某公司當前經(jīng)營狀況

xx科技當前的狀況xx科技對2000年的抱負： 銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額復(fù)雜的營運產(chǎn)品組合供應(yīng)商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動資金周轉(zhuǎn)緩慢服務(wù)質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強大的國際分銷商進入中國中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高xx科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過xx科技1圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：

提高xx科技的經(jīng)營業(yè)績主要目標通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高xx科技的投資資本回報率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值2. 改善xx科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責和關(guān)鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力3.把握電子商務(wù)的機會，以更好地管理xx的經(jīng)營流程 通過更高效率和效能地服務(wù)目標客戶，提高經(jīng)營業(yè)績xx科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù)

和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標重點2圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項目重點新產(chǎn)品開發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程xx科技核心流程特點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺3項目范圍項目范圍包括項目范圍不包括新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對總部目前訂貨–付款的財務(wù)和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨–付款流程圖4針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標在上海進行試點推廣在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財務(wù)和運作流程進行診斷針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計新的訂貨–付款流程對xx科技近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序制訂在整個公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊4主要活動圖5

建議的項目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓材料創(chuàng)造組織改革的動力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力診斷業(yè)績和制定藍圖1A

診斷公司業(yè)績經(jīng)營指導(dǎo)財務(wù)指標組織滿意度1B診斷上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫1C

發(fā)展新流程概念1D制定目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標財務(wù)效益1E確認近期電子商務(wù)機會并進行優(yōu)先排序設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案上海的試點實施2A流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責關(guān)鍵業(yè)績指標總體影響2C

實施計劃3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊3C

完善組織改革方案3D

全面推廣計劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周2名董事投入部分時間2名全職咨詢員，時間為6周6周4周6周時間5階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力主要活動成功的關(guān)鍵因素建立項目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準備培訓資料創(chuàng)造組織改革的動力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對微流程項目的明確支持高昂的改革士氣和堅定的改革決心圖66圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力角色xx科技指導(dǎo)委員會(10-15%的時間)項目推動者(高層的個人成員)xx科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間)流程再造核心小組(PRC)1位xx科技項目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位xx科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)(10-100%的時間)活動1、選擇指導(dǎo)委員會2、指定項目推動者3、選擇職能顧問委員會4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計小組審評目標，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責最優(yōu)化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責完成后，作為實施經(jīng)理負責實施7圖8

階段1—診斷業(yè)績和制定藍圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進行訪談審閱xx科技經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù)與xx內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?評估目前xx科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動主要負責人1A.診斷公司總體業(yè)績1B.診斷上海業(yè)績1D.設(shè)定目標1C.制定藍圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和xx科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對xx科技的價值定義每個客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并達成共識設(shè)定初步的再造業(yè)績目標粗略估計微流程項目的財務(wù)效益制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念上海微流程再設(shè)計小組(MPRT)1E.對近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序電子銷售研討會電子服務(wù)研討會電子采購研討會8圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動經(jīng)營指標例如：準備時間送貨準確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手國際競爭對手財務(wù)指標例如：投資資本回報率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率財務(wù)數(shù)據(jù)分析國內(nèi)競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對具高效組織的相關(guān)公司的訪談國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績改善的杠桿加深對xx經(jīng)營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績外部參照9

資料來源: 年報；麥肯錫分析財務(wù)指標的診斷舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本

回報率百分比營業(yè)利潤/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項營業(yè)費用/銷售收入百分比營運資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1?1?圖10應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP–應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率1?1?IMTDCSBP美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報率—1998國際競爭對手對比舉例10圖11模塊塊1B––診斷斷上上海海業(yè)業(yè)績績1.客客戶戶細細分分2.界界定定基基本本的的客客戶戶要要求求3.理理解解客客戶戶對對xx科技技目目前前業(yè)業(yè)績績的的評評估估大分分銷銷商商小經(jīng)經(jīng)銷銷商商大的的直直接接客客戶戶郵電電管管理理局局銀行行從訂訂貨貨到到送送貨貨的的天天數(shù)數(shù)送貨貨周周期期送貨貨準準確確度度付款款方方式式安裝裝服服務(wù)務(wù)售后后服服務(wù)務(wù)相關(guān)關(guān)成成本本訂貨貨至至送貨貨周周期期送貨貨準準確確度度客戶戶滿滿意意度度其他他11圖12總結(jié)結(jié)客客戶戶的的關(guān)關(guān)鍵鍵需需求求原因因需求求保證證產(chǎn)產(chǎn)品品的供供應(yīng)應(yīng)對需需求求高高峰峰作出出迅迅速速反反應(yīng)應(yīng)的靈靈活活性性適應(yīng)應(yīng)營營銷銷需需求求的產(chǎn)產(chǎn)品品種種類類后勤勤服服務(wù)務(wù)：：讓客客戶戶集集中中精精力力抓核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)對供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的不不信信任任能夠夠獲獲得得產(chǎn)產(chǎn)品品限限制制著著增增長長難以以預(yù)預(yù)測測的的需需求求希望望把把庫庫存存保保持持在在最最低低水水平平強調(diào)調(diào)低低成成本本產(chǎn)產(chǎn)品品試圖圖較較快快地地向向高高檔檔市市場場轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移客戶戶庫庫房房的的工工作作是是勞勞動動密密集集型型的的非非核核心心運運作作對產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量缺缺乏乏信信心心12機器器的的可可靠靠性性供貨貨時時間間短短運營營和和維維護護成成本本專業(yè)業(yè)化化的的充充分分的的售售后后(服服務(wù)務(wù)和和零零部部件件)轉(zhuǎn)售售價價值值高高客戶戶需需求求圖13利用用調(diào)調(diào)查查來來量量化化客客戶戶需需求求和和認認識識重要要性性(1-10，，最最大大值值為為10)主要要競競爭爭對對手手比比(-差/+好)質(zhì)量量保保證證和和索索賠賠政政策策9.79.59.28.57.98.3舉例例13圖14模塊塊1C––制定定藍藍圖圖：：了了解解目目前前形形勢勢xx科技技問題題責權(quán)權(quán)不不明明確確多層層““移移交交””造造成成延延遲遲和和誤誤解解缺乏乏一一致致的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫和和記記錄錄造造成成混混亂亂所有有的的訂訂單單都都遵遵循循類類似似的的流流程程，，忽忽略略了了客客戶戶需需求求產(chǎn)品品管管理理裝配配物流流后勤勤支支持持區(qū)域域銷銷售售平臺臺目前前流流程程步步驟驟訂貨貨產(chǎn)品品示例了解解供供應(yīng)應(yīng)商商的的靈靈活活性性(例例如如：：CISCO)生產(chǎn)產(chǎn)能能力力生產(chǎn)產(chǎn)準準備備時時間間存貨貨運作作成成本本質(zhì)量量衡衡量量標標準準定義義客客戶戶的的需需求求和““突突破破點點””(例例如如：：上上海海郵郵電電管管理理局局)訂單單履履行行率率100%送貨貨準準確確度度100%收到到訂訂單單到到2天天送貨貨的的時時間間建立立關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫進行行的的關(guān)關(guān)鍵鍵活活動動人員員數(shù)數(shù)成本本時間間質(zhì)量量核心心流流程程1...核心心流流程程2...核心心流流程程3...14圖15描繪繪現(xiàn)現(xiàn)有有訂訂貨貨——付付款款流流程程主要要零零售售連連鎖鎖店店銷售售公公司司街頭頭零零售售商商/夫夫妻妻小小店店三個個月月銷銷售售預(yù)預(yù)測測滾滾動動電傳傳訂訂貨貨同樣樣的的送送貨貨服服務(wù)務(wù)，，4到到8天天車輛輛裝裝滿滿后后運運貨貨，，從從工工廠廠發(fā)發(fā)貨貨到到運運抵抵倉倉庫庫需需要要2到到10天天的的間間隔隔期期倉庫庫工廠廠4周周固固定定不不變變的的計計劃劃期期大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)15圖16績效效問問題題根根源源分分析析在銷銷售售過過程程中中缺缺少少與與客客戶戶的的合合作作和和聯(lián)聯(lián)合合規(guī)規(guī)劃劃初步步根源源分析析客戶戶合合作作內(nèi)部部溝溝通通績效衡量量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)供應(yīng)流程程技能和資資源目標、角角色和責責任客戶項目目小組合合作太多的內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)譯譯錯誤，，沒有標標準的合合同格式式所用績效效衡量系系統(tǒng)數(shù)量量非常有有限物料的選選送十分分復(fù)雜，，涉及利利益相關(guān)關(guān)方面太太多缺少標準準化產(chǎn)品品組合，，因此銷銷售和送送貨部門門很難定定購正確確的物料料供應(yīng)到貨貨時間長長，原因因是供應(yīng)應(yīng)系統(tǒng)以以節(jié)約成成本而不不是靈活活性為重重點人員配備備不足，，導(dǎo)致壓壓力過高高，能力力低下組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改革導(dǎo)導(dǎo)致指責責和任務(wù)務(wù)模糊缺乏高層層管理者者對客戶戶項目的的支持手機舉例例16圖17模塊1C–制定藍圖圖：設(shè)計計新的流流程概念念并完善善目標改進要點點權(quán)責明確確簡化訂貨貨至送貨貨流程區(qū)分標準準和特制制的訂單單統(tǒng)一的計計算機數(shù)數(shù)據(jù)庫和和訂單系系統(tǒng)新流程17圖18滿足客戶戶需求的的解決方方案解決方案案/前提提需求保證產(chǎn)品品的供應(yīng)對需求高高峰作出迅速速反應(yīng)的靈活性性適應(yīng)營銷銷需求的產(chǎn)品種種類后勤服務(wù)務(wù)：讓客戶集集中精力力抓核心業(yè)業(yè)務(wù)客戶倉庫庫里的緩緩沖補貨貨與客戶共共同制定定銷售計計劃的流流程服務(wù)等級級提高內(nèi)部部吞吐的的時間作為服務(wù)務(wù)等級的的一部分分具體表表明靈活活性產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和客戶戶之間緊緊密聯(lián)系系共同設(shè)計計產(chǎn)品方方案物料計劃劃以管理理調(diào)配客戶服務(wù)務(wù)菜單+基于價價值的定定價客戶管理理大大提高高客戶的的滿意程程度和忠忠實度視產(chǎn)品而而定，庫庫存減少少50-75%運營成本本降低幅幅度>兩兩個利潤潤百分點點18圖19只有對客客戶需求求進行細細分，才才能滿足足不同的的供貨和和靈活性性要求按訂單生生產(chǎn)生產(chǎn)準備備時間為為3周所有產(chǎn)品品目標：僅僅部件緩緩沖對每批數(shù)數(shù)量有最最低限制制需要客戶戶提供預(yù)預(yù)測A普通B快捷C由銷售商商管理的的庫存按訂單包包裝生產(chǎn)準備備時間為為5天標準產(chǎn)品品半成品緩緩沖由于生產(chǎn)產(chǎn)能力的的限制而而對每批批數(shù)量有有限制需要客戶戶提供預(yù)預(yù)測按訂單生生產(chǎn)隨時提供供產(chǎn)品––對對客戶來來說沒有有生產(chǎn)準準備的時時間標準產(chǎn)品品僅部件緩緩沖對每批數(shù)數(shù)量有最最低限制制需要長期期承諾和和共同制制定銷售售計劃以以及明確確渠道服務(wù)需求求客戶區(qū)隔隔19圖20設(shè)計新的的物流概概念時間/步步驟負責方描述客戶作出預(yù)測公司對客戶需求作出預(yù)測并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動轉(zhuǎn)給工廠配置和裝配產(chǎn)品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時2.5天如下午2:00以前包包裝完畢畢則當日日；否則則第二天天銷售預(yù)測擁有有人采購采購生產(chǎn)控制制制造倉庫公司收到到預(yù)測、、財務(wù)報報告和銷銷售報告告；頻率率和格式式待決定定在預(yù)測基基礎(chǔ)上結(jié)結(jié)合制造造、運營營和銷售售編寫出出最終的的預(yù)測采購部將將預(yù)測送送交廠商商；遵守守新的規(guī)規(guī)程采購部將將根據(jù)最最大緩沖沖數(shù)量下下訂單，，實現(xiàn)預(yù)預(yù)測所有訂單單皆按要要求制作作；銷售售訂單一一對一地地轉(zhuǎn)為工工廠訂單單，不需需存貨規(guī)劃者可可以選擇擇把訂單單綜合相相加，盡盡可能少少地中斷斷生產(chǎn)制造滿足足2.5天關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標倉庫會把把所有要要求于同同一天發(fā)發(fā)貨的訂訂單合并并滿足嚴格格的程序序要求，，填寫追追蹤以完完成提貨貨單，完完成交易易/文件件實時交易易以完成成發(fā)貨客戶不提提供預(yù)測測對預(yù)測進進行多處處調(diào)整；；責任不不明以訂單為為基礎(chǔ)的的物料管管理生產(chǎn)規(guī)劃劃者手工工操作發(fā)發(fā)出工廠廠訂單；；工廠訂訂單和銷銷售訂單單之間沒沒有聯(lián)系系無關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標數(shù)天內(nèi)發(fā)發(fā)貨舊的流程程總計時間間為3-4天，且滿足客戶所有有要求20圖21模塊1D–設(shè)定目標標模塊1A和1B最終產(chǎn)品品目前業(yè)績績客戶主要要購買要要求與內(nèi)部和和外部的的最佳典典范參照照比較初步微流流程目標標質(zhì)量，比比如：送貨準確確度客戶滿意意度指數(shù)數(shù)時間，比比如：供應(yīng)到貨貨時間回復(fù)時間間存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間成本，比比如：存貨運作成本本粗略預(yù)測測財務(wù)效效益損益表銷售收入入運作費用用認同關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標供應(yīng)到貨貨時間回復(fù)時間間送貨準確確度客戶滿意意度指數(shù)數(shù)存貨水平平運作費用用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負債債表現(xiàn)金流量量21所需新業(yè)業(yè)績指標標舉例圖22銷售和總總利潤以產(chǎn)量和和價值計計算的市市場份額額綜合經(jīng)營營成績和和資本回回報率客戶盈利利性客戶送貨貨準確性性每工廠和和銷售公公司的總總的訂貨貨–付款款流程的的準備時時間消費市場場價格水水平與目標相相比品牌牌知名度度和形象象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)經(jīng)理為市場所所準備的的后勤結(jié)結(jié)構(gòu)總體成績績交易管理理消費者管管理項目具體體指標業(yè)績指標標目前已具具備的數(shù)數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績績指標üüooooüüooüo具備不具備22圖23第一期微微流程采采用的量量化業(yè)務(wù)務(wù)目標微流程1997年銷售售額客戶份額額當前目標30萬元(1997年總數(shù))20%藍圖(自6月月26日日起)35萬元(1997年總數(shù))25%完成訂單單所需供供應(yīng)到貨貨時間40-50天兩周按補貨生生產(chǎn)0天階段一：：11個個工作日日按補貨貨生產(chǎn)階段二：：7到9日按時送貨貨按確認按服務(wù)等等級(100%)無數(shù)據(jù)無脫銷100%準確依依照每日日執(zhí)行日日歷100%100%23圖24總體財務(wù)務(wù)效果客戶滿意意度提高高(市場場份額提提高，銷銷售收入入增加)生產(chǎn)成本本降低*xx科技改革革前的數(shù)數(shù)據(jù)與設(shè)設(shè)想假設(shè)投資資本回報率百分比項目開始前*項目結(jié)束后凈營業(yè)利利潤率百分比投資資本本周轉(zhuǎn)率率次/年銷售毛利利率百分比其它營業(yè)業(yè)費用/銷售收收入百分比1:營運運資本周周轉(zhuǎn)率次/年1:固定定資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)率次/年1:應(yīng)付付款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率次/年1:存貨貨周轉(zhuǎn)率率次/年訂貨到付付款流程程管理費費用降低低存貨水平平下降導(dǎo)導(dǎo)致資金金占用成成本降低低客戶滿意意度提高高產(chǎn)品競爭爭力/知知名度存貨水平平降低流程效率率及計劃劃性提高高供應(yīng)商管管理水平平提高銷售收入入提高業(yè)績改善善杠桿-++-1:X24圖25電子商務(wù)務(wù)在全球球的發(fā)展展趨勢以以及的各各種業(yè)務(wù)務(wù)機會企業(yè)之間間電子商商務(wù)的業(yè)業(yè)務(wù)機會會1.1電電子銷銷售1.2電電子服服務(wù)1.3電電子采采購直銷通過中介介間接銷銷售自己成為為中介商商以網(wǎng)絡(luò)為為基礎(chǔ)的的支持利益社區(qū)區(qū)內(nèi)部集中中外部中介介優(yōu)化供應(yīng)應(yīng)體系保衛(wèi)和提提高市場場份額新市場降低銷售售成本主要驅(qū)動動因素阻礙競爭爭者發(fā)展進入入新業(yè)務(wù)務(wù)新市場降低銷售售成本保衛(wèi)和提提高市場場份額降低服務(wù)務(wù)成本提供增值值業(yè)務(wù)支支持，以以獲得超超值收益益建立和鞏鞏固顧客客關(guān)系發(fā)展進入入新業(yè)務(wù)務(wù)標準化執(zhí)行規(guī)定定數(shù)量折扣扣數(shù)量折扣扣降低交易易成本降低業(yè)務(wù)務(wù)擁有者者的成本本保衛(wèi)和提提高市場場份額25顧客關(guān)系系由第三三方渠道道所擁有有，對于于中外規(guī)規(guī)模的顧顧客來說說尤其如如此西斯科公公司擁有有與最終終用戶的的基本關(guān)關(guān)系分銷商增值轉(zhuǎn)售商和和系統(tǒng)集成商商西斯科(CISCO)的直銷隊伍服務(wù)供應(yīng)商中小型商業(yè)機機構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商分銷商網(wǎng)上商店增值轉(zhuǎn)售商和和系統(tǒng)集成商商服務(wù)供應(yīng)商直銷隊伍中小型商業(yè)機機構(gòu)大型企業(yè)服務(wù)供應(yīng)商西斯科公司從...發(fā)展到...渠道顧客渠道顧客圖26電子銷售：西西斯科公司(CISCO)26圖27電子采購–ARIBA模式集中采購需求與特定供應(yīng)商談判采購合同根據(jù)供應(yīng)商合同充實內(nèi)部采購數(shù)據(jù)庫確立訪問采購數(shù)據(jù)庫的標準內(nèi)部數(shù)據(jù)庫集中談判、預(yù)先批準的采購物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)單元1采購清單1采購清單2采購清單3采購清單4合并采購清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元427精簡采購程序序和數(shù)據(jù)并使使之標準化嚴格執(zhí)行商定定的采購物品品組合措施范例10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預(yù)算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機采購方面面節(jié)約2百萬萬美元實現(xiàn)的利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用的技術(shù)術(shù)效果降低采購物品品的單位成本本減少采購周期期的時間降低業(yè)務(wù)運作作成本* 尚在執(zhí)行行過程中一尚尚未實現(xiàn)成本本的節(jié)約；節(jié)節(jié)約還不包括括通過整合供供應(yīng)商所取得得的折扣優(yōu)惠惠圖28電子采購帶來來的利益28圖29INGRAMMICRO電子商務(wù)供供應(yīng)系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉庫子代理訂單直接傳傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向PC制造商提供供訂貨信息息及客戶意意見反饋使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，，進行產(chǎn)品品設(shè)計根據(jù)客戶訂訂單進行生生產(chǎn)并通知知客戶流程程進展，工工廠直接送送貨給客戶戶或送貨給給該子代理理某一家公司司在網(wǎng)上向向一家PC子代理訂貨貨在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件件會自動分分析該訂單單并通過網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)送交對對此訂單而而言最適合合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。。如果某些些部件沒有有存貨，該該軟件會自自動給供應(yīng)應(yīng)商下訂單單29圖30階段二：設(shè)設(shè)計上海微微流程工程程的具體解解決方案描述所有流流程中的活活動明確各步驟驟中的工作作和責任制定具體的的關(guān)鍵業(yè)績績指標確定信息技技術(shù)支持要要求上海微流程程再設(shè)計小小組(MPRT)模塊主要活動2A.設(shè)計新的上上海訂貨–付款款流程手冊冊為每個與上上海微流程程相關(guān)的組組織單元設(shè)設(shè)計工作崗崗位和定義義角色為每個與上上海微流程程相關(guān)的組組織單元設(shè)設(shè)計關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標制定重新設(shè)設(shè)計的流程程和業(yè)績指指標的相應(yīng)應(yīng)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和激勵勵系統(tǒng)的意意義流程再造核核心小組(PRC)2B改善關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標制定實施計計劃的時間間表和里程程碑確定關(guān)鍵責責任人制定量化的的業(yè)績成功功標志流程再造核核心小組(PRC)上海微流程程再設(shè)計小小組(MPRT)2C制定實施計計劃主要負責人人30圖31模塊2A–設(shè)計具體的的行動計劃劃：制定流流程手冊新流程步驟驟流程手冊關(guān)鍵業(yè)績指指標角色及責任任信息技術(shù)支支持時間倉庫財務(wù)訂單服務(wù)器31圖32設(shè)計新的訂訂貨—付付款流程程客戶—如如主要零零售連鎖店店—所所要求的生生產(chǎn)準備時時間比較長長(5到7天)，可可以按訂單單生產(chǎn)負責主要客客戶的關(guān)鍵鍵客戶經(jīng)理理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補貨和和促銷信息息工廠生產(chǎn)準備時時間為3到到4天每隔一天一一個周期倉庫24小時服服務(wù)客戶—如如街頭零零售商—所所要求求的生產(chǎn)準準備時間很很短(24小時服務(wù)務(wù))，無法法按訂單生生產(chǎn)銷售公司每日裝運每日向制造造部門送遞遞補貨通知知信息流實物流32圖33模塊2B–完善有關(guān)機機構(gòu)的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標項目將提供供項目不會提提供整個組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)計計和工作分分工/職責責整個xx科技組織的的關(guān)鍵業(yè)績績指標整個xx科技組織的的新的業(yè)績績評估和激激勵體系微流程一期期工程所涉涉及的各個個組織部門門均有明確確的工作分分工和職責責微流程一期期工程所涉涉及的各個個組織部門門均有完善善的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標對組織改善善的總體啟啟示結(jié)構(gòu)激勵措施33使命實現(xiàn)在所分分管客戶的的銷售和貢貢獻最大化化開發(fā)和維持持長期獲利利增長有利利的客戶有效地執(zhí)行行產(chǎn)品線的的戰(zhàn)略職位：客戶戶經(jīng)理(分分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公公司總經(jīng)理理(實線)；全國大大客戶主管管(虛線)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標(KPI)財務(wù)務(wù)指指標標：：所分分管管客客戶戶的的銷銷售售總總額額、、重重點點產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售額額、、銷銷售售費費用用、、帳帳款款回回籠籠指指標標的的完完成成度度客戶戶/市市場場指指標標：：客戶戶滿滿意意度度，，新新客客戶戶開開發(fā)發(fā)，，客客戶戶滲滲透透率率行動動指指標標：：高質(zhì)質(zhì)量量、、以以事事實實為為依依據(jù)據(jù)的的客客戶戶計計劃劃的的制制訂訂；；和和全全國國大大客客戶戶部部及及產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理的的配配合合主要要職職責責客戶戶責責任任：：在全全國國大大客客戶戶部部的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指導(dǎo)導(dǎo)下下，，依依據(jù)據(jù)全全國國大大客客戶戶發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，開開發(fā)發(fā)和和管管理理長長期期獲獲利利增增長長有有利利的的關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶(或或非非關(guān)關(guān)鍵鍵客客戶戶)銷售售和和貢貢獻獻：：合理理調(diào)調(diào)動動技技術(shù)術(shù)支支持持部部門門、、售售后后服服務(wù)務(wù)人人員員以以及及銷銷售售業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員，，有有效效銷銷售售，，提提供供優(yōu)優(yōu)良良的的服服務(wù)務(wù)，，以以最最終終達達到到所所分分管管客客戶戶的的最最大大滲滲透透；；協(xié)協(xié)助助全全國國大大客客戶戶部部，，提提供供全全國國性性大大客客戶戶在在本本地地區(qū)區(qū)的的銷銷售售(如如定定單單履履行行)及及售售后后服服務(wù)務(wù)產(chǎn)品品線線責責任任：：與各各產(chǎn)產(chǎn)品品線線產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理協(xié)協(xié)作作執(zhí)執(zhí)行行產(chǎn)產(chǎn)品品線線策策略略和和促促銷銷活活動動市場場信信息息：：及時時收收集集并并向向產(chǎn)產(chǎn)品品營營銷銷部部門門(產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)理理)反反饋饋市市場場、、客客戶戶需需求求及及競競爭爭信信息息技能能和和經(jīng)經(jīng)驗驗要要求求IT產(chǎn)品品銷銷售售經(jīng)經(jīng)驗驗，，尤尤其其是是直直銷銷的的經(jīng)經(jīng)驗驗敏于于行行動動，，注注重重結(jié)結(jié)果果較強強的的人人際際交交往往能能力力和和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組的的能能力力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或或參參與與的的關(guān)關(guān)鍵鍵程程序序業(yè)務(wù)計劃劃制訂程程序：提供輸入入，制訂訂各自的的客戶計計劃關(guān)鍵客戶戶管理程程序：執(zhí)行促銷程序序：執(zhí)行定價程序序：提供輸入入及執(zhí)行行品牌管理理程序：：提供輸入入圖34關(guān)鍵職位位定義舉例34圖35模塊2B.完善有關(guān)關(guān)機構(gòu)的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標xx科技產(chǎn)品管理理職能單元元渠道管理理地域平臺臺新產(chǎn)品開開發(fā)潛在客戶戶至訂貨訂貨–付款售后服務(wù)務(wù)產(chǎn)品規(guī)格格準確度度付款流程程時間送貨準確確度客戶訂單單量項目范圍圍總體KPI時間營運資金金周轉(zhuǎn)客戶滿意意度代理商數(shù)數(shù)目銷售額35圖36模塊2C–制定實施施計劃完成數(shù)據(jù)據(jù)庫整合合為客戶群群A設(shè)計獨特特的渠道道物流負責責所有運運貨信息技術(shù)術(shù)支持渠道管理理物流7月1日日6月15日6月1日日–––行動責任里程碑進程實施情況況關(guān)鍵業(yè)績績指標目目標存貨天數(shù)數(shù)3015目標實際時間啟動微流流程項目目...36圖37階段三：：上海的的試點實實施對上海訂訂貨–付付款流程程和組織織改革實實施人員員進行培培訓對新流程程和行動動計劃的的實施提提供指導(dǎo)導(dǎo)和支持持監(jiān)控并跟跟蹤實施施的進程程模塊主要活動動3A監(jiān)督/跟跟蹤行動計劃劃3B完善流程程手冊3C完善組織織關(guān)鍵業(yè)績績指標3D制定推廣廣方案解決急迫迫的問題題和不確確定因素素記錄修改改并根據(jù)據(jù)修改完完善下一一個版本本的流程程手冊根據(jù)實施施中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題完善角角色責任任的定義義和關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標描述在推推廣中對對流程手手冊和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標可可能作出出的必要要修改總結(jié)在試試點實施施中的重重要經(jīng)驗驗和教訓訓制定推廣廣的時間間表制定推廣廣的主要要責任人人37圖38狀況報告告1––主要要活動里里程碑子項目改善材料料管理供應(yīng)商合合作縮短生產(chǎn)產(chǎn)中的吞吞吐時間間按成本設(shè)設(shè)計行動采用新的的軟件用用于每日日采購工工作的管管理更新供應(yīng)應(yīng)商數(shù)據(jù)據(jù)庫篩選并選選擇水力力方面的的候選公公司計劃利用用試點中中獲得的的經(jīng)驗全面采用用CAAT改善工廠廠車間工工人的激激勵制度度規(guī)劃發(fā)展展領(lǐng)域降低生產(chǎn)產(chǎn)不確定定性最后期限限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日負責人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分分比70%10%30%100%5%10%95%0%問題許多數(shù)據(jù)據(jù)缺乏供應(yīng)商處處于整合合中缺少資源源未開始工工作要求行動動增加臨時時資源有限排序序報告有待待完成推廣計劃劃舉例38圖39狀況報告告2–績績效和和目標客戶滿意意程度送貨是否否準確質(zhì)量成本本(占銷銷售%)客戶滿意意程度指指數(shù)靈活性裝配吞吐吐時間(天)訂貨到付付款間隔隔時間(天)供貨商送送貨的準準確性內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)商的送送貨準確確性生產(chǎn)率材料成本本指數(shù)(每臺機機器美元元數(shù))勞動力生生產(chǎn)率指指數(shù)(每每臺機器器小時數(shù)數(shù))應(yīng)收帳款款的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)流動資金金的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標1目標2現(xiàn)有水平平基本水平平39最終成果果圖40微流程最最終成果果資料來源源：麥麥肯錫資資源投入入指導(dǎo)委員員會職能顧問問委員會會流程再造造委員會會xx科技方項項目協(xié)調(diào)調(diào)人對項目時時間安排排和工作作計劃取取得一致致意見收集的基基本數(shù)據(jù)據(jù)培訓材料料建立基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施并并創(chuàng)造動動力診斷業(yè)績績和制定定藍圖評估公司司總體經(jīng)經(jīng)營和財財務(wù)業(yè)績績業(yè)績問題題的根本本性原因因客戶對xx科技強、、弱項的的評估上?？蛻魬粜枨笤谏虾；诳蛻魬粜枨蟮牡目蛻艏毤毞至炕臉I(yè)業(yè)務(wù)目標標如何滿足足客戶需需求的初初步方案案(設(shè)計計新流程程的原則則)對近期電電子商務(wù)務(wù)機會進進行優(yōu)先先排序設(shè)計上海海微流程程工程的的具體解解決方案案試點實施施新的上海海訂貨––付款流流程手冊冊新流程步步驟定義角色色/職責責流程中每每一步驟驟的標準準化文件件關(guān)鍵業(yè)績績指標必要的信信息技術(shù)術(shù)支持修訂后的的所有上上海相關(guān)關(guān)組織部部門的角角色/職職責修訂后的的上海重重要崗位位的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標實施計劃劃上海試點點實施的的所有行行動步驟驟的監(jiān)控控報告完善后的的流程手手冊和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標全面推廣廣計劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時間40圖41建議的微微流程項項目組織織提出藍圖圖，并簡簡要說明明實施決決策xx科技高級級管理層層(指導(dǎo)導(dǎo)委員會會)微流程制定跨微微流程議議題的解解決方案案支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再設(shè)設(shè)計核心心小組(PRC)xx科技/麥麥肯錫聯(lián)聯(lián)合小組組微流程重重新設(shè)計計小組(MPRT)支持專業(yè)技能能資料提供供部門經(jīng)理理實施分分配職能顧顧問委委員會會(FAC)最優(yōu)化化方案案方面面的咨咨詢流程改改革家家(PE)41圖42在建議議方案案中的的作用用以及及所需需時間間分配配角色xx科技指指導(dǎo)委委員會會(10-15%的時時間)項目推推動者者(高層層的個個人成成員)xx科技職職能顧顧問委員會會(FAC)(5%的時時間)流程再再造核心小小組(PRC)1位xx科技項項目協(xié)調(diào)員員5-6位xx科技經(jīng)經(jīng)理麥肯錫錫專職職小組組流程改改革家家(PE)(專職)微流程程再設(shè)設(shè)計小小組(MPRT)(10-100%的的時間間)審評目目標，，并提提供領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層的支支持指導(dǎo)總總體方方案提名流流程改改革家家(PE)并授予予他們們?nèi)珯?quán)權(quán)制定PE行動的的基本本原則則，在在沖突突時作作出決決策評議微微流程程的總總體優(yōu)優(yōu)化方方案幫助PE克服項項目進進展中中的障障礙決定是是否有有高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)商討討的必必要為PE選擇的的解決決方案案提供供咨詢詢保證部部門管管理的的認同同為向高高級管管理層層推薦薦提供供支持持支持項項目準準備在整個個流程程中為為PE提供強強有力力的支支持處理跨跨越多多個流流程業(yè)業(yè)務(wù)的的問題題和最最優(yōu)化化任務(wù)務(wù)，這這些問問題和和任務(wù)務(wù)不是是具體體針對對某一一核心心流程程的保證總總體最最佳效效果制定再再造方方案和和每個個微流流程的的藍圖圖負責最最優(yōu)化化的流流程的的基本本實施施為高級級管理理層準準備決決策概概要為PE制定最最優(yōu)化化流程程提供供支持持支持PE的立即即實施施在PE的職責責完成成后，，作為為實施施經(jīng)理理負責責實施施42圖43微流程程再造造小組組的典典型人人員構(gòu)構(gòu)成幾年銷銷售和和項目目管理理經(jīng)驗驗廣泛的的零售售商接接觸經(jīng)經(jīng)驗大客戶戶管理理技能能對流程程中所所有關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的的理解解對建立立整體體物流流運作作的掌掌握設(shè)計新新物流流流程程的技技能向供應(yīng)應(yīng)商訂訂貨的的專家家分析問問題和和流程程設(shè)計計技能能在某些些領(lǐng)域域有專專長的的專家家銷售平平臺后后勤財務(wù)信息技技術(shù)每個MPRT由5~7人人組織織銷售平平臺項項目經(jīng)經(jīng)理80-100%PRC成員100%支持人人員10-50%流程改改革家家(“訂訂單完完成微微流程程X”)100%案例物流代代表50-60%購貨代代表50-80%43圖44廣泛的的技能能培養(yǎng)養(yǎng)方案案，加加強能能力培培養(yǎng)高級管管理層層1天–模擬法法––項目人人員啟啟動研研討會會––1天流程管管理者者的技技能培培舉：：2天––模模擬法法––各經(jīng)理理相關(guān)關(guān)技能能培訓訓：1天天–模擬法法––項目人人員的的技能能培舉舉1天天–模擬法法––與有關(guān)關(guān)經(jīng)理理的移移交會會議-1天(針對實實際情情況)深入入地培培訓方方法和和行為為所有的的里程程碑會會議：：每3-4個月月一天天設(shè)計具具體解解決方方案典型的的培訓訓日程程安排排第一天天項目介介紹模擬案案例1(“某某集團團公司司”)––第第一部部分具體培培訓內(nèi)內(nèi)容項目管管理解決問問題第二天天模擬案案例(““某集集團公公司””)––第第二二部分分具體培培訓模模塊優(yōu)先排排序/決策策溝通技技能目標：：使xx科技管管理小小組的的許多多成員員能夠夠?qū)Ρ１ＷC持持續(xù)發(fā)發(fā)展的的方法法有詳詳盡的的了解解能力培培養(yǎng)方方面的的努力力診斷和和設(shè)計計藍圖圖試點實實施44圖45高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)具具備深深厚的的知識識和工工作經(jīng)經(jīng)驗麥肯錫錫工作時時間相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(不包包括所所有經(jīng)經(jīng)歷)11年年為一家家信息息科技技與電電信服服務(wù)企企業(yè)設(shè)設(shè)計在在中國國尋求求合作作的戰(zhàn)戰(zhàn)略幫助一一家中中國的的新建建企業(yè)業(yè)推出出一項項以互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)為基基礎(chǔ)的的股票票交易易系統(tǒng)統(tǒng)幫助一一家著著名的的中國國零售售企業(yè)