ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)

ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)

ERP運(yùn)行報(bào)告總結(jié)

ＥＲＰ工程組

ERP工程經(jīng)過近一個多月根底數(shù)據(jù)預(yù)備與動態(tài)數(shù)據(jù)方案確定，在用友實(shí)施參謀的指導(dǎo)下，公司ERP系統(tǒng)操作人員根據(jù)新業(yè)務(wù)流程對ERP系統(tǒng)開頭了全面模擬測試。在試運(yùn)行過程中我們遇到了許多的問題，有系統(tǒng)操作方面的，有業(yè)務(wù)流程方面的；ERP工程組成員在公司高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指導(dǎo)和各位同事積極協(xié)作下，對遇到的問題準(zhǔn)時跟進(jìn)，準(zhǔn)時解決。通過不斷的穩(wěn)固培訓(xùn)和深入爭論，大家一起發(fā)覺問題，以最短的時間解決問題，確保了工作的順當(dāng)進(jìn)展。

在系統(tǒng)試運(yùn)行過程中，大家對ERP系統(tǒng)從生疏到熟識，逐步對這種先進(jìn)的治理模式有了深刻的熟悉。由于系統(tǒng)的試運(yùn)行與我們實(shí)際業(yè)務(wù)要并行，ERP系統(tǒng)操作人員的工作量增加了一倍，但是大家都沒有由于工作量的增加而叫苦叫累。員工們每天都要加班到很晚，確保每天系統(tǒng)內(nèi)外的工作當(dāng)天完成，保證其他相關(guān)部門的操作準(zhǔn)時順當(dāng)?shù)倪M(jìn)展。公司像她這樣的員工還有許多許多，ERP工程的勝利上線離不開大家的共同努力。在此，ERP工程組成員特別感謝大家的理解與協(xié)作！

下一步試運(yùn)行要完全根據(jù)正式實(shí)施ERP時確定的流程和步驟進(jìn)展，全部的數(shù)據(jù)應(yīng)盡可能接近真實(shí)數(shù)據(jù)。ERP實(shí)施是“三分設(shè)計(jì)、七分治理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”,由此可見，數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)工程治理過程中的重要性。試運(yùn)行階段常出的一個問題是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)時湊合著過，這樣在試運(yùn)行階段有時難以發(fā)覺問題，這就要求我們盡量做到數(shù)據(jù)的完整性、真實(shí)性。只有真正做到了這兩點(diǎn)，才能從實(shí)施的過程中發(fā)覺問題，對全部方法都逐一測試，不斷優(yōu)化流程并找出最正確方案。

在ERP試運(yùn)行過程中，我們進(jìn)展收集、處理有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；發(fā)覺、解決存在的問題和缺乏，大家應(yīng)盡快熟識新流程、嫻熟操作系統(tǒng)，為ERP系統(tǒng)的正式上線做好充分預(yù)備。我們現(xiàn)在對ERP都特別有信念，上下觀念全都，再加上針對性的培訓(xùn)，大家齊心協(xié)力，克制前期的困難，ERP工程肯定會勝利上線運(yùn)行。用信息技術(shù)助推公司新進(jìn)展，使公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍！

擴(kuò)展閱讀：ERP總結(jié)總結(jié)報(bào)告

《企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃》總結(jié)報(bào)告

一、物理沙盤：

1、試驗(yàn)過程描述

在物理沙盤中，我擔(dān)當(dāng)?shù)氖荂EO,其他成員分別是：銷售總監(jiān)宋玉濤，財(cái)務(wù)總監(jiān)章媛媛，選購總監(jiān)王麗娜，生產(chǎn)總監(jiān)董婷。在做物理沙盤前，我們都沒有過閱歷，我以前做過了校園ERP電子沙盤大賽,但是物理沙盤沒接觸過,在網(wǎng)上找了一些資料,說物理沙盤不像電子沙盤,它要進(jìn)展詳細(xì)的實(shí)物操作,它用鐵圓圈代表金幣。在沒有去做之前，腦子里想象著是個什么狀況，它和電子沙盤有什么不同……教師之前也跟我們講過，做物理沙盤可能會耗用更多的時間，一天下來最多也就能做個五年，所以我們在做的時候，要先把規(guī)章熟識，然后才能熟識的操作。

始終在腦海中想象著物理沙盤究竟是什么樣子，最終，那天星期六我們?nèi)チ怂慕潭堑奈锢砩潮P試驗(yàn)室，見識到了物理沙盤。它就是用一些實(shí)物代表公司實(shí)際運(yùn)行過程中的廠房、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、現(xiàn)金……剛開頭還不太熟識物理沙盤每一步的詳細(xì)操作，所以只能對著教師給的《沙盤模擬對抗手冊》一步一步地填，嚴(yán)格根據(jù)手冊上的流程，做完每一步都在相應(yīng)的方框內(nèi)打鉤，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。

下面我大致介紹一下我們組的經(jīng)營狀況。生產(chǎn)線：

第一年一季：手工線為4條，2條產(chǎn)p1,2條產(chǎn)p2；第一年二季：已經(jīng)產(chǎn)完的一條手工線賣掉，改成一條全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)p2；第一年三季：3條手工其中兩條產(chǎn)p1,一條產(chǎn)p2,自動線1條產(chǎn)p2；第一年第四季：還和第一年三季的一樣。其次年、第三年、第四年，生產(chǎn)線的構(gòu)造和產(chǎn)品的構(gòu)造和第一年四季的一樣。到了第五年，我們的策略發(fā)生了變化，為了擴(kuò)大產(chǎn)能以及盡早地拿到更多的訂單，我們直接租用了一個大廠房，建了4條手工線，直接投入生產(chǎn)，我想這也是我們獲勝的關(guān)鍵。貸款策略：

第一年第一季度進(jìn)展了短期貸款20；其次年又進(jìn)展了一、二季度的短期貸款分別為20共40；第三年沒有進(jìn)展貸款；第四年也沒有貸款；第五年還了承受該公司時的20長期貸款，并且進(jìn)展了第五年第一季度的短期貸款20。產(chǎn)品策略：

由于是剛開頭進(jìn)展物理沙盤，所以許多東西還把握的不是太熟，所以我們在很當(dāng)心地經(jīng)營著我們承受的企業(yè)，由于p2、p3、p4的研發(fā)周期都為六個季度，這樣算下來p2、p3、p4的研發(fā)費(fèi)用分別為12、18、24。為了保穩(wěn)起見，我們只研發(fā)了p2。市場策略：

考慮到前期的資金緊急，我們在開發(fā)市場的時候，選擇了開發(fā)區(qū)域和國內(nèi)，再加上接手時有的本地市場，我們的目標(biāo)市場是本地、區(qū)域、國內(nèi)三個市場。我們的抱負(fù)市場是本地，所以本地市場使我們要爭奪的，若果本地市場沒有搶到老大，那么我們會接著去搶區(qū)域，然后再是國內(nèi)。廣告策略：

我們怎么投廣告，在那個市場投廣告直接關(guān)系到整個沙盤競賽的勝利與失敗，目標(biāo)市場的選擇直接關(guān)系到廣告投入量的多少，所以投廣告的時候，肯定要考慮到我們究竟是那個市場的老大。

2、統(tǒng)籌全局：我們的策略為什么要這樣制定。

我覺得做ERP的流程和思路特別明確，可大致畫成以下的流程圖：市場需求產(chǎn)能、生產(chǎn)線貸款策略全部者權(quán)益廣告投入、選單狀況

首先介紹一下我總結(jié)的上述流程圖的含義：

（1）市場需求打算了我們要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)線安排多少才算適宜。（2）隨著年份的增加，越來越多的市場會被開拓出來，那么市場需求確定會越來越大，我們不能安于本分，要在適當(dāng)?shù)臅r期擴(kuò)大產(chǎn)能增加生產(chǎn)線。

（3）我們也知道，增加生產(chǎn)線需要投資，而且每當(dāng)我們擴(kuò)大產(chǎn)能的時候，資金都是特別短缺的，我們離不開貸款。

（4）貸款不是你想貸就能貸的，這要看你的全部者權(quán)益，間接來說就是看你運(yùn)營公司的盈利狀況，盈利越多全部者權(quán)益越高，能貸的款就越多。

（5）想提高全部者權(quán)益，想盈利并非那么簡單，雜七雜八的費(fèi)用直接關(guān)系到利潤的多少，還有一個因素也是最重要的因素你公司拿到訂單的多少，拿到的訂單越多毛利越高，減去各種費(fèi)用后凈利潤才可能很高。

（6）訂單不是你想拿多少就拿多少的，你廣告投入失誤會導(dǎo)致無訂單，你拿到許多訂單，但是交不出來貨也是不行的，所以提高訂單銷售收入的前提是：你的產(chǎn)能夠大，你的生產(chǎn)線夠多，這樣一來又回到了上圖的其次步。

綜上：統(tǒng)籌全局，每一步每一個環(huán)節(jié)都是相互滲透的，它們組成了一個循環(huán)的系統(tǒng)。

下面介紹我們是怎樣做的：

首先我們通過觀看市場猜測，算出每年每個小組在全部地區(qū)的平均可拿到的訂單產(chǎn)品個數(shù)，然后安排我們的生產(chǎn)線，比方說：在物理沙盤的第一年平均每個小組的p1產(chǎn)品個數(shù)為25/6約為4個，p2產(chǎn)品個數(shù)為14/6約為2個，所以產(chǎn)能為6個產(chǎn)品即可，但是我們爭取要拿更多的單，所以產(chǎn)能的范圍是6-12個產(chǎn)品，所以安排第一年的生產(chǎn)線的時候，產(chǎn)能為6-12。越往下去，市場越來越多，產(chǎn)品的需求越來越大，同樣也可以根據(jù)上述方法，在精確的時間擴(kuò)大產(chǎn)能。結(jié)合我們做的，第一年3條手工，一條全自動，產(chǎn)能為7-10個產(chǎn)品，符合市場的需求。

1-4年我們都是小本經(jīng)營，產(chǎn)能始終沒有變化，銷售收入分別為：第一年21，其次年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我們不得不做轉(zhuǎn)變，由于立刻就要完畢了，第五年直接租用大產(chǎn)房，建了四條手工線，由于手工線不需要安裝周期，直接上線直接生產(chǎn)，這樣到了第五年，加上以前有的庫存產(chǎn)品，我們總共拿到了16個產(chǎn)品的訂單，銷售收入到達(dá)115。我想這也是我們第五年凈利潤32的關(guān)鍵。3、問題分析

（1）最主要的問題：廠房被賣了。由于資金周轉(zhuǎn)消失了問題，我們不得不賣掉廠房。為什么我們沒有錢，兩個關(guān)鍵因素：第一，訂單的銷售收入少了，賺的錢少了；其次，貸款的手筆小了，畏首畏尾，不敢放開去貸款，去擴(kuò)大產(chǎn)能。（2）策略失誤：一開頭由于沒有接觸過物理沙盤，所以不敢放開手去做。為了保穩(wěn)經(jīng)營，產(chǎn)品策略只有p1、p2，市場策略只有本地、區(qū)域、國內(nèi)。后來想想，這樣做的話，很難在后期有所突破。（3）貸款不當(dāng)：整個經(jīng)營過程中，除了接手時的40長期到款，沒有再進(jìn)展長貸，所以生產(chǎn)線多為手工，自動的只有一條，沒有柔性線。

（4）產(chǎn)能過小：前四年由于受產(chǎn)能的限制，銷售額始終難有突破。沒有力量生產(chǎn)更過的產(chǎn)品。4、心得體會：

上述的流程圖是我自己總結(jié)得出來的。正如流程圖所顯示的那樣：每個步驟之間都是相互影響、相互滲透的，它們像是一個個的圓環(huán)都是扣連在一起的，一招錯可能導(dǎo)致滿盤皆輸。所以對CEO來說，制定策略的時候要統(tǒng)籌全局。各種策略市場策略，產(chǎn)品策略，生產(chǎn)線策略，貸款策略，廣告策略……都要考慮到，而且要盡量協(xié)調(diào)它們。

二、電子沙盤

1、試驗(yàn)過程描述

電子沙盤我們組的三個成員分別是：我擔(dān)當(dāng)CEO，章媛媛?lián)?dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)，董婷擔(dān)當(dāng)銷售總監(jiān)。由于以前做過，所以對它的環(huán)境比擬熟識。市場策略：五個市場全部開放。產(chǎn)品策略：p1,p2,p3。

生產(chǎn)線策略：其次年、第三年以及第四年一季4條全自動，第四年二、三、四季6條全自動，第五年10條全自動，如下列圖。

貸款策略：如下列圖為長貸

2、策略為什么這樣制定

同樣，根據(jù)上述流程圖，依據(jù)市場需求制定我們的生產(chǎn)線策略：4條全自動生產(chǎn)線，2條產(chǎn)p1，2條產(chǎn)p2。其次、三年由于資金有限，無力量擴(kuò)大產(chǎn)能，隨著越往后做，經(jīng)營的好的話能貸款的額度越來越大，所以我們考慮第四年2條自動線建成，到第五年10條自動線建成。3、問題分析：

（1）是爭取本地市場老大，還是放棄？

本地市場往往是兵家必爭之地，每次做電子沙盤，都會看到競爭的劇烈。在以前做電子沙盤的時候，我們一組的廣告主要由銷售總監(jiān)來投，這一次我們才三個人，是在一起投放廣告。由于缺乏閱歷，我們不敢盲目爭取，所以第一年投廣告的時候，我們很當(dāng)心，每個地區(qū)每種產(chǎn)品吊一個M廣告。沒有參加本地市場老大的競爭。

（2）本地市場老大不爭取，那主流市場是什么，如何爭取該市場的老大？我們初步看了一下，始終在尋求著爭取某一個市場的老大，但是由于投放廣告的閱歷缺乏，區(qū)域、國內(nèi)的老大還是沒有爭到，始終到了第四年，才爭取到了亞洲的老大。在爭老大的過程中，我深深地體會到：老大每個人都想去爭取，我們不能盲目地追求，有時候放棄比不計(jì)代價(jià)的掠取更明智。（3）在沒有爭到市場老大的狀況下，我們怎么贏利？

在之前，我們始終在考慮一個問題：公司怎樣才能贏利。最終我們爭論得出了一個結(jié)果以利潤最大會為目標(biāo)?？戳烁鱾€產(chǎn)品的市場銷售價(jià)格，p1最高到達(dá)5.5M/個、p2最高到達(dá)8M/個、p3最高到達(dá)9M/個、p4最高到達(dá)10M/個。那么減去它們的直接本錢，p1、p2、p3、p4最高利潤分別可到達(dá)3.5、5、5、5。這樣一算，我們的長期目標(biāo)是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研發(fā)費(fèi)用分別是4M、6M、12M，所以我們小組的主打產(chǎn)品為p2、p3。（4）長期貸款太多的問題？

做完ERP電子沙盤后，我又一次看了看我們的財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)覺長期貸款偏大，導(dǎo)致每年我們組掙的錢都要交大約四分之一給銀行，這樣就像是在給銀行打工。但是，為了盡早地?cái)U(kuò)建生產(chǎn)線，我們又不得不大額貸款，到了第五年，我們的長期貸款總額為140M，短期貸款金額為120M，總負(fù)債260M。這是一個相當(dāng)浩大的負(fù)債，最不能容忍的是長期貸款每年要給銀行14M。后來我想了想，長期貸款是有可能避開的，由于在我們交掉訂單過后，會有一大批的應(yīng)收賬款，之所以要貸款是由于應(yīng)收賬款來的太慢，導(dǎo)致現(xiàn)金流有點(diǎn)滯后，錢來的不準(zhǔn)時，不能發(fā)揮到它的作用。

（5）手上留有太多現(xiàn)金的問題？

到了第五年年末，我們手上留有的現(xiàn)金為145M，很明顯太多了，錢留在手上沒有發(fā)揮到用處，這些現(xiàn)金都是由于對資金的把握不當(dāng)，掌控不住現(xiàn)金流的變化。還有一個就是這些錢實(shí)際都是長期貸款得來的，要是這些錢來的早一些，那么可以節(jié)約大額的長期貸款利息。4、心得體會

我們在這次的電子沙盤A小組取得了第一名，歸結(jié)其緣由，我覺得主要是：生產(chǎn)線上的快，第四年已建成6條全自動，第五年已建成10條全自動。生產(chǎn)線擴(kuò)建早，產(chǎn)能擴(kuò)大快，所以我們才能拿到更多的訂單，爭取到更多的利潤。但是，有一點(diǎn)幸運(yùn)的是，我們接單的時候應(yīng)收賬款的賬期許多都比擬好，許多都是0或1賬期的訂單，錢來的準(zhǔn)時才能使我們免于貼現(xiàn)，利潤凈增，從而又使得全部者權(quán)益增高，貸款額度增加。但是，這個