企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型與系統(tǒng)變變革的角度度對(duì)華為發(fā)發(fā)展階段進(jìn)進(jìn)行劃分，，主要探索索企業(yè)在每每一個(gè)發(fā)展展階段所面面臨的問題題與挑戰(zhàn)，，成長的瓶瓶頸，企業(yè)業(yè)家的思考考、企業(yè)進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)統(tǒng)管理變革革與創(chuàng)新的的主要舉措措，成效與與得失，從從而探究華華為成功的的關(guān)鍵要素素與背景，，以還原與與復(fù)盤的方方式研究華華為哪些學(xué)學(xué)不到與哪哪些學(xué)得到到。突破成長瓶瓶頸、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展展（教師））-副本(2)-副本-副本.ppt華為發(fā)展四四階段創(chuàng)業(yè)求生存存二次創(chuàng)業(yè)，，邁向國際化化世界級(jí)企業(yè)業(yè)云計(jì)算的領(lǐng)領(lǐng)跑者1987-19951996-20042005-20102011-2013艱苦奮斗產(chǎn)品創(chuàng)新管理變革國際化電信解決方方案供應(yīng)商商開放合作組織轉(zhuǎn)型云管端一體體化1987年，創(chuàng)立。。1988年開始自主主開發(fā)PBX。1994年推出C&C08數(shù)字程控交交換機(jī)，華華為真正解解決了生存存問題。1995年，華為開開始從農(nóng)村村市場向城城市市場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型；任正正非發(fā)起企企業(yè)文化大大討論。醞醞釀人力資資源與文化化變革1996年，市場部部集體辭職職。開始編編寫《華為公司基基本法》。1997年，開始引引入IBM流程管理理理念并進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程程梳理。1998年，華為市市場拓展到到中國主要要城市。珠珠海會(huì)議確確定六大.戰(zhàn)略繢效效驅(qū)動(dòng)要素素1999年，IPD變革在華為為正式啟動(dòng)動(dòng)。2000年，華為引引入了IBM的ISC體系。2001年，華為““過冬”。。2002年，銷售收收入首次下下滑，任正正非開始在在公司推行行低成本運(yùn)運(yùn)作。一2003年年1月思科科起訴華為為，華為勝勝訴，華為為國際化提提速2004年，首次提提出“人均均效率”的的概念。2005年，華為成成立EMT，海外合同同銷售額首首次超過國國內(nèi)合同銷銷售額。2006年，推出新新的企業(yè)標(biāo)標(biāo)識(shí)。2007年，引入IFS系統(tǒng)。2008年，提出將將指揮所放放到聽得到到炮聲的地地方。2010年，華為將將整個(gè)公司司分為運(yùn)營營商BG、企業(yè)BG和消費(fèi)者BG三大業(yè)務(wù)集集團(tuán)。2010年，任正非非提出華為為不再做““黑寡婦””。2011年，對(duì)整體體戰(zhàn)略進(jìn)行行了重大調(diào)調(diào)整形成““云、管、、端”一體體化；開始始推行“輪輪值CEO制度”。2012年，任正非提出出“力出一一孔，利出出一孔”。。2012年，華為開展項(xiàng)目管管理和知識(shí)識(shí)管理變革革。.2013年九月任正正非提出：：最好的防防御就是進(jìn)進(jìn)攻,耍敢于打破破自已的優(yōu)優(yōu)勢(shì)形成新新的優(yōu)勢(shì)華為成功要要點(diǎn)（任正非：一一江春水向向東流）1、價(jià)值觀觀的力量（遠(yuǎn)大的追求求、正確的的價(jià)值主張張與達(dá)成共共識(shí)、統(tǒng)一一思想）2、利益分分配的力量量（以利潤分享享為核心的的多元利益益分配與完完善的能力力績效評(píng)價(jià)價(jià)體系）3、制度的的力量（立規(guī)定制，，流程化組組織與十大大管理平臺(tái)臺(tái)）4、團(tuán)隊(duì)的力量量（emt團(tuán)隊(duì)隊(duì)輪值主席席制與團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)同文化化）5、機(jī)制的力量量（危機(jī)意識(shí)、、競爭淘汱汱，持續(xù)激激活、以奮奮斗者為本本）華為的成功功關(guān)鍵圖1）企業(yè)家精神神與灰度領(lǐng)導(dǎo)力力2）價(jià)值觀的堅(jiān)堅(jiān)守與戰(zhàn)略略方向的執(zhí)執(zhí)著3）獨(dú)特而有效效的知識(shí)型型員工價(jià)值值管理模式式華為的四大大法寶.pptx4）市場導(dǎo)向的的持續(xù)研發(fā)投入與與產(chǎn)品市場場創(chuàng)新5）以客戶為為中心的組織與集成管理平臺(tái)6）以奮斗者者為本的高績效文化化與開放學(xué)習(xí)機(jī)制主要講三個(gè)個(gè)要點(diǎn):國企從華為為成功之道道中學(xué)什么么?1、華為的戰(zhàn)略略思維與文文化價(jià)值觀觀管理華為發(fā)展之之道與華為為基本法-師2014-副本.ppt2、華為以創(chuàng)造造高績效為為核心的價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)系系統(tǒng)華為的價(jià)值值評(píng)價(jià)體系系.pptx3、華為以客戶戶為中心的的組織與集集約化管理理系統(tǒng)IBM以PBC為中心的績績效管理體體系.ppt二、華為的的發(fā)展階段段：第一階段（（1987至至1995）創(chuàng)業(yè)發(fā)展展期或一次次創(chuàng)業(yè)期：：主題：創(chuàng)業(yè)業(yè)求生存（從代理商商到自主研研發(fā)產(chǎn)品的的飛躍）關(guān)鍵詞：艱艱苦奮斗、、產(chǎn)品創(chuàng)新新關(guān)鍵舉措:1、1987年，43歲的任正非非從南海石石油深圳開開發(fā)服務(wù)公公司辭職下下海，以2.1萬元在深圳圳注冊(cè)華為為技術(shù)有限限公司（注注冊(cè)公司時(shí)時(shí)，看到墻墻上“中華華有為”的的標(biāo)語），，經(jīng)遼寧電電信農(nóng)話處處的一位處處長介紹成成為香港一一家生產(chǎn)用用戶交換機(jī)機(jī)（PBX）的代理商商。2、致力于模仿仿創(chuàng)新研發(fā)發(fā)自主知識(shí)識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品品,強(qiáng)調(diào)售售后服務(wù)，，完成從代代理商到制制造商的華華麗轉(zhuǎn)身。3、與地方郵電電系統(tǒng)結(jié)盟盟組建莫貝貝克公司，，通過郵電電企業(yè)職工工集資參股股形成利益益共同體，，募集參股股資金5500萬萬元,突破破市場桎梏梏。4、內(nèi)部融資持持股計(jì)劃，，既讓員工工成為知本本者,用未來預(yù)預(yù)期吸納與與留住高素素質(zhì)人才，，又解決創(chuàng)業(yè)業(yè)高成長中中的資金緊緊張與現(xiàn)金金流短缺問問題?！?、重視人人才：主動(dòng)到清華華、華中理理工大學(xué)邀邀請(qǐng)老師、、學(xué)生到華華為參訪并并尋求技術(shù)術(shù)合作并延延攬人才加盟創(chuàng)業(yè)，，奠定了支支撐華為高高速發(fā)展的的人才基礎(chǔ)礎(chǔ)“（郭平平華中理工工大學(xué)計(jì)算算機(jī)研究生生畢業(yè)，89年加盟盟華為，鄭鄭寶用87年華工激激光專業(yè)畢畢業(yè)，考上上清華博士士，89年年被郭平勸勸說到華為為，擔(dān)任總總工，開發(fā)發(fā)華為第一一款自主研研發(fā)產(chǎn)品，，92年華華工少年班班技術(shù)天才才李一男加加盟，研發(fā)發(fā)cco8萬萬門數(shù)字程程控交換機(jī)機(jī)，90年年胡厚昆華華中理工畢畢業(yè)加入華華為，曾擔(dān)擔(dān)任華為全全球銷售總總裁,中國國科技大學(xué)學(xué)王文勝、、從附近公公司挖來徐徐文偉，90年蘭州州交通大學(xué)學(xué)碩士畢業(yè)業(yè)的張建國國加入華為為，92年年成都電子子科技大學(xué)學(xué)畢業(yè)在安安全部工作作的孫亞芳芳加盟華為為是華為人人力資源與與營銷創(chuàng)建建者,徐直直軍南京理理工大學(xué)愽愽士93年年加盟華為為戰(zhàn)略與市市場總裁））。6、墊子文文化（艱苦苦奮斗）與與市場狼性性蘊(yùn)育了華華為艱苦奮奮斗、市場場導(dǎo)向與團(tuán)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的的文化基因因。.（任任正非認(rèn)為為發(fā)展中的的企業(yè)要有有狼性：狼有三大特特性：一是是敏銳的嗅嗅覺，二是是不屈不撓撓，奮不顧顧身的進(jìn)攻攻精神，三三是群體奮奮斗的意識(shí)識(shí)。狼文化化主要在98年以前前提及，但但2000年后基本本上很少正正面提及,而是強(qiáng)調(diào)調(diào)千手觀音音文化及流流程文化及及職業(yè)化文文化）華為這一一時(shí)期主要要口號(hào)：勝勝則舉杯相相慶、敗則則拼死相救救。勝負(fù)無無定數(shù)，敢敢慱成分，，狹路相逢逢勇者勝。。從泥坑里里爬出來是是圣人。小小建議，大大獎(jiǎng)勵(lì)，大大建議，不不鼓勵(lì)。向向雷鋒學(xué)習(xí)習(xí)，但不讓讓雷鋒吃虧虧。2022年年12月21日27華為“床墊文化”就是鼓勵(lì)加加班盡管華為沒沒有一個(gè)公公開條例鼓鼓勵(lì)員工加加班，但是是華為卻一一直在創(chuàng)造造條件，讓讓員工樂于于加班。首先，華為為為每名員員工卡里打打人800元錢，作為為一個(gè)月在在公司內(nèi)部部吃飯購物物的花銷，，如果員工工晚上在公公司加班到到八點(diǎn)半之之后?？梢砸灶I(lǐng)到免費(fèi)費(fèi)的夜宵。。另外在公公司加班到到夜里十點(diǎn)點(diǎn)半之后．．公司可以以為員工報(bào)報(bào)銷打車回回家的出租租車票。所以70％以上的員員工，都會(huì)會(huì)自動(dòng)加班班到八點(diǎn)半半．因?yàn)閯倓偖厴I(yè)的大大學(xué)生居多多，平時(shí)也也沒有什么么娛樂活動(dòng)動(dòng)．大部分分男員工也也是單身，，所以很多多人都自動(dòng)動(dòng)會(huì)加班到到八點(diǎn)半后后回家。考核員工的的績效，往往往是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)員工工是否按質(zhì)質(zhì)按量地完完成工作。。．而能夠夠按質(zhì)按量量地完成工工作，就意意味著員工工必須加班班，才能跟跟上華為的的快節(jié)奏，，自己不至至于成為整整個(gè)工程環(huán)環(huán)節(jié)的拖后后腿者。．．一位華為研研發(fā)部的員員工表示，，華為把員員工的加班班算作績效效考核的一一部分，整整個(gè)公司的的文化就是是鼓勵(lì)加班班。事實(shí)上，關(guān)關(guān)于加班，，華為有一一個(gè)有名的的“床墊文化”，伴隨著它它從1988年成立一直直到現(xiàn)在。。華為員工工每個(gè)人的的辦公桌下下都有一個(gè)個(gè)床墊用于于休息。一一張床墊半半個(gè)家，華華為人攜著著這張床墊墊走過了創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的艱辛辛。“床墊文化”意味著華為為人努力把把智力發(fā)揮揮到最大值值，它是華華為精神的的一個(gè)象征征。7、采用運(yùn)運(yùn)動(dòng)模式來來強(qiáng)氏灌輸輸華為價(jià)值值觀。任說說：毛澤東東會(huì)打槍嗎嗎?誰見過過毛澤東打打槍?他要要打槍恐怕怕要打到自自已的腳指指頭上，但但是毛澤東東會(huì)運(yùn)動(dòng)群群眾，會(huì)運(yùn)運(yùn)動(dòng)干部。。要運(yùn)動(dòng)群群眾，但不不要搞群眾眾運(yùn)動(dòng)。一一般以任正正非的一篇篇講話為中中心點(diǎn)，接接著全員的的學(xué)習(xí)和討討論，以及及正面人物物的宣傳、、反面人物物的警示，，讓員工現(xiàn)現(xiàn)身說法并并自我批判判和改進(jìn)。。主要坎：1）沒有自主主創(chuàng)新產(chǎn)品品，門坎低低，產(chǎn)品同同質(zhì)化，陷陷入惡性價(jià)價(jià)格戰(zhàn),盈利能力力差，難以以加大人才才與技術(shù)投投2）資金流與與人才雙重重短缺.任曾說：：研發(fā)失敗敗就跳樓3）個(gè)體與諸諸候意識(shí)，，管理隨意意粗放，非非組織化與與個(gè)人英雄雄主義與企企業(yè)發(fā)展的的矛盾凸現(xiàn)現(xiàn),組織管控控乏力“4）從農(nóng)村市市場向城市市主流市場場轉(zhuǎn)型，從從銷售到營營銷創(chuàng)業(yè)時(shí)期華華為的危機(jī)機(jī)：1）全力開發(fā)發(fā)半數(shù)字局局用交換機(jī)機(jī)JK.1000從面世第第一天就成成了技術(shù)落落后產(chǎn)品，，不符市場場需要,但但華為憑借借鍥而不舍舍地宣講、、憑借良好好市場關(guān)系系，在93年賣出了了二百多套套，避免了了資金鏈斷斷裂。2）在研發(fā)部部門開發(fā)“JK100時(shí)時(shí)，生產(chǎn)線線上有個(gè)工工人曹貽安安對(duì)交換機(jī)機(jī)的技術(shù)走走向有遠(yuǎn)見見，認(rèn)為數(shù)數(shù)字交換機(jī)機(jī)將成為主主流，向任任提出應(yīng)開開發(fā)數(shù)字交交換機(jī)，任任同意由他他同步啟動(dòng)動(dòng)數(shù)字交換換機(jī)研發(fā),當(dāng)JK100失敗時(shí)，，華為迅速速走上了數(shù)數(shù)字機(jī),93年就出出cco82000門門機(jī),但2000還還是落后競競爭對(duì)手，，93年初初鄭寶用重重用李一男男，由二十十三歲的李李一男當(dāng)萬萬門機(jī)項(xiàng)目目經(jīng)理企業(yè)家的思思考：:1994年年勝利祝酒酒詞：勝則則舉杯相慶慶，敗則拼拼死相救的的市場工作作原則1994年年從二則空空難事件看看員工培訓(xùn)訓(xùn)重要性。。致新員工工書1995年12月26號(hào)，任正非非發(fā)表“目目前形勢(shì)與與我們的任任務(wù)”的報(bào)報(bào)告，拉開開了市場部部整訓(xùn)工作作會(huì)議的序序幕，會(huì)議議期間，所所有市場部部正職干部部都要向公公司遞交兩兩份報(bào)告：：述職報(bào)告告與辭職報(bào)報(bào)告。任正正非表示自自己只會(huì)在在一份報(bào)告告上簽字。。第二階段（（1996至至2004）二次創(chuàng)業(yè)業(yè)與國際化化主題：：二次次創(chuàng)業(yè)業(yè)從國國內(nèi)一一流企企業(yè)到到國際際化關(guān)鍵詞詞：管管理變變革、、國際際化關(guān)鍵舉舉措:管理變變革與與提升升主要要分兩兩個(gè)階階段：：自我我完善善與優(yōu)優(yōu)化（1996一1998））、引進(jìn)進(jìn)復(fù)制制與創(chuàng)創(chuàng)新（（1999一一2004）1、市場部部集體體辭職職，干干部競競聘上上崗，，推行行干部部全員員績效效考核核，高績績效文文化與與競爭爭淘汰機(jī)制2、從英國國引進(jìn)進(jìn)職業(yè)業(yè)化標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)NvQ，，并結(jié)結(jié)合華華為實(shí)實(shí)際進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)新形形成華華為獨(dú)獨(dú)特的的任職職資格格評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，為為華為為基于于能力力的人人力資資源管管理奠奠定基基礎(chǔ):構(gòu)建建以知知識(shí)份份子價(jià)價(jià)值鏈鏈管理理為核核心的的人力力資源源系統(tǒng)統(tǒng)（價(jià)值值創(chuàng)造造、價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)、價(jià)值值分配配）3、建建立股股權(quán)評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體體系““（職職位價(jià)價(jià)值、、任職職等級(jí)級(jí)、績績效、、勞動(dòng)動(dòng)態(tài)度度）4、華為基基本法法，完完成系系統(tǒng)思思考，，統(tǒng)一一思想想，達(dá)達(dá)成共共識(shí).（力力出一一孔，，利出出一孔孔）5、狼狽機(jī)機(jī)制，，強(qiáng)化化職能能部門門專業(yè)業(yè)化與與服務(wù)務(wù)意識(shí)識(shí)，內(nèi)部部運(yùn)營營一體體化6、業(yè)業(yè)務(wù)流流程梳梳理，，研產(chǎn)產(chǎn)銷一一體化化運(yùn)營營華為基基本法法的精精髓：：力出出一孔孔，利利出一一孔。?！豆茏印睢罚骸袄鲆灰豢渍哒?，其其國無無敵；；出二二孔者者，其其兵半半屈；；出三三孔者者，不不可以以舉兵兵；出出四孔孔者，，其國國必亡亡。先先王王知其其然，，故塞塞民之之羨，，隘其其利途途，故故予之之在君君，奪奪之在在君，，貧之之在君君，富富之在在君。。故民民之戴戴上如如日月月，親親君若若父母母”。。.7、任正正非帶帶領(lǐng)華華為高高管走走訪美美國休休斯公公司、、IBM、貝爾爾實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室、、惠普普等4家公司司，尤尤其對(duì)對(duì)IBM的產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)模式式、供供應(yīng)鏈鏈管理理模型型做了了比較較全面面的了了解，，果斷斷決定定向IBM學(xué)習(xí)。。（我們只只有認(rèn)認(rèn)真向向這些些大公公司學(xué)學(xué)習(xí)，，才會(huì)會(huì)使自自己少少走彎彎路，，少交交學(xué)費(fèi)費(fèi)。IBM的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)是他他們付付出數(shù)數(shù)十億億代價(jià)價(jià)總結(jié)結(jié)出來來的，，他們們經(jīng)歷歷的痛痛苦是是人力力的寶寶貴財(cái)財(cái)富））.IBM績績效效管理理pBc向美國國人民民學(xué)什什么-.ppt37IBM的PBC（個(gè)人人業(yè)務(wù)務(wù)承諾諾）IBM的績效效考核核是以以個(gè)人人業(yè)務(wù)務(wù)承諾諾（PBC，PersonalBusinessCommitments）的項(xiàng)項(xiàng)目為為中心心開展展和運(yùn)運(yùn)作的的。以三個(gè)個(gè)承諾諾為核核心：：第一個(gè)個(gè)承諾諾：承承諾必必勝（（win）。第二個(gè)個(gè)承諾諾：承承諾執(zhí)執(zhí)行（（execute）。第三個(gè)個(gè)承諾諾：承承諾團(tuán)團(tuán)隊(duì)精精神（（team）。要求每每個(gè)員員工必必須清清晰公公司部部門的的每個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)。抓抓住工工作重重點(diǎn)，，發(fā)揮揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，并并徹底底執(zhí)行行。獎(jiǎng)金分分配、、薪資資調(diào)整整、職職業(yè)生生涯與與績效效考核核結(jié)果果直接接掛鉤鉤。如如年終終獎(jiǎng)金金發(fā)放放是由由公司司業(yè)績績和個(gè)個(gè)人業(yè)業(yè)績共共同決決定的的。在在計(jì)算算個(gè)人人業(yè)績績部分分時(shí)，，不同同的PBC結(jié)果將將按不不同比比例計(jì)計(jì)算。。PBC1（超出出所有有的要要求））：150%.PBC2(達(dá)到所所有的的要求求)：100%PBC3（沒有有達(dá)到到所有有的要要求））：80%PBC4（結(jié)果果不滿滿意））：0%38華為1996年開始始試行行干部部考核核制度度；97年全面面推開開干部部考核核與員員工計(jì)計(jì)量工工作制制；98年我們們推行行績效效改進(jìn)進(jìn)系統(tǒng)統(tǒng)，按按績效效改進(jìn)進(jìn)來確確定員員工的的待遇遇及其其升幅幅；99年引入入平衡衡記分分卡；；2002年華為為干部部大會(huì)會(huì)提出出華為為干部部選拔拔要從從二維維結(jié)構(gòu)構(gòu)轉(zhuǎn)向向三維維結(jié)構(gòu)構(gòu)，從從品德德和業(yè)業(yè)績二二維轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向品品德、、業(yè)績績和素素質(zhì)三三維。。華為文文化本本質(zhì)上上是““藍(lán)血血績效效文化化”，，帶有有軍事事化與與校園園文化化的組組織文文化特特征，，強(qiáng)調(diào)調(diào)業(yè)績績導(dǎo)向向與執(zhí)執(zhí)行，，將外外部競競爭壓壓力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為內(nèi)內(nèi)部競競爭力力，不不斷激激活沉沉淀層層，從從而形形成了了華為為“三三高””的文文化氛氛圍——高壓力力、高高績效效、高高回報(bào)報(bào)。在在傳遞遞這種種績效效壓力力同時(shí)時(shí)，做做到績績效管管理面面前人人人平平等，，企業(yè)業(yè)完全全通過過績效效來進(jìn)進(jìn)行人人才的的選拔拔與任任用。?！吧细蕩X嶺上出出干部部。””不打打糧食食的兄兄弟不不是好好兄弟弟。績績效主主義與與高績績效文文化“誰最最有業(yè)業(yè)績，，誰最最有資資源分分配權(quán)權(quán)、發(fā)發(fā)言權(quán)權(quán)?！薄薄A為任任正正非華華為華為案案例.ppt8、從1998年起，，華為為系統(tǒng)統(tǒng)地引引入世世界級(jí)級(jí)管理理咨詢?cè)児舅镜墓芄芾斫?jīng)經(jīng)驗(yàn)，，在集集成開開發(fā)（（IPD）、集集成供供應(yīng)鏈鏈（ISC）、人人力資資源管管理、、財(cái)務(wù)務(wù)管理理、質(zhì)質(zhì)量控控制與與IBM、HAY、MERCER、普華華永道道、德德勤、、德國國國家家應(yīng)用用研究究院（（FHG）、蓋蓋洛普普，從從業(yè)務(wù)務(wù)流程程、組組織、、品質(zhì)質(zhì)管理理、人人力資資源、、財(cái)務(wù)務(wù)管理理、客客戶滿滿意度度等六六個(gè)方方面進(jìn)進(jìn)行系系統(tǒng)變變革，，把公公司業(yè)業(yè)務(wù)管管理體體系聚聚焦到到創(chuàng)造造客戶戶價(jià)值值這個(gè)個(gè)核心心上。。9、任正正非明明確的的管理理變革革三步步走：：先僵僵化、、后優(yōu)優(yōu)化、、再固固化。。在開開始的的兩三三年以以理解解消化化為主主，““削足足適履履”，，完全全照搬搬。之之后再再進(jìn)行行適當(dāng)當(dāng)?shù)母母倪M(jìn)，，最后后形成成自己己的特特色。。希望望穿上上IBM的鞋，，迅速速走上上國際際化管管理的的軌道道。10、2001年任正正非提提出管管理十十大要要點(diǎn)華為的的冬天天.ppt任正非非談華華為管管理十十大要要點(diǎn)1、均衡衡發(fā)展展，就就是抓抓短的的一塊塊板2、對(duì)事事負(fù)責(zé)責(zé)與對(duì)對(duì)人負(fù)負(fù)責(zé)制制是有有區(qū)別別的，，一個(gè)個(gè)是擴(kuò)擴(kuò)張系系統(tǒng)，，一個(gè)個(gè)是收收斂系系統(tǒng)3、自我我批判判是思思想、、品德德、素素質(zhì)、、技能能創(chuàng)新新的優(yōu)優(yōu)良工工具4、任職職資格格及虛虛擬利利潤法法是推推進(jìn)公公司合合理評(píng)評(píng)價(jià)干干部的的有序序、有有效的的制度度5、不盲盲目創(chuàng)創(chuàng)新，，不要要隨便便創(chuàng)新新，要要保持持穩(wěn)定定的流流程6、規(guī)范范化管管理本本身已已含監(jiān)監(jiān)控、、它的的目的的是有有效、、快速速的服服務(wù)業(yè)業(yè)需要要任正非非談華華為管管理十十大要要點(diǎn)7、面對(duì)對(duì)變革革要有有平常常心。。8、模塊塊化是是所有有員工工快速速管理理進(jìn)步步的法法寶9、華為為的危危機(jī).以及屢屢縮.破產(chǎn)是是一定定會(huì)到到來的的,冬天不不遠(yuǎn)了了。10、安安安靜靜靜地應(yīng)應(yīng)對(duì)外外界議議論,保持低低調(diào)11、2000年年任提提出過過冬論論，2001年冬天天果真真來臨臨（2001年上半半年北北電、、愛立立信數(shù)數(shù)以萬萬計(jì)的的裁員員、思思科26億美元元的巨巨額虧虧損、、朗朗朗訊差差點(diǎn)被被并購購、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和和電訊訊設(shè)備備供應(yīng)應(yīng)商冬冬天來來臨）），華為把把旗下下的安安圣電電氣賣賣給了了愛默默生，，換來來7.5億美元元現(xiàn)金金。2005年冬天天，華華為出出售3COM49%的股權(quán)權(quán)，換換來了了8.82億美元元現(xiàn)金金，憑憑著這這些糧糧草，，華為為安然然過冬冬。任任正非非在2002一次講講話中中說：：我們們現(xiàn)在在賬上上還有有幾十十億現(xiàn)現(xiàn)金存存著，，是誰誰送給給我們們的，，是安安圣給給我們們的，，這個(gè)個(gè)棉襖襖夠我我們穿穿兩年年的啊啊！我們一一定打打贏這這一仗仗-鄭琦.ppt12、2002年，華華為的的銷售售收入入出現(xiàn)現(xiàn)首次次下滑滑，從從255億跌至至221億，華華為在在國內(nèi)內(nèi)極高高的市市場份份額，，但在在海外外市場場拓展展遭受受挫折折，華華為苦苦心經(jīng)經(jīng)營5年的海外市場場，到2002年還不到整體體銷售額的5%。一江春水向東東流.mp413、1998年，華為將1998年定義為“服服務(wù)年”，服服務(wù)提高到了了前所未有的的高度，2002年華為又亮出出自己的旗幟幟，“服務(wù)的的華為，增值值的網(wǎng)絡(luò)”。。此時(shí)，華為為在銷售后服服務(wù)體系的建建設(shè)上海停留留在規(guī)范化階階段，主要是是在售后服務(wù)務(wù)制度、售后后服務(wù)流程上上進(jìn)行了一系系列的梳理與與規(guī)范。2001年，華為提出出“你贏，我我贏”的服務(wù)務(wù)新思維，意意味著與客戶戶實(shí)現(xiàn)雙贏，，建立共同利利益的服務(wù)鏈鏈的戰(zhàn)略思想想已經(jīng)開始形形成。2003年華為實(shí)施““三大轉(zhuǎn)移””的服務(wù)戰(zhàn)略略（工程向合合作方轉(zhuǎn)移、、維護(hù)向客戶戶轉(zhuǎn)移、服務(wù)務(wù)中心向技術(shù)術(shù)支援轉(zhuǎn)移））在IBM咨詢顧問的幫幫助下正式實(shí)實(shí)施，華為在在售后服務(wù)體體系的建設(shè)上上邁向了一個(gè)個(gè)新的臺(tái)階。。14、華為的先易易后難的國際際化戰(zhàn)略。華華好國際化采采用的是“先先易后難”的的戰(zhàn)略。也就就是“農(nóng)村包包圍城市”的的“海外”翻翻版。1996年初春，華為為啟動(dòng)了拓展展國際市場的的漫長之旅。。02年華為與與3com合資成立立HB3c,當(dāng)03年1月思思科起訴華為為時(shí),3com發(fā)發(fā)揮美國本土土企業(yè)優(yōu)勢(shì)，，實(shí)現(xiàn)了與思思科的和解，，打開了美國國市場。04年華為國國際化步伐加加大，05年年海外收入超超國內(nèi)15、編織全球化化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。為了支撐撐華為的全球球化戰(zhàn)略，把把服務(wù)推送到到地球的每一一個(gè)角落，為為全球客戶提提供最及時(shí)、、最優(yōu)質(zhì)的服服務(wù)，華為打打造了一個(gè)覆覆蓋全球150多個(gè)國家和地地區(qū)的全球性性的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，建設(shè)了企企業(yè)資源計(jì)劃劃（ERP）、Notes、E-mail、語音系統(tǒng)、、智真系統(tǒng)等等2000多種IT系統(tǒng)，接入了了分布在全球球各地的95000余名員工。龐龐大的、全球球的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)現(xiàn)已成為華華為的神經(jīng)系系統(tǒng)，支撐華華為全球業(yè)務(wù)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。（覆蓋全全球的廣域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、世界一一流的數(shù)據(jù)中中心、先進(jìn)的的網(wǎng)絡(luò)管理架架構(gòu)）16、華為的十大大管理平臺(tái)—核心競爭力的的基石技術(shù)研發(fā)平臺(tái)臺(tái)中間試驗(yàn)平臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品制造平臺(tái)臺(tái)全球采購平臺(tái)臺(tái)市場營銷平臺(tái)臺(tái)人力資源平臺(tái)臺(tái)財(cái)務(wù)融資平臺(tái)臺(tái)行政服務(wù)平臺(tái)臺(tái)知識(shí)管理平臺(tái)臺(tái)公共數(shù)據(jù)平臺(tái)臺(tái)高績效文化戰(zhàn)略方向客戶化組織流程化管理信息化系統(tǒng)管理模版管理工具衡量方法求助體系激勵(lì)約束在這些平臺(tái)上分別嵌入建立公司的管管理平臺(tái)體系系以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向企業(yè)管理的目標(biāo)是使流程化組織建設(shè)不讓雷鋒吃虧奮斗者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)給火車頭加滿油通過持續(xù)的管理變革，建立以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，使文化與價(jià)值觀在流程、組織、IT層面落地。支撐公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、借船出海，，開放合作，，以土地?fù)Q和和平，漸進(jìn)式式推進(jìn)國際化化。1、拒絕機(jī)會(huì)主主義，將國際際化作為公司司的長期戰(zhàn)略略選擇。3、以客戶需求求為導(dǎo)向的高高性價(jià)比的產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)的提提供，贏得國國際市場的信信賴。5、國際化人才才與跨文化化的高績效人人力資源管理理體系使知識(shí)識(shí)型員工成為為國際市場戰(zhàn)戰(zhàn)士。6、化危為機(jī)，，順勢(shì)而為的的危機(jī)管理能能力與品牌國國際化能力。。17、華為國際化化的成功要點(diǎn)點(diǎn)國際化4、持續(xù)的管理理機(jī)制與組織織流程變革適適應(yīng)國際化要要求。附：華為國際際化核心鏈條條五要素（1）核心技術(shù)的的國際化，利利用壓強(qiáng)管理理形成局部突突破，在自己己最擅長的領(lǐng)領(lǐng)域做到業(yè)界界最佳。（2）市場的國際際化，開展廣廣泛對(duì)等的合合作，你中有有我，我中有有你。（3）研發(fā)的國際際化，確保研研發(fā)投入，在在軟件開發(fā)能能力和標(biāo)準(zhǔn)化化程度上的國國際接軌。（4）管理的國際際化，構(gòu)建基基于IT的與世界級(jí)一一流企業(yè)接軌軌的管理運(yùn)作作體系。（5）人才的國際際化，在海外外公司實(shí)施本本土方案，““就地取才””。第三階段（2005至2010）世界級(jí)企業(yè)業(yè)（世界500強(qiáng)）主題：關(guān)鍵詞：電信信解決方案供供應(yīng)商、開放放合作關(guān)鍵舉措:1、2005年成立EMT（經(jīng)營管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)）。由董事長、總總裁及6位分管不同領(lǐng)領(lǐng)域的副總裁裁組成，構(gòu)成成群體決策的的民主機(jī)構(gòu)，，并推行了““輪值主席””制，由不同同副總裁輪流流執(zhí)政，每月月定期商討公公司戰(zhàn)略決策策。業(yè)務(wù)部門梳理理。重組為銷售、、市場營銷、、研發(fā)和供應(yīng)應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、、策略和合作作、人力資源源七大部門，，各部門根據(jù)據(jù)自己的實(shí)際際情況調(diào)整內(nèi)內(nèi)部的組織機(jī)機(jī)構(gòu)。取消了了常務(wù)副總裁裁職位，取消消了總裁辦公公會(huì)議，戰(zhàn)略略決策通過EMT會(huì)議解決，各各部門之間的的協(xié)作通過流流程完成。2、2005年重新梳理使使命愿景和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略：1）為客戶服務(wù)務(wù)是華為存在在的唯一理由由，客戶需求求是華為發(fā)展展的原動(dòng)力；；2）質(zhì)量好、服服務(wù)好、運(yùn)動(dòng)動(dòng)成本低，優(yōu)優(yōu)先滿足客戶戶需求，提升升客戶競爭力力和盈利能力力；3）持續(xù)管理變變革，實(shí)現(xiàn)高高效的流程化化運(yùn)作，確保保端到端的優(yōu)優(yōu)質(zhì)交付；4）與友商共同同發(fā)展，既是是競爭對(duì)手，，也是合作伙伙伴，共同創(chuàng)創(chuàng)造良好的生生存空間，共共享價(jià)值鏈的的利益。3、2005年，華為提出了新的國國際化策略，，“向拉賓學(xué)學(xué)習(xí)，以土地地?fù)Q和平”。。4、2005年，全面推動(dòng)動(dòng)干部和后備備隊(duì)伍建設(shè)。。與合益公司司合作，進(jìn)行行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模模型的建立，，為公司面向向全球發(fā)展培培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。。5、2005年，成為沃達(dá)達(dá)豐優(yōu)選通信信設(shè)備供應(yīng)商商、英國電信信首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)應(yīng)商；與西門門子的合資公公司TDTechLtd.正式掛牌，與與西門子加大大在TD-SCDMA領(lǐng)域的合作。。6、2006年，推出新的企業(yè)業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)現(xiàn)了我們聚焦焦客戶、創(chuàng)新新、穩(wěn)健增長長和和諧的精精神。7、2006年，推出了基基于AllIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案。8、2007年初，任正非非致信IBM公司CEO彭明盛，希望望IBM公司派出財(cái)務(wù)務(wù)人員，幫助助華為實(shí)現(xiàn)財(cái)財(cái)務(wù)管理模式式的轉(zhuǎn)型。之之后，華為啟啟動(dòng)了集成財(cái)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（IFS）項(xiàng)目。告別不計(jì)成本本，土狼式成成長模式，提提高利潤率，，進(jìn)行精細(xì)化化管理四項(xiàng)改革。9、2007年10月，7000人大辭職。華為內(nèi)部宣布布，所有工齡齡超過8年的員工，必必須在2008年元旦之前，，辦理主動(dòng)辭辭職手續(xù)，辭辭職再競崗，，重新與公司司簽訂1-3年的勞動(dòng)合同同。華為規(guī)定定，離職員工工可以在離職職后6個(gè)月內(nèi)再次應(yīng)應(yīng)聘，合格者者可以留在華華為，待遇不不變。10、2007年，銷服體系提出出“鐵三角””理念，即以以客戶經(jīng)理、、解決方案專專家、交付專專家組成的工工作小組，形形成面向客戶戶的“鐵三角角”作戰(zhàn)單元元。11、2007年，與賽門鐵克合合作成立合資資公司，開發(fā)發(fā)存儲(chǔ)和安全全產(chǎn)品與解決決方案。12、2007年，與GlobalMarine合作成立合資資公司，提供供海纜端到端端網(wǎng)絡(luò)解決方方案。13、2008年，與埃森哲在CRM（客戶關(guān)系管管理）上合作作，其目的是是優(yōu)化華為從從產(chǎn)品到客戶戶的全流程，，提高公司的的回款管理，，以提高“從從合同到現(xiàn)金金”的變現(xiàn)能能力，以提高高華為全球化化運(yùn)作效率。。14、2009年，為了讓一線直直接呼喚炮火火，任正非將將華為原來的的跨業(yè)務(wù)部門門的銷售模式式調(diào)整為按業(yè)業(yè)務(wù)塊劃分的的結(jié)構(gòu)，把原原來的統(tǒng)一銷銷售部門打散散，劃歸到各各個(gè)業(yè)務(wù)部門門中，形成按按業(yè)務(wù)單元把把產(chǎn)品部門和和銷售部門、、服務(wù)部門完完全一條龍結(jié)結(jié)合在一起的的，類似于事事業(yè)部式的組組織結(jié)構(gòu)。15、2009年，成功交付全球球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲獲得的LTE商用合同數(shù)居居全球首位。。16、2009年，率先發(fā)布從路路由器到傳輸輸系統(tǒng)的端到到端100G解決方案。17、2009年，在全球部署了了3000多個(gè)新能源供供電解決方案案站點(diǎn)。18、2010年，“以客戶戶為中心，以以奮斗者為本本，長期堅(jiān)持持艱苦奮斗””被正式確定定為華為的核核心價(jià)值觀。。19、2010年華為將整個(gè)公公司分為運(yùn)營營商BG、企業(yè)BG和消費(fèi)者BG三大業(yè)務(wù)集團(tuán)團(tuán).20、2010年全球部署超過過80個(gè)SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，其其中28個(gè)已商用發(fā)布布或即將發(fā)布布LTE/EPC業(yè)務(wù)。21、2010年11月，華為面向向全球發(fā)布了了云計(jì)算戰(zhàn)略略及端到端的的解決方案。。主要坎：1）如何戰(zhàn)勝大大企業(yè)病，提提升管理效能能2）解決高速增增長與低利潤潤水平的矛盾盾3）國際并購受受阻第四階段（2011至今今）云計(jì)算時(shí)代代領(lǐng)跑者主題：從追隨隨者到領(lǐng)跑者者關(guān)鍵詞：云計(jì)計(jì)算、網(wǎng)絡(luò)、、終端一體化化關(guān)鍵舉措:1、2011年初，華為選選舉產(chǎn)生第四四屆董事會(huì)、、監(jiān)事會(huì)。推行在董事會(huì)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的“輪值CEO”制度，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行了全面的的組織轉(zhuǎn)型。。共設(shè)置三位位輪值CEO，由三位高管管輪流擔(dān)任，，每半年輪換換。.2、華為將2011年定定為轉(zhuǎn)型之年年，對(duì)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行重大大調(diào)整，從單單純的cT產(chǎn)業(yè)向整整個(gè)IcT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)擴(kuò)展，打通網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管道，形形成云、管、、端三位一體體氏互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中中國企業(yè)一直直沒有話語權(quán)權(quán)，緊隨IBM、、微軟、谷谷歌等巨人小小步慢跑，進(jìn)進(jìn)入云計(jì)算時(shí)時(shí)代，大家又又重新戰(zhàn)到一一條起跑線上上，這次，華華為不做追隨隨者，要做云云計(jì)算的領(lǐng)跑跑者，華為在在云平臺(tái)上要要在不太長的的時(shí)間趕上、、超越思科，，仕在云業(yè)務(wù)務(wù)上追趕谷歌歌，讓全世界界所有的人，，像用電一樣樣享用信息的的應(yīng)用與服務(wù)務(wù)任正非提出：：從追隨到領(lǐng)領(lǐng)跑者3、2011年，華為以5.3億美元收購華華賽。4、2011年，發(fā)布GigaSite解決方案和泛泛在超寬帶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)U2Net。發(fā)布HUAWEISmartCare解決方案。云辦公、媒體體云解決方案案、家庭云解解決方案、展展開終端大5、2012年，持續(xù)推進(jìn)全球球本地化經(jīng)營營，加強(qiáng)了在在歐洲的投資資，重點(diǎn)加大大了對(duì)英國的的投資，在芬芬蘭新建研發(fā)發(fā)中心，并在在法國和英國國成立了本地地董事會(huì)和咨咨詢委員會(huì)。。6、2012年，發(fā)布業(yè)界首個(gè)個(gè)400GDWDM光傳送系統(tǒng)，，在IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界界容量最大的的480G線路板。7、2012年，和全球33個(gè)國家的客戶戶開展云計(jì)算算合作，并建建設(shè)了7萬人規(guī)模的全全球最大的桌桌面云。8、2012年，任正非提提出“力出一一孔，利出一一孔”。9、2012年，華為開展項(xiàng)目管理理和知識(shí)管理理變革。建立立以項(xiàng)目經(jīng)營營為基礎(chǔ)的管管理文化，對(duì)對(duì)相關(guān)流程、、組織、資源源分配機(jī)制、、考核機(jī)制等等進(jìn)行調(diào)整，，使每個(gè)項(xiàng)目目成為自主經(jīng)經(jīng)營的個(gè)體，，推行功能部部門和項(xiàng)目間間的資源“買買賣機(jī)制”，，提升組織效效率；推行知知識(shí)管理和文文檔管理，建建立知識(shí)社區(qū)區(qū)，加強(qiáng)知識(shí)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分享享，提升員工工效率。華為的三大挑挑戰(zhàn)華為的年終干干部大會(huì)上，，三個(gè)輪值CEO提出：華為的下一個(gè)個(gè)目標(biāo)是什么么？華為敢不不敢喊出超越越美國的目標(biāo)標(biāo)？下一個(gè)目標(biāo)：：超越美國。。華為如何由追追求規(guī)模增長長向追求長期期有效增長轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型？華為如何應(yīng)對(duì)對(duì)顛覆性創(chuàng)新新？地區(qū)部重裝旅在一線的呼喚喚炮火的命令令下，以高度度專業(yè)化的能能力，支持一一線的項(xiàng)目成成功。地區(qū)部部是要集中一一批專業(yè)精英英，給前線的的指揮官提供供及時(shí)、有效效、低成本的的支持。同時(shí)借用了美美軍參謀長聯(lián)聯(lián)席會(huì)議的組組織模式，提提出了片區(qū)的的改革方案。。聯(lián)席會(huì)議要要用全球化的的視野，完成成戰(zhàn)略的規(guī)劃劃，并對(duì)戰(zhàn)略略實(shí)施進(jìn)行組組織與協(xié)調(diào)，，靈活的調(diào)配配全球資源,形成聯(lián)勤資源，對(duì)重大大項(xiàng)目的支持持?！胺淙骸钡难杆偌Y(jié)與與撤離的“一窩蜂”戰(zhàn)術(shù)，將會(huì)成成為新一年作作戰(zhàn)的亮點(diǎn)，，并以此推動(dòng)動(dòng)各地區(qū)部、、代表處、產(chǎn)產(chǎn)品線、后方方平臺(tái)的進(jìn)步步。2、借船出海，，開放合作，，以土地?fù)Q和和平，漸進(jìn)式式推進(jìn)國際化化。1、拒絕機(jī)會(huì)主主義，將國際際化作為公司司的長期戰(zhàn)略略選擇。3、以客戶需求求為導(dǎo)向的高高性價(jià)比的產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)的提提供，贏得國國際市場的信信賴。5、國際化人才才與跨文化化的高績效人人力資源管理理體系使知識(shí)識(shí)型員工成為為國際市場戰(zhàn)戰(zhàn)士。6、化危為機(jī)，，順勢(shì)而為的的危機(jī)管理能能力與品牌國國際化能力。。四、華為國際際化的成功要要點(diǎn)國際化4、持續(xù)的管理理機(jī)制與組織織流程變革適適應(yīng)國際化要要求。70一、拒絕機(jī)會(huì)會(huì)主義，將國國際化作為公公司的戰(zhàn)略選選擇1999年，華為參加加也門和老撾撾的正式招標(biāo)標(biāo)并中標(biāo)，這這是華為在海海外市場中第第一次在真實(shí)實(shí)招標(biāo)項(xiàng)目中中中標(biāo)。2001年，華為在俄俄羅斯市場銷銷售額超過1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國國家的銷售額額超過3億美元。71二、借船出海海，開放合作作，以土地?fù)Q換和平，漸進(jìn)進(jìn)式推進(jìn)國際際化。積極尋求與國國際通信巨頭頭市場合作，，方式包括成成立合資公司司和共同研發(fā)發(fā)等，借此進(jìn)進(jìn)入夢(mèng)寐以求求的歐美主流流高端市場。。發(fā)達(dá)國家客戶戶知道華為的的不過，但是是咩有人不知知道諾基亞、、愛立信、西西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾爾卡特、3COM等。與這些巨頭們們形成戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，無意識(shí)識(shí)一種借船出出海的間接路路線。客戶通通過巨頭們認(rèn)認(rèn)知華為品牌牌。72二、借船出海海，開放合作作，以土地?fù)Q換和平，漸進(jìn)進(jìn)式推進(jìn)國際際化。借助與諸多跨跨國公司的合合作助力，一一系列的對(duì)外外合資項(xiàng)目，，以及全球各各地紛紛落成成的研發(fā)基地地，華為的全全球化戰(zhàn)略一一步步推進(jìn)。。目前，華為為已與3COM、NEC、西門子、松松下、TI、英特爾、摩摩托羅拉、朗朗訊、SUN、IBM等多家公司開開展多方面的的研發(fā)和市場場活動(dòng)。華為的國際化化策略74二、借船出海海，開放合作作，以土地?fù)Q換和平，漸進(jìn)進(jìn)式推進(jìn)國際際化。·與美國3COM公司達(dá)成協(xié)議議成立合資公公司華為3COM公司·與NEC、松下合資成成立宇夢(mèng)公司司·與西門子成立立了TD-SCDMA合資企業(yè)·與電訊劇透杯杯墊網(wǎng)絡(luò)宣傳傳成立合資公公司·出了采取合作作方式來保持持技術(shù)的先進(jìn)進(jìn)性外，華為為還干脆將將研究究所搬到了國國外、美國達(dá)達(dá)拉斯、印度度班加羅爾、、瑞典斯德德哥爾摩、俄俄羅斯莫斯科科均設(shè)有華為為的海外研究究所。75二、借船出海海，開放合作作，以土地?fù)Q換和平，漸進(jìn)進(jìn)式推進(jìn)國際際化——“要向拉賓學(xué)學(xué)習(xí)，以土地地?fù)Q和平”任正非《我的管理經(jīng)》我們把競爭對(duì)對(duì)手稱為友商商，我們的友友商是阿爾卡卡特、西門子子、愛立信和和摩托羅拉等等。我們要向向拉賓學(xué)習(xí)，，以土地?fù)Q和和平。拉賓是是以色列前總總理，他提出出了以土地?fù)Q換和平的概念念。當(dāng)企業(yè)還很弱弱小，還不足足以和國際友友商直接抗衡衡，所以我們們要韜光養(yǎng)晦晦，要向拉賓賓學(xué)習(xí)，以土土地?fù)Q和平，，寧愿放棄一一些市場、一一些利益，也也要與友商合合作，稱為伙伙伴，共同創(chuàng)創(chuàng)造良好的生生存空間，共共享價(jià)值鏈的的利益。如果都認(rèn)為我我們是敵人的的話，我們的的處境是很困困難的。華為國際化——合作伙伴國際際化馬可尼之戰(zhàn)華為早就看重重馬可尼公司司的價(jià)值，于于2005年與之達(dá)成戰(zhàn)戰(zhàn)略合作協(xié)議議，但由于政政治原因，最最終愛立信收收購了馬可尼尼75%的資產(chǎn)2009年9月，北電網(wǎng)絡(luò)絡(luò)宣布將出售售其地鐵以太太網(wǎng)業(yè)務(wù)，，華為就向北北電提出了4億美元的收購購計(jì)劃。又又是因?yàn)檎沃卧蛟獾骄芫芙^。華為3Com的前世今生2002年6月起華為與美美國3Com公司談判成立立合資公司事事務(wù)2003年10月華為3Com公司成立2006年12月美國3Com公司以8.82億美元收購旗旗下合資公司司中華為所持持有的全部股股份競爭？合作？？利益說了算“華為不會(huì)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟在競爭對(duì)對(duì)手后面，他他們對(duì)如何打打入海外市場場已經(jīng)有了周周密的計(jì)劃””“這是一家雄心心勃勃的公司司，富有活力力、充滿自信信”華為開拓國際際市場，還是是沿用國內(nèi)市市場所采用的的“農(nóng)村包圍圍城市”的先先易后難策略略。華為憑借借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)進(jìn)入大的發(fā)展展中國家，這這能規(guī)避發(fā)達(dá)達(dá)國家準(zhǔn)入門門檻的種種限限制，而且海海外大的電信信公司難以在在發(fā)展中國與與華為“血拼拼”價(jià)格。3進(jìn)入歐洲市場場1996年1997年2003年2006年4在日本高端市市場全面突破破2農(nóng)村包圍城市市，直搗第三三世界1進(jìn)入香港市場場銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系5北美攻堅(jiān)之路路二、借船出海海、漸進(jìn)式推推進(jìn)國際化華為的國際化化之路華為進(jìn)入歐洲洲市場華為進(jìn)入美國國的戰(zhàn)略知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)護(hù)制度措施銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需需求為導(dǎo)向的的高性價(jià)比的的產(chǎn)品服務(wù)的的提供，贏得得國際市場的的信賴1、國際市場的競競爭最終是取取決于產(chǎn)品競競爭力，而提提升產(chǎn)品競爭爭力的前提是是產(chǎn)品的技術(shù)術(shù)含量與性價(jià)價(jià)比。這就需需要加大產(chǎn)品品的研發(fā)投入入，研發(fā)投入入不足，產(chǎn)品品技術(shù)含量低低正是中國企企業(yè)走向國際際化的軟肋。。2、重視知識(shí)識(shí)產(chǎn)權(quán)，申請(qǐng)請(qǐng)國外及國際際專利。華為為08年國際際專利申請(qǐng)數(shù)數(shù)首次超過西西門子、松下下成為全球第第一專利申請(qǐng)請(qǐng)公司銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需需求為導(dǎo)向的的高性價(jià)比的的產(chǎn)品服務(wù)的的提供，贏得得國際市場的的信賴3、以客戶為中心心,高層EMT團(tuán)隊(duì)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)戰(zhàn)略與客戶常常務(wù)委員會(huì)，，該委員會(huì)主主要承擔(dān)務(wù)虛虛工作，通過過務(wù)虛撥正公公司的工作方方向，為EMT履履行其在戰(zhàn)略略與客戶方面面的職責(zé)提供供決策支撐，，并幫助EMT確確保客戶需求求驅(qū)動(dòng)公司的的整體戰(zhàn)略及及實(shí)施。4、在各產(chǎn)品品線、各地區(qū)區(qū)部建立MarKeting組織，傾傾聽客戶需求求，確?？蛻魬粜枨竽芸焖偎俚胤答伒焦静⒎湃氲降疆a(chǎn)品的開發(fā)發(fā)路標(biāo)中。銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需需求為導(dǎo)向的的高性價(jià)比的的產(chǎn)品服務(wù)的的提供，贏得得國際市場的的信賴5、華為的設(shè)備用用到哪兒，就就把服務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)建到哪里，，貼近客戶提提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)，在中國30多個(gè)省市市和300多多個(gè)地級(jí)市都都建有華為的的服務(wù)機(jī)構(gòu)，，在全球140多個(gè)國家家都有貼近用用戶的服務(wù)中中心。服務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)隨時(shí)了解解客戶需求，，并作出快速速反應(yīng)，同時(shí)時(shí)也傾聽客戶戶對(duì)華為產(chǎn)品品的意見，并并及時(shí)反饋到到總部。6、在華為，，任何產(chǎn)品一一經(jīng)立項(xiàng)就成成立由市場、、開發(fā)、服務(wù)務(wù)、制造、財(cái)財(cái)務(wù)、采購、、質(zhì)量人員組組成的團(tuán)隊(duì)（（pDT）,對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)發(fā)過程進(jìn)行管管理和決策，，研、產(chǎn),銷銷一體化，確確保產(chǎn)品一推推入市場就滿滿足客戶需求求。銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需需求為導(dǎo)向的的高性價(jià)比的的產(chǎn)品服務(wù)的的提供，贏得得國際市場的的信賴7、建立基于客戶戶需求導(dǎo)向的的、高績效企企業(yè)文化及績績效評(píng)價(jià)體系系。華為將1998年定義義為服務(wù)年，，2000年年又提出服務(wù)務(wù)的華為，增增值的網(wǎng)絡(luò)。。8、將服務(wù)作作為戰(zhàn)略，實(shí)實(shí)現(xiàn)向整體服服務(wù)解決方案案提供商的商商業(yè)模式轉(zhuǎn)型型，構(gòu)建客戶戶需求研究體體系，并通過過信息平臺(tái)進(jìn)進(jìn)行信息匯總總和傳遞，再再由資深研究究人員進(jìn)行分分析指導(dǎo)產(chǎn)品品設(shè)計(jì)與服務(wù)務(wù)流程優(yōu)化。。華為的客戶戶服務(wù)體系是是一個(gè)全方位位立體系統(tǒng)。?？偛控?fù)責(zé)全全球服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)的開展和滿滿意度管理，，然后把全球球分為七個(gè)地地區(qū)，在每個(gè)個(gè)地區(qū)覆蓋下下的國家再設(shè)設(shè)代表處，在在這三級(jí)上都都組建了各自自的服務(wù)虛擬擬團(tuán)隊(duì)。同時(shí)時(shí)在全球共設(shè)設(shè)立100多多個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)和10多個(gè)個(gè)區(qū)域技術(shù)支支持中心基于客戶需求求導(dǎo)向的文化化內(nèi)核以客戶為中心心不斷將客戶需需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略層層分解解并融入所有員工的每項(xiàng)項(xiàng)工作中不斷強(qiáng)化“為為客戶服務(wù)是是華為生存的唯唯一理由”“下一道工序序就是客戶””以奮斗者為本本基于客戶需求求導(dǎo)向的奮斗斗精神，并通通過奮斗者必必將得到合理理回報(bào)的機(jī)制制，得到強(qiáng)化化全力創(chuàng)造價(jià)值值、科學(xué)評(píng)論論價(jià)值、合理理分配價(jià)值以客戶為中心心，以奮斗者者為本，長期期艱苦奮斗，，這是我們二二十多年悟出出的道理，是是華為文化的的真實(shí)。———任正非非長期艱苦奮斗斗87四、持續(xù)的管管理機(jī)制與組組織流程變革革適應(yīng)國際化化要求國際化的企業(yè)業(yè)離不開國際際化的管理。。國際化企業(yè)業(yè)之所以領(lǐng)先先，在于其先先進(jìn)的管理。。管理，是華華為的核心競競爭力。任正正非認(rèn)為，職職業(yè)化管理和和國際化的人人才，是成為為世界一流企企業(yè)的必要條條件。營銷國際化產(chǎn)品研發(fā)國際化人才國際化管理機(jī)制和組組織流程國際化全方位的國際化16華為管理體制制的全球化????華為從1997年開始，與國國際著名管理理顧問公司HAY（合益）合作作，改革人力資源管管理制度，逐逐步建立起了了以職位體系系為基礎(chǔ)、以以績效與薪酬體系為核心心的現(xiàn)代人力力資源管理制制度，使員工工的職業(yè)化素素質(zhì)得到了明顯加強(qiáng)。美國睿咨詢公公司隨后協(xié)助助完成了華為為內(nèi)部員工持持股制改造，，完善了華為以責(zé)任結(jié)果果和關(guān)鍵行為為為導(dǎo)向的價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)價(jià)值分配體系系、任職資格評(píng)價(jià)體系。。1999年，華為對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行行了變革，與與IBM簽訂了業(yè)務(wù)流流程變革咨詢合同，在其其幫助下啟動(dòng)動(dòng)了以IPD（集成產(chǎn)品開開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）為核心的的業(yè)務(wù)流程變變革。華為聘請(qǐng)PWC（普華永道））和KPMG（畢馬威）設(shè)設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)體體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度與帳帳目統(tǒng)一、代代碼統(tǒng)一、流流程統(tǒng)一和監(jiān)監(jiān)控統(tǒng)一。財(cái)財(cái)務(wù)四統(tǒng)一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，，為建立集中中統(tǒng)一、高度度分權(quán)的全球球運(yùn)作體系奠奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。17華為管理體制制的全球化?華為的生產(chǎn)工工藝和質(zhì)量控控制體系，是是請(qǐng)德國國家家技術(shù)應(yīng)用研研究員（FHG）的專家們幫幫助設(shè)計(jì)并在在顧問的指導(dǎo)導(dǎo)下運(yùn)作管理理的。?從2003年開始，華為為進(jìn)行組織機(jī)機(jī)構(gòu)的重大調(diào)調(diào)整，將過去去集權(quán)化的公公司組織向產(chǎn)品品線/準(zhǔn)事業(yè)部制改改變。其具體體做法是，在在縱向產(chǎn)品部部分的基礎(chǔ)上，又又從橫向按照照地區(qū)將全球球市場劃分成成8個(gè)大區(qū)，每個(gè)個(gè)大區(qū)都設(shè)立總裁職職位并且配備備完整的銷售售、售后、工工程、市場、、財(cái)務(wù)人員，構(gòu)成一套套完整的公司司體系，由此此形成矩陣式式的管理模式式，這也是跨國公司進(jìn)進(jìn)行全球化運(yùn)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)模模式。這種模模式的好處在在于有針對(duì)性地根據(jù)地地區(qū)和國家的的特點(diǎn)提供差差異化的服務(wù)務(wù)。?通過引進(jìn)西方方發(fā)達(dá)國家企企業(yè)的先進(jìn)管管理經(jīng)驗(yàn)，華華為逐步建立立起了“以流程型和時(shí)時(shí)效型為主導(dǎo)導(dǎo)”的國際先進(jìn)企企業(yè)管理體系系。華為管理體制制的全球化華為建立了全全球化的企業(yè)業(yè)信息化系統(tǒng)統(tǒng)，90%以上的行政和和業(yè)務(wù)都在這信信息化系統(tǒng)里里面完成。1、分布在各國國家地域的14000名研發(fā)人員，，可進(jìn)行7×24小時(shí)全球同步步研發(fā)和知識(shí)識(shí)共享；2、在全球辦公公或出差的員員工，任何時(shí)時(shí)間任何地點(diǎn)點(diǎn)，可使用網(wǎng)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)統(tǒng)，在7天內(nèi)完成費(fèi)用結(jié)算算和個(gè)人資金金周轉(zhuǎn)；3、整個(gè)公司，，在財(cái)務(wù)管理理上實(shí)現(xiàn)了制制度、流程、、編碼和表格格的“四統(tǒng)一”，通過在ERP中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)建立了全球球財(cái)務(wù)共享中中心，具備在在4天內(nèi)完成財(cái)務(wù)務(wù)信息收斂和和結(jié)帳的能力；4、華為的客戶戶、合作伙伴伴和員工，能能夠24小時(shí)自由安排排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和和培訓(xùn)考試，，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)網(wǎng)上考評(píng)；5、通過連接每每一個(gè)辦公區(qū)區(qū)域的一卡通通系統(tǒng)，人力力資源部可每每天對(duì)3萬人實(shí)現(xiàn)精確確到考核管理，準(zhǔn)準(zhǔn)確地把數(shù)據(jù)據(jù)納入每月薪薪酬與福利計(jì)計(jì)算；18196、EPR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端端到端集成的的供應(yīng)鏈，供供應(yīng)鏈管理人人員一天就可可執(zhí)行兩次供需與與生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)運(yùn)算，以“天”為周期來靈活活快速地響應(yīng)應(yīng)市場變化，客戶還可可以網(wǎng)上查詢?cè)兒透櫽唵螁螆?zhí)行狀態(tài)；；7、全球的電視視電話會(huì)議系系統(tǒng)，每年節(jié)節(jié)省差旅費(fèi)3000萬元；8、國內(nèi)第一家家通過BS7799信息安全國際際認(rèn)證，建立立了主動(dòng)安全全的預(yù)防和監(jiān)控管理機(jī)機(jī)制，華為的的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和和機(jī)密信息逐逐步得到保護(hù)護(hù)；9、在客戶現(xiàn)場場的服務(wù)工程程師，可以隨隨時(shí)網(wǎng)上調(diào)閱閱客戶工程檔檔案和相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)案案例，網(wǎng)上發(fā)發(fā)起并從公司司總部或各地地區(qū)部獲得及及時(shí)的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)。。華為管理體制制的全球化華為供應(yīng)鏈的的全球化???ISC（集集成成供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈））流流程程是是IBM公司司為為華華為為良良身身定定做做的的。。ISC要求求把把公公司運(yùn)運(yùn)作作的的每每個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)都都看看成成是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上的的一一部部分分，，不不管管是是在在公公司司內(nèi)內(nèi)部部，，還是是以以外外的的合合作作伙伙伴伴，，都都需需要要對(duì)對(duì)每