《大企業(yè)集團(tuán)管控》課件

1大企業(yè)集團(tuán)管控1大企業(yè)集團(tuán)管控12第一部分何為企業(yè)集團(tuán)2第一部分何為企業(yè)集團(tuán)23什么是企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是以一個實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為紐帶，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，乃至跨所有制和跨國經(jīng)營的，具有多層次結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)以母子公司體制為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

3什么是企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是以一個實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以34企業(yè)集團(tuán)的基本特征以公司制為基礎(chǔ){資本（產(chǎn)權(quán)）聯(lián)結(jié)性}層級組織性多法人的聯(lián)合體（非法人性）組織規(guī)模性成員具有多種聯(lián)系紐帶4企業(yè)集團(tuán)的基本特征以公司制為基礎(chǔ){資本（產(chǎn)權(quán)）聯(lián)結(jié)性}45企業(yè)集團(tuán)的三種類型橫向組成的企業(yè)集團(tuán)縱向組成的企業(yè)集團(tuán)混合型的企業(yè)集團(tuán)5企業(yè)集團(tuán)的三種類型橫向組成的企業(yè)集團(tuán)56企業(yè)集團(tuán)管理體制存在的主要問題集團(tuán)公司（總部）功能建設(shè)落后集團(tuán)公司（總部）與分支機(jī)構(gòu)（子公司）的關(guān)系沒有理順，規(guī)模效應(yīng)沒有形成由于戰(zhàn)略、文化、管理體制等方面存在問題，集團(tuán)沒有形成應(yīng)有的合力6企業(yè)集團(tuán)管理體制存在的主要問題集團(tuán)公司（總部）功能建設(shè)落后67500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理模式國際部結(jié)構(gòu)混合式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)層級設(shè)置：最高管理層；國際分支機(jī)構(gòu)；區(qū)域性機(jī)構(gòu)7500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理模式國際部結(jié)構(gòu)78第二部分集團(tuán)組織體系建設(shè)8第二部分集團(tuán)組織體系建設(shè)89企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型直線職能制（U型）事業(yè)部制（M型）控股公司體制（H型）9企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型直線職能制（U型）910組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合權(quán)責(zé)對等原則命令統(tǒng)一原則資源整合原則AGDBCEF等級關(guān)系10組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合AGDBCEF等1011組織變革的方向：現(xiàn)代企業(yè)制度的建立所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離三會：股東會、董事會、監(jiān)事會；董事會秘書經(jīng)營團(tuán)隊建設(shè)《公司法》11組織變革的方向：現(xiàn)代企業(yè)制度的建立所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離1112組織變革的方式漸進(jìn)式在原有的框架中間進(jìn)行較小的改革革命性計劃式系統(tǒng)研究、計劃推進(jìn)戰(zhàn)略眼光，適合組織的長期發(fā)展12組織變革的方式漸進(jìn)式1213從組織層級方面架構(gòu)四個體系戰(zhàn)略決策體系經(jīng)營體系職能支持體系中介服務(wù)體系

13從組織層級方面架構(gòu)四個體系1314從職能定位方面明確三大中心投資中心利潤中心成本中心14從職能定位方面明確三大中心投資中心1415健全法人治理結(jié)構(gòu)股東會董事會監(jiān)事會專門委員會經(jīng)理層所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離15健全法人治理結(jié)構(gòu)股東會1516第三部分集團(tuán)管控16第三部分集團(tuán)管控1617集團(tuán)戰(zhàn)略管控17集團(tuán)戰(zhàn)略管控1718杰克?威爾奇如果你想贏，那么在涉及戰(zhàn)略的時候，就要少點(diǎn)沉思，而敏于行動。18杰克?威爾奇1819企業(yè)戰(zhàn)略概述企業(yè)戰(zhàn)略是為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，企業(yè)在充分了解市場環(huán)境和分析自身條件基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的總體方案19企業(yè)戰(zhàn)略概述企業(yè)戰(zhàn)略是為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，企業(yè)在充分了1920企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)目的和目標(biāo)，確定企業(yè)的重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型以及企業(yè)對員工、顧客和社會做出的貢獻(xiàn)競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略：解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位的問題包，括行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位職能戰(zhàn)略：是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動作出的統(tǒng)籌安排20企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)目的和目標(biāo)，確2021集團(tuán)文化管控21集團(tuán)文化管控2122集團(tuán)文化要求共同的價值追求，經(jīng)營理念的統(tǒng)一以及行為規(guī)范和管理制度的一體化，是企業(yè)集團(tuán)良好運(yùn)營的“靈魂”。統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀統(tǒng)一經(jīng)營理念統(tǒng)一企業(yè)形象統(tǒng)一集團(tuán)統(tǒng)一的文化活動品牌與無形資產(chǎn)的管理22集團(tuán)文化要求共同的價值追求，經(jīng)營理念的統(tǒng)一以及行為規(guī)范和2223企業(yè)共同的行事習(xí)慣企業(yè)文化的三個內(nèi)涵企業(yè)共同的價值觀念企業(yè)共同的思維方式23企業(yè)共同的行事習(xí)慣企業(yè)文化的三個內(nèi)涵企業(yè)共同的價值觀念企2324物質(zhì)文化行為文化制度文化精神文化

企業(yè)文化的層次24物質(zhì)文化行為文化制度文化精神文化

企業(yè)文化的層次2425集團(tuán)股權(quán)管控25集團(tuán)股權(quán)管控2526股權(quán)控制方式絕對控股相對控股一般參股26股權(quán)控制方式絕對控股2627成員企業(yè)的類型全資子公司控股參股協(xié)作27成員企業(yè)的類型全資子公司2728集團(tuán)目標(biāo)與業(yè)績管控28集團(tuán)目標(biāo)與業(yè)績管控2829目前企業(yè)業(yè)績管理的問題基礎(chǔ)方面：組織、崗位、目標(biāo)體系；認(rèn)識問題設(shè)計方面運(yùn)行方面系統(tǒng)思維29目前企業(yè)業(yè)績管理的問題基礎(chǔ)方面：組織、崗位、目標(biāo)體系；認(rèn)2930績效管理績效計劃設(shè)計項目制定標(biāo)準(zhǔn)過程管理記錄績效監(jiān)督過程績效考評確認(rèn)成績找出差距績效改善績效面談改進(jìn)計劃與實(shí)施30績效管理績效計劃過程管理績效考評績效改善3031企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置內(nèi)容投資回報率利潤資產(chǎn)增值產(chǎn)值或銷售收入成本費(fèi)用控制指標(biāo)風(fēng)險控制指標(biāo)：應(yīng)收帳款市場開發(fā)：市場占有率、市場保持率、新客戶開發(fā)數(shù)、銷售增長率研發(fā)、技措項目目標(biāo)品質(zhì)管理目標(biāo)：合格率、優(yōu)良率、次品率安全目標(biāo)：生產(chǎn)安全、消防安全管理目標(biāo)：人力資源開發(fā)、管理創(chuàng)新、部屬培養(yǎng)、客戶滿意度、公司文化建設(shè)目標(biāo)等31企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置內(nèi)容投資回報率3132

目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化32目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)上司本人部屬轉(zhuǎn)化3233三位一體計劃目標(biāo)績效體系33三位一體計劃目標(biāo)績效體系3334關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndication,簡稱KPI）包括以下具體含義：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。公司級KPI:它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的；部門級KPI:它是根據(jù)公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和部門職責(zé)來確定；崗位（個人）KPI:部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)到具體崗位(個人)的業(yè)績衡量指標(biāo)。

34關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformance3435業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計程序

確定工作產(chǎn)出建立考核指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)審核KPI指標(biāo)◆明確組織目標(biāo)◆繪制客戶關(guān)系圖◆自上至下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出◆針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型◆利用SMART原則設(shè)計考核指標(biāo)◆為各項考核指標(biāo)劃分權(quán)重◆指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性◆指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性◆指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性◆提供反饋及修正信息◆設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)◆確定由誰進(jìn)行考核◆明確如何對各項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核修正反饋修正修正35業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計程序?qū)徍薑PI指標(biāo)◆明確組織目標(biāo)◆針對不3536員工考核指標(biāo)員工指標(biāo)崗位職責(zé)臨時任務(wù)部門KPI分解36員工考核指標(biāo)員工指標(biāo)崗位職責(zé)臨時任務(wù)部門KPI分解3637過程管理為什么重要有些時候，目標(biāo)設(shè)置很到位，但卻是放在了書架上，員工是怎么完成的，完成到什么程度了，考評期結(jié)束，一本糊涂賬。怎么辦？沒法辦。37過程管理為什么重要有些時候，目標(biāo)設(shè)置很到位，但卻是放在了3738考評實(shí)施38考評實(shí)施3839考評流程評估開始人力資源部職能部門制定考評計劃組織培訓(xùn)下發(fā)各類考評表組織個人自述組織自評績效面談、考評打分考評結(jié)果匯總（HR）考評委員會評查考評結(jié)果處理績效評估總結(jié)、改善評估結(jié)果反饋結(jié)果公布績效檔案績效工資制定組織培訓(xùn)YESYESNONO39考評流程評估開始人力資源部職能部門制定考評計劃組織培訓(xùn)下3940獎酬分配的依據(jù)員工績效改善建議招募與甄選的依據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)晉升、辭退的依據(jù)淘汰績效不佳者的工具試用期管理的有效工具員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)績效考評結(jié)果的應(yīng)用40獎酬分配的依據(jù)績效考評結(jié)果的應(yīng)用4041整體薪酬計劃41整體薪酬計劃4142整體薪酬TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XTC＝整體薪酬BP＝基本工資AP＝附加工資，定期的收入如加班工資IP＝間接工資，福利WP＝工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如衣服等PP＝額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA＝晉升機(jī)會OG＝發(fā)展機(jī)會，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助PI＝心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足QL＝生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素(上下班便利措施、彈性的工作時間、孩子看護(hù)等)X＝私人因素，個人的獨(dú)特需求(如我能帶狗一起來上班嗎?)42整體薪酬TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(O4243整體薪酬的啟示整體薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本質(zhì)改變是：薪酬體制從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T為中心，雇員從薪水的接受人轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻??？蛻艟哂羞x擇的權(quán)利。薪酬的柔性部分：心理收入、生活質(zhì)量和私人因素43整體薪酬的啟示整體薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本質(zhì)改變4344

績效薪酬結(jié)構(gòu)薪酬法定福利統(tǒng)一福利專項福利崗位工資績效工資獎金贈予股業(yè)績股期權(quán)股工資福利股權(quán)中級初級高級虛擬股44績效薪酬結(jié)構(gòu)薪酬法定福利統(tǒng)一福利專項福利崗位工資績4445區(qū)別性設(shè)計不同的職位層次不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)高級經(jīng)理人員的薪酬一般管理人員的薪酬生產(chǎn)人員的薪酬銷售人員的薪酬研發(fā)人員及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬45區(qū)別性設(shè)計不同的職位層次4546寬帶薪酬寬帶薪酬減少等級，增大檔級，拓展崗位的成長空間。同時加大每個等級之間的重疊幅度，這樣，處于相鄰等級的崗位可能因績效表現(xiàn)的差異工資相差無幾，增大了激勵的幅度。用于高新技術(shù)企業(yè)用于一般企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理類崗位

46寬帶薪酬寬帶薪酬減少等級，增大檔級，拓展崗位的成長空間。4647薪酬支付與調(diào)整老板的紅燒肉47薪酬支付與調(diào)整老板的紅燒肉4748案例：中秋獎金為何不能砍？一公司老板，每到中秋節(jié)都會給員工發(fā)放1000元的獎金，但幾年下來，老板感到這筆獎金正在失去應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)獎金時就像領(lǐng)薪水一樣，很平靜。既然起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，，但結(jié)果大大出乎老板意料，幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工情緒明顯低落，工作大受影響，為什么？48案例：中秋獎金為何不能砍？一公司老板，每到中秋節(jié)都會給員4849經(jīng)營者年薪制年薪制：是指以企業(yè)會計年度為時間單位，所計發(fā)的工資收入。主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，又稱為經(jīng)營者年薪制。特點(diǎn)以企業(yè)的一個生產(chǎn)經(jīng)營周期——年度為時間單位計發(fā)薪酬；這是一種風(fēng)險薪酬制度，依靠的是約束和激勵相互制衡的機(jī)制；這種制度將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者的業(yè)績與其薪酬相互掛鉤。

49經(jīng)營者年薪制年薪制：是指以企業(yè)會計年度為時間單位，所計發(fā)4950經(jīng)營者股權(quán)激勵經(jīng)營者股權(quán)激勵可以分為股票購買(認(rèn)股權(quán)、股票期權(quán))、股票獎勵、后配股、虛擬股票、業(yè)績單位等5種類型50經(jīng)營者股權(quán)激勵經(jīng)營者股權(quán)激勵可以分為股票購買(認(rèn)股權(quán)、股5051管理者股票期權(quán)(ESO)

ESO(ExecutiveStockOption，ESO)公司股東(或董事會)給予管理者的一種權(quán)利，管理者以事先確定的行權(quán)價格購買本公司的股票，在規(guī)定時期內(nèi)自行選擇時間行權(quán)?！肮芾碚叩慕鹗咒D”。51管理者股票期權(quán)(ESO)ESO(ExecutiveS5152經(jīng)理人的薪酬變革---------S(薪酬)S=f(g,x)S2基薪S1底薪規(guī)模與效益業(yè)績薪酬=基薪×規(guī)模指標(biāo)×50%+基薪×效益指標(biāo)×50%52經(jīng)理人的薪酬變革---------S(薪酬)S=f(g,5253"雷尼爾效應(yīng)"

美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢?原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山一一海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。53"雷尼爾效應(yīng)"5354集團(tuán)人事管控54集團(tuán)人事管控5455人事管控重點(diǎn)明確集團(tuán)公司的人事管理重點(diǎn)，架構(gòu)集團(tuán)公司人才培養(yǎng)的流程，為集團(tuán)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供充足的人力資源保障。員工配置員工流動員工職位晉升建立以職業(yè)生涯規(guī)劃為核心的員工發(fā)展體系55人事管控重點(diǎn)明確集團(tuán)公司的人事管理重點(diǎn)，架構(gòu)集團(tuán)公司人才5556財務(wù)與審計管控56財務(wù)與審計管控5657財務(wù)管理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)委派：財務(wù)監(jiān)事委派、財務(wù)主管委派、財務(wù)監(jiān)理委派結(jié)算中心財務(wù)公司57財務(wù)管理財務(wù)總監(jiān)5758結(jié)算中心資金結(jié)算信貸業(yè)務(wù)資金調(diào)度監(jiān)控58結(jié)算中心資金結(jié)算5859財務(wù)公司定位：非銀行金融機(jī)構(gòu)、集團(tuán)的機(jī)密層企業(yè)、法人企業(yè)職能：金融服務(wù)、資源優(yōu)化配置、加強(qiáng)資本控制業(yè)務(wù)：內(nèi)部結(jié)算、籌資融資、投資管理、中介顧問59財務(wù)公司定位：非銀行金融機(jī)構(gòu)、集團(tuán)的機(jī)密層企業(yè)、法人企業(yè)5960審計監(jiān)控內(nèi)部審計外部審計60審計監(jiān)控內(nèi)部審計6061內(nèi)部審計董事會下設(shè)審計委員會獨(dú)立于財務(wù)部門的審計部門在財務(wù)總監(jiān)屬下設(shè)審計部門或?qū)徲嬋藛T61內(nèi)部審計董事會下設(shè)審計委員會6162內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職權(quán)及工作內(nèi)容職權(quán)審計內(nèi)容財務(wù)收支審計：會計報表、資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、損益審計經(jīng)濟(jì)效益審計經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計62內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職權(quán)及工作內(nèi)容職權(quán)6263外部審計法定審計63外部審計法定審計6364整體薪酬計劃64整體薪酬計劃6465外部審計法定審計65外部審計法定審計6566寬帶薪酬寬帶薪酬減少等級，增大檔級，拓展崗位的成長空間。同時加大每個等級之間的重疊幅度，這樣，處于相鄰等級的崗位可能因績效表現(xiàn)的差異工資相差無幾，增大了激勵的幅度。用于高新技術(shù)企業(yè)用于一般企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理類崗位

66寬帶薪酬寬帶薪酬減少等級，增大檔級，拓展崗位的成長空間。6667薪酬支付與調(diào)整老板的紅燒肉67薪酬支付與調(diào)整老板的紅燒肉6768案例：中秋獎金為何不能砍？一公司老板，每到中秋節(jié)都會給員工發(fā)放1000元的獎金，但幾年下來，老板感到這筆獎金正在失去應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)獎金時就像領(lǐng)薪水一樣，很平靜。既然起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，，但結(jié)果大大出乎老板意料，幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工情緒明顯低落，工作大受影響，為什么？68案例：中秋獎金為何不能砍？一公司老板，每到中秋節(jié)都會給員6869經(jīng)營者年薪制年薪制：是指以企業(yè)會計年度為時間單位，所計發(fā)的工資收入。主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，又稱為經(jīng)營者年薪制。特點(diǎn)以企業(yè)的一個生產(chǎn)經(jīng)營周期——年度為時間單位計發(fā)薪酬；這是一種風(fēng)險薪酬制度，依靠的是約束和激勵相互制衡的機(jī)制；這種制度將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者的業(yè)績與其薪酬相互掛鉤。

69經(jīng)營者年薪制年薪制：是指以企業(yè)會計年度為時間單位，所計發(fā)6970經(jīng)營者股權(quán)激勵經(jīng)營者股權(quán)激勵可以分為股票購買(認(rèn)股權(quán)、股票期權(quán))、股票獎勵、后配股、虛擬股票、業(yè)績單位等5種類型70經(jīng)營者股權(quán)激勵經(jīng)營者股權(quán)激勵可以分為股票購買(認(rèn)股權(quán)、股7071管理者股票期權(quán)(ESO)

ESO(ExecutiveStockOption，ESO)公司股東(或董事會)給予管理者的一種權(quán)利，管理者以事先確定的行權(quán)價格購買本公司的股票，在規(guī)定時期內(nèi)自行選擇時間行權(quán)?！肮芾碚叩慕鹗咒D”。71管理者股票期權(quán)(ESO)ESO(ExecutiveS7172經(jīng)理人的薪酬變革---------S(薪酬)S=f(g,x)S2基薪S1底薪規(guī)模與效益業(yè)績薪酬=基薪×規(guī)模指標(biāo)×50%+基薪×效益指標(biāo)×50%72經(jīng)理人的薪酬變革---------S(薪酬)S=f(g,7273"雷尼爾效應(yīng)"

美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢?原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山一一海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。73"雷尼爾效應(yīng)"7374集團(tuán)人事管控74集團(tuán)人事管控7475人事管控重點(diǎn)明確集團(tuán)公司的人事管理重點(diǎn)，架構(gòu)集團(tuán)公司人才培養(yǎng)的流程，為集團(tuán)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供充足的人力資源保障。員工配置員工流動員工職位晉升建立以職業(yè)生涯規(guī)劃為核心的員工發(fā)展體系75人事管控重點(diǎn)明確集團(tuán)公司的人事管理重點(diǎn)，架構(gòu)集團(tuán)公司人才7576財務(wù)與審計管控76財務(wù)與審計管控7677財務(wù)管理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)委派：財務(wù)監(jiān)事委派、財務(wù)主管委派、財務(wù)監(jiān)理委派結(jié)算中心財務(wù)公司77財務(wù)管理財務(wù)總監(jiān)7778結(jié)算中心資金結(jié)算信貸業(yè)務(wù)資金調(diào)度監(jiān)控78結(jié)算中心資金結(jié)算7879財務(wù)公司定位：非銀行金融機(jī)構(gòu)、集團(tuán)的機(jī)密層企業(yè)、法人企業(yè)職能：金融服務(wù)、資源優(yōu)化配置、加強(qiáng)資本控制業(yè)務(wù)：內(nèi)部結(jié)算、籌資融資、投資管理、中介顧問79財務(wù)公司定位：非銀行金融機(jī)構(gòu)、集團(tuán)的機(jī)密層企業(yè)、法人企業(yè)7980審計監(jiān)控內(nèi)部審計外部審計80審計監(jiān)控內(nèi)部審計8081內(nèi)部審計董事會下設(shè)審計委員會獨(dú)立于財務(wù)部門的審計部門在財務(wù)總監(jiān)屬下設(shè)審計部門或?qū)徲嬋藛T81內(nèi)部審計董事會下設(shè)審計委員會8182內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職權(quán)及工作內(nèi)容職權(quán)審計內(nèi)容財務(wù)收支審計：會計報表、資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、損益審計經(jīng)濟(jì)效益審計經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計82內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職權(quán)及工作內(nèi)容職權(quán)8283外部審計法定審計83外部審計法定審計8384整體薪酬計劃84整體薪酬計劃8485外部審計法定審計85外部審計法定審計8586大企業(yè)集團(tuán)管控1大企業(yè)集團(tuán)管控8687第一部分何為企業(yè)集團(tuán)2第一部分何為企業(yè)集團(tuán)8788什么是企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是以一個實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為紐帶，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，乃至跨所有制和跨國經(jīng)營的，具有多層次結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)以母子公司體制為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

3什么是企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是以一個實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以8889企業(yè)集團(tuán)的基本特征以公司制為基礎(chǔ){資本（產(chǎn)權(quán)）聯(lián)結(jié)性}層級組織性多法人的聯(lián)合體（非法人性）組織規(guī)模性成員具有多種聯(lián)系紐帶4企業(yè)集團(tuán)的基本特征以公司制為基礎(chǔ){資本（產(chǎn)權(quán)）聯(lián)結(jié)性}8990企業(yè)集團(tuán)的三種類型橫向組成的企業(yè)集團(tuán)縱向組成的企業(yè)集團(tuán)混合型的企業(yè)集團(tuán)5企業(yè)集團(tuán)的三種類型橫向組成的企業(yè)集團(tuán)9091企業(yè)集團(tuán)管理體制存在的主要問題集團(tuán)公司（總部）功能建設(shè)落后集團(tuán)公司（總部）與分支機(jī)構(gòu)（子公司）的關(guān)系沒有理順，規(guī)模效應(yīng)沒有形成由于戰(zhàn)略、文化、管理體制等方面存在問題，集團(tuán)沒有形成應(yīng)有的合力6企業(yè)集團(tuán)管理體制存在的主要問題集團(tuán)公司（總部）功能建設(shè)落后9192500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理模式國際部結(jié)構(gòu)混合式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)層級設(shè)置：最高管理層；國際分支機(jī)構(gòu)；區(qū)域性機(jī)構(gòu)7500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理模式國際部結(jié)構(gòu)9293第二部分集團(tuán)組織體系建設(shè)8第二部分集團(tuán)組織體系建設(shè)9394企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型直線職能制（U型）事業(yè)部制（M型）控股公司體制（H型）9企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型直線職能制（U型）9495組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合權(quán)責(zé)對等原則命令統(tǒng)一原則資源整合原則AGDBCEF等級關(guān)系10組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合AGDBCEF等9596組織變革的方向：現(xiàn)代企業(yè)制度的建立所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離三會：股東會、董事會、監(jiān)事會；董事會秘書經(jīng)營團(tuán)隊建設(shè)《公司法》11組織變革的方向：現(xiàn)代企業(yè)制度的建立所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離9697組織變革的方式漸進(jìn)式在原有的框架中間進(jìn)行較小的改革革命性計劃式系統(tǒng)研究、計劃推進(jìn)戰(zhàn)略眼光，適合組織的長期發(fā)展12組織變革的方式漸進(jìn)式9798從組織層級方面架構(gòu)四個體系戰(zhàn)略決策體系經(jīng)營體系職能支持體系中介服務(wù)體系

13從組織層級方面架構(gòu)四個體系9899從職能定位方面明確三大中心投資中心利潤中心成本中心14從職能定位方面明確三大中心投資中心99100健全法人治理結(jié)構(gòu)股東會董事會監(jiān)事會專門委員會經(jīng)理層所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離15健全法人治理結(jié)構(gòu)股東會100101第三部分集團(tuán)管控16第三部分集團(tuán)管控101102集團(tuán)戰(zhàn)略管控17集團(tuán)戰(zhàn)略管控102103杰克?威爾奇如果你想贏，那么在涉及戰(zhàn)略的時候，就要少點(diǎn)沉思，而敏于行動。18杰克?威爾奇103104企業(yè)戰(zhàn)略概述企業(yè)戰(zhàn)略是為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，企業(yè)在充分了解市場環(huán)境和分析自身條件基礎(chǔ)上，制定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的總體方案19企業(yè)戰(zhàn)略概述企業(yè)戰(zhàn)略是為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，企業(yè)在充分了104105企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)目的和目標(biāo)，確定企業(yè)的重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型以及企業(yè)對員工、顧客和社會做出的貢獻(xiàn)競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略：解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位的問題包，括行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位職能戰(zhàn)略：是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動作出的統(tǒng)籌安排20企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)目的和目標(biāo)，確105106集團(tuán)文化管控21集團(tuán)文化管控106107集團(tuán)文化要求共同的價值追求，經(jīng)營理念的統(tǒng)一以及行為規(guī)范和管理制度的一體化，是企業(yè)集團(tuán)良好運(yùn)營的“靈魂”。統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀統(tǒng)一經(jīng)營理念統(tǒng)一企業(yè)形象統(tǒng)一集團(tuán)統(tǒng)一的文化活動品牌與無形資產(chǎn)的管理22集團(tuán)文化要求共同的價值追求，經(jīng)營理念的統(tǒng)一以及行為規(guī)范和107108企業(yè)共同的行事習(xí)慣企業(yè)文化的三個內(nèi)涵企業(yè)共同的價值觀念企業(yè)共同的思維方式23企業(yè)共同的行事習(xí)慣企業(yè)文化的三個內(nèi)涵企業(yè)共同的價值觀念企108109物質(zhì)文化行為文化制度文化精神文化

企業(yè)文化的層次24物質(zhì)文化行為文化制度文化精神文化

企業(yè)文化的層次109110集團(tuán)股權(quán)管控25集團(tuán)股權(quán)管控110111股權(quán)控制方式絕對控股相對控股一般參股26股權(quán)控制方式絕對控股111112成員企業(yè)的類型全資子公司控股參股協(xié)作27成員企業(yè)的類型全資子公司112113集團(tuán)目標(biāo)與業(yè)績管控28集團(tuán)目標(biāo)與業(yè)績管控113114目前企業(yè)業(yè)績管理的問題基礎(chǔ)方面：組織、崗位、目標(biāo)體系；認(rèn)識問題設(shè)計方面運(yùn)行方面系統(tǒng)思維29目前企業(yè)業(yè)績管理的問題基礎(chǔ)方面：組織、崗位、目標(biāo)體系；認(rèn)114115績效管理績效計劃設(shè)計項目制定標(biāo)準(zhǔn)過程管理記錄績效監(jiān)督過程績效考評確認(rèn)成績找出差距績效改善績效面談改進(jìn)計劃與實(shí)施30績效管理績效計劃過程管理績效考評績效改善115116企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置內(nèi)容投資回報率利潤資產(chǎn)增值產(chǎn)值或銷售收入成本費(fèi)用控制指標(biāo)風(fēng)險控制指標(biāo)：應(yīng)收帳款市場開發(fā)：市場占有率、市場保持率、新客戶開發(fā)數(shù)、銷售增長率研發(fā)、技措項目目標(biāo)品質(zhì)管理目標(biāo)：合格率、優(yōu)良率、次品率安全目標(biāo)：生產(chǎn)安全、消防安全管理目標(biāo)：人力資源開發(fā)、管理創(chuàng)新、部屬培養(yǎng)、客戶滿意度、公司文化建設(shè)目標(biāo)等31企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置內(nèi)容投資回報率116117

目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化32目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)上司本人部屬轉(zhuǎn)化117118三位一體計劃目標(biāo)績效體系33三位一體計劃目標(biāo)績效體系118119關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndication,簡稱KPI）包括以下具體含義：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。公司級KPI:它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來的；部門級KPI:它是根據(jù)公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和部門職責(zé)來確定；崗位（個人）KPI:部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)到具體崗位(個人)的業(yè)績衡量指標(biāo)。

34關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformance119120業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計程序

確定工作產(chǎn)出建立考核指標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)審核KPI指標(biāo)◆明確組織目標(biāo)◆繪制客戶關(guān)系圖◆自上至下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出◆針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型◆利用SMART原則設(shè)計考核指標(biāo)◆為各項考核指標(biāo)劃分權(quán)重◆指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性◆指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性◆指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性◆提供反饋及修正信息◆設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)◆確定由誰進(jìn)行考核◆明確如何對各項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核修正反饋修正修正35業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計程序?qū)徍薑PI指標(biāo)◆明確組織目標(biāo)◆針對不120121員工考核指標(biāo)員工指標(biāo)崗位職責(zé)臨時任務(wù)部門KPI分解36員工考核指標(biāo)員工指標(biāo)崗位職責(zé)臨時任務(wù)部門KPI分解121122過程管理為什么重要有些時候，目標(biāo)設(shè)置很到位，但卻是放在了書架上，員工是怎么完成的，完成到什么程度了，考評期結(jié)束，一本糊涂賬。怎么辦？沒法辦。37過程管理為什么重要有些時候，目標(biāo)設(shè)置很到位，但卻是放在了122123考評實(shí)施38考評實(shí)施123124考評流程評估開始人力資源部職能部門制定考評計劃組織培訓(xùn)下發(fā)各類考評表組織個人自述組織自評績效面談、考評打分考評結(jié)果匯總（HR）考評委員會評查考評結(jié)果處理績效評估總結(jié)、改善評估結(jié)果反饋結(jié)果公布績效檔案績效工資制定組織培訓(xùn)YESYESNONO39考評流程評估開始人力資源部職能部門制定考評計劃組織培訓(xùn)下124125獎酬分配的依據(jù)員工績效改善建議招募與甄選的依據(jù)培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)晉升、辭退的依據(jù)淘汰績效不佳者的工具試用期管理的有效工具員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)績效考評結(jié)果的應(yīng)用40獎酬分配的依據(jù)績效考評結(jié)果的應(yīng)用125126整體薪酬計劃41整體薪酬計劃126127整體薪酬TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XTC＝整體薪酬BP＝基本工資AP＝附加工資，定期的收入如加班工資IP＝間接工資，福利WP＝工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如衣服等PP＝額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA＝晉升機(jī)會OG＝發(fā)展機(jī)會，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助PI＝心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足QL＝生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素(上下班便利措施、彈性的工作時間、孩子看護(hù)等)X＝私人因素，個人的獨(dú)特需求(如我能帶狗一起來上班嗎?)42整體薪酬TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(O127128整體薪酬的啟示整體薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本質(zhì)改變是：薪酬體制從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T為中心，雇員從薪水的接受人轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻??？蛻艟哂羞x擇的權(quán)利。薪酬的柔性部分：心理收入、生活質(zhì)量和私人因素43整體薪酬的啟示整體薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本質(zhì)改變128129

績效薪酬結(jié)構(gòu)薪酬法定福利統(tǒng)一福利專項福利崗位工資績效工資獎金贈予股業(yè)績股期權(quán)股工資福利股權(quán)中級初級高級虛擬股44績效薪酬結(jié)構(gòu)薪酬法定福利統(tǒng)一福利專項福利崗位工資績129130區(qū)別性設(shè)計不同的職位層次不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)高級經(jīng)理人員的薪酬一般管理人員的薪酬生產(chǎn)人員的薪酬銷售人員的薪酬研發(fā)人員及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬45區(qū)別性設(shè)計不同的職位層次130131寬帶薪酬寬帶薪酬減少等級，增大檔級，拓展崗位的成長空間。同時加大每個等級之間的重疊幅度，這樣，處于相鄰等級的崗位可能因績效表現(xiàn)的差異工資相差無幾，增大了激勵的幅度。用于高新技術(shù)企業(yè)用于一般企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理類崗位

46寬帶薪酬寬帶薪酬減少等級，增大檔級，拓展崗位的成長空間。131132薪酬支付與調(diào)整老板的紅燒肉47薪酬支付與調(diào)整老板的紅燒肉132133案例：中秋獎金為何不能砍？一公司老板，每到中秋節(jié)都會給員工發(fā)放1000元的獎金，但幾年下來，老板感到這筆獎金正在失去應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)獎金時就像領(lǐng)薪水一樣，很平靜。既然起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，，但結(jié)果大大出乎老板意料，幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工情緒明顯低落，工作大受影響，為什么？48案例：中秋獎金為何不能砍？一公司老板，每到中秋節(jié)都會給員133134經(jīng)營者年薪制年薪制：是指以企業(yè)會計年度為時間單位，所計發(fā)的工資收入。主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，又稱為經(jīng)營者年薪制。特點(diǎn)以企業(yè)的一個生產(chǎn)經(jīng)營周期——年度為時間單位計發(fā)薪酬；這是一種風(fēng)險薪酬制度，依靠的是約束和激勵相互制衡的機(jī)制；這種制度將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者的業(yè)績與其薪酬相互掛鉤。

49經(jīng)營者年薪制年薪制：是指以企業(yè)會計年度為時間單位，所計發(fā)134135經(jīng)營者股權(quán)激勵經(jīng)營者股權(quán)激勵可以分為股票購買(認(rèn)股權(quán)、股票期權(quán))、股票獎勵、后配股、虛擬股票、業(yè)績單位等5種類型50經(jīng)營者股權(quán)激勵經(jīng)營者股權(quán)激勵可以分為股票購買(認(rèn)股權(quán)、股135136管理者股票期權(quán)(ESO)

ESO(ExecutiveStockOption，ESO)公司股東(或董事會)給予管理者的一種權(quán)利，管理者以事先確定的行權(quán)價格購買本公司的股票，在規(guī)定時期內(nèi)自行選擇時間行權(quán)?！肮芾碚叩慕鹗咒D”。51管理者股票期權(quán)(ESO)ESO(ExecutiveS136137經(jīng)理人的薪酬變革---------S(薪酬)S=f(g,x)S2基薪S1底薪規(guī)模與效益業(yè)績薪酬=基薪×規(guī)模指標(biāo)×50%+基薪×效益指標(biāo)×50%52經(jīng)理人的薪酬變革---------S(薪酬)S=f(g,137138"雷尼爾效應(yīng)"

美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢?原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山一一海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會，被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。53"雷尼爾效應(yīng)"138139集團(tuán)人事管控54集團(tuán)人事管控139140人事管控重點(diǎn)明確集團(tuán)公司的人事管理重點(diǎn)，架構(gòu)集團(tuán)公司人才培養(yǎng)的流程，為集團(tuán)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供充足的人力資源保障。員工配置員工流動員工職位晉升建立以職業(yè)生涯規(guī)劃為核心的員工發(fā)展體系55人事管控重點(diǎn)明確集團(tuán)公司的人事管理重點(diǎn)，架構(gòu)集團(tuán)公司人才140141財務(wù)與審計管控56財務(wù)與審計管控141142財務(wù)管理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)委派：財務(wù)監(jiān)事委派、財務(wù)主管委派、財務(wù)監(jiān)理委派結(jié)算中心財務(wù)公司57財務(wù)管理財務(wù)總監(jiān)142143結(jié)算中心資金結(jié)算信貸業(yè)務(wù)資金調(diào)度監(jiān)控58結(jié)算中心資金結(jié)算143144財務(wù)公司定位：非銀行金融機(jī)構(gòu)、集團(tuán)的機(jī)密層企業(yè)、法人企業(yè)職能：金融服務(wù)、資源優(yōu)化配置、加強(qiáng)資本控制業(yè)務(wù)：內(nèi)部結(jié)算、籌資融資、投資管理、中介顧問59財務(wù)公司定位：非銀行金融機(jī)構(gòu)、集團(tuán)的機(jī)密層企業(yè)、法人企業(yè)144145審計監(jiān)控內(nèi)部審計外部審計60審計監(jiān)控內(nèi)部審計145146內(nèi)部審計董事會下設(shè)審計委員會獨(dú)立于財務(wù)部門的審計部門在財務(wù)總監(jiān)屬下設(shè)審計部門或?qū)徲嬋藛T61內(nèi)部審計董事會下設(shè)審計委員會146147內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職權(quán)及工作內(nèi)容職權(quán)審計內(nèi)容財務(wù)收支審計：會計報表、資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、損益審計經(jīng)濟(jì)效益審計經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計62內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的職權(quán)及工作內(nèi)容職權(quán)147148外部審計法定審計63外部審計法定審計148149整體薪酬計劃64整體薪酬計劃149150外部審計法定審計65外部審計法定審計150151寬帶薪酬寬帶薪酬減少等級，增大檔級，拓展崗位的成長空間。同時加大每個等級之間的重疊幅度，這樣，處于相鄰等級的崗位可能因績效表現(xiàn)的差異工資相差無幾，增大了激勵的幅度。用于高新技術(shù)企業(yè)用于一般企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理類崗位

66寬帶薪酬寬帶薪酬減少等級，增大檔級，拓展崗位的成長空間。151152薪酬支付與調(diào)整老板的紅燒肉67薪酬支付與調(diào)整老板的紅燒肉152153案例：中秋獎金為何不能砍？一公司老板，每到中秋節(jié)都會給員工發(fā)放1000元的獎金，但幾年下來，老板感到這筆獎金正在失去應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)獎金時就像領(lǐng)薪水一樣，很平靜。既然起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，，但結(jié)果大大出乎老板意料，幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工情緒明顯低落，工作大受影響，為什么？68案例：中秋獎金為何不能砍？一公司老板，每到中秋節(jié)都