一體化戰(zhàn)略-多元化戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略課件

企業(yè)發(fā)展的選擇發(fā)展型與緊縮型戰(zhàn)略小組成員：許言沛、伍雄雛、蹇純、張匆企業(yè)發(fā)展的選擇發(fā)展型與緊縮型戰(zhàn)略小組成員：許言沛、伍雄雛、1

第一節(jié)一體化戰(zhàn)略概念縱向一體化橫向一體化第一節(jié)一體2一、一體化戰(zhàn)略的概念

定義：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)及其業(yè)務(wù)的輸入端和輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的的戰(zhàn)略。一、一體化戰(zhàn)略的概念

定義：通過資產(chǎn)紐3一體化戰(zhàn)略的作用企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場份額和絕對財富的增加。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。一體化戰(zhàn)略的作用4一體化的類型 一體化戰(zhàn)略按照發(fā)展方向不同分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。一體化的類型 一體化戰(zhàn)略按照發(fā)展方向不同分為縱向一體化和橫向5縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化的理論依據(jù)（1）機(jī)會主義威脅在企業(yè)經(jīng)營過程中，盡管相關(guān)的利益群體有強(qiáng)烈的合作動機(jī)，也存在強(qiáng)烈的欺騙動機(jī)。這種威脅可存在于任何經(jīng)濟(jì)交換中，包括那些通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形式進(jìn)行管理的交換。這種威脅稱為機(jī)會主義威脅。其中的決定性因素有以下兩種a.交換中涉及的專用性資產(chǎn)程度b.一項交換中的不確定性和復(fù)雜性程度縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化的理論依據(jù)6(2)交易成本（科斯）

交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在里面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統(tǒng)治成本(governancecost)卻很少去考慮。企業(yè)實(shí)行縱向一體化后，企業(yè)為了有效地管理新增加的生產(chǎn)部門要付出一定的管理費(fèi)用。因?yàn)樵摬块T失去了市場競爭的壓力，在日常生產(chǎn)經(jīng)營中的動機(jī)機(jī)制將弱化，進(jìn)而帶來機(jī)會成本的損失。另外，企業(yè)實(shí)行縱向一體化后，整個生產(chǎn)鏈將會延長，給生產(chǎn)能力平衡帶來困難，使原來可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)變成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。(2)交易成本（科斯）7（3）生產(chǎn)成本鋼鐵產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。在該產(chǎn)業(yè)中，熱金屬在鼓風(fēng)熔爐中生產(chǎn)出來，接著以熔融的液態(tài)形式被運(yùn)送到鄰近的地方，并在那里鑄造成各種形狀。顯然由一家公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)金屬，并在金屬冷卻之后將之出售給另外一家公司，那么買方公司在開始鑄造之前還必須重新給金屬加熱，導(dǎo)致整個生產(chǎn)過程都缺乏效率。所以，兩個過程幾乎總是同時在一家公司的生產(chǎn)活動中。（3）生產(chǎn)成本8縱向一體化：后向一體化（向上游供應(yīng)商發(fā)展）、前向一體化（向下游分銷零售發(fā)展）優(yōu)勢：節(jié)約交易費(fèi)用后向一體化可以穩(wěn)定原材料供應(yīng)后向一體化可以進(jìn)行專項資產(chǎn)投資前向一體化可以增加產(chǎn)品的附加價值前向一體化可以降低庫存前向一體化可以提高對分銷系統(tǒng)的控制前向一體化可以節(jié)約流通費(fèi)用縱向一體化：后向一體化（向上游供應(yīng)商發(fā)展）、9戰(zhàn)略風(fēng)險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！?。難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。機(jī)動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復(fù)雜：需要的管理知識增加。戰(zhàn)略風(fēng)險10實(shí)施的條件

后向一體化的條件：當(dāng)前的供應(yīng)商不可靠，或供貨成本太高供應(yīng)商數(shù)量偏少而需求方數(shù)量偏多企業(yè)所處的行業(yè)或市場正在迅速成長企業(yè)具備后向一體化的資源、經(jīng)驗(yàn)和能力等條件在產(chǎn)品成本中，原材料成本的穩(wěn)定至關(guān)重要現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤豐厚

前向一體化的條件：企業(yè)當(dāng)前的銷售成本過高，分銷商不可靠，不能滿足企業(yè)的需要可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量偏少企業(yè)參與的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)計將快速增長企業(yè)具備介入銷售領(lǐng)域的能力和條件現(xiàn)有的分銷商利潤豐厚實(shí)施的條件前向一體化的條件：11案例：可口可樂控制瓶裝商70年代，特許瓶裝商獨(dú)立經(jīng)營，存在很多問題?？煽诳蓸芬獙ふ肄k法改變與瓶裝商的關(guān)系。通過讓利使瓶裝商修改與可口可樂的合同。

1981年收購了菲律賓可口可樂瓶裝商30%的股份，并對瓶裝商進(jìn)行投資和改造。在美國，公司開始回購特許權(quán)，購買控股權(quán)。

1986年成立了可口可樂瓶裝控股公司，對可口可樂收購的大型瓶裝商進(jìn)行控股。到1990年，已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲、東南亞等建立了強(qiáng)大的骨干瓶裝商網(wǎng)絡(luò)。案例：可口可樂控制瓶裝商70年代，特許瓶裝商獨(dú)立經(jīng)營，存在很12縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟分解產(chǎn)業(yè)價值鏈；分析企業(yè)競爭優(yōu)勢；分析市場失靈原因；研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)；明確誘因的重要性；企業(yè)縱向邊界的確定?？v向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟分解產(chǎn)業(yè)價值鏈；13橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競爭優(yōu)勢，提升進(jìn)入壁壘；企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。行業(yè)前景：市場需求潛力巨大，中期發(fā)展高枕無憂以上準(zhǔn)則不是絕對的，應(yīng)靈活運(yùn)用，觀察研究現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則14優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力穩(wěn)固與拓展客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)遏制競爭對手?jǐn)U張意圖缺點(diǎn)巨大生產(chǎn)能力對市場規(guī)模的要求提高企業(yè)銷售能力的要求技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險組織障礙如大企業(yè)病、文化融合政府法規(guī)的限制優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)15第二節(jié)多元化戰(zhàn)略

引言相關(guān)概念實(shí)施條件和動機(jī)優(yōu)劣勢以及經(jīng)驗(yàn)第二節(jié)多元16多元化戰(zhàn)略通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式

當(dāng)杰克·韋爾奇（JackWelch）在1981年成為通用電氣公司的首席

執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運(yùn)。到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務(wù)——電視經(jīng)營業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計算機(jī)芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務(wù)，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個在美國和全球都位于市場領(lǐng)導(dǎo)地位（公司的金融服務(wù)和通訊單元所服務(wù)的市場過于分散，無法進(jìn)行排名）。

多元化戰(zhàn)略通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式17

在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競爭者以后，韋爾奇采用措施大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。韋爾奇認(rèn)為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場獲得成功，公司必須致力于每個業(yè)務(wù)單元的持續(xù)的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對變化的市場條件的反應(yīng)時間，并且要大大提高各業(yè)務(wù)單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競18一、涵義：

（三種看法）一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。一、涵義：

（三種看法）一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營19二、發(fā)展歷程

1、19世紀(jì)中葉－20世紀(jì)20年代，GE（發(fā)電照明系統(tǒng)上延伸出電動機(jī)車，電烤箱以及電冰箱等，垂直結(jié)合）。

2、1920-1940，1919年產(chǎn)品種類在5個以上的企業(yè)所占比重為23.6％。到1929年上升為44％。

3、1950-1970，高潮，其中，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家海格·安索夫于1957年首次提出此概念。

4、20世紀(jì)80年代以后，退潮，“歸核化”二、發(fā)展歷程20安索夫的多元化戰(zhàn)略分類安索夫的多元化戰(zhàn)略分類21三、多元化戰(zhàn)略類型通常人們以專業(yè)化程度來代表企業(yè)所從事產(chǎn)品或產(chǎn)品數(shù)目的單一程度，美國學(xué)者賴?yán)岢隽藢I(yè)化率（SpecializationRatio，SR）概念。計算公式：專業(yè)化率＝企業(yè)最大經(jīng)營項目銷售額÷企業(yè)銷售總額某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例95%－100%：專業(yè)化戰(zhàn)略?95%：多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化（混合）技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)市場相關(guān)(集中）市場相關(guān)產(chǎn)品（橫向）三、多元化戰(zhàn)略類型通常人們以專業(yè)化程度來代表企業(yè)所從事產(chǎn)品或22四、多元化戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)境前提：企業(yè)擁有剩余資源規(guī)模起點(diǎn)與市場發(fā)達(dá)程度正相關(guān)行業(yè)的技術(shù)特性行業(yè)生命周期的相關(guān)性四、多元化戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)境前提：企業(yè)擁有剩余資源23五、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展①市場容量有限性②范圍經(jīng)濟(jì)效益③規(guī)避行業(yè)萎縮④稅收優(yōu)勢⑤政府反壟斷措施影響五、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展24

2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營①剩余資源②降低風(fēng)險③降低交易成本④目標(biāo)差距⑤代理理論

2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營25我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化②由于主業(yè)虧損引起的被動多元化③由于經(jīng)濟(jì)體制原因引起的多元化④對多元化的誤解引起的多元化⑤上市公司有了剩余資金的多元化⑥其他原因我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化26六、時機(jī)多元化經(jīng)營的時機(jī)選擇1.主業(yè)是否已充分發(fā)展；2.企業(yè)是否擁有核心競爭優(yōu)勢；3.組織經(jīng)驗(yàn)與組織資本的存在；4.擁有在新領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的資源；5.關(guān)聯(lián)度；6.行業(yè)進(jìn)出壁壘。六、時機(jī)多元化經(jīng)營的時機(jī)選擇27七、多元化戰(zhàn)略的途徑外部購并內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟剝離清算七、多元化戰(zhàn)略的途徑外部購并28八、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣優(yōu)勢（一）協(xié)同效應(yīng)（二）分散風(fēng)險（三）增強(qiáng)市場競爭力（四）形成內(nèi)部資本與人力資源市場的收益（五）有利于企業(yè)持續(xù)增長技術(shù)協(xié)同市場營銷協(xié)同管理協(xié)同掠奪性價格互利銷售相互制約八、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣優(yōu)勢技術(shù)協(xié)同掠奪性價格29劣勢財務(wù)風(fēng)險決策失誤風(fēng)險管理質(zhì)量下降風(fēng)險行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險行業(yè)退出風(fēng)險內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險加劇人才缺口劣勢30九、我國企業(yè)多元化經(jīng)營中出現(xiàn)的主要問題一、對企業(yè)核心競爭能力培養(yǎng)不重視二、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模過小三、低水平重復(fù)建設(shè)，盲目擴(kuò)張

原則：做自己想做的事做自己該做的事做自己會做的事做自己能做的事九、我國企業(yè)多元化經(jīng)營中出現(xiàn)的主要問題一、對企業(yè)核心競爭能力31第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略

概述類型原因和重要性實(shí)施的條件實(shí)施的利弊第三節(jié)32一、緊縮型戰(zhàn)略概述（一）緊縮型戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)1．緊縮型戰(zhàn)略的含義緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從當(dāng)前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略態(tài)勢上看，發(fā)展型戰(zhàn)略相當(dāng)于進(jìn)攻，穩(wěn)定型戰(zhàn)略相當(dāng)于防御，緊縮性戰(zhàn)略相當(dāng)于撤退。

一般來說，企業(yè)實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略是短期的，其根本目的是從某一經(jīng)營領(lǐng)域撤出后，再進(jìn)入到其他對企業(yè)發(fā)展更為有利的領(lǐng)域中去，是以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。一、緊縮型戰(zhàn)略概述（一）緊縮型戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)33（二）緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)1對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場面，放棄某些產(chǎn)品的系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領(lǐng)域。2逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)水平。3目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值。4具有過渡的性質(zhì)。5鍛煉企業(yè)的應(yīng)變能力。6優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。7員工士氣低落。（二）緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)34二、緊縮型戰(zhàn)略的基本類型（一）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的實(shí)施對象是陷入危機(jī)境地而又值得挽救的企業(yè)，改變企業(yè)現(xiàn)狀的措施有三種：

1．修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)可以對現(xiàn)行的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修訂，調(diào)低原來的目標(biāo)。

2．提高收入包括產(chǎn)品降價銷售，改進(jìn)促銷手段，催收應(yīng)收賬款，出售閑置資產(chǎn)等。

3．降低成本盡量壓縮各種日常開支，減少研發(fā)、促銷、培訓(xùn)等費(fèi)用。

二、緊縮型戰(zhàn)略的基本類型35（二）撤退戰(zhàn)略

1．放棄戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)遇到的風(fēng)險足夠大，且預(yù)計難以通過修訂戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的方式來渡過難關(guān)時，就可以采用放棄戰(zhàn)略。2．分離戰(zhàn)略分離戰(zhàn)略是指企業(yè)將處于困境的業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)分開，以減輕其對健康業(yè)務(wù)的干擾和影響。（三）清理戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略又稱清算戰(zhàn)略，是指在企業(yè)無力清償債務(wù)的情況下，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)、償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而結(jié)束企業(yè)生命的一種緊縮型戰(zhàn)略。

（二）撤退戰(zhàn)略36三、原因與重要性原因國內(nèi)外宏觀環(huán)境不利，企業(yè)處于困境，不得不采用緊縮戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期且缺乏新產(chǎn)品上市，被迫采取緊縮戰(zhàn)略企業(yè)重大投資失敗，財務(wù)遭遇困境，不得不采用緊縮戰(zhàn)略企業(yè)為謀求更大發(fā)展，主動撤出某些領(lǐng)域，調(diào)整戰(zhàn)略而采取緊縮戰(zhàn)略重要性任何企業(yè)的發(fā)展都不是直線成長的，而處于曲折發(fā)展過程中。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化、自身實(shí)力以及競爭對手情況采取不同的戰(zhàn)略，有進(jìn)攻、有撤退、有擴(kuò)張、有收縮，經(jīng)常地、自覺地調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)內(nèi)部資源配置的最優(yōu)化，故退出與進(jìn)入一樣也是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。三、原因與重要性原因37四、時機(jī)選擇與戰(zhàn)略舉措時機(jī)選擇根據(jù)市場競爭態(tài)勢和自身實(shí)力選擇最佳退出時點(diǎn)提前準(zhǔn)備應(yīng)變計劃應(yīng)對突發(fā)性事件克服企業(yè)行為慣性戰(zhàn)略舉措

（1）減員

（2）壓縮物資消耗

（3）加大現(xiàn)金回流力度，壓縮各種支出

（4）降低技術(shù)研發(fā)投資

（5）精簡組織機(jī)構(gòu)

（6）壓縮業(yè)務(wù)范圍四、時機(jī)選擇與戰(zhàn)略舉措時機(jī)選擇38五、適用的條件1國內(nèi)或者國際宏觀經(jīng)濟(jì)衰退，或者企業(yè)的制造成本和銷售成本均面臨日益增高的通貨膨脹壓力。2在經(jīng)營中出現(xiàn)了更加有利的機(jī)會，企業(yè)為了抓住和利用這一機(jī)會，去實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的營運(yùn)目標(biāo)時。3企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期，市場競爭過度，產(chǎn)品不盈利，沒有新產(chǎn)品4企業(yè)重大投資失敗，在戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)重大失誤，財務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重困難，企業(yè)已進(jìn)入危難之中。

五、適用的條件1國內(nèi)或者國際宏觀經(jīng)濟(jì)衰退，或者企業(yè)的制造成39六、緊縮型戰(zhàn)略的利弊一）實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的有利方面1有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營累贅，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益，改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難關(guān)。2采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢、實(shí)力，在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會。3可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，有助于保持一個相對有力的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。六、緊縮型戰(zhàn)略的利弊一）實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的有利方面40二）實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的負(fù)面影響1采取縮小經(jīng)營的措施，往往會削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷入消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對人員進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落、工人與管理者的矛盾和對立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對戰(zhàn)略實(shí)施的抵制，反而會限制企業(yè)提高效率。3在宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小、均衡的方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。二）實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的負(fù)面影響41ThankYou！ThankYou！42資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。如果交易涉及專用性資產(chǎn)，機(jī)會主義行為的問題就會特別嚴(yán)重。別人利用的程度越高，資產(chǎn)專用性就越低，反之則資產(chǎn)專用性就越高，如飛機(jī)上的某些零部件。資產(chǎn)專用性有多種形式，包括物資資產(chǎn)的專用性、地點(diǎn)的專用性、人力資本的專用性等；當(dāng)交易包含專用性資產(chǎn)，交易的當(dāng)事人不可能不耗費(fèi)成本而轉(zhuǎn)換貿(mào)易伙伴。資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下，資產(chǎn)可用于不同用途和43交易成本產(chǎn)生的原因Williamson認(rèn)為交易成本之所以存在，依賴有限理性、投機(jī)主義與資產(chǎn)特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本。有限理性--人非全知全能者投機(jī)主義--見利而違約資產(chǎn)特定性--資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預(yù)見的變化時，這些因素將會引起大量高風(fēng)險、高費(fèi)用的爭價行為。交易成本產(chǎn)生的原因Williamson認(rèn)為交易成本之所以存在44羅納德·哈里·科斯（RonaldH.Coase），新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖。1937年，27歲的科斯發(fā)表《企業(yè)的性質(zhì)》，創(chuàng)造了“交易成本”概念。但直到1960年代，科斯的理論才受到廣泛關(guān)注。1991年，科斯以發(fā)現(xiàn)并闡明了交易成本和產(chǎn)權(quán)在經(jīng)濟(jì)組織和制度結(jié)構(gòu)中的重要性及其在經(jīng)濟(jì)活動中的作用獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。羅納德·哈里·科斯（RonaldH.Coase），新制度45企業(yè)發(fā)展的選擇發(fā)展型與緊縮型戰(zhàn)略小組成員：許言沛、伍雄雛、蹇純、張匆企業(yè)發(fā)展的選擇發(fā)展型與緊縮型戰(zhàn)略小組成員：許言沛、伍雄雛、46

第一節(jié)一體化戰(zhàn)略概念縱向一體化橫向一體化第一節(jié)一體47一、一體化戰(zhàn)略的概念

定義：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)及其業(yè)務(wù)的輸入端和輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同的企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的的戰(zhàn)略。一、一體化戰(zhàn)略的概念

定義：通過資產(chǎn)紐48一體化戰(zhàn)略的作用企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場份額和絕對財富的增加。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。一體化戰(zhàn)略的作用49一體化的類型 一體化戰(zhàn)略按照發(fā)展方向不同分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。一體化的類型 一體化戰(zhàn)略按照發(fā)展方向不同分為縱向一體化和橫向50縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化的理論依據(jù)（1）機(jī)會主義威脅在企業(yè)經(jīng)營過程中，盡管相關(guān)的利益群體有強(qiáng)烈的合作動機(jī)，也存在強(qiáng)烈的欺騙動機(jī)。這種威脅可存在于任何經(jīng)濟(jì)交換中，包括那些通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形式進(jìn)行管理的交換。這種威脅稱為機(jī)會主義威脅。其中的決定性因素有以下兩種a.交換中涉及的專用性資產(chǎn)程度b.一項交換中的不確定性和復(fù)雜性程度縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化的理論依據(jù)51(2)交易成本（科斯）

交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在里面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統(tǒng)治成本(governancecost)卻很少去考慮。企業(yè)實(shí)行縱向一體化后，企業(yè)為了有效地管理新增加的生產(chǎn)部門要付出一定的管理費(fèi)用。因?yàn)樵摬块T失去了市場競爭的壓力，在日常生產(chǎn)經(jīng)營中的動機(jī)機(jī)制將弱化，進(jìn)而帶來機(jī)會成本的損失。另外，企業(yè)實(shí)行縱向一體化后，整個生產(chǎn)鏈將會延長，給生產(chǎn)能力平衡帶來困難，使原來可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)變成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。(2)交易成本（科斯）52（3）生產(chǎn)成本鋼鐵產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。在該產(chǎn)業(yè)中，熱金屬在鼓風(fēng)熔爐中生產(chǎn)出來，接著以熔融的液態(tài)形式被運(yùn)送到鄰近的地方，并在那里鑄造成各種形狀。顯然由一家公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)金屬，并在金屬冷卻之后將之出售給另外一家公司，那么買方公司在開始鑄造之前還必須重新給金屬加熱，導(dǎo)致整個生產(chǎn)過程都缺乏效率。所以，兩個過程幾乎總是同時在一家公司的生產(chǎn)活動中。（3）生產(chǎn)成本53縱向一體化：后向一體化（向上游供應(yīng)商發(fā)展）、前向一體化（向下游分銷零售發(fā)展）優(yōu)勢：節(jié)約交易費(fèi)用后向一體化可以穩(wěn)定原材料供應(yīng)后向一體化可以進(jìn)行專項資產(chǎn)投資前向一體化可以增加產(chǎn)品的附加價值前向一體化可以降低庫存前向一體化可以提高對分銷系統(tǒng)的控制前向一體化可以節(jié)約流通費(fèi)用縱向一體化：后向一體化（向上游供應(yīng)商發(fā)展）、54戰(zhàn)略風(fēng)險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！?。難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。機(jī)動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復(fù)雜：需要的管理知識增加。戰(zhàn)略風(fēng)險55實(shí)施的條件

后向一體化的條件：當(dāng)前的供應(yīng)商不可靠，或供貨成本太高供應(yīng)商數(shù)量偏少而需求方數(shù)量偏多企業(yè)所處的行業(yè)或市場正在迅速成長企業(yè)具備后向一體化的資源、經(jīng)驗(yàn)和能力等條件在產(chǎn)品成本中，原材料成本的穩(wěn)定至關(guān)重要現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤豐厚

前向一體化的條件：企業(yè)當(dāng)前的銷售成本過高，分銷商不可靠，不能滿足企業(yè)的需要可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量偏少企業(yè)參與的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)計將快速增長企業(yè)具備介入銷售領(lǐng)域的能力和條件現(xiàn)有的分銷商利潤豐厚實(shí)施的條件前向一體化的條件：56案例：可口可樂控制瓶裝商70年代，特許瓶裝商獨(dú)立經(jīng)營，存在很多問題?？煽诳蓸芬獙ふ肄k法改變與瓶裝商的關(guān)系。通過讓利使瓶裝商修改與可口可樂的合同。

1981年收購了菲律賓可口可樂瓶裝商30%的股份，并對瓶裝商進(jìn)行投資和改造。在美國，公司開始回購特許權(quán)，購買控股權(quán)。

1986年成立了可口可樂瓶裝控股公司，對可口可樂收購的大型瓶裝商進(jìn)行控股。到1990年，已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲、東南亞等建立了強(qiáng)大的骨干瓶裝商網(wǎng)絡(luò)。案例：可口可樂控制瓶裝商70年代，特許瓶裝商獨(dú)立經(jīng)營，存在很57縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟分解產(chǎn)業(yè)價值鏈；分析企業(yè)競爭優(yōu)勢；分析市場失靈原因；研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)；明確誘因的重要性；企業(yè)縱向邊界的確定?？v向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟分解產(chǎn)業(yè)價值鏈；58橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競爭優(yōu)勢，提升進(jìn)入壁壘；企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。行業(yè)前景：市場需求潛力巨大，中期發(fā)展高枕無憂以上準(zhǔn)則不是絕對的，應(yīng)靈活運(yùn)用，觀察研究現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略。橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)則59優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力穩(wěn)固與拓展客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)遏制競爭對手?jǐn)U張意圖缺點(diǎn)巨大生產(chǎn)能力對市場規(guī)模的要求提高企業(yè)銷售能力的要求技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險組織障礙如大企業(yè)病、文化融合政府法規(guī)的限制優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)60第二節(jié)多元化戰(zhàn)略

引言相關(guān)概念實(shí)施條件和動機(jī)優(yōu)劣勢以及經(jīng)驗(yàn)第二節(jié)多元61多元化戰(zhàn)略通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式

當(dāng)杰克·韋爾奇（JackWelch）在1981年成為通用電氣公司的首席

執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運(yùn)。到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務(wù)——電視經(jīng)營業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計算機(jī)芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務(wù)，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個在美國和全球都位于市場領(lǐng)導(dǎo)地位（公司的金融服務(wù)和通訊單元所服務(wù)的市場過于分散，無法進(jìn)行排名）。

多元化戰(zhàn)略通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式62

在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競爭者以后，韋爾奇采用措施大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。韋爾奇認(rèn)為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場獲得成功，公司必須致力于每個業(yè)務(wù)單元的持續(xù)的成本削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對變化的市場條件的反應(yīng)時間，并且要大大提高各業(yè)務(wù)單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額在九十年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競63一、涵義：

（三種看法）一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。一、涵義：

（三種看法）一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營64二、發(fā)展歷程

1、19世紀(jì)中葉－20世紀(jì)20年代，GE（發(fā)電照明系統(tǒng)上延伸出電動機(jī)車，電烤箱以及電冰箱等，垂直結(jié)合）。

2、1920-1940，1919年產(chǎn)品種類在5個以上的企業(yè)所占比重為23.6％。到1929年上升為44％。

3、1950-1970，高潮，其中，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家海格·安索夫于1957年首次提出此概念。

4、20世紀(jì)80年代以后，退潮，“歸核化”二、發(fā)展歷程65安索夫的多元化戰(zhàn)略分類安索夫的多元化戰(zhàn)略分類66三、多元化戰(zhàn)略類型通常人們以專業(yè)化程度來代表企業(yè)所從事產(chǎn)品或產(chǎn)品數(shù)目的單一程度，美國學(xué)者賴?yán)岢隽藢I(yè)化率（SpecializationRatio，SR）概念。計算公式：專業(yè)化率＝企業(yè)最大經(jīng)營項目銷售額÷企業(yè)銷售總額某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例95%－100%：專業(yè)化戰(zhàn)略?95%：多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化（混合）技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)市場相關(guān)(集中）市場相關(guān)產(chǎn)品（橫向）三、多元化戰(zhàn)略類型通常人們以專業(yè)化程度來代表企業(yè)所從事產(chǎn)品或67四、多元化戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)境前提：企業(yè)擁有剩余資源規(guī)模起點(diǎn)與市場發(fā)達(dá)程度正相關(guān)行業(yè)的技術(shù)特性行業(yè)生命周期的相關(guān)性四、多元化戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)境前提：企業(yè)擁有剩余資源68五、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展①市場容量有限性②范圍經(jīng)濟(jì)效益③規(guī)避行業(yè)萎縮④稅收優(yōu)勢⑤政府反壟斷措施影響五、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展69

2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營①剩余資源②降低風(fēng)險③降低交易成本④目標(biāo)差距⑤代理理論

2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營70我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化②由于主業(yè)虧損引起的被動多元化③由于經(jīng)濟(jì)體制原因引起的多元化④對多元化的誤解引起的多元化⑤上市公司有了剩余資金的多元化⑥其他原因我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化71六、時機(jī)多元化經(jīng)營的時機(jī)選擇1.主業(yè)是否已充分發(fā)展；2.企業(yè)是否擁有核心競爭優(yōu)勢；3.組織經(jīng)驗(yàn)與組織資本的存在；4.擁有在新領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的資源；5.關(guān)聯(lián)度；6.行業(yè)進(jìn)出壁壘。六、時機(jī)多元化經(jīng)營的時機(jī)選擇72七、多元化戰(zhàn)略的途徑外部購并內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟剝離清算七、多元化戰(zhàn)略的途徑外部購并73八、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣優(yōu)勢（一）協(xié)同效應(yīng)（二）分散風(fēng)險（三）增強(qiáng)市場競爭力（四）形成內(nèi)部資本與人力資源市場的收益（五）有利于企業(yè)持續(xù)增長技術(shù)協(xié)同市場營銷協(xié)同管理協(xié)同掠奪性價格互利銷售相互制約八、多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣優(yōu)勢技術(shù)協(xié)同掠奪性價格74劣勢財務(wù)風(fēng)險決策失誤風(fēng)險管理質(zhì)量下降風(fēng)險行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險行業(yè)退出風(fēng)險內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險加劇人才缺口劣勢75九、我國企業(yè)多元化經(jīng)營中出現(xiàn)的主要問題一、對企業(yè)核心競爭能力培養(yǎng)不重視二、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模過小三、低水平重復(fù)建設(shè)，盲目擴(kuò)張

原則：做自己想做的事做自己該做的事做自己會做的事做自己能做的事九、我國企業(yè)多元化經(jīng)營中出現(xiàn)的主要問題一、對企業(yè)核心競爭能力76第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略

概述類型原因和重要性實(shí)施的條件實(shí)施的利弊第三節(jié)77一、緊縮型戰(zhàn)略概述（一）緊縮型戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)1．緊縮型戰(zhàn)略的含義緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從當(dāng)前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略態(tài)勢上看，發(fā)展型戰(zhàn)略相當(dāng)于進(jìn)攻，穩(wěn)定型戰(zhàn)略相當(dāng)于防御，緊縮性戰(zhàn)略相當(dāng)于撤退。

一般來說，企業(yè)實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略是短期的，其根本目的是從某一經(jīng)營領(lǐng)域撤出后，再進(jìn)入到其他對企業(yè)發(fā)展更為有利的領(lǐng)域中去，是以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。一、緊縮型戰(zhàn)略概述（一）緊縮型戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)78（二）緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)1對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場面，放棄某些產(chǎn)品的系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領(lǐng)域。2逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)水平。3目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值。4具有過渡的性質(zhì)。5鍛煉企業(yè)的應(yīng)變能力。6優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。7員工士氣低落。（二）緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)79二、緊縮型戰(zhàn)略的基本類型（一）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的實(shí)施對象是陷入危機(jī)境地而又值得挽救的企業(yè)，改變企業(yè)現(xiàn)狀的措施有三種：

1．修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)可以對現(xiàn)行的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修訂，調(diào)低原來的目標(biāo)。

2．提高收入包括產(chǎn)品降價銷售，改進(jìn)促銷手段，催收應(yīng)收賬款，出售閑置資產(chǎn)等。

3．降低成本盡量壓縮各種日常開支，減少研發(fā)、促銷、培訓(xùn)等費(fèi)用。

二、緊縮型戰(zhàn)略的基本類型80（二）撤退戰(zhàn)略

1．放棄戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)遇到的風(fēng)險足夠大，且預(yù)計難以通過修訂戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的方式來渡過難關(guān)時，就可以采用放棄戰(zhàn)略。2．分離戰(zhàn)略分離戰(zhàn)略是指企業(yè)將處于困境的業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)分開，以減輕其對健康業(yè)務(wù)的干擾和影響。（三）清理戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略又稱清算戰(zhàn)略，是指在企業(yè)無力清償債務(wù)的情況下，通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)、償還債務(wù)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，而結(jié)束企業(yè)生命的一種緊縮型戰(zhàn)略。

（二）撤退戰(zhàn)略81三、原因與重要性原因國內(nèi)外宏觀環(huán)境不利，企業(yè)處于困境，不得不采用緊縮戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期且缺乏新產(chǎn)品上市，被迫采取緊縮戰(zhàn)略企業(yè)重大投資失敗，財務(wù)遭遇困境，不得不采用緊縮戰(zhàn)略企業(yè)為謀求更大發(fā)展，主動撤出某些領(lǐng)域，調(diào)整戰(zhàn)略而采取緊縮戰(zhàn)略重要性任何企業(yè)的發(fā)展都不是直線成長的，而處于曲折發(fā)展過程中。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化、自身實(shí)力以及競爭對手情況采取不同的戰(zhàn)略，有進(jìn)攻、有撤退、有擴(kuò)張、有收縮，經(jīng)常地、自覺地調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)內(nèi)部資源配置的最優(yōu)化，故退出與進(jìn)入一樣也是構(gòu)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。三、原因與重要性原因82四、時機(jī)