第6章-組織職能概述-(《管理學(xué)》課件)

第6章組織職能概述第1節(jié)組織職能的含義及過程第2節(jié)管理寬度與組織層次第3節(jié)組織中的職權(quán)配置1第6章組織職能概述第1節(jié)組織職能的含義及過程1第1節(jié)組織職能的含義及過程組織職能的含義管理的組織（organizing）職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。分工與合作，這是組織職能的兩大主題。2第1節(jié)組織職能的含義及過程組織職能的含義2第1節(jié)組織職能的含義及過程組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。3第1節(jié)組織職能的含義及過程組織結(jié)構(gòu)3第1節(jié)組織職能的含義及過程從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organizing的重要性金剛石石墨4第1節(jié)組織職能的含義及過程從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organ第1節(jié)組織職能的含義及過程 無論是自然界還是社會領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)一定程度上決定了其功能。5第1節(jié)組織職能的含義及過程5第1節(jié)組織職能的含義及過程組織職能的過程職位設(shè)計劃分部分職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革6第1節(jié)組織職能的含義及過程組織職能的過程6第1節(jié)組織職能的含義及過程Organizing的過程猶如建造一座大廈：構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件——職位建造大樓的框架——劃分部門通水、通氣、通電——職權(quán)配置內(nèi)部裝修、整修——整合協(xié)調(diào)住房分配——人員配備翻修——組織變革7第1節(jié)組織職能的含義及過程Organizing的過程猶如建第1節(jié)組織職能的含義及過程認識組織的兩類基本特征（1）結(jié)構(gòu)性特征（StructuralDimensions） 正規(guī)化、專門化、標準化、職權(quán)構(gòu)造、復(fù)雜性、集權(quán)化、專業(yè)化和人員構(gòu)成（2）背景性特征（ContextualDimensions） 組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標與戰(zhàn)略以及文化8第1節(jié)組織職能的含義及過程認識組織的兩類基本特征8第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理跨度。9第2節(jié)管理寬度與組織層次9第2節(jié)管理寬度與組織層次管理層次的產(chǎn)生由于存在著管理寬度的限制，或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，從而形成了層次性的管理結(jié)構(gòu)。層次的副作用：費用多溝通難和復(fù)雜計劃和控制更為復(fù)雜10第2節(jié)管理寬度與組織層次管理層次的產(chǎn)生10第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度與管理層次的關(guān)系組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型或錐形結(jié)構(gòu)。11第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度與管理層次的關(guān)系11第2節(jié)管理寬度與組織層次扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu)12第2節(jié)管理寬度與組織層次12第2節(jié)管理寬度與組織層次傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢。13第2節(jié)管理寬度與組織層次13第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度是一個權(quán)變因素多年來，許多學(xué)者和管理者對管理寬度這一問題進行了研究。早期的人們試圖尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值?，F(xiàn)在一般認為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)在客觀上的確是有限度的，但具體的人數(shù)取決于特定條件下的各種因素的綜合作用。

14第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度是一個權(quán)變因素14第2節(jié)管理寬度與組織層次影響管理寬度的各種因素上下級雙方的素質(zhì)與能力計劃的完善程度面臨變化的激烈程度授權(quán)的情況溝通的手段和方法面對問題的種類個別接觸的必要程度其他因素15第2節(jié)管理寬度與組織層次影響管理寬度的各種因素15第3節(jié)組織中的職權(quán)配置如果把組織看成是具有特定功能的一臺機器，各個部門就是組成機器的各種零部件，組織結(jié)構(gòu)就是這臺機器的構(gòu)造。要使一臺機器能夠運轉(zhuǎn)起來，只是把各種零部件組合在一起還不夠，還必須供之以動力。一個組織也是如此，除了要對各個部門進行安排之外，同樣也必須具有動力才能使組織運轉(zhuǎn)起來。這意味著要將職權(quán)在組織中進行合理而有效的配置。16第3節(jié)組織中的職權(quán)配置如果把組織看成是具有特定功能的一臺機第3節(jié)組織中的職權(quán)配置權(quán)力（power）的概念：權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。17第3節(jié)組織中的職權(quán)配置17第3節(jié)組織中的職權(quán)配置權(quán)力的類型 根據(jù)存在基礎(chǔ)的不同，人們一般將權(quán)力區(qū)分為五種類型，這便是：制度權(quán)專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)個人影響權(quán)強制權(quán)獎賞權(quán)18第3節(jié)組織中的職權(quán)配置權(quán)力的類型18第3節(jié)組織中的職權(quán)配置制度權(quán)： 也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。這種權(quán)力附屬于某種職位，來自人們對權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的根本看法所形成的文化系統(tǒng)。在這樣一個文化系統(tǒng)中，職位作為一種合理合法的存在而為人們所認可或接受。這種隨職位而擁有的權(quán)力就是我們所關(guān)心的職權(quán)。19第3節(jié)組織中的職權(quán)配置制度權(quán)：19第3節(jié)組織中的職權(quán)配置專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)由于人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。人們常常會受到醫(yī)生、律師、科學(xué)家等的強烈影響，這是因為他們擁有著各自領(lǐng)域的特殊的專門知識而為人們所尊敬。20第3節(jié)組織中的職權(quán)配置專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)20第3節(jié)組織中的職權(quán)配置個人影響權(quán)也稱為參考權(quán)，這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。例如，一些宗教領(lǐng)袖、戰(zhàn)斗英雄、電影明星等就常常擁有這樣的權(quán)力。21第3節(jié)組織中的職權(quán)配置個人影響權(quán)21第3節(jié)組織中的職權(quán)配置強制權(quán)也稱為懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)力。22第3節(jié)組織中的職權(quán)配置強制權(quán)22第3節(jié)組織中的職權(quán)配置獎賞權(quán)指能夠為他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力。23第3節(jié)組織中的職權(quán)配置獎賞權(quán)23第3節(jié)組織中的職權(quán)配置職權(quán)與權(quán)力管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)（authority）是權(quán)力（power）的一種。組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)，當然也可以不同程度地同時擁有其他幾種權(quán)力。職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)。原先占據(jù)某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權(quán)也就隨之消失。24第3節(jié)組織中的職權(quán)配置職權(quán)與權(quán)力24第3節(jié)組織中的職權(quán)配置指揮鏈正如人類依靠遍布全身的神經(jīng)系統(tǒng)來控制身體的運動一樣，組織主要依靠職權(quán)來操縱其各個組成部分。職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”(chainofcommand)。它形如金字塔，組織的最高主管高居塔頂，之后每經(jīng)過一個層次便發(fā)生一次職權(quán)的分裂，從而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成了一個遍布于整個組織的職權(quán)網(wǎng)絡(luò)。正是這個職權(quán)網(wǎng)絡(luò)，才使得組織具有了高度的行為能力。25第3節(jié)組織中的職權(quán)配置指揮鏈25第3節(jié)組織中的職權(quán)配置健全的指揮鏈的兩個基本要求：統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)連續(xù)分級（scalar）原則26第3節(jié)組織中的職權(quán)配置健全的指揮鏈的兩個基本要求：26第3節(jié)組織中的職權(quán)配置統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)組織中的每一個成員必須同一個上司，而且只能同一個上司建立起一種明確的報告關(guān)系。換個角度來說，就是組織中的每個成員都只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級、一個部門或一項工作行使權(quán)力，組織中就不可避免地會出現(xiàn)混亂的局面。27第3節(jié)組織中的職權(quán)配置統(tǒng)一指揮原則(unityofco第3節(jié)組織中的職權(quán)配置連續(xù)分級（scalar）原則主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當是明確而不間斷的。組織中由最高職位至每一個下屬職位的職權(quán)線越是清晰，決策責(zé)任也就越明確，組織中的溝通也就會越有效。這一原則說明，在組織中每一項決策最終都必須有人為之負責(zé)。28第3節(jié)組織中的職權(quán)配置連續(xù)分級（scalar）原則28第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)（delegationofauthority）：管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。29第3節(jié)組織中的職權(quán)配置29第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)的過程：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當取得的成果；將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。這三個步驟不可分割。只要求某人完成某一任務(wù)而不授以相應(yīng)的職權(quán)，或者授予職權(quán)但卻不清楚最終要取得什么成果，都不能算是真正的授權(quán)。30第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)的過程：30第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)的絕對性原則：在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級管理者即使授權(quán)給下屬去完成某項任務(wù)，但仍然負有對該項任務(wù)的責(zé)任。這也是許多管理者不愿授權(quán)或不敢授權(quán)的原因之一。31第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)的絕對性原則：31第3節(jié)組織中的職權(quán)配置組織中的職權(quán)分裂當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當?shù)恼髡?，這時可能就有必要進行一些組織上的變革。32第3節(jié)組織中的職權(quán)配置組織中的職權(quán)分裂32第3節(jié)組織中的職權(quán)配置有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯誤要善于信任下級要善于適度控制33第3節(jié)組織中的職權(quán)配置有效授權(quán)的態(tài)度33第3節(jié)組織中的職權(quán)配置組織成員的活性化（empowerment）活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)：員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿：他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。34第3節(jié)組織中的職權(quán)配置組織成員的活性化（empowerme第3節(jié)組織中的職權(quán)配置分權(quán)和集權(quán)分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念。分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。這實際上也就是給下級授權(quán)的過程。集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。

35第3節(jié)組織中的職權(quán)配置分權(quán)和集權(quán)35第3節(jié)組織中的職權(quán)配置影響組織中分權(quán)或集權(quán)程度的因素：決策的重要性高層主管對一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲取管理人才的難易程度控制手段組織營運的分散化組織的變動程度外界環(huán)境的影響36第3節(jié)組織中的職權(quán)配置影響組織中分權(quán)或集權(quán)程度的因素：36第3節(jié)組織中的職權(quán)配置直線職權(quán)與參謀職權(quán)上下級之間在指揮鏈上的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系稱為直線職權(quán)，因為在這種情況下，在上級到下級之間有一條直通的職權(quán)線。直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說是指揮和命令的權(quán)力。直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系。37第3節(jié)組織中的職權(quán)配置直線職權(quán)與參謀職權(quán)37第3節(jié)組織中的職權(quán)配置職能職權(quán)最高主管授權(quán)給參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能職權(quán)。職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進行控制的權(quán)力。38第3節(jié)組織中的職權(quán)配置職能職權(quán)38第3節(jié)組織中的職權(quán)配置三種職權(quán)關(guān)系的特點：直線職權(quán)意味著做出決策，發(fā)布命令并付諸實施，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標實現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)則僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管人員做出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件。職能職權(quán)是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)，它主要解決的是關(guān)于怎么做和何時做的問題。職能職權(quán)的行使者多是一些有一定專長的參謀人員。39第3節(jié)組織中的職權(quán)配置三種職權(quán)關(guān)系的特點：39第6章組織職能概述第1節(jié)組織職能的含義及過程第2節(jié)管理寬度與組織層次第3節(jié)組織中的職權(quán)配置40第6章組織職能概述第1節(jié)組織職能的含義及過程1第1節(jié)組織職能的含義及過程組織職能的含義管理的組織（organizing）職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。分工與合作，這是組織職能的兩大主題。41第1節(jié)組織職能的含義及過程組織職能的含義2第1節(jié)組織職能的含義及過程組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。42第1節(jié)組織職能的含義及過程組織結(jié)構(gòu)3第1節(jié)組織職能的含義及過程從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organizing的重要性金剛石石墨43第1節(jié)組織職能的含義及過程從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organ第1節(jié)組織職能的含義及過程 無論是自然界還是社會領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)一定程度上決定了其功能。44第1節(jié)組織職能的含義及過程5第1節(jié)組織職能的含義及過程組織職能的過程職位設(shè)計劃分部分職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革45第1節(jié)組織職能的含義及過程組織職能的過程6第1節(jié)組織職能的含義及過程Organizing的過程猶如建造一座大廈：構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件——職位建造大樓的框架——劃分部門通水、通氣、通電——職權(quán)配置內(nèi)部裝修、整修——整合協(xié)調(diào)住房分配——人員配備翻修——組織變革46第1節(jié)組織職能的含義及過程Organizing的過程猶如建第1節(jié)組織職能的含義及過程認識組織的兩類基本特征（1）結(jié)構(gòu)性特征（StructuralDimensions） 正規(guī)化、專門化、標準化、職權(quán)構(gòu)造、復(fù)雜性、集權(quán)化、專業(yè)化和人員構(gòu)成（2）背景性特征（ContextualDimensions） 組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標與戰(zhàn)略以及文化47第1節(jié)組織職能的含義及過程認識組織的兩類基本特征8第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理跨度。48第2節(jié)管理寬度與組織層次9第2節(jié)管理寬度與組織層次管理層次的產(chǎn)生由于存在著管理寬度的限制，或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，從而形成了層次性的管理結(jié)構(gòu)。層次的副作用：費用多溝通難和復(fù)雜計劃和控制更為復(fù)雜49第2節(jié)管理寬度與組織層次管理層次的產(chǎn)生10第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度與管理層次的關(guān)系組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型或錐形結(jié)構(gòu)。50第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度與管理層次的關(guān)系11第2節(jié)管理寬度與組織層次扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu)51第2節(jié)管理寬度與組織層次12第2節(jié)管理寬度與組織層次傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢。52第2節(jié)管理寬度與組織層次13第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度是一個權(quán)變因素多年來，許多學(xué)者和管理者對管理寬度這一問題進行了研究。早期的人們試圖尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值?，F(xiàn)在一般認為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)在客觀上的確是有限度的，但具體的人數(shù)取決于特定條件下的各種因素的綜合作用。

53第2節(jié)管理寬度與組織層次管理寬度是一個權(quán)變因素14第2節(jié)管理寬度與組織層次影響管理寬度的各種因素上下級雙方的素質(zhì)與能力計劃的完善程度面臨變化的激烈程度授權(quán)的情況溝通的手段和方法面對問題的種類個別接觸的必要程度其他因素54第2節(jié)管理寬度與組織層次影響管理寬度的各種因素15第3節(jié)組織中的職權(quán)配置如果把組織看成是具有特定功能的一臺機器，各個部門就是組成機器的各種零部件，組織結(jié)構(gòu)就是這臺機器的構(gòu)造。要使一臺機器能夠運轉(zhuǎn)起來，只是把各種零部件組合在一起還不夠，還必須供之以動力。一個組織也是如此，除了要對各個部門進行安排之外，同樣也必須具有動力才能使組織運轉(zhuǎn)起來。這意味著要將職權(quán)在組織中進行合理而有效的配置。55第3節(jié)組織中的職權(quán)配置如果把組織看成是具有特定功能的一臺機第3節(jié)組織中的職權(quán)配置權(quán)力（power）的概念：權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。56第3節(jié)組織中的職權(quán)配置17第3節(jié)組織中的職權(quán)配置權(quán)力的類型 根據(jù)存在基礎(chǔ)的不同，人們一般將權(quán)力區(qū)分為五種類型，這便是：制度權(quán)專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)個人影響權(quán)強制權(quán)獎賞權(quán)57第3節(jié)組織中的職權(quán)配置權(quán)力的類型18第3節(jié)組織中的職權(quán)配置制度權(quán)： 也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。這種權(quán)力附屬于某種職位，來自人們對權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的根本看法所形成的文化系統(tǒng)。在這樣一個文化系統(tǒng)中，職位作為一種合理合法的存在而為人們所認可或接受。這種隨職位而擁有的權(quán)力就是我們所關(guān)心的職權(quán)。58第3節(jié)組織中的職權(quán)配置制度權(quán)：19第3節(jié)組織中的職權(quán)配置專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)由于人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。人們常常會受到醫(yī)生、律師、科學(xué)家等的強烈影響，這是因為他們擁有著各自領(lǐng)域的特殊的專門知識而為人們所尊敬。59第3節(jié)組織中的職權(quán)配置專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)20第3節(jié)組織中的職權(quán)配置個人影響權(quán)也稱為參考權(quán)，這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。例如，一些宗教領(lǐng)袖、戰(zhàn)斗英雄、電影明星等就常常擁有這樣的權(quán)力。60第3節(jié)組織中的職權(quán)配置個人影響權(quán)21第3節(jié)組織中的職權(quán)配置強制權(quán)也稱為懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)力。61第3節(jié)組織中的職權(quán)配置強制權(quán)22第3節(jié)組織中的職權(quán)配置獎賞權(quán)指能夠為他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力。62第3節(jié)組織中的職權(quán)配置獎賞權(quán)23第3節(jié)組織中的職權(quán)配置職權(quán)與權(quán)力管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)（authority）是權(quán)力（power）的一種。組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)，當然也可以不同程度地同時擁有其他幾種權(quán)力。職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)。原先占據(jù)某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權(quán)也就隨之消失。63第3節(jié)組織中的職權(quán)配置職權(quán)與權(quán)力24第3節(jié)組織中的職權(quán)配置指揮鏈正如人類依靠遍布全身的神經(jīng)系統(tǒng)來控制身體的運動一樣，組織主要依靠職權(quán)來操縱其各個組成部分。職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈”(chainofcommand)。它形如金字塔，組織的最高主管高居塔頂，之后每經(jīng)過一個層次便發(fā)生一次職權(quán)的分裂，從而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成了一個遍布于整個組織的職權(quán)網(wǎng)絡(luò)。正是這個職權(quán)網(wǎng)絡(luò)，才使得組織具有了高度的行為能力。64第3節(jié)組織中的職權(quán)配置指揮鏈25第3節(jié)組織中的職權(quán)配置健全的指揮鏈的兩個基本要求：統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)連續(xù)分級（scalar）原則65第3節(jié)組織中的職權(quán)配置健全的指揮鏈的兩個基本要求：26第3節(jié)組織中的職權(quán)配置統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)組織中的每一個成員必須同一個上司，而且只能同一個上司建立起一種明確的報告關(guān)系。換個角度來說，就是組織中的每個成員都只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級、一個部門或一項工作行使權(quán)力，組織中就不可避免地會出現(xiàn)混亂的局面。66第3節(jié)組織中的職權(quán)配置統(tǒng)一指揮原則(unityofco第3節(jié)組織中的職權(quán)配置連續(xù)分級（scalar）原則主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當是明確而不間斷的。組織中由最高職位至每一個下屬職位的職權(quán)線越是清晰，決策責(zé)任也就越明確，組織中的溝通也就會越有效。這一原則說明，在組織中每一項決策最終都必須有人為之負責(zé)。67第3節(jié)組織中的職權(quán)配置連續(xù)分級（scalar）原則28第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)（delegationofauthority）：管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。68第3節(jié)組織中的職權(quán)配置29第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)的過程：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當取得的成果；將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。這三個步驟不可分割。只要求某人完成某一任務(wù)而不授以相應(yīng)的職權(quán)，或者授予職權(quán)但卻不清楚最終要取得什么成果，都不能算是真正的授權(quán)。69第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)的過程：30第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)的絕對性原則：在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級管理者即使授權(quán)給下屬去完成某項任務(wù)，但仍然負有對該項任務(wù)的責(zé)任。這也是許多管理者不愿授權(quán)或不敢授權(quán)的原因之一。70第3節(jié)組織中的職權(quán)配置授權(quán)的絕對性原則：31第3節(jié)組織中的職權(quán)配置組織中的職權(quán)分裂當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當?shù)恼髡祝@時可能就有必要進行一些組織上的變革。71第3節(jié)組織中的職權(quán)配置組織中的職權(quán)分裂32第3節(jié)組織中的職權(quán)配置有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯誤要善于信任下級