融創(chuàng)領(lǐng)跑戰(zhàn)略方案下的平衡法則

融創(chuàng)：領(lǐng)跑戰(zhàn)略下的平衡法則2005年相對嚴峻的宏觀市場環(huán)境，對于一個成立剛剛 2年多就進入全國一流開發(fā)商行列的企業(yè)來說，要堅持一種領(lǐng)跑型的企業(yè)戰(zhàn)略，就意味著在前行的時候，不但要跑起來，還要負重奔跑。企業(yè)管理層需要不斷叩問自己：是企業(yè)文化重要還是專業(yè)化重要？是擴大規(guī)模重要還是提高利潤率重要？企業(yè)既想做大、又想做強的兩種愿望， 矛盾地交織在一起??在既年輕而又雄心勃勃的融創(chuàng)公司，這種管理上的秩序感顯得尤為迫切。融創(chuàng)的幾位高層談及 2005年，更多提到的是“平衡”，是對企業(yè)多個價值面的綜合把握。 我們相信這一企業(yè)管理的高難度課題， 不僅決定了某個企業(yè)的現(xiàn)在，更影響著整個行業(yè)的未來。2005年，融創(chuàng)集團全國各分公司的年銷售額總和達

38億元，其實力排名可以進入全國開發(fā)企業(yè)的前15位。其中天津一地的銷售額為28億元，天津奧城、海逸長洲等項目的銷售額均在10億元以上，堪稱當年全市400多個在售樓盤中最好的業(yè)績水平。就天津高檔房市場而言，這樣的業(yè)績毋庸置疑地保證了一個市場領(lǐng)跑者的形象與地位。平衡能力是水平，是專業(yè)，是洞察力在企業(yè)的經(jīng)營與管理中，何謂平衡？董事長孫宏斌說：平衡是關(guān)鍵。擴大規(guī)模沒有錯，嚴把利潤率也沒有錯，關(guān)鍵是把握兩者的平衡度，這是非常難的事情；注重戰(zhàn)略沒有錯，注重戰(zhàn)術(shù)也沒有錯，關(guān)鍵也是平衡。不能走極端。總裁李紹忠說：企業(yè)做大，要求既能夠管理增長率，又能夠管理利潤率；管理一個團隊，要求既能夠鼓舞士氣和信心，又強調(diào)規(guī)范化、專業(yè)化操作的專業(yè)能力。副總裁馬志霞說：在制定戰(zhàn)略上，對于外界環(huán)境和自身資源要有更為客觀的分析； 在今后的發(fā)展過程中，將更重視平衡發(fā)展速度和利潤率之間的關(guān)系； 同時還要加強戰(zhàn)略執(zhí)行力， 使目標落實更為準確。對房地產(chǎn)行業(yè)來說，從跑馬占荒到精耕細作是一個必然趨勢； 具體到企業(yè)經(jīng)營和項目操作上， 從快速發(fā)展到穩(wěn)健務(wù)實， 也是必須經(jīng)歷的兩個階段性重點。今天的融創(chuàng)， 強調(diào)項目負責人的“整體把握力”，強調(diào)對細節(jié)和品質(zhì)的綜合平衡能力，能夠把握產(chǎn)品的綜合效果。說到底，就是一種需要平衡不同關(guān)系的綜合能力，是一種來自于豐富積淀的“直覺” 。融創(chuàng)集團研發(fā)中心負責人王喆從產(chǎn)品設(shè)計的角度分析了平衡能力：“對企業(yè)而言，設(shè)計方案的好壞不能單從設(shè)計專業(yè)角度來評判，更重要的是從企業(yè)的經(jīng)營角度判斷， 需要平衡造價與品質(zhì)、創(chuàng)新與普通、設(shè)計與工藝、效果與時間等多重的矛盾關(guān)系。所以說，作為開發(fā)商的產(chǎn)品研發(fā)，最重要的能力就是平衡能力。 ”看來，平衡需要的不再是單一化技能， 更不是單向度思維。它要求擁有極高的專業(yè)水平與豐富的實際操作經(jīng)驗，更重要的是能夠與企業(yè)經(jīng)營活動、市場競爭格局、客戶的意識形態(tài)進行良好的結(jié)合。平衡的結(jié)果無法依據(jù)公式推算獲得，而是依據(jù)豐富的經(jīng)驗形成的對未來市場的洞察力和直覺。簡而言之，平衡是系統(tǒng)把控，是水平，是專業(yè)，是洞察力，也是流程。做大與做強的管理學(xué)邏輯在企業(yè)界曾經(jīng)有一個爭論不休的經(jīng)典課題：是先“做大”還是先“做強” ，它幾乎比回答“先有雞還是先有蛋”這個問題都更為玄妙。然而，對今天的融創(chuàng)來說，發(fā)展規(guī)模上的“做大”與盈利能力上的“做強”，成為一個需要并駕齊驅(qū)、需要保持平衡的任務(wù)。李紹忠做了這樣的分析： “從發(fā)展速度來看，融創(chuàng)一方面要在行業(yè)內(nèi)保持較快增長，另一方面還要保持穩(wěn)健發(fā)展，保證合理的利潤率。從目前的利潤率來看， 融創(chuàng)集團與同行相比差距還是較大的， 這種利潤水平勢必影響融創(chuàng)的后期持續(xù)發(fā)展能力?！比趧?chuàng)從2005年進入戰(zhàn)略調(diào)整年，戰(zhàn)略重心由追求速度和規(guī)模，迅速轉(zhuǎn)移到關(guān)注利潤率。在 10月，又經(jīng)歷了一次力度驚人的人員調(diào)整，大約 1/3的人員遭到縮減。緊接著，在短短幾個月的時間里，又搭建了一個新的管理團隊?；旧弦詢晒深愋偷娜瞬沤M成，一部分是來自于原順馳體系的員工，其特征是對企業(yè)文化的認同感比較強， 工作熱情和斗志相當突出， 不足之處是專業(yè)化判斷和系統(tǒng)性把握相對缺乏，不深入了解業(yè)務(wù)的實質(zhì)問題， 處理問題不觸及實質(zhì)， 過分強調(diào)團隊意識而顯得一團和氣；另一部分是從金地、 中海外、萬達等知名企業(yè)挖來的專業(yè)型人才，其特征是具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力，但對企業(yè)文化比較陌生，缺乏團隊作戰(zhàn)能力，過于關(guān)注戰(zhàn)術(shù)，淡化戰(zhàn)略。剛一開始，這一冷一熱兩股力量顯得涇渭分明，甚至格格不入。這時候，企業(yè)既想做大、又想做強的兩種愿望，也矛盾地交織在一起??所謂邏輯， 往簡單里說就是一種先后次序。 在既年輕而又雄心勃勃的融創(chuàng)公司，這種管理上的秩序感顯得尤為迫切。融創(chuàng)這個600多人的企業(yè)，剛成立2年多，就經(jīng)歷了快速的成長和擴張，已進入全國 5個城市，擁有9個大型開發(fā)項目，一個規(guī)?？捎^的大企業(yè)格局巍然成形。 可以說，這個年輕的企業(yè)已經(jīng)躋身于全國大型開發(fā)商之列，具備與全國優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)相較量的基本條件；但另一方面，其利潤水平、專業(yè)水準、體系能力等，與業(yè)界優(yōu)秀同行相比，仍有一定的差距。融創(chuàng)在各地的這些項目中，最小的也是50萬平米以上的大盤， 無論從城市分布、土地性質(zhì)，還是項目特征，都存在巨大的差異性，項目操作的復(fù)雜性可想而知。 融創(chuàng)的管理層認識到，企業(yè)運營、市場實戰(zhàn)中出現(xiàn)的一些問題， 都是由于基本功不扎實或?qū)I(yè)水準欠缺造成的。而基本功問題，實際上更多的是慣性問題， 融創(chuàng)公司認為，解決的方法就是制定出嚴格的制度， 先“固化”動作，繼而形成體系能力。首先是對集團架構(gòu)及各部門職能進行調(diào)整，確立了一個“大集團小公司”的新格局。與以往這個企業(yè)注重授權(quán)與分權(quán)的特征不同， “大集團小公司”的架構(gòu)意味著將分公司的權(quán)力收回到集團總公司， 即把關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審核、 確定權(quán)限集中到集團。 集團本部設(shè)立了研發(fā)、營銷、財務(wù)、運營四大中心，分別從產(chǎn)品標準、直接成本、銷售費用、管理費用角度進行成本和費用控制。通過這三大中心的職能，集團實現(xiàn)對各地公司直接成本和間接成本的強力控制。以研發(fā)中心為例，其職能包括：組織全集團各項目的定位、規(guī)劃以及建筑方案各階段的審批， 控制產(chǎn)品定位、各種指標和標準，并對各項目、各階段的市場推廣方案進行審核，強化系統(tǒng)營銷要求，確保費用和銷售目標實現(xiàn)。同時，建立了從產(chǎn)品設(shè)計管理到銷售管理等一整套流程和制度，使成本費用控制制度化、規(guī)范化。如：項目決策流程、設(shè)計管理制度、工程生產(chǎn)管理制度、營銷推廣方案審核制度、財務(wù)報告管理制度等，總數(shù)達 30多項。對于專業(yè)水準問題，由于各項目差異巨大， 一個年輕的大公司很難短時間形成同時熟諳各地市場及規(guī)范的專業(yè)人才，那么，辦法就是總公司和分公司共同提高， 總公司聘請了一批經(jīng)驗豐富、專業(yè)水準高的人才把控基本方向，而分公司的本地化分析及操作則有賴本地人才?，F(xiàn)任融創(chuàng)集團總裁的李紹忠，是一個有著 20年從業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人，曾經(jīng)在萬科、萬達等名企擔當副總以上的高層管理者， 進入融創(chuàng)的管理團隊也有 1年多時間了。他這種身份上的“混血”背景，實際上給帶領(lǐng)這個性質(zhì)復(fù)雜的混編團隊提供了先天的便利。 李紹忠對這個團隊抱有很高的期望，他認為，這兩股不同類型的人員如果能夠互通有無， 將專業(yè)能力和企業(yè)文化融為一體， 就一定是一支戰(zhàn)無不勝的地產(chǎn)團隊。n外人看不到的是事業(yè)激情如果說專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)代表了一種冷靜的理性， 那么團隊的戰(zhàn)斗力和企業(yè)文化的感染力就代表了一種火熱的激情。 對外界而言，看到更多的是一個企業(yè)的市場動作，所呈現(xiàn)的產(chǎn)品， 以及數(shù)字化的銷售業(yè)績，而一個團隊的精神內(nèi)核和工作熱情常常是無形的， 難以捕捉的。說到融創(chuàng)制勝的決定性因素，很大程度上恰恰是這種人的因素。一方面，強調(diào)團隊作戰(zhàn)的工作方式，保持士氣的高昂；另一方面，培養(yǎng)員工的激情和自信心，鼓勵一種克服困難的勇氣和毅力。2005年，相對嚴峻的市場環(huán)境，給很多開發(fā)商感到強大的沖擊。但是就是在這種并不樂觀的大勢中，融創(chuàng)奧城、海逸長洲兩項目銷售額均突破了 10億元大關(guān)，且分別保持了每平方米 6000元與8000元以上的綜合品質(zhì)，不僅在天津是絕無僅有的，在全國范圍看都堪稱奇跡。以融創(chuàng)奧城公建部分的銷售為例，一個 45萬平方米的超大型公建集合體，交給了一支非常年輕的銷售團隊，90%以上的人員是剛進入公司的新員工，甚至包括還沒有大學(xué)畢業(yè)的實習(xí)生。通常，樓盤的銷售都是以售樓處為主要渠道展開的，是坐等客戶上門。奧城等項目是走出去，跟知名企業(yè)、大機關(guān)和中介代理公司等建立合作， 銷售的觸角伸得更遠。 通過這種渠道完成的銷售比例已經(jīng)占到30%-40%。主管商業(yè)地產(chǎn)銷售的副總張學(xué)愛也是一位有著10余年專業(yè)經(jīng)驗的外來經(jīng)理人，2005年春季才進入融創(chuàng)，而讓她感受到融創(chuàng)與眾不同的也是這種團隊的力量和激情。 在采訪中，張學(xué)愛提到一個細節(jié)，在她進入奧城第一個月的最后一天， 是結(jié)算當月銷售任務(wù)的時刻，下午 1點多，張到集團開會的時候，離當月任務(wù)指標還有幾百萬的缺口。她的心情很郁悶。然而就在她開會的幾個小時里，手機不斷接到現(xiàn)場銷售員發(fā)來的短信，告知又有多少多少房款收回，哪個哪個客戶又來到售樓處交款。她開完會回到項目現(xiàn)場，還不斷有客戶交來房款，一直到晚上10點多，整個銷售團隊都始終忙碌在售樓處，最終，這個月的銷售任務(wù)成功闖關(guān)。位于本市大梅江區(qū)域的海逸長洲，去年的銷售難度也非同尋常。2005年，鄰近地段一下子出現(xiàn)了12家樓盤集中推向市場，項目品質(zhì)相差不大，都是定位在6000元以上的高檔樓盤，而且在某種程度上，個別別墅、洋房項目比海逸長洲的高層建筑更具市場吸引力。同時，幾乎所有的項目還把銷售業(yè)績最好的海逸長洲作為第一競爭對手，在廣告宣傳上推出了極具攻擊性的廣告語，如某知名企業(yè)的反語式廣告：“我就喜歡擠電梯”，委婉地把矛頭對準了海逸長洲的建筑形式；還有“梅江中心、拒絕高層”，批評的意思就更為直接和強烈。而2005年海逸長洲項目的廣告投放并沒有因此增加規(guī)模。總結(jié)來總結(jié)去，發(fā)現(xiàn)他們的成功也在于銷售團隊的能力和熱情。據(jù)介紹，除了現(xiàn)場管理、客戶梳理等常規(guī)工作做的無懈可擊之外， 一大殺手锏就是周末組織客戶活動。 每一個周末，銷售員們都推出各具特色的娛樂休閑類活動，從常規(guī)性的車展、航模展、寵物展，到個性化的字畫拍賣、前衛(wèi)雕塑展等。銷售副總袁冬梅告訴記者： “為了吸引高端客戶群，投其所好，我們在組織活動上可謂挖空心思，不過效果極佳，一般周末的成交量都在 20多套?！钡拇_，諸如現(xiàn)場管理、客戶梳理和周末活動這些工作，都是在建筑產(chǎn)品之外做足了人的能動性，發(fā)揮了人的主觀潛能。在市場的新階段，項目間、企業(yè)間的競爭在更高的層面展開，較量的是一種綜合管理能力。從2005年3月開始，政府再次加大了對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度。與以往相比，這次針對性更強，力度更大，持續(xù)性也更強。對于小型企業(yè)、囤積土地型企業(yè)，在這次調(diào)控中受到的沖擊相對較大，而對實力型企業(yè)來說，這一階段是機遇與挑戰(zhàn)并存的。一方面，包括土地、資金在內(nèi)的各種資源會向?qū)嵙π推髽I(yè)集中，但同時，實力型企業(yè)之間的競爭會日益激烈，競爭的側(cè)重點也落在操作系統(tǒng)性、精細化、發(fā)展節(jié)奏以及后期服務(wù)管理等方面。 用孫宏斌的話說，做一個全國性的大開發(fā)商， 所要面臨的問題與那些跨國公司是完全一樣的，“管理上是非常難的事情”。企業(yè)管理的這個高難度課題， 不僅決定了某個企業(yè)的現(xiàn)在，也在影響著整個房地產(chǎn)行業(yè)的未來。要聞點評做企業(yè)需要亮劍精神近來這段時間，隨著電視劇《亮劍》的熱播，社會各界也興起一股研究亮劍的風潮。普通人領(lǐng)略到的是中國軍隊的軍魂，而企業(yè)界卻從更深的層面體會到管理領(lǐng)域的亮劍精神。在對融創(chuàng)的采訪中，從擔當不同的職務(wù)的人， 從不同的場合，聽到最多的就是來自團隊力量的感染，對士氣的贊賞。 總裁李紹忠說：融創(chuàng)的成功，在于一種勁頭，一種永不服輸?shù)木瘢环N嗷嗷叫的士氣。所謂亮劍，是一種在逆境中敢于拼搏，全力爭取勝利的精神。 “古代劍客和高手狹路相逢，假定這個對手是天下第一劍客，你明知不敵，該怎么辦？是轉(zhuǎn)身逃走還是求饒？”“當然不能退縮，要不你憑什么當劍客？”兩強相遇勇者勝。一個軍隊是有靈魂的，一個企業(yè)也是有靈魂的。做不凡的企業(yè)，出不凡的業(yè)績，需要的就是這種勇于進攻的軍魂精神。如果是小打小鬧，做平常之事，也就不必亮劍。企業(yè)文化的核心層就是一種精神。 以前，講到企業(yè)文化對團隊的凝聚力和感染力， 我們通常用熱情甚至是激情這樣的字眼。但是，今天到了融創(chuàng)的團隊，用這樣的字眼已不足以傳達那種無窮的能量。那么，只能用一個名詞可以表述， 這種企業(yè)團隊的力量是一種可以與激戰(zhàn)中軍隊士氣可比的， 它超越了普通的敬業(yè)精神， 也超越了投入忘我的激情， 而是一種行軍打仗般的戰(zhàn)斗力。顯然，在這種高手與高手的較量中， 在硬漢與硬漢的決斗中，只有熱情已不全面，更需要獅子般的斗志，軍人般