某企業(yè)管理提升咨詢項(xiàng)目報(bào)告_第1頁
某企業(yè)管理提升咨詢項(xiàng)目報(bào)告_第2頁
某企業(yè)管理提升咨詢項(xiàng)目報(bào)告_第3頁
某企業(yè)管理提升咨詢項(xiàng)目報(bào)告_第4頁
某企業(yè)管理提升咨詢項(xiàng)目報(bào)告_第5頁
已閱讀5頁,還剩97頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

管理提升咨詢項(xiàng)目第二階段匯報(bào)2003年11月SHENGQINMANAGEMENTCONSULTING

盛勤管理咨詢濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司11、本報(bào)告旨在提高佳寶的經(jīng)營管理水平,不針對任何部門和個(gè)人。2、本報(bào)告系第二階段工作成果匯報(bào),所有建議均可繼續(xù)結(jié)論。3、本報(bào)告引用所有數(shù)據(jù)均來自對佳寶公司員工的調(diào)查及佳寶公司提供的資料。說明2工作進(jìn)度說明第一周第二周第三周第四周第五周13/10-19/1020/10-26/1027/10-02/1103/11-09/1110/11-16/11組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置崗位設(shè)置部門職責(zé)流程整理流程現(xiàn)狀描述流程優(yōu)化管理制度體系行政制度財(cái)務(wù)制度職務(wù)說明書薪酬與考核體系薪酬調(diào)查薪酬制度初稿目標(biāo)責(zé)任書修改工作內(nèi)容第二階段工作進(jìn)展情況3導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)流程優(yōu)化管理制度薪酬與考核體系階段成果4佳寶組織概述廣告策劃處財(cái)務(wù)處企審科董事會監(jiān)事會總裁副總裁助理銷售一公司銷售二公司銷售三公司銷售四公司銷售五公司專送公司省外公司物流公司服務(wù)公司市場調(diào)研中心綜合辦公室品控中心科研所財(cái)務(wù)科生產(chǎn)部原奶部工業(yè)園佳寶一廠佳寶二廠牧業(yè)處奶源管理處一牧二牧財(cái)務(wù)部企審部人力資源部人事科培訓(xùn)科黨辦總裁辦辦公室保衛(wèi)處佳寶四廠物資公司佳寶公司采用直線職能制的組織模式,整體上形成了生產(chǎn)、銷售、管理三大板塊比較符合公司目前的發(fā)展?fàn)顩r但其中存在的部分問題事實(shí)上已經(jīng)或?qū)榧褜毜睦^續(xù)發(fā)展帶來隱患5組織問題簡析之一問題一:部門職能劃分不清,行使不充分企審與財(cái)務(wù)之間的審計(jì)職能執(zhí)行分工不清;預(yù)算調(diào)整職能實(shí)施部門權(quán)責(zé)模糊;總裁辦與其他部門的公關(guān)管理職責(zé)模糊……部分部門之間職責(zé)劃分模糊營銷部門未能充分行使市場調(diào)查、研究以及預(yù)測等重要職能;人力資源部門主要執(zhí)行人事管理職能,人力資源管理中其他功能未能發(fā)揮…部分部門職能行使不充分不明確將造成:推委,職責(zé)模糊,職責(zé)真空……工作該不該做?誰來做?誰主導(dǎo)、誰協(xié)同?做到什么程度?……不充分將造成:工作不到位,部門之間支持不足,決策落實(shí)不充分,公司發(fā)展目標(biāo)難以真正的實(shí)現(xiàn)……6組織問題簡析之二問題二:部門、崗位虛設(shè)尤其在職能部門表現(xiàn)突出,較多部門下再設(shè)一個(gè)處或科等機(jī)構(gòu),而二、三級部門之間并無實(shí)際分工存在部門虛設(shè)現(xiàn)象在部門虛設(shè)的前提下,部分處室、科室長成為虛職,部分處(科)長并無直接下級,職務(wù)只是其享受一定待遇的條件崗位虛設(shè)使職務(wù)成為福利虛設(shè)部門導(dǎo)致人為增加管理層級,與公司管理扁平化的組織設(shè)計(jì)思路不符;間接導(dǎo)致部門、崗位職責(zé)不清管理崗位的虛設(shè)使公司的管理成本增加容易引發(fā)管理獨(dú)木橋現(xiàn)象7問題示例之一人力資源管理已成為關(guān)乎佳寶公司長期發(fā)展的核心價(jià)值活動,應(yīng)超越傳統(tǒng)人事管理的層面,全面發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)職能。管理視角管理活動管理內(nèi)容管理地位部門性質(zhì)視人為成本多為被動反應(yīng)簡單處于執(zhí)行層非生產(chǎn)效益部門視人為資源多為主動開發(fā)豐富處于決策層參與公司決策制訂生產(chǎn)效益部門人力資源管理人力資源企業(yè)戰(zhàn)略利潤目標(biāo)佳寶人事管理現(xiàn)狀8問題示例之二科員人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)科科長人力資源處處長人力資源部內(nèi)并無實(shí)際分工需要,下設(shè)人力資源處為虛設(shè)部門經(jīng)理與處長之間分工主要以工作量為標(biāo)準(zhǔn),處長對下設(shè)科長實(shí)際亦無直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,兩個(gè)職位實(shí)為虛職過多人為設(shè)置層級不利于管理扁平化的實(shí)現(xiàn)管理職位職位虛設(shè),加上缺乏其他的員工晉升通道,導(dǎo)致了管理獨(dú)木橋現(xiàn)象的出現(xiàn)9問題根源工作描述體系不健全組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理10解決方案解決方案之一一:重新設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)構(gòu),,取消虛設(shè)部部門和行政級級別人事管理培訓(xùn)主辦人力資源部經(jīng)經(jīng)理薪酬專員黨工團(tuán)干事考核專員主管示例:虛設(shè)的部門和和職位增加了了管理層級和和管理成本,,一定程度上上降低了管理理效率,亦不不利于崗位之之間的職責(zé)劃劃分;強(qiáng)調(diào)行行政級別導(dǎo)致致員工過分關(guān)關(guān)注升遷,易易形成管理獨(dú)獨(dú)木橋現(xiàn)象。。本次組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的原則則是:一、滿足專業(yè)業(yè)分工要求,,以完成部門門及崗位工作作任務(wù)為出發(fā)發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)點(diǎn);二、滿足佳寶寶個(gè)體要求,,以佳寶現(xiàn)有有人員和內(nèi)外外部環(huán)境為基基礎(chǔ)。11解決方案解決方案之二二:完善工作作描述體系工作描述體系系是人力資源源管理工作的的基礎(chǔ)。部門職責(zé)重新進(jìn)行劃分分、界定,減減少部門之間間因責(zé)任不清清產(chǎn)生的推諉諉、扯皮,確確保公司目標(biāo)標(biāo)在各價(jià)值板板塊的有序協(xié)協(xié)作下順利實(shí)實(shí)現(xiàn)。職務(wù)說明書對每個(gè)崗位工工作內(nèi)容、任任職資格進(jìn)行行了描述,明明確回答了公公司中每項(xiàng)工工作的責(zé)任人人、具體工作作內(nèi)容、工作作環(huán)境、工作作時(shí)間、完成成該項(xiàng)工作的的目的、完成成該項(xiàng)工作所所需條件、工工作成果形式式等問題部門職責(zé)人力資源部職職責(zé)總裁辦公室職職責(zé)企審部職責(zé)財(cái)務(wù)部職責(zé)品牌管理中心心職責(zé)生產(chǎn)部職責(zé)原奶部職責(zé)佳寶一廠職責(zé)責(zé)工業(yè)園職責(zé)物資公司指責(zé)責(zé)品控中心職責(zé)責(zé)銷售公司職責(zé)責(zé)……職務(wù)說明書人力資源部各各崗位職務(wù)說說明書總裁辦各崗位位職務(wù)說明書書企審部各崗位位說明書財(cái)務(wù)部各崗位位職務(wù)說明書書生產(chǎn)系統(tǒng)各崗崗位職務(wù)說明明書原奶部各崗位位職務(wù)說明書書營銷系統(tǒng)各崗崗位說明書……12工作成果-崗崗位說明書((工作描述體體系)對于人人力資源工作作具有核心的的作用組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)人力資源規(guī)劃劃招聘、甄選、、錄用工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高激勵勵職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)與職業(yè)管理薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理績效評估人力資源開發(fā)與培訓(xùn)崗位說說明書書崗位說說明書書為人人力資資源工工作奠奠定基基礎(chǔ),,是一一切人人力資資源管管理工工作的的起點(diǎn)點(diǎn)13工作描描述體體系有有助于于解決決佳寶寶公司司部門門權(quán)責(zé)責(zé)界定定不清清的問問題舉例一一:部部門之之間企審經(jīng)經(jīng)理佳寶公公司現(xiàn)現(xiàn)狀處理辦辦法目前企企審經(jīng)經(jīng)理對對公司司部門門目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任書的的考核核代替替了人人力資資源部部對員員工的的績效效考核核界定企企審經(jīng)經(jīng)理與與人力力資源源經(jīng)理理的工工作內(nèi)內(nèi)容,,明確確各自自工作作內(nèi)容容及權(quán)權(quán)責(zé),,本情情況處處理為為企審審經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)對部部門的的業(yè)績績考核核,人人力資資源部部負(fù)責(zé)責(zé)對個(gè)個(gè)人的的綜合合績效效考核核舉例二二:部部門內(nèi)內(nèi)部財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理人力資資源部部門由由于缺缺乏合合理的的部門門職責(zé)責(zé),對對自身身在人人力資資源建建設(shè)中中的工工作內(nèi)內(nèi)容存存在模模糊認(rèn)認(rèn)識明確人人力資資源部部在招招聘、、培訓(xùn)訓(xùn)、薪薪酬管管理、、績效效考核核、勞勞動合合同管管理等等方面面的工工作任任務(wù),,明確確部門門內(nèi)每每個(gè)崗崗位對對部門門任務(wù)務(wù)的分分工根據(jù)盛盛勤訪訪談記記錄14職務(wù)說說明書書有助助于解解決佳佳寶公公司高高速成成長中中的梯梯隊(duì)建建設(shè)力力度不不夠的的問題題晉升崗位輪輪換高速成成長類類公司司的人人力資資源來來源于于公司司外部部和內(nèi)內(nèi)部。。內(nèi)部人人才的的梯隊(duì)隊(duì)建設(shè)設(shè)將對對公司司的繁繁榮穩(wěn)穩(wěn)定起起重要要作用用內(nèi)部崗崗位輪輪換制制度及及晉升升制度度是梯梯隊(duì)建建設(shè)的的必要要支持持職務(wù)說說明書書為員員工職職業(yè)發(fā)發(fā)展手手冊奠奠定了了基礎(chǔ)礎(chǔ)15職務(wù)說說明書書有助助于節(jié)節(jié)省佳佳寶公公司新新進(jìn)員員工、、其上上級主主管、、培訓(xùn)訓(xùn)專員員的時(shí)時(shí)間及及精力力挑選范范圍過過寬候選人人不理理解工工作內(nèi)內(nèi)容面試周周期長長員工招招聘員工入入職培培訓(xùn)員工在在職訓(xùn)訓(xùn)練缺乏職職務(wù)說說明書書擁有職職務(wù)說說明書書新員工工困惑惑較多多導(dǎo)師指指導(dǎo)時(shí)時(shí)間長長培訓(xùn)專專員受受抱怨怨次數(shù)數(shù)多挑選范范圍適適度候選人人誤投投次數(shù)數(shù)減少少面試周周期短短新員工工經(jīng)常常詢問問該做做什么么上級指指導(dǎo)時(shí)時(shí)間長長新員工工工作作錯(cuò)誤誤較多多新員工工困惑惑較少少導(dǎo)師指指導(dǎo)時(shí)時(shí)間短短培訓(xùn)專專員受受抱怨怨次數(shù)數(shù)少新員工工詢問問怎么么做,,而不不是做做什么么上級指指導(dǎo)時(shí)時(shí)間短短新員工工工作作錯(cuò)誤誤較少少根據(jù)盛盛勤訪訪談記記錄16導(dǎo)讀組織結(jié)結(jié)構(gòu)與與部門門職責(zé)責(zé)流程優(yōu)優(yōu)化管理制制度薪酬與與考核核體系系階段段成果果17流程優(yōu)優(yōu)化18根據(jù)佳佳寶公公司當(dāng)當(dāng)前所所處快快速發(fā)發(fā)展階階段的的現(xiàn)狀狀,我我們將將本項(xiàng)項(xiàng)目的的流程程改進(jìn)進(jìn)工作作定位位于對對管理理流程程的優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)流流程重重組業(yè)務(wù)流流程重重組(BPR)是一一種改改進(jìn),它的的目標(biāo)標(biāo)是通通過重重新設(shè)設(shè)計(jì)組組織經(jīng)經(jīng)營的的流程程,使使流程程的增增值內(nèi)內(nèi)容最最大化化(附附價(jià)值值最大大),非增增值內(nèi)內(nèi)容最最小化化(包包括降降低營營運(yùn)成成本,控制制營運(yùn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn),提提高營營運(yùn)效效率三三方面面),從而而獲得得績效效的改改進(jìn)流程優(yōu)優(yōu)化就就是在在目前前流程程基礎(chǔ)礎(chǔ)上改改進(jìn),,去掉掉沒有有增加加價(jià)值值的活活動,,去掉掉不必必要的的傳遞遞,使使流程程更加加通暢暢,從從而達(dá)達(dá)到短短期的的迅速速改進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)流流程優(yōu)優(yōu)化流程是是一系系列活活動的的組合合,這這一組組合接接受各各種投投入要要素,,包括括:信信息、、資金金、人人員、、技術(shù)術(shù)、文文檔等等。最最后通通過流流程產(chǎn)產(chǎn)生所所期望望的結(jié)結(jié)果,,包括括產(chǎn)品品、服服務(wù)或或某種種決策策結(jié)果果。業(yè)務(wù)流流程19從信息息流、、物流流、資資金流流的角角度審審視當(dāng)當(dāng)前流流程實(shí)施BPR首先先可以以從分分析企企業(yè)的的信息息流著著手,,找到到阻礙礙企業(yè)業(yè)的決決策體體系和和執(zhí)行行體系系有效效發(fā)揮揮作用用的地地方,,找到到那些些使企企業(yè)信信息流流不通通暢的的環(huán)節(jié)節(jié),便便能很很好地地規(guī)劃劃出進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組的的目標(biāo)標(biāo),也也能為為企業(yè)業(yè)信息息化找找到建建設(shè)發(fā)發(fā)展的的入口口。對物流流的分分析是是著手手業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的重重要手手段,,在引引入新新的庫庫房管管理系系統(tǒng)比比如自自動貨貨倉、、新建建倉庫庫或建建立物物流配配送中中心的的同時(shí)時(shí),企企業(yè)便便需要要圍繞繞這些些變動動的資資源展展開業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組,,把原原來不不合理理的、、資源源消耗耗大的的流程程改變變過來來。進(jìn)進(jìn)行物物流分分析的的具體體方法法包括括:分分析是是否能能用信信息流流代替替物流流,比比如為為客戶戶直接接發(fā)貨貨到生生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場。。分分析是是否需需要就就近存存放,,縮短短為客客戶供供貨的的時(shí)間間,比比如在在客戶戶所在在的租租用庫庫房。。分分析現(xiàn)現(xiàn)代物物流手手段的的利用用價(jià)值值,比比如建建立自自動貨貨倉及及零部部件配配送體體系。。信息流流資金流流資金流流分析析首先先要找找出那那些出出現(xiàn)資資金沉沉淀或或阻礙礙的環(huán)環(huán)節(jié),,引起起的原原因主主要包包括信信息不不暢、、不全全面,,或作作業(yè)效效率低低下等等等。。在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主主要是是通過過提升升財(cái)務(wù)務(wù)、會會計(jì)、、采購購、銷銷售部部門的的工作作效率率,來來改變變資金金流動動狀況況。在在企業(yè)業(yè)外部部主要要是監(jiān)監(jiān)管應(yīng)應(yīng)收應(yīng)應(yīng)付款款的往往來,,比如如規(guī)定定應(yīng)收收款的的回款款周期期。物流物流資金流流信息流流流程改改進(jìn)20從組織織、環(huán)環(huán)節(jié)、、監(jiān)控控、效效率四四個(gè)方方面入入手發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題控制效率率組織織環(huán)節(jié)節(jié)監(jiān)控控流程程未未設(shè)設(shè)具具體體的的管管理理主主體體管理理主主體體應(yīng)應(yīng)具具備備的的功功能能不不完完全全流程程管管理理主主體體職職責(zé)責(zé)不不清清流程程中中組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不不完完整整流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)設(shè)設(shè)置置與與公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略不不匹匹配配各流流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)設(shè)設(shè)置置不不匹匹配配合理理授授權(quán)權(quán)不不夠夠不同同類類型型業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)審審批批手手續(xù)續(xù)相相同同,,不不能能體體現(xiàn)監(jiān)監(jiān)控控的的重重點(diǎn)點(diǎn)監(jiān)控控手手段段不不夠夠細(xì)細(xì)化化,,起起不不到到監(jiān)監(jiān)控控作作用用審批批手手續(xù)續(xù)重重復(fù)復(fù)、、繁繁瑣瑣各流流程程手手工工操操作作較較多多管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)沒沒有有全全面面使使用用,,也也未未集集成成方法常見問問題21運(yùn)用規(guī)規(guī)范的的方法法進(jìn)行行工作作刪除除過度控控制重疊環(huán)環(huán)節(jié)等待時(shí)時(shí)間過度生生產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)運(yùn)輸\重復(fù)復(fù)加工工\存存儲轉(zhuǎn)換格格式簡化形式程序溝通渠道處理過程表格問題區(qū)域集成

工作部門客戶供應(yīng)商自動化數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析乏味工作

ESIA成本最最低、、時(shí)間間最短短、附附加值值最大大、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)最最低業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路和方法方法思路22價(jià)值值鏈鏈分分析析是是對對流流程程進(jìn)進(jìn)行行改改進(jìn)進(jìn)的的初初始始著著眼眼點(diǎn)點(diǎn)市場場調(diào)調(diào)研研與與定定位位市場場營營銷銷人力力資資源源支支持持財(cái)務(wù)務(wù)支支持持后勤勤行行政政支支持持企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值增增值值輔助助活活動動基本本活活動動研發(fā)發(fā)采購購生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營物流流配配送送售后后服服務(wù)務(wù)市場場調(diào)調(diào)查查市場場開開發(fā)發(fā)產(chǎn)品品銷銷售售原奶奶采采購購物料料采采購購牛奶奶加加工工產(chǎn)品品配配送送處理理客客戶戶投投訴訴客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理價(jià)值值產(chǎn)產(chǎn)生生23根據(jù)據(jù)價(jià)價(jià)值值鏈鏈分分析析導(dǎo)導(dǎo)出出流流程程表表示示圖圖市場場調(diào)調(diào)研研與與定定位位市場場營營銷銷采購購生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營物流流配配送送售后后服服務(wù)務(wù)市場場調(diào)調(diào)研研流流程程年度度計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程品牌牌推推廣廣、、促促銷銷方方案案制定定流流程程市場場開開發(fā)發(fā)銷售售計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)訂單單處處理理流流程程生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程原奶奶供供應(yīng)應(yīng)流流程程物料料采采購購流流程程牛奶奶加加工工成品品出出庫庫入入庫庫流流程程物流流配配送送流流程程售后后服服務(wù)務(wù)流流程程部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)考核核方方案案制制定定流流程程績效效考考核核流流程程繼續(xù)留任工資調(diào)整流程員工崗位調(diào)整流程解除勞動合同流程內(nèi)部部招招聘聘流流程程外部部招招聘聘流流程程內(nèi)部部培培訓(xùn)訓(xùn)流流程程外部部培培訓(xùn)訓(xùn)流流程程外派派教教育育流流程程任職職資資格格評評定定流流程程上崗崗培培訓(xùn)訓(xùn)流流程程員工工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正正流流程程部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)研研制制流流程程新產(chǎn)產(chǎn)品品定定價(jià)價(jià)流流程程-調(diào)調(diào)研研新產(chǎn)產(chǎn)品品試試制制流流程程-生生產(chǎn)產(chǎn)危機(jī)機(jī)公公關(guān)關(guān)流流程程協(xié)調(diào)調(diào)媒媒體體關(guān)關(guān)系系流流程程協(xié)調(diào)調(diào)工工商商關(guān)關(guān)系系流流程程軟性性稿稿件件宣宣傳傳流流程程廣告告片片發(fā)發(fā)布布流流程程公關(guān)關(guān)活活動動策策劃劃流流程程部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)制度度制制定定、、調(diào)調(diào)整整流流程程流程程調(diào)調(diào)整整流流程程運(yùn)營營監(jiān)監(jiān)控控流流程程(包包括括財(cái)財(cái)務(wù)務(wù))原奶奶收收購購定定價(jià)價(jià)流流程程質(zhì)量量監(jiān)監(jiān)控控流流程程復(fù)制制流流程程車輛輛維維修修流流程程印刷刷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理流流程程調(diào)研研銷售售采購購生產(chǎn)產(chǎn)物流流售后后策劃劃科研研企審審品控控服務(wù)務(wù)人力力工資資發(fā)發(fā)放放流流程程差旅旅費(fèi)費(fèi)報(bào)報(bào)銷銷流流程程支票票領(lǐng)領(lǐng)用用流流程程業(yè)務(wù)務(wù)費(fèi)費(fèi)用用報(bào)報(bào)銷銷流流程程財(cái)務(wù)務(wù)部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程(包包括括預(yù)預(yù)算算)部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程部門門計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程24以系系統(tǒng)統(tǒng)、、規(guī)規(guī)范范的的流流程程圖圖形形式式匯匯集集成成制制度度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)文文件件《佳佳寶寶公公司司管管理理流流程程匯匯編編》》包含含當(dāng)當(dāng)前前流流程程110余余個(gè)個(gè),,目目標(biāo)標(biāo)流流程程120余余個(gè)個(gè),,與與相相關(guān)關(guān)管管理理制制度度一一道道形形成成佳佳寶寶公公司司管管理理制制度度體體系系25流程程優(yōu)優(yōu)化化示示例例1----電電腦腦設(shè)設(shè)備備購購買買流流程程廣告告策策劃劃處處相關(guān)關(guān)部部門門物資資公公司司總經(jīng)經(jīng)理理提交交電電腦腦購購買買申申請請申請請審批批,,提提交交技技術(shù)術(shù)參參數(shù)數(shù)價(jià)格格,,供供應(yīng)應(yīng)商商名名單單審批批購買買購買買登記記領(lǐng)用用供應(yīng)應(yīng)商商情情況況誰負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)無無具具體體規(guī)規(guī)定定。。組組織織問問題題26流程程優(yōu)優(yōu)化化示示例例1----電電腦腦設(shè)設(shè)備備購購買買流流程程((優(yōu)優(yōu)化化后后))企審審部部相關(guān)關(guān)部部門門物資資公公司司總經(jīng)經(jīng)理理提交交電電腦腦購購買買申申請請申請請審批批,,提提交交技技術(shù)術(shù)參參數(shù)數(shù)價(jià)格格,,供供應(yīng)應(yīng)商商名名單單審批批購買買協(xié)助助登記記領(lǐng)用用供應(yīng)應(yīng)商商情情況況27流程程優(yōu)優(yōu)化化示示例例2----辦公公用用品品申申領(lǐng)領(lǐng)、、采采購購、、報(bào)報(bào)銷銷流流程程財(cái)務(wù)務(wù)部部申領(lǐng)領(lǐng)部部門門部門門主主管管審審批批采購購申申請請單單提出出申申請請發(fā)放放記記錄錄報(bào)銷付款款審批總裁辦/銷售綜綜合辦物資公司司采購領(lǐng)用儲存存領(lǐng)用憑證分?jǐn)傆涃~賬是否是否直接接發(fā)放??儲存采購申請請單發(fā)放雖然統(tǒng)一一了辦公公用品的的采購?fù)就緩剑溥^程程中儲存存、發(fā)放放的責(zé)任任不清,,同時(shí)也也存在零零星、頻頻繁采購購的不經(jīng)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象象。整個(gè)個(gè)流程顯顯得煩瑣瑣。財(cái)務(wù)務(wù)的分?jǐn)倲傆涃~工工作復(fù)雜雜化。提出領(lǐng)用用需求是否是否需采采購?領(lǐng)用,結(jié)結(jié)束以臨時(shí)需需求為起起點(diǎn)統(tǒng)計(jì)分?jǐn)倲?8流程優(yōu)化化示例2--辦公用品品采購、、領(lǐng)用、、報(bào)銷流流程(優(yōu)優(yōu)化后))財(cái)務(wù)部申領(lǐng)部門門需求計(jì)劃劃單制定需求求計(jì)劃,,部門主管管審批發(fā)放記錄錄報(bào)銷付款款辦公室主主任審批批總裁辦/銷銷售綜合合辦物資公司司采購領(lǐng)取,儲儲存領(lǐng)取,儲儲存,內(nèi)內(nèi)部發(fā)放放采購計(jì)劃劃單匯總各部部門采購購計(jì)劃需求計(jì)劃劃單制定需求求計(jì)劃內(nèi)部發(fā)放放對外發(fā)放放其它領(lǐng)用用指打印、、復(fù)印及及其它臨臨時(shí)發(fā)生生的領(lǐng)用用采用以各各部門定定期提報(bào)報(bào)需求計(jì)計(jì)劃為主主,結(jié)合合臨時(shí)提提報(bào)計(jì)劃劃的方式式,減少少采購頻頻率,提提高采購購經(jīng)濟(jì)性性,簡化化財(cái)務(wù)分分?jǐn)傆涃~賬工作。。主要以定定期需求求為起點(diǎn)點(diǎn)采購計(jì)劃劃單,發(fā)票憑證分?jǐn)傆涃~賬統(tǒng)計(jì)分?jǐn)倲?9流程優(yōu)化化示例3--新產(chǎn)品定定價(jià)流程程市場調(diào)研研中心科研所總裁企審部財(cái)務(wù)部應(yīng)由科研研所了解解、提供供配料成成本價(jià),,避免差差錯(cuò)。存檔提供市場場參考價(jià)價(jià)申報(bào)配方方和工藝藝新產(chǎn)品開開發(fā)流程程配方工藝藝說明提供相相應(yīng)成成本、、費(fèi)用數(shù)數(shù)據(jù)根據(jù)材材料成成本和和制造造成本本,計(jì)計(jì)算出出廠價(jià)價(jià),分分析贏贏利能能力索取相相應(yīng)成成本數(shù)數(shù)據(jù)定價(jià)方方案是否贏贏利是否調(diào)整配配方和和工藝藝同意??是否通知營營銷部部門定價(jià)方方案職責(zé)對對應(yīng)不不合理理30流程優(yōu)優(yōu)化示示例3---新產(chǎn)品品定價(jià)價(jià)流程程(優(yōu)優(yōu)化后后)市場調(diào)調(diào)研中中心科研所所總裁企審部部財(cái)務(wù)部部存檔根據(jù)市市場情情況和和成本本情況況,計(jì)計(jì)算出出廠價(jià)價(jià),分分析贏贏利能能力申報(bào)配配方和和工藝藝,了了解配配料成成本新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程配方工工藝說說明提供相相應(yīng)成成本、、費(fèi)用用數(shù)據(jù)據(jù)審核是否贏贏利是否調(diào)整配配方和和工藝藝同意??是否通知營營銷部部門定價(jià)方方案定價(jià)方方案新產(chǎn)品品試銷銷流程程31流程優(yōu)優(yōu)化示示例4---促銷/生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃流程程銷售公公司物流公公司及及成品品庫廠、車車間原奶部部物資公公司市場調(diào)調(diào)研中中心副總裁裁經(jīng)理批批準(zhǔn)促銷活活動方方案制定促促銷活活動方方案否是否是制定生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃實(shí)施方方案是否同意??權(quán)限內(nèi)內(nèi)?同意??總裁否是同意??權(quán)限內(nèi)內(nèi)?否是備料生生產(chǎn)促銷活活動要要求積積極、、快速速。但但目前前的流流程中中,從從制定定方案案到準(zhǔn)準(zhǔn)備實(shí)實(shí)施的的環(huán)節(jié)節(jié)多、、時(shí)間間長,,在方方案批批準(zhǔn)后后,銷銷售公公司未未及時(shí)時(shí)與生生產(chǎn)部部門溝溝通,,給生生產(chǎn)備備貨預(yù)預(yù)留的的時(shí)間間過短短(與與日常常生產(chǎn)產(chǎn)相同同),,需求求突然然增加加造成成生產(chǎn)產(chǎn)鏈上上游被被動。。32流程優(yōu)優(yōu)化示示例4---促銷/生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃流程程(優(yōu)優(yōu)化后后)銷售公公司物流公公司及及成品品庫廠、車車間原奶部部物資公公司市場調(diào)調(diào)研中中心副總裁裁經(jīng)理批批準(zhǔn)促銷活活動方方案制定促促銷活活動方方案否是否是制定生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃方案實(shí)實(shí)施是否同意??權(quán)限內(nèi)內(nèi)?同意??總裁否是同意??權(quán)限內(nèi)內(nèi)?否是備料生生產(chǎn)在方案案確定定時(shí),,立即即通知知相關(guān)關(guān)部門門準(zhǔn)備備生產(chǎn)產(chǎn),如如果促促銷額額大,,則需需召開開由銷銷售、、物流流、生生產(chǎn)、、原奶奶、物物資等等部門門參加加的生生產(chǎn)協(xié)協(xié)調(diào)會會,對對產(chǎn)量量突增增造成成的供供應(yīng)需需要及及早進(jìn)進(jìn)行安安排。。通知相相關(guān)部部門召開生生產(chǎn)協(xié)協(xié)調(diào)會會33導(dǎo)讀組織結(jié)結(jié)構(gòu)與與部門門職責(zé)責(zé)流程優(yōu)優(yōu)化管理制制度薪酬與與考核核體系系階段段成果果34佳寶公公司現(xiàn)現(xiàn)行管管理制制度描描述人力資資源管管理制制度勞動合合同管管理規(guī)規(guī)定年度競競爭上上崗實(shí)實(shí)施方方案年度培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃理順勞勞動關(guān)關(guān)系的的有關(guān)關(guān)規(guī)定定關(guān)于臨臨時(shí)人人員考考核的的暫行行規(guī)定定工廠員員工行行為規(guī)規(guī)范行政管管理制制度公文管管理規(guī)規(guī)定檔案管管理規(guī)規(guī)定文印管管理規(guī)規(guī)定文件收收發(fā)管管理規(guī)規(guī)定會議室室管理理(通通知形形式))6S推推行及及管理理方案案財(cái)務(wù)管管理制制度會計(jì)基基礎(chǔ)工工作規(guī)規(guī)范發(fā)票填填制有有關(guān)規(guī)規(guī)定關(guān)于營營銷部部貨款款回收收有關(guān)關(guān)規(guī)定定其他管管理制制度合同管管理章章程生產(chǎn)管管理制制度((工廠廠各項(xiàng)項(xiàng)制度度匯編編)ISO9000的相相關(guān)管管理規(guī)規(guī)定設(shè)備管管理規(guī)規(guī)定倉庫物物資管管理規(guī)規(guī)定物資采采購管管理實(shí)實(shí)施細(xì)細(xì)則35公司現(xiàn)現(xiàn)有的的人力力資源源管理理制度度不夠夠完善善,已已經(jīng)給給公司司的人人力資資源工工作造造成的的負(fù)面面影響響招聘制制度的的不完完善造造成::對外招招聘口口徑不不統(tǒng)一一,造造成招招聘計(jì)計(jì)劃的的無序序,進(jìn)進(jìn)一步步導(dǎo)致致人員員招聘聘的短短期行行為;;招聘聘人員員不專專業(yè),,對應(yīng)應(yīng)聘人人員的的選拔拔不科科學(xué);;影響響公司司在人人才市市場的的形象象。公司現(xiàn)現(xiàn)有的的培訓(xùn)訓(xùn)管理理體系系尚不不能做做到對對培訓(xùn)訓(xùn)的全全過程程有一一個(gè)系系統(tǒng)指指導(dǎo),,雖然然人力力資源源部門門根據(jù)據(jù)集團(tuán)團(tuán)文件件精神神制定定了年年度培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃,,但計(jì)計(jì)劃內(nèi)內(nèi)容不不夠詳詳細(xì),,缺乏乏操作作性強(qiáng)強(qiáng)的實(shí)實(shí)施細(xì)細(xì)則。??冃Э伎己酥浦贫炔徊唤∪珜?dǎo)致致員工工工作作努力力方向向與企企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)不不一致致。薪酬制制度的的不完完善導(dǎo)導(dǎo)致薪薪酬的的激勵勵作用用不能能充分分發(fā)揮揮;在在公司司內(nèi)部部產(chǎn)生生不公公平感感。因因此建建立健健全公公司的的薪酬酬管理理體系系是當(dāng)當(dāng)務(wù)之之急。。有些規(guī)規(guī)定只只適用用于部部門,,沒有有擴(kuò)展展到公公司層層面公司沒有完完善的人力力資源管理理制度體系系公司人力資資源方面的的制度主要要是分散的的管理規(guī)定定并且有些規(guī)規(guī)定屬于臨臨時(shí)性的文文件,沒有有固化成為為制度36公司財(cái)務(wù)管管理制度基基礎(chǔ)薄弱,,行政管理理制度需要要進(jìn)一步完完善公司的行政政管理制度度相對比較較完整,但但是有一些些比較重要要的方面還還沒有涉及及,比如保保密管理制制度,印章章管理制度度、信息安安全管理制制度等公司行政管管理制度還還沒有形成成完整的體體系現(xiàn)有的行政政管理制度度的內(nèi)容有有些帶有臨臨時(shí)性色彩彩,以通知知的形式出出現(xiàn),很難難起到規(guī)范范作用公司的財(cái)務(wù)務(wù)管理制度度只有:會會計(jì)基礎(chǔ)工工作規(guī)范、、發(fā)票填制有有關(guān)規(guī)定、、關(guān)于營銷銷部貨款回回收有關(guān)規(guī)規(guī)定財(cái)務(wù)管理制制度中的大大部分內(nèi)容容公司不具具備,如內(nèi)內(nèi)部審計(jì)制制度、固定定資產(chǎn)管理理制度、費(fèi)費(fèi)用報(bào)銷制制度、應(yīng)收收款項(xiàng)管理理制度、財(cái)財(cái)務(wù)分析制制度等現(xiàn)金管理制制度、支票票管理制度度、票據(jù)管管理制度在在會計(jì)工作作規(guī)范中提提到,但不不完整。另另外,公司司沒有完整整審計(jì)制度度、預(yù)算管管理制度公司財(cái)務(wù)管管理制度基基礎(chǔ)薄弱,,影響了各各種財(cái)務(wù)管管理職能的的發(fā)揮;行行政管理制制度需要進(jìn)進(jìn)一步完善善,有些比比較重要的的制度的缺缺失,造成成公司管理理的漏洞37公司制度的的不完善對對公司的企企業(yè)文化造造成不利影影響公司的制度度不完善造造成企業(yè)文文化制度層層的缺陷,,不能形成成制度層的的文化精神層文化化是企業(yè)文文化的核心心,是企業(yè)業(yè)文化的精精髓和靈魂魂,為物質(zhì)質(zhì)層和制度度層提供思思想基礎(chǔ)精神層物質(zhì)層制度層制度層文化化是對企業(yè)業(yè)員工的行行為產(chǎn)生約約束性、規(guī)規(guī)范性影響響的制度,,制度層文文化是企業(yè)業(yè)文化的保保障,主要要指規(guī)章制制度、管理理原則和員員工行為準(zhǔn)準(zhǔn)則企業(yè)創(chuàng)造的的物質(zhì)文化化,是形成成精神層文文化和制度度層文化的的條件,處處于企業(yè)文文化的最表表層38管理制度的的健全將提提高組織的的運(yùn)行效率率,帶來長長期收益人力資源管管理制度行政管理制制度財(cái)務(wù)管理制制度規(guī)范行為提高效率其它管理制制度組織運(yùn)行效效率提高帶帶來的長期期收益制度執(zhí)行與與監(jiān)督成本本成本費(fèi)用持續(xù)經(jīng)營時(shí)時(shí)間39項(xiàng)目組建立立完善的制制度體系包包括以下內(nèi)內(nèi)容行政管理制制度政令下達(dá)及及復(fù)命制度度保密管理制制度會議管理制制度公文管理制制度印章管理制制度公司大事記記編寫規(guī)定定檔案管理制制度通訊設(shè)備管管理制度辦公場所管管理制度文印管理制制度衛(wèi)生管理制制度信息安全管管理制度6S推行及及管理方案案人力資源管管理制度招聘管理制制度競聘管理制制度培訓(xùn)管理制制度績效管理制制度薪酬管理制制度員工手冊財(cái)務(wù)管理制制度預(yù)算管理制制度內(nèi)部審計(jì)制制度固定資產(chǎn)管管理制度貨幣資金管管理制度票據(jù)管理制制度費(fèi)用報(bào)銷制制度應(yīng)收款管理理制度存貨管理制制度投資管理制制度籌資管理制制度收入管理制制度成本費(fèi)用管管理制度財(cái)務(wù)分析制制度對外擔(dān)保制制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)準(zhǔn)備與損失失處理制度度采購預(yù)付款款內(nèi)部控制制制度財(cái)務(wù)檔案管管理制度其他管理制制度合同管理制制度生產(chǎn)管理制制度(工廠廠各項(xiàng)制度度匯編)ISO9000的相相關(guān)管理規(guī)規(guī)定設(shè)備管理制制度倉庫物資管管理制度采購管理制制度供應(yīng)商管理理制度40管理制度之之--預(yù)算算管理制度度核心內(nèi)容簡簡介41預(yù)算組織預(yù)算管理委員會預(yù)算工作組預(yù)算內(nèi)容及編制依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算籌資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算的編制程序與方法自上而下、自下而上、自上而下分級編制、逐級匯總職能部門零基預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整預(yù)算分解執(zhí)行分期控制環(huán)境變化,應(yīng)按原則調(diào)整預(yù)算的記錄與考核責(zé)任會計(jì)記錄預(yù)算執(zhí)行報(bào)告審計(jì)工資獎金總額與預(yù)算完成情況掛鉤一、建立制制度架構(gòu),,指導(dǎo)預(yù)算算管理工作作42二、提出劃劃分責(zé)任中中心,明確確預(yù)算責(zé)任任主體公司責(zé)任中心1……責(zé)任中心2責(zé)任中心1.1責(zé)任中心1.2……根據(jù)搬入工工業(yè)園后的的狀態(tài),重重新劃分責(zé)責(zé)任中心,,明確預(yù)算算制定、分分解、執(zhí)行行、監(jiān)控、、考核的主主體和層次次43三、設(shè)計(jì)預(yù)預(yù)算管理流流程,設(shè)置置預(yù)算管理理崗位責(zé)任中心公司核算溝通分析考核流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置目前的溝通通基本上是是先自上而而下地評判判,然后是是自下而上上地申訴,,下面往往往感覺問題題沒有出口口、很憋悶悶,上面則則感覺矛盾盾壓力大。。所以流程程和崗位職職責(zé)設(shè)計(jì)的的原則是讓讓問題在形形成矛盾前前盡早地暴暴露,讓問問題有分析析、解決的的出口。預(yù)算管理工工作的深化化,給預(yù)算算主體的內(nèi)內(nèi)部核算工工作以及財(cái)財(cái)務(wù)部門的的核算、分分析工作提提出了新的的要求,相相應(yīng)的成本本也必然增增加。對于于規(guī)模增大大的企業(yè),,加強(qiáng)監(jiān)控控是必要的的,相應(yīng)的的監(jiān)控成本本增加也應(yīng)應(yīng)在考慮之之中。責(zé)任中心的規(guī)模、數(shù)量往往決定了預(yù)算管理的工作量。原分散在各基層財(cái)務(wù)科的人員在集中到財(cái)務(wù)部后,需合理調(diào)配以適應(yīng)預(yù)算管理、責(zé)任核算工作的需要。預(yù)算主體的內(nèi)部核算工作也要相應(yīng)的崗位配套。產(chǎn)量監(jiān)控成本0成本實(shí)際數(shù)成本的非線性近似數(shù)應(yīng)根據(jù)預(yù)算算主體設(shè)置置情況,確確定預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的監(jiān)控控、考核流流程,設(shè)置置相應(yīng)崗位位,將溝通通機(jī)制固化化在崗位職職責(zé)和流程程中44四、預(yù)算指指導(dǎo)思想---允許預(yù)預(yù)算有一定定的彈性預(yù)算是將企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃與資源配置連接的手段,通過預(yù)算制定和執(zhí)行,讓各預(yù)算主體直至每個(gè)員工了解自己要做哪些事、需要使用哪些資源。計(jì)劃是預(yù)算的基礎(chǔ),沒有明確的計(jì)劃,預(yù)算的可信度下降;如果計(jì)劃更動頻繁,則預(yù)算則要有相應(yīng)的可調(diào)整性(彈性)。要做好計(jì)劃,先要學(xué)會總結(jié)過去,然后再展望未來。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算方案不確定性增增大經(jīng)營計(jì)劃(銷售、生生產(chǎn)、輔助助)執(zhí)行與調(diào)整做的事變化了,資源跟著變調(diào)整機(jī)制客觀條件變化了,資源跟著變45導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)與與部門職責(zé)責(zé)流程優(yōu)化管理制度薪酬與考核核體系階段段成果46佳寶公司當(dāng)當(dāng)前薪酬體體系存在一一些需要解解決的現(xiàn)實(shí)實(shí)問題費(fèi)用考核部部分取代整整體績效考考核。崗位的貢獻(xiàn)獻(xiàn)未被科學(xué)學(xué)地測量,,存在歷史史影響因素素。職能部門薪薪酬未與績績效考評結(jié)結(jié)果真正掛掛鉤,體現(xiàn)現(xiàn)不出獎懲懲機(jī)制的激激勵效果,,不能有效效強(qiáng)化工作作的效益與與效率。缺乏多種崗崗位工資晉晉升通道,,形成管理理獨(dú)木橋。。47費(fèi)用與獎金金的關(guān)系分分析48當(dāng)前任務(wù)、、費(fèi)用、獎獎金關(guān)系任務(wù)總費(fèi)用所需資源預(yù)計(jì)費(fèi)用所需資源預(yù)計(jì)節(jié)約費(fèi)費(fèi)用實(shí)際費(fèi)用所需資源節(jié)約費(fèi)用獎金獎金任務(wù)、費(fèi)用用、獎金的的思考方法法:規(guī)定任務(wù)和和所需要的的總費(fèi)用;;將節(jié)約的的費(fèi)用作為為獎金期望結(jié)果預(yù)計(jì)結(jié)果49當(dāng)前的任務(wù)務(wù)與獎金之之間環(huán)節(jié)過過多將影響響?yīng)劷鹋c任任務(wù)之間的的直接對應(yīng)應(yīng)關(guān)系任務(wù)、費(fèi)用用、獎金邏邏輯關(guān)系圖圖任務(wù)完成計(jì)算總費(fèi)用用實(shí)際費(fèi)用節(jié)約費(fèi)用節(jié)約費(fèi)用獎金計(jì)算獎金過過程獲取獎金過過程獎金的來源源只有節(jié)約約費(fèi)用一條條通路,只只有節(jié)約了了費(fèi)用才有有獎金;同同時(shí)對其他他工作任務(wù)務(wù)的考核缺缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)內(nèi)容和考核核手段,最最終導(dǎo)致了了因噎廢食的現(xiàn)象。獎金節(jié)約費(fèi)用獎金與節(jié)約約費(fèi)用正相相關(guān)50目標(biāo)的任務(wù)務(wù)、費(fèi)用、、獎金關(guān)系系任務(wù)預(yù)計(jì)費(fèi)用所需資源獎金實(shí)際費(fèi)用所需資源獎金超額獎金任務(wù)、費(fèi)用用、獎金思思考方法::規(guī)定任務(wù)、、完成任務(wù)務(wù)的費(fèi)用以以及完成任任務(wù)的獎金金;獎金只只與完成的的任務(wù)相關(guān)關(guān)期望結(jié)果預(yù)計(jì)結(jié)果51當(dāng)獎金與整整體任務(wù)完完成情況直直接掛鉤時(shí)時(shí),獎金才才會起到效效果只要任務(wù)完成成獎金任務(wù)較好獎金超額獎金任務(wù)、費(fèi)用、、獎金邏輯關(guān)關(guān)系圖計(jì)算獎金過程程獲取獎金過程程只要完成任務(wù)務(wù)(規(guī)定費(fèi)用用范圍內(nèi)),,就可以拿到到獎金;要想想拿到獎金就就要完成任務(wù)務(wù);要想拿到到超額獎,就就得將任務(wù)完完成好。獎金節(jié)約費(fèi)用獎金與任務(wù)完完成正相關(guān)52目標(biāo)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)53設(shè)定佳寶薪酬酬的原則公平性原則::薪酬以體現(xiàn)現(xiàn)工資的外部部公平、內(nèi)部部公平和個(gè)人人公平為導(dǎo)向向。競爭性原則::薪酬以提高高市場競爭力力和對人才的的吸引力為導(dǎo)導(dǎo)向。激勵性原則::薪酬以增強(qiáng)強(qiáng)工資的激勵勵性為導(dǎo)向,,通過活性工工資和獎金等等激勵性工資單單元的設(shè)計(jì)激激發(fā)員工工作作積極性。經(jīng)濟(jì)性原則::薪酬水平須須與公司的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益和承承受能力保持持一致。薪酬分配的主主要依據(jù)是::貢獻(xiàn)、能力力和崗位價(jià)值值,并參考濟(jì)南市市社會平均工工資水平和行行業(yè)平均水平平。54佳寶現(xiàn)有薪酬酬結(jié)構(gòu)佳寶的薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)現(xiàn)年功工資、、學(xué)歷工資;;薪酬包含崗崗位工資、業(yè)業(yè)績獎金、費(fèi)費(fèi)用提成獎金金、董事會特特批年終獎金金、社會保險(xiǎn)險(xiǎn)五個(gè)部分,,薪酬結(jié)構(gòu)中固固定工資比例例過高,對員員工激勵作用用不明顯55佳寶公司目標(biāo)標(biāo)薪酬架構(gòu)濟(jì)南佳寶乳業(yè)業(yè)公司員工收收入總體上包包括以下幾個(gè)個(gè)組成部分,,并根據(jù)不同同崗位作業(yè)方方式、工作特特點(diǎn)、技術(shù)含含量高低等進(jìn)進(jìn)行不同的組組合。(一)基本工資,主要反映員員工的知識、、技能和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等因素,是是依據(jù)員工的的能力和素質(zhì)質(zhì)確定的個(gè)性性化工資單元元。包括基礎(chǔ)礎(chǔ)工資(濟(jì)南南市最低基本本生活費(fèi))、、學(xué)歷職稱工工資、年功工工資。(二)崗位工資,是整個(gè)工資資體系的基礎(chǔ)礎(chǔ),從崗位價(jià)價(jià)值和員工的的技能因素方方面體現(xiàn)了員員工的貢獻(xiàn)。。員工的崗位位工資主要取取決于當(dāng)前的的崗位性質(zhì)。。在工作分析析與崗位評價(jià)價(jià)的基礎(chǔ)上,,以評價(jià)的結(jié)結(jié)果作為確定定崗位工資等等級的依據(jù),,采取一崗多多薪、按技能能分檔的方式式確定各員工工的崗位工資資等級。(三)獎金,是依據(jù)員工工通過努力而而取得的工作作成果和業(yè)績績確定的工資資單元,包括括月度獎金和和年度獎金、、部門單項(xiàng)獎獎勵等形式。。(四)附加工資,是指公司正正式在冊員工工所能享受到到福利待遇,,包括法定福福利、企業(yè)福福利兩類。56一、基本工資資基本工資=基礎(chǔ)工資資(基本生活活費(fèi))+學(xué)學(xué)歷職稱工工資+年年功工資(一)基礎(chǔ)工工資:參照濟(jì)濟(jì)南市最低生生活費(fèi),并隨隨濟(jì)南市最低低生活費(fèi)的調(diào)調(diào)整而調(diào)整,,2004年年基本生活費(fèi)費(fèi)=(380元))(待定)。(二)學(xué)歷職職稱工資是根根據(jù)不同學(xué)歷歷和職稱的價(jià)價(jià)值進(jìn)行比較較,并遵循就就高不就低的的原則而確定定。不同學(xué)歷歷和職稱員工工的具體工資資額可通過附附表一查出。。學(xué)歷職稱技術(shù)等級學(xué)歷職稱工資(元)博士及以上

高級職稱

(300)(待定)碩士

中級職稱高級工(150)(待定)本科正規(guī)院?;蛲葘W(xué)歷助理職稱

(100)(待定)??普?guī)院?;蛲葘W(xué)歷初級(員)中級工(50)(待定)中專(高中)及以下正規(guī)院?;蛲葘W(xué)歷無初級工(20)(待定)57一、基本工資資(續(xù))3)年功工資資額=司齡津津貼金額+工工齡津貼金額額附表二:年功功工資津貼一一覽表年功工資項(xiàng)司齡津貼標(biāo)準(zhǔn)工齡津貼標(biāo)準(zhǔn)津貼標(biāo)準(zhǔn)(2)元/年(1)元/年注:司齡津貼貼與工齡津貼貼年限不重復(fù)復(fù)計(jì)算;司齡齡津貼的計(jì)算算,自佳寶公公司成立之日起計(jì)計(jì)算,工作不不滿一年的,,按一年計(jì)算算。58二、崗位工資資確定崗位工資資的原則(一)以崗定定薪,薪隨崗崗變,實(shí)現(xiàn)薪薪酬與崗位價(jià)價(jià)值掛鉤;(二)以崗位位價(jià)值為主、、技能因素為為輔,崗位與與技能相結(jié)合合;(三)針對不不同的崗位設(shè)設(shè)置晉級通道道,鼓勵不同同專業(yè)人員專專精所長。崗位評價(jià)方法法崗位工資的晉晉升通道為給不同崗位位員工提供合合理的晉升空空間,根據(jù)崗崗位性質(zhì)將崗崗位劃分為通通用管理類崗崗位、銷售類類崗位、技術(shù)術(shù)類崗位和操操作員工類崗崗位四類。員員工可以通過過不同的通道道進(jìn)行晉升。。59多種薪酬通道道將使員工在在不占有行政政崗位的情況況下也能夠晉晉升工資,消消除了管理獨(dú)獨(dú)木橋現(xiàn)象技術(shù)管理業(yè)務(wù)辦事員專員主辦主管經(jīng)理初級中級高級初級中級高級銷售員、市場場開發(fā)員也可可以走業(yè)務(wù)之之路60根據(jù)員工工作作性質(zhì),可將將員工分為技技術(shù)崗位、產(chǎn)產(chǎn)品崗位、業(yè)業(yè)務(wù)崗位、管管理崗位,不不同崗位的級級別名稱、固固定工資與變變動工資比例例不同崗位級別名稱固定工資與變變動工資比例例技術(shù)崗位銷售崗位業(yè)務(wù)崗位管理崗位高級職稱崗位位….70%:30%50%:50%80%:20%70%:30%中級職稱崗位位.1級中級職稱崗位位2級銷售主辦1、、2級….銷售員1、2、3級A5…….E1A5…….E1銷售主管61三、獎金與附附加工資獎金包括月/季度度獎金、年度度獎金和部門門單項(xiàng)獎勵等等形式。(一)月/季季度獎金與個(gè)個(gè)人業(yè)績和部部門經(jīng)營情況況考核結(jié)果掛掛鉤,是在部部門取得一定定的整體經(jīng)營營效益基礎(chǔ)上上對員工的一一種激勵。(二)年度獎獎金是指公司司在完成全年年目標(biāo)業(yè)績的的基礎(chǔ)上為獎獎勵員工完成成任務(wù)、達(dá)成成目標(biāo)設(shè)立的的獎金,獎勵勵對象是公司司全體員工。。附加工資附加工資=法定福利利+企業(yè)業(yè)福利(一)法定福福利是指公司司根據(jù)《勞動動法》及國家家有關(guān)規(guī)定為為員工設(shè)立的的基本福利內(nèi)內(nèi)容,包括醫(yī)醫(yī)療保險(xiǎn)、失失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)養(yǎng)老保險(xiǎn)、住住房公積金和和獨(dú)生子女費(fèi)費(fèi)。(二)醫(yī)療保保險(xiǎn)、失業(yè)保保險(xiǎn)、養(yǎng)老保保險(xiǎn)、住房公公積金分別由由公司與員工工各承擔(dān)一部部分。具體比比例參見國家家有關(guān)規(guī)定和和公司相關(guān)政政策。(三)獨(dú)生子子女費(fèi)發(fā)放標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為每人每每月5元,隨隨工資發(fā)放,,發(fā)放對象為為符合領(lǐng)取獨(dú)獨(dú)生子女費(fèi)政政策的員工。。(四)企業(yè)福福利是指公司司或部門在各各個(gè)重大節(jié)日日期間發(fā)放的的過節(jié)費(fèi)和其其它實(shí)物形式式的收入。62銷售系統(tǒng)工資資與考核63從各銷售公司司費(fèi)用、業(yè)績績、獎金關(guān)系系圖看,費(fèi)用用結(jié)余對外阜阜公司均占很很大比例64銷售系統(tǒng)整體體費(fèi)用獎、業(yè)業(yè)績獎、崗位位工資之間關(guān)關(guān)系65以外阜銷售公公司為例,目目標(biāo)薪酬與考考核掛鉤示意意個(gè)人考核與部部門考核的關(guān)關(guān)系設(shè)定部門考核核指標(biāo)及其權(quán)權(quán)重,例如銷銷售業(yè)績指標(biāo)標(biāo)占60%,,銷售費(fèi)用指指標(biāo)占30%%,其他考核核指標(biāo)占10%;部門考考核系數(shù)為a,a=部門門考核得分//100(銷售部實(shí)際際KPI)設(shè)定銷售人員員考核指標(biāo)為為銷售任務(wù)完完成率占60%,銷售任任務(wù)占全部門門的權(quán)重占30%,其他他占10;個(gè)個(gè)人考核系數(shù)數(shù)為b,b==個(gè)人考核得得分/100設(shè)定部門銷售售人員月度獎獎金基數(shù)A,,假定A=600,配送送人員月度獎獎金基數(shù)B,,假定B=200則銷售人員月月度獎金為600*a*b,配送人人員月度獎金金為200**a*b;66續(xù)上頁在設(shè)定銷售人人員崗位工資時(shí),由于固定定工資比浮動動工資為50:50,崗崗位系列工資資基準(zhǔn)相應(yīng)較較低;部門考核系數(shù)數(shù)a,又可以以分解為a1\a2,a1不含費(fèi)用用考核指標(biāo),,a2含費(fèi)用用考核指標(biāo),,這樣可以把把銷售人員獎獎金最大限度度與業(yè)績相聯(lián)聯(lián)系。對于費(fèi)用的考考核,則可以加大對對費(fèi)用目標(biāo)的的直接負(fù)責(zé)人人的考核和加加大獎懲比例例來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo),如銷售費(fèi)費(fèi)用指標(biāo)考核核中,以部門門費(fèi)用指標(biāo)完完成98%為為基礎(chǔ),超過過98%,每每增加0.5%,考考核指標(biāo)扣減減25%,直直到扣完為止止,部門經(jīng)理理扣減指數(shù)加加倍。6703年銷售公公司薪酬曲線線不連續(xù),存存在跳空現(xiàn)象象,對80%%-100%%之間的業(yè)績績?nèi)狈φJ(rèn)可,,同時(shí)部門03年工資曲曲線80%收入100%110%80%以下崗崗位工資崗位工資業(yè)績提成業(yè)績完成率68目標(biāo)薪酬曲線線-工資曲線線連續(xù),基本本數(shù)中的崗位位工資隨季度度考核調(diào)整04年工資曲曲線60%收入100%110%業(yè)績提成基本工資可浮動崗位工工資業(yè)績完成率針對03年考考核業(yè)績中的的間斷性工資曲曲線特征,建議04年以新的的完成業(yè)績提提成百分比來來平衡個(gè)人獎獎金,即,完成目標(biāo)標(biāo)基本業(yè)績?nèi)缛?0%,開始提成成。69績效考核思路路70績效考核中的的角色公司人力資源源部--------------考核制度度的制定人力資源部與與各部門--------考核制制度的細(xì)化(考核的部門門特色)HR與管理者者的共同責(zé)任任-----績效標(biāo)準(zhǔn)的的建立(落實(shí)到具體體職位)各級管理者---------------------績效管理的的實(shí)施(計(jì)劃、觀察察、評價(jià)、輔導(dǎo)、溝溝通)71績效考核的指指導(dǎo)思想1、績效改進(jìn)進(jìn)考核立足于于員工現(xiàn)實(shí)工工作的考核,,強(qiáng)調(diào)的是人人與標(biāo)準(zhǔn)比,,而非人與人人比。2、績效改進(jìn)進(jìn)考核必須自自然地融入部部門日常管理理工作之中,,才有其存在在價(jià)值。而這這種自然融入入有賴于部門門內(nèi)雙向溝通通的制度化和和規(guī)范化。3、幫助下屬屬提升能力,與完成管理理任務(wù)同樣都都是管理者義義不容辭的責(zé)責(zé)任。72績效管理模型型公司發(fā)展戰(zhàn)略略客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙礙人員技術(shù)企業(yè)流程克服績效障礙礙人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控平衡記分卡意外報(bào)告行動計(jì)劃指導(dǎo)與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方方向轉(zhuǎn)換為績績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實(shí)現(xiàn)績效效標(biāo)準(zhǔn)的行動動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的的障礙?運(yùn)用績效管理理影響員工行行為確定經(jīng)營方向向73內(nèi)容注意數(shù)據(jù)收集人::被評估人的的直接領(lǐng)導(dǎo)人人收集數(shù)據(jù)的類類型:用以計(jì)計(jì)算被評估人人KPI得分分的相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)表格填寫人::被評估崗位位的直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人填寫表格類型型:(月度、、半年、年度度)崗位績效效評估表表格完成后的的處理:評估估表作為評估估結(jié)果的初步步方案由直接接領(lǐng)導(dǎo)人提交交給績效評估估會議討論會議參加人::直接領(lǐng)導(dǎo)人人(主持會議議)、人事負(fù)負(fù)責(zé)人(支持持與監(jiān)督)、、隔級領(lǐng)導(dǎo)人人(必要時(shí)))、其他有關(guān)關(guān)人員(必要要時(shí))。會議討論的主主要問題:聽聽取直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的評估意意見;研究決決定對被評估估人的評估結(jié)結(jié)果和獎懲方方案等。討論論重點(diǎn)是最好好和最差20%人員的處處理方案績效評估包含含有四大標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)步驟,即數(shù)數(shù)據(jù)收集、填填寫表格、開開會評議、溝溝通反饋步驟一數(shù)據(jù)收集步驟二:填寫表格步驟三:開會評估步驟四:溝通反饋決策反饋負(fù)責(zé)責(zé)人:被評估估人的隔級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人。主要內(nèi)容:提提出被評估人人的未來努力力方向,聽取取被評估人的的意見和看法法。后續(xù)工作:安安排有關(guān)人員員的培訓(xùn)、安安排新員工的的招聘、改進(jìn)進(jìn)評估體系、、安排整體人人力資源等。。這四個(gè)步驟是是標(biāo)準(zhǔn)流程的的操作步驟,,并不是所有有評估工作都都要完全按照照這四個(gè)步驟驟進(jìn)行。尤其其是對于季度度評估,由于于相對較簡單單,可能不需需要四個(gè)步驟驟。具體操作作流程,將根根據(jù)實(shí)際情況況,把這四個(gè)個(gè)步驟再進(jìn)行行細(xì)分。74內(nèi)容關(guān)鍵首先要弄明白白的是該職位位的工作內(nèi)容容,既要確實(shí)實(shí)掌握該職務(wù)務(wù)的工作內(nèi)容容。通過與該職務(wù)務(wù)的直接上級級、主管經(jīng)理理進(jìn)行溝通,,找出該職務(wù)務(wù)工作的關(guān)鍵鍵點(diǎn)在哪里。。這些關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)就是在績效效評估是需要要重點(diǎn)評估的的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之之后,將各關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)所占的的比例明確下下來對于硬指標(biāo)要要列明詳細(xì)的的計(jì)算公式,,以便于評分分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的的表格,并明明確表格數(shù)據(jù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化化,最終確定定獲得每項(xiàng)獲獲得滿分的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果,評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指指標(biāo)的明確解解釋,以便于于打分人掌握握打分的尺度度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二:軟硬指標(biāo)評估步驟三:建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟四:明確評估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)數(shù)據(jù)收集、數(shù)數(shù)據(jù)整理、直直到將大量數(shù)數(shù)據(jù)整理為評評估標(biāo)準(zhǔn)的一一系列過程明確KPI指指標(biāo)原始數(shù)據(jù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)據(jù)收集人KPI評估流流程設(shè)計(jì)的可可操作性,以以便于評估人人順利完成評評估工作KPI指標(biāo)能能夠反映該崗崗位主要工作作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)計(jì)的表格反映映出軟指標(biāo)評評估的內(nèi)容KPI評估體體系建立包含含有四大標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)步驟,即確確定KPI指指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟軟硬指標(biāo)評估估辦法、建立立評估打分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、明確評評估流程75績效考評指標(biāo)標(biāo)包括三類指指標(biāo)業(yè)績考評指標(biāo)標(biāo)能力考評指標(biāo)標(biāo)態(tài)度考評指標(biāo)標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)業(yè)績考評是對對組織成員工工作貢獻(xiàn)程度度的衡量和評評價(jià),直接體體現(xiàn)出員工在在企業(yè)中的價(jià)價(jià)值大小,是是績效管理的的核心內(nèi)容業(yè)績考評計(jì)分分采用百分制制,將員工在在公司任職期期間的績效表表現(xiàn)分成若干干個(gè)指標(biāo),每每項(xiàng)對應(yīng)一定定的考評得分分;各考評指指標(biāo)結(jié)果依不不同權(quán)重匯總總,得出當(dāng)次次考評的最終終考評得分投入指標(biāo)員工要勝任崗崗位工作必須須具備一定的的能力,公司司對員工的考考評主要針對對該崗位所需需5項(xiàng)能力指指標(biāo),每個(gè)能能力指標(biāo)在不不同崗位權(quán)重重分配不同能力考評是根根據(jù)被考評者者表現(xiàn)的工作作能力,參照照能力考評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),對被考考評者所擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其其能力匹配程程度做出評定定轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是對對某項(xiàng)工作的的認(rèn)知程度及及為此付出的的努力程度,,工作態(tài)度是是工作能力向向工作業(yè)績轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的橋梁,,在很大程度度上決定了能能力向業(yè)績的的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考評評可選取對工工作業(yè)績能夠夠產(chǎn)生較大影影響的考評內(nèi)內(nèi)容,如協(xié)作作精神、工作作熱情、禮貌貌程度等等76根據(jù)崗位特點(diǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)業(yè)績指指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)類型指標(biāo)特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容硬指標(biāo)類考評標(biāo)準(zhǔn)易于量化的指標(biāo)對于易量化的硬指標(biāo)需列明計(jì)算公式描述類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容比較雜,各部分工作內(nèi)容相關(guān)性不大的基層員工通過詳細(xì)描述被考評崗位該項(xiàng)指標(biāo)日常工作開展方式確定“優(yōu)、良、中、差”的評分標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對中高層管理人員考評某項(xiàng)信息處理工作量較大的工作通過明確報(bào)告內(nèi)容及報(bào)告衡量因素來判斷此工作完成情況扣分類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對于基層員工,如有處理報(bào)表、文檔、貨物等工作的軟指標(biāo)可以采用扣分類軟指標(biāo),通過明確錯(cuò)誤或不及時(shí)一次扣分多少來評價(jià)工作完成情況投訴或滿意度類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對于需要同其它崗位頻繁溝通的工作內(nèi)容以投訴次數(shù)及滿意度為準(zhǔn),但需要明確有效投訴標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)滿意度數(shù)據(jù)來源完成率類軟指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對于明確規(guī)定需完成工作時(shí)間要求及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容需要了解該崗位是否有工作記錄及任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)77整個(gè)KPI評評估流程要做做到統(tǒng)一和控控制相結(jié)合統(tǒng)一首先要做到評評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)統(tǒng)一,同時(shí)考考慮部門及崗崗位的工作特特殊性輔以一一定浮動系數(shù)數(shù),以求客觀觀反映明確評估工作作的核心部門門,即評估操操作統(tǒng)一,各各部門初步評評估結(jié)果由人人力資源部進(jìn)進(jìn)行匯總并視視實(shí)際情況作作必要調(diào)整要做到對評估估目的認(rèn)識統(tǒng)統(tǒng)一,通常的的目的是促使使部門和員工工提高工作效效率和工作質(zhì)質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)責(zé)任心和加強(qiáng)強(qiáng)部門間協(xié)作作、促進(jìn)員工工職業(yè)規(guī)劃控制通過綜合部門門對整體評估估結(jié)果進(jìn)行控控制,避免太太大偏頗指定另一個(gè)部部門匯總其他他部門對負(fù)責(zé)責(zé)評估綜合部部門的評估結(jié)結(jié)果,作必要要牽制在評估指標(biāo)體體系設(shè)計(jì)時(shí),,應(yīng)包括上級級對下級、部部門對部門、、主要工作流流程相關(guān)部門門和崗位的評評估指標(biāo)最終決策人對對評估結(jié)果在在經(jīng)營管理工工作中應(yīng)用效效果的控制。。78內(nèi)容關(guān)鍵通過與管理層層和內(nèi)外部專專家共同參與與,最終確定定各崗位所需需5項(xiàng)核心能能力(主要用用于評估、培培訓(xùn)發(fā)展)))根據(jù)參與能力力調(diào)查人員對對各項(xiàng)核心能能力投票數(shù)的的比例確定其其權(quán)重作為年度績效效評估的重要要部分,公司司通過對該崗崗位員工核心心能力詳細(xì)評評估,了解員員工能力是否否符合崗位要要求,步驟一了解核心能力步驟二:確定權(quán)重步驟三:能力評估步驟四:能力發(fā)展計(jì)劃根據(jù)年度核心心能力評估結(jié)結(jié)果,公司可可以針對性性性地提出員工工能力發(fā)展計(jì)計(jì)劃與培訓(xùn)方方案參與能力調(diào)查查的崗位應(yīng)對對該崗位有足足夠的了解年度核心能力力評估人員能能公平而且準(zhǔn)準(zhǔn)確地反映受受評人本年的的綜合能力表表現(xiàn)核心能力發(fā)展展計(jì)劃作為激激勵員工的重重要方式,要要長期跟蹤發(fā)發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行情況確定核心能力力包含四大步步驟,即了解解崗位所需核核心能力、確確定核心能力力評估權(quán)重、、年度核心能能力評估、提提出能力發(fā)展展與培訓(xùn)計(jì)劃劃79數(shù)據(jù)收集填寫表格開會評議決策反饋季度考核年度績效評估考慮到時(shí)間跨跨度和復(fù)雜程程度,建議公公司采用季度度考核和年度度績效評估相相結(jié)合的辦法法必須必須在異常情況發(fā)發(fā)生時(shí)由人事事負(fù)責(zé)人召集集相對簡單必須必須必須復(fù)雜80每季度起始月月5日開始直線系統(tǒng)的直直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)據(jù)來源:由財(cái)務(wù)部、信信息發(fā)展部送送達(dá)該部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)直線領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)負(fù)有搜尋和催催交數(shù)據(jù)的責(zé)

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論